5409391503

Zarządzanie czasem w projektach organizacji pozarządowej - podsumowanie badań 73

Oszacowanie czasów trwania działań oraz określenie ich kolejności pozwala na wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu. Metoda ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Method, CPM) zakłada, iż w każdym projekcie występuje ścieżka, która wpływa na czas ukończenia całego projektu. Jest to zatem najdłuższa ścieżka w projekcie, warunkująca najwcześniejsze jego zakończenie. Głównym celem stosowania tej metody jest określenie najkrótszego czasu trwania projektu. Możliwe jest to poprzez przeprowadzenie analizy kalkulacji w przód oraz kalkulacji wstecz [A guide to... 2013, s. 170 i nast.].

Uznaje się, że pierwsze działanie w sieci ma najwcześniejszy moment rozpoczęcia w czasie równym 0, gdyż początkuje ono cały projekt. W przypadku, gdy istnieje więcej niż jedno działanie rozpoczynające projekt, dla ułatwienia tworzy się zadanie fikcyjne, będące początkiem projektu, a którego czas trwania wynosi 0. Działania takie wprowadzane są dla uzyskania większej przejrzystości sieci projektu oraz uproszczenia prowadzonych wyliczeń [D.J. Frame 2001, s. 160], Warto jest także określić kamienie milowe w projekcie (ang. Milestone), rozumiane jako istotne zdarzenia w projekcie [A guide to... 2013, s. 508], Stanowić mogą one punkty kontrolne dla dotychczas wykonanych działań.

Ostatnim etapem analizy czasu trwania projektu jest określenie zapasu dla poszczególnych działań. Określa on swobodę czasu, w jakiej można rozpocząć lub też zakończyć działanie, bez naruszania czasu trwania projektu. Obliczany jest jako różnica pomiędzy najpóźniejszym i najwcześniejszy m terminem rozpoczęcia lub zakończenia działania [D. Lock 2009, s. 114],

Ścieżka krytyczna tworzona jest przez najdłuższy, nieprzerwany ciąg działań, w których zapas czasu wynosi 0. Brak zapasu czasu na działaniach należących do ścieżki oznacza, iż jakiekolwiek opóźnienie na nich skutkować będzie opóźnieniem całego projektu. Można więc stwierdzić, iż metoda ścieżki krytycznej wskazuje na elastyczność poszczególnych działań w projekcie. Określa się to mianem zapasu swobodnego (mg.freefloat), a więc czasu, o który można wydłużyć realizację działań, bez wpływu na termin ukończenia projektu. W przypadku działań o statusie krytycznym, konieczne jest niedopuszczenie do jakichkolwiek przesunięć czasu. Działania te są zatem „szty wne” i należy szczególnie zwrócić uwagę na przebieg ich realizacji [A guide to... 2013, s. 170 i nast.].

Inną metodą, umożliwiającą estymację czasu projektu i jego kontrolę, jest metoda łańcucha krytycznego (ang. Critical Chain Project Management, CCPM), opracowana przez Eliyahu Goldratta. Autor metody zaproponował, aby zapas czasu nie był przydzielany do poszczególnych działań, lecz lokowany we wspólnych buforach (projektu, zasobów oraz zasileniowych), które umożliwią ochronę projektu przed opóźnieniem. Jest to zatem odpowiedź na przeszacowania czasów trwania działań „na wszelki wypadek”, będących rezultatem rozumienia, że aby nie opóźnić projektu, należy dotrzymywać czasów na każdym jego etapie. Podejście takie krytykowane jest przez twórcę metody, który skupia swoje rozważania na marnotrawstwie czasu, powodowanym przez: syndrom studenta (zwłokę w realizacji zadań), wielozadaniowość i brak akumulacji oszczędzonego czasu w projekcie [E M. Goldratt 2000],