5439979026

270

PRZEGLĄD ELEKTROTECHNICZNY

Nr 9

naniu, a nie po kilku tygodniach po zamknięciu miesiąca, jak bywało poprzednio. Korzyści płynące z szybkiego określania kosztów są jasne. Kierownik po otrzymaniu arkusza kosztów może niezwłocznie reagować na wygórowany koszt i naprawiać błędy w chwili, gdy wszyscy mają jeszcze w pamięci szczegóły wykonania.

Biuro, którego pracę opisuję, sporządza także listy wypłat robotnikom, korzystając z kartek roboczych i obliczając premję, jaką każdy robotnik na każdej pracy zarobił.

System organizacyjny, powyżej opisany, zastosowany w w warsztatach tramwajowych w Warszawie, jest według mojego zdania najbardziej nadającym się dla tej wielkości przedsiębiorstwa i dla danych warunków. Zaczęto wprowadzać go w roku 1930 (lipiec), po znacznej rozbudowie i zupełnej przebudowie starego warsztatu pod kierunkiem p. inż. A. Kucharzewskiego i W. Bort-nowskiego, którzy występowali z ramienia firmy Wallace Clark. Praca ta trwała do roku 1933. Od roku 1933 dalsza praca jest prowadzona w tym samym kierunku i organizacja rozwija się na tych samych ogólnych podstawach. W obecnej chwili można stwierdzić, że w ogólnych zarysach przeorganizowanie warsztatów zostało zakończone, pozostała jednakże rozpoczęła, ale nieukończona ogromna praca nad pogłębieniem organizacji we wszystkich gałęziach, oraz nigdy niekończąca się praca wprowadzania coraz nowych ulepszeń i usprawnień produkcji.

Jakie są wyniki organizacji? Na to pytanie jest niesłychanie trudno dokładnie odpowiedzieć. Przedewszystkiem dlatego, że zwykle dla okresu z przed organizacji niema tak dokładnych danych kosztów eksploatacji, z któremi można-by obecne bardzo ścisłe dane porównać. Następnie dlatego, że przez czas kilku lat, które upływają przy organizacji, warunki utrzymania taboru zmieniają się znacznie, zmieniają się typy i liczba wozów, prędkość jazdy, zapełnienia wozów, zmieniają się także nasze wymagania w kierunku dokładności i staranności utrzymania wozów tramwajowych. Dlatego więc dokładnego porównania korzyści dokonanej organizacji nie przeprowadzam, zorjentować się jedynie w nich można na podstawie liczb przytoczonych poniżej, a ujmujących globalną pracę warsztatów.

Następną korzyścią organizacji, którą już zupełnie nie można ująć liczbowo, jest ułatwienie kierownictwu warsztatów jego pracy i odciążenie personelu technicznego od czynności, które obecnie przeprowadzane są zupełnie automatycznie. Do takich czynności np. należy pilnowanie, ażeby każdy pracownik był całkowicie zatrudniony. Przy systemie opisanym powyżej, największe trudności powstają dla majstra i rozdzielczego w chwili, gdy nie wszyscy ludzie mogą mieć na najbliższe dni wyznaczoną pracę, i dlatego w wypadku za dużej liczby ludzi w danym warsztacie kierownictwo jest przedewszystkiem alarmowane przez tegoż majstra i rozdzielczego, co przy pracy niezorganizowanej racjonalnie nie jest normalnie do pomyślenia. Konieczność planowego zastanawiania się nad pracą warsztatu w najbliższej i dalszej przyszłości ze strony funkcjonarjuszy na wszystkich szczeblach usuwa często zawczasu trudności, które normalnie okazałyby się w ostatniej chwili.

Świadomość każdego robotnika od pierwszej chwili wejścia do warsztatu, jaką pracę ma on wykonać, jakiej wy

Wyszczególnienie	Rok 1929/30	Rok 1934/35	Wzrost %	Spadek %
Ogólna liczba wozów silnikowych	342	367	7.3%
Ogólna liczba wozów przyczepn.	268	297	10.8%	—
Razem	610	661	8.9%
Liczba pracowników fizycznych w warsztatach	448	410		8.5%
Liczba pracowników umysłowych (wraz z majstrami)-) .....	31	40	29%
Razem	479	450		6.0% |
Liczba wozów poddanych rewizji głównej: silnikowych .	101	135	33,7%
przyczepnych	44	66	50.0%	—
Razem	145	201	138.6% |	—

sokości premję przy jakim czasie pracy on otrzyma, usuwa niepotrzebne zamieszanie i zachęca go do szybszej pracy.

Wprowadzenie racjonalnej organizacji w znacznym stopniu usprawniło remont główny wozów, który obecnie jest przeprowadzany (wraz z lakierowaniem) w czasie ok. 22 dni roboczych, gdy poprzednio czas postoju wozu w warsztatach wynosił często półtora miesiąca. Pozwoliło to na wykonywanie większej liczby rewizyj głównych na tej samej ilości stanowisk w warsztatach, a przy tej samej ogólnej liczbie wozów pozwala na zmniejszenie koniecznych rezerw. Organizacja magazynów znacznie zmniejszyła remanenty magazynowe, zwalniając w ten sposób sumę około półtora miljona złotych, która poprzednio nieprodukcyjnie uwięziona była w materjałach magazynowych. Pozatem przez zgrupowanie magazynów i racjonalny system magazynowania miejsce, zajmowane przez magazyny, zmniejszyło się czterokrotnie.

Jak już wspomniałem, powyższy system organizacyjny jest według mojego zdania dla warunków warszawskich najodpowiedniejszym. Dla innych przedsiębiorstw większych czy mniejszych powinien oczywiście podlegać przystosowaniu do warunków miejscowych, jednakże nie wyobrażam sobie zakładu, w którym nic w tym kierunku nie dałoby się zrobić, w którymby racjonalne przeorganizowanie warsztatów nie dało dużych korzyści dla przedsiębiorstwa.

Korzyści te przytem, które wyrażają się w zmniejszeniu kosztów produkcji, nie opierają się, jak to niektórzy błędnie pojmują, na zmuszeniu systemem premjowym do bardziej intensywnej pracy pracowników fizycznych, lecz przedewszystkiem wypływają z zaoszczędzenia materjałów i czasu dotychczas nieprodukcyjnie i nieracjonalnie zużywanego oraz z zastosowania rozmaitych ulepszeń technicznych produkcji.

Oszczędności te i korzyści nikogo nie krzywdzą, nikomu nic nie ujmują, stanowią zatem czysty zysk jaknajbar-dziej ogólnie pojętego gospodarstwa społecznego.

*) Całkowity personel umysłowy warsztatów wraz z inżynierami i majstrami bez personelu biura kosztów i magazynu.