5662539395

błędów (KEDB). oraz wyznaczamy akcje naprawcze włączając rozwiązanie trwale. Problem może być zamknięty w momencie, gdy wszyscy właściciele akcji potwierdzili ich zamknięcie. Dobrą praktyką jest regularne przeglądanie głównych problemów i wyciąganie, zapisywanie odpowiednich wniosków.

Biblioteka ITIL opisuje proces zarządzania problemami pod kątem organizacji IT, jednak dostosowanie takich praktyk do potrzeb organizacji projektowej, PMO może się okazać nie tylko możliwe, ale i korzystne.

3. Problemy w PMO

Organizacja projektowa realizująca dużą liczbę projektów równocześnie napotyka wiele problemów w myśl zasady - im więcej projektów, tym więcej problemów. Potrzebne wsparcie w tym zakresie ofemje PMO, które pomaga rozwiązywać szereg problemów na poziomic poszczególnych projektów, ale również w skali portfela projektów. W zależności od celu działania i poziomu dojrzałości. PMO napotyka różne problemy natury organizacyjnej, które mogą dezorganizować pracę lub ograniczać skuteczność. Do najbardziej powszechnych problemów środowiska projektowego organizacji zalicza się: brak zasobów i ich niewłaściwa alokacja: nieoptymalne zarządzanie portfelem; nieefektywne zarządzanie pojedynczymi projektami; silny, negatywny wpływ struktury funkcjonalnej: brak informacji ułatwiającej zarządzanie projektami, w tym priorytetów; brak wsparcia ze strony kierownictwa, w tym niejasne odpowiedzialności i role; brak świadomości personelu projektowego na temat idei zarządzania projektami (Wyrozębski 2009).

W marcu 2011 firma ESI International (Ankiety ESI) przeprowadziła ankietę wśród firm na całym świecie z wielu branż. Pytano o miejsce, rolę, dostarczaną wartość i efektywność pracy PMO. Pośród ponad 3700 respondentów znaleźli się ludzie zarówno z PMO jak i spoza PMO czyli kierownicy projektów, kierownicy programów, kierownicy portfeli, członkowie zarządów. Najważniejsze wnioski z ankiety:

-    Ponad połowa organizacji nie mierzy efektywności PMO

-    W 40% organizacji funkcjonuje przekonanie o niskiej wartości generowanej przez PMO

-    PMO jest traktowane jako centrum szkolenia z zarządzania projektami dostarczając ,twardych¹ kompetencji (72% odpowiedzi), ale tylko wg 35% respondentów pozyskanie tych kompetencji przekłada się pozytywnie na efektywność zarządzania projektami czy programami.

-    Tylko 15% biur projektów mierzy ROI

-    Tylko co piąte PMO znajduje sie w swojej organizacji na wystarczająco strategicznym miejscu w strukturze by mieć przełożenie praktyczne na zarządzanie portfelem projektów.

-    75% respondentów wyznało, że PMO dostarcza pracownikowi od 1 do 5 dni szkolenia rocznie, 5% respondentów zaznaczyło powyżej 15 dni rocznie

-    Na pytanie: co najlepiej robi PMO w twojej organizacji najczęściej wymieniano dostarczanie zasobów oraz narzędzi, następnie kontrola procesu