5409391506

Zarządzanie czasem w projektach organizacji pozarządowej - podsumowanie badań 77

przyjęty cel główny często ma charakter niemierzalny. Przykładem takich celów mogą tu być: „poprawa jakości życia”, „poprawa samooceny uczestników”, „poprawa pozycji społecznej” itp. Cele te są bardzo ważne z punktu widzenia charakteru prowadzonej działalności, dlatego też nie należy z nich rezygnować. Utrudnia to jednak analizę sukcesu projektu. Powstaje bowiem pytanie, co w sytuacji, gdy odbiorcy projektu nie będą zadowoleni z efektów projektu? Mimo, iż cel projektu nie zostanie wtedy osiągnięty (na podstawie informacji zwrotnej od uczestników), to jednak nie wpływa to na sukces projektu, rozumiany jako równowaga między zakresem, czasem oraz kosztem. Zaleca się zatem wskazanie dwóch kategorii celów. Pierwszy to „cel projektu”, który stanowić ma to, do czego organizacja dąży, ideę, która będzie przyświecać w ciągu trwania całego projektu. Cel ten może mieć charakter niemierzalny lub też trudno mierzalny. Drugą kategorię stanowi wyznaczenie celu głównego dla organizacji, zgodnego z zasadą SMART, będącego fundamentem prowadzonej dekompozycji działań. Cel ten to np. organizacja i przeprowadzenie konkretnej liczby warsztatów, we wskazanym okresie czasu. Taki podział celów pozwoli na jednoznaczne wskazanie, czy badany podmiot osiągnął swój cel strategiczny w związku z realizacją projektu, przy jednoczesnym powiązaniu ze specyfiką prowadzonej działalności.

Kolejnym zaleceniem jest przeprowadzenie dokładnej analizy podejmowanych działań w ramach danego projektu, co umożliwi opracowanie listy działań oraz budowę sieci projektu. Analiza taka powinna mieć miejsce w fazie planowania, co pozwoli na podjęcie kroków do określenia niezbędnego czasu działań oraz potrzebnych zasobów, a także umożliwi przedstawienie wniosków w dokumencie ofertowym. Proponuje się, by zespól projektowy na wspólnych spotkaniach opracowywał dokładną listę działań w projekcie, przy uwzględnieniu trzech grup: działań początkowych, realizacyjnych i podsumowujących. Wynika to z faktu, iż analiza projektów wspomnianej wyżej Fundacji wykazała pewne podobieństwa działań w poszczególnych przedsięwzięciach, tj. ich powtarzanie się w chronologicznej kolejności. Zastosowanie przedstawionego podziału ułatwi stworzenie listy działań, poprzez odpowiedź na pytania „co musimy zrobić przed rozpoczęciem projektu?”, „co musimy zrobić w trakcie projektu?” i „co musimy zrobić po zakończeniu projektu?”. Jednocześnie zabieg ten wizualizuje przebieg projektu, a także dokładny zakres prac, co porządkuje posiadaną wiedzę o projekcie. Przykładowe działania, należące do poszczególnych kategorii, zostały przedstawione poniżej.

Zalecaną metodą tworzenia listy działań jest dekompozycja, prowadzona dla opracowanego celu głównego organizacji związanego z projektem. Stopień szczegółowości uzależniony jest od potrzeb podmiotu, a także wymagań sponsora projektu. Dokładne wyznaczenie niezbędnych do wykonania działań stanowi podstawowe wejście do kolejnych prac, tj. określenia kolejności działań oraz czasów ich trwania.

Ważnym etapem, warunkującym właściwe oszacowanie czasów trwania działań, jest określenie kolejności wykonywania działań w projekcie. Zaleca się, aby w prace nad wskazaniem kolejności działań zaangażowani byli wszy scy członkowie zespołu projektowego. Możliwe jest na ty m etapie zastosowanie technik pobudzających twórcze myślenie, takich jak burza mózgów. Proponuje się także zachowanie zastosowanego przy tworzeniu listy działań podziału zadań na trzy