5409391414

Dobór optymalnej struktury w organizacji zorientowanej projektowo 161

którego wysiłki koncentrują się na upraszczaniu procesów i realizowaniu zadań poprzez kształtowanie idei [K. Piwowar-Sulej 2013, s. 83 i nast.].

Funkcja kierownika projektu była przez wiele lat niedoceniana. Do połowy lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku głównym kryterium doboru na to stanowisko było posiadanie wiedzy technicznej związanej z realizowanym przedsięwzięciem. Rola menedżera projektu była zbliżona do kierownika liniowego, bez uprawnień związanych z zarządzaniem zespołem. W kolejnym okresie, do połowy lat dziewięćdziesiątych znaczenie kierownika projektu rosło. Zyskiwał on uprawnienia związane z doborem i ocenianiem pracowników, należał do kadry zarządzającej. Trend ten jest kontynuowany i współcześnie podkreśla się znaczenie kompetencji miękkich liderów projektów [K. Piwowar-Sulej 2013, s. 82],

Z powyższego rozumowania znów wylania się obraz dychotomii pomiędzy „starą” organizacją mechanistyczną, w której rola kierownika projektu sprowadzała się do biernego wykonawcy ustalonego planu, a „nowoczesną” strukturą organiczną, z silną rolą kierownika projektu, będącego bardziej jego właścicielem. Autor, wdrażając strukturę funkcjonalną w kierowanej przez siebie organizacji był pod tym względem dość konsekwentny, istotnie sprowadzając rolę kierownika projektu do koordynatora narzuconych z góry zadań, co z perspektywy czasu ocenić należy, jako błąd.

Piwowar-Sulej, w kolejnym artykule przytacza jednak, inny podział organizacji, z punktu widzenia dojrzałości projektowej. W organizacji niedojrzałej projektowo [K. Piwowar-Sulej 2015, s. 254]:

■    brak jest rozróżnienia na projekty i działania rutynowe,

■    sukces projektu zależy od zaangażowania („heroizmu”) pojedynczych osób,

■    te same błędy powielane są w kolejnych projektach.

Dla kontrastu, zdaniem Piwowar-Sulej, organizacja dojrzała projektowo charakteryzuje się:

■    spójnym podejściem do całego portfela projektów,

• jasnym podziałem ról w projekcie,

■    jednolitą metodyką zarządzania projektami,

■    świadomym zarządzaniem wiedzą projektową.

Wymieniane w literaturze narzędzia oceny dojrzałości projektowej organizacji, między innymi autorstwa Harolda Kerznera, a także stosowane przez Project Management Institut czy firmę konsultingową PwC zakładają istnienie jednolitych metodyk zarządzania projektami, a nawet tworzenie specjalnych komórek organizacyjnych, dedykowanych wsparciu projektów [K. Piwowar-Sulej 2015, s. 253 i nast.].

Analizując swoją decyzję, odnośnie wdrożenia struktury funkcjonalnej autor zauważa, iż postępował właśnie zgodnie z tymi zaleceniami. W organizacji wyodrębniono piony funkcjonalne i jasno określono ich zadania, sformułowano także definicję projektu, jako „zaplanowanego zespołu działań prowadzących do osiągnięcia określonego rezultatu i wykraczających poza kompetencje jednego pionu”. Wśród działów funkcjonalnych swoje miejsce znalazła też komórka dedykowana w sparciu projektów. W opinii autora bardzo trudno jest pogodzić zalecenia płynące z literatury, które z jednej strony rekomendują tworzenie autonomicznych zespołów projektowych, z drugiej sugerują wprowadzenie jednolitej metodyki zarządzania i myślenie w kategorii portfela projektów. Ciężko także