KONCEPCJE ZARZ
DZANIA
TEMAT: Strukturalne, podmiotowe i integratywne koncepcje zarzÄ…dzania
ZAGADNIENIA
1. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
2. ZarzÄ…dzanie przez wyjÄ…tki.
3. ZarzÄ…dzanie przez wyniki.
4. ZarzÄ…dzanie przez cele.
CZ
ŚĆ GA
ÓWNA
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień i odpowiedzialności
Technika zarządzania przez delegowanie uprawnień opiera się na koncepcji optymalnego
wykorzystania potencjału intelektualnego pracowników organizacji poprzez delegowanie uprawnień
i odpowiedzialności. Delegowanie uprawnień (wg Piotrowskiego) można zdefiniować jako cza-
sowe upoważnienie konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i
działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. W technice tej wykorzystano
jedną z powszechnie stosowanych zasad organizacji  przekazywanie zadań na niższe stanowi-
sko, zgodnie z którą zadania decyzyjne łącznie z przypisanymi im kompetencjami i odpowiedzial-
nością winny być delegowane tak daleko, jak to jest możliwe, i w takim zakresie, jaki jest koniecz-
ny.
Zdaniem Teczkego technika ujmuje relacje zachodzące pomiędzy przełożonym a pracowni-
kiem, starając się wskazać ogólne przepisy warunkujące ich poprawność. Relacje te są kształtowane
między innymi przez:
·ð zasadÄ™ delegowania kompetencji odpowiednio do możliwoÅ›ci współpracownika,
·ð zasadÄ™ trwaÅ‚ego przekazywania zadaÅ„ tego samego rodzaju dla tych samych współpracowni-
ków,
·ð zasadÄ™ delegacji caÅ‚oÅ›ciowych zadaÅ„,
·ð zasadÄ™ peÅ‚nej informacji o przekazywanym zadaniu,
·ð zasadÄ™ jasnego okreÅ›lania zakresu zadania i przydzielonych kompetencji.
W ten sposób tworzy się nierozłączną triadę:
zadania  odpowiedzialność  uprawnienia
ZarzÄ…dzanie przez wyjÄ…tki
Technika zarządzania przez wyjątki stanowi próbę wykorzystania zasady wyjątków opraco-
wanej przez klasyków nauki o zarządzaniu. Jest ona ukierunkowana na sprawne zarządzanie orga-
nizacją poprzez stosowanie zasady, że na poszczególnych szczeblach kierowniczych podejmuje się
tylko te decyzje, które nie mogą być podjęte przez kierowników szczebli niższych.
W obecnych warunkach nie jest ani możliwe, ani konieczne, aby kierownik miał szczegóło-
we rozeznanie w zakresie spraw związanych ze swoja działalnością. Także nie wszystkie sprawy są
jednakowo ważne i dlatego nie wymagają jednakowej uwagi kierownika. Istotą techniki jest dele-
gowanie uprawnień, odpowiedzialności i czynności kontrolnych podległemu pracownikowi.
ObowiÄ…zuje zasada delegowania wszystkiego, co nie jest wyjÄ…tkiem. Kierownik podejmuje decyzje
w sprawach kluczowych, a pozostałe pozostawia podwładnym, którzy powinni informować swojego
przełożonego tylko o wyjątkowych wydarzeniach w pracy. Mają oni dużą samodzielność w określa-
niu sposobów realizacji zadań. W praktyce, kierownik interweniuje jedynie w sytuacji zagrożenia
lub istotnego odchylenia od planów, norm czy przyjętych standardów. Procedury działania zapew-
niają swobodę podwładnym, tak długo, jak długo przywrócenie status quo ante leży w ich upraw-
nieniach i kompetencjach.
Procedura wprowadzenia metody:
·ð FormuÅ‚owanie zadaÅ„  to podstawa techniki, dobre sformuÅ‚owanie zadaÅ„ oraz ich umiejÄ™tne
rozdzielenie, a następnie powiązanie z uprawnieniami i odpowiedzialnością.
·ð Ustalanie sytuacji  wyjÄ…tkowej  sytuacja wyjÄ…tkowa powstaje przez ustalenie różnicy po-
między stanem  jest , który zrealizowano, a stanem  powinno być , który zakładano do osią-
gnięcia.
·ð FormuÅ‚owanie wymaganej interwencji kierownika  to pomost Å‚Ä…czÄ…cy ustabilizowane dzia-
łanie komórek z przedsięwzięciem korygującym odchylenie od norm przyjętych za dopuszczalne.
Następuje zatem określenie warunków, które można uznać za wyjątkowe i które to wymagają in-
terwencji kierownika.
·ð Nadzór nad realizacjÄ…  na podstawie informacji można  na podstawie porównania z wzorcem
 ustalić odchylenie od normy i stwierdzić, czy to jest sytuacja  wyjątkowa . Należy jednak pod-
kreślić, że kontrolowanie, decydowanie i podejmowanie przedsięwzięcia korygującego nie może
być celem samym w sobie.
·ð Weryfikacja realizacji  ta sytuacja okreÅ›la wÅ‚aÅ›ciwe dziaÅ‚anie kierownika jako stratega i twór-
cy koncepcji zarządzania. Najczęściej korekty są dokonywane w trzech obszarach: 1) doprowa-
dzenie do zgodności wyników uzyskanych z wynikami zakładanymi w zadaniu; 2) weryfikowa-
nie zadania odpowiednio do warunków; 3) modyfikowanie zadań dla wykorzystania pojawiają-
cych się nowych możliwości.
ZarzÄ…dzanie przez cele
Zarządzanie przez cele (Management by Objectives  MBO) znane jest też w literaturze pod
nazwą zarządzania przez określenie celów, względnie formułowanie celów. Niektórzy nazywają je
także jako zarządzaniem przez cele i samokontrolę, ponieważ zastąpiono tu nadrzędną, autokra-
tycznÄ… rolÄ™ kierownika samokontrolÄ….
Za twórcę tej techniki uważa się P. Druckera, który jako pierwszy, w roku 1954, w książce
pt. The practice Management (praktyka zarządzania) sformułował jej zasady. Dokładnie technikę tę
opisuje J. Humble i G.S.Odiorne. Humble określił ją jako  sposób aktywnego podejścia do pro-
blemu zwiększenia zysków i rozwoju przedsiębiorstwa przez kompetentny zespół kierowniczy,
który zna cele organizacji i konsekwentnie dąży do ich realizacji [Humble, 1971, s. 14].
W zarządzaniu przez cele przełożony, kierownik jest oceniany na podstawie tego, co ma
zrobić, a nie tego, co ma robić. Nacisk jest, więc położony na uzyskany efekt, który mierzony jest w
kategoriach realizowanych celów, a nie działalności.
Mimo, że upłynęło kilkadziesiąt lat od sformułowania podstawowych założeń tej techniki,
nie straciła ona na swej jakości. Wręcz przeciwnie, jest modyfikowana wraz ze zmianami, jakie
następują w teorii organizacji i zarządzania.
Do podstawowych elementów zarządzania przez cele zalicza się:
·ð główne cele przedsiÄ™biorstwa i wywodzÄ…ce siÄ™ z nich cele czÄ…stkowe obowiÄ…zujÄ…ce
poszczególne działy i pracowników;
·ð przejrzystÄ… organizacjÄ™ zarzÄ…dzania skierowanÄ… na cele przedsiÄ™biorstwa i stwarzajÄ…
warunki do osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę;
·ð system kontroli, majÄ…cy za zadanie porównać cele poszczególnych działów i osób z
celami przedsiębiorstwa oraz zbadać ich powstałe odchylenia.
Zasady metodyczne techniki
ZPC, by stać się powszechnie stosowane, nie może być tylko  filozofią działania , gdyż w
literaturze przedmiotu nie brakuje podobnych technik. SÄ… to m.in.  zarzÄ…dzanie przez wyniki ,  kie-
rowanie celami ,  planowanie i kontrola pracy itp. Według J. Antoszkiewicza funkcjonowanie
tego typu zarządzania wymaga spełnienia następujących reguł metodycznych [Antoszkiewicz, 1996,
s. 199-212].
żð OkreÅ›lenie obszarów wyników kluczowych
żð Propozycje podwÅ‚adnego
żð Negocjacje i uzgodnienia wspólne podwÅ‚adnego i kierownika
żð Zatwierdzanie celów podwÅ‚adnego
żð Plan pracy kierownika (podwÅ‚adnego)
żð Karta zadaÅ„ kierownika
żð Indywidualny plan usprawnieÅ„
żð ZakÅ‚adowy plan usprawnieÅ„
żð PrzeglÄ…dy okresowe i poÅ›rednie przeglÄ…dy pracy
żð Analiza i ocena osiÄ…gniÄ™tych wyników
żð Ponowne rozpoczÄ™cie systemu zarzÄ…dzania przez cele
ZarzÄ…dzanie przez wyniki
Technika zarzÄ…dzania przez wyniki polega na doraz
nym skoncentrowaniu zarówno zaintere-
sowania kierownictwa, jak i działań organizacji na wyróżnionych produktach (usługach), które
przynoszą organizacji najwyższe wyniki ekonomiczne. Jest ona ukierunkowana na nadzorowanie
wyników działalności organizacji. Można zauważyć wyraz
ne podobieństwo techniki zarządzania
przez wyniki i techniki zarządzania przez cele. Techniki różni przede wszystkim wymiar czasowy
stosowania technik, doraz
ny dla zarządzania przez wyniki i długotrwały dla zarządzania przez cele.
Zpw wywodzi siÄ™ z koncepcji Druckera dotyczÄ…cej specyficznej interpretacji ekonomicznej
oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Według niej ptwo jedynie tworzy koszty, zyski zaś leżą
poza nim. Zatem głównym działaniem kierownika jest umiejętność wychwytywania szans osiągania
zysków. Stąd potrzeba formułowania rezultatów (zysków), które trzeba osiągnąć, gdyż w przeciw-
nym przypadku ptwo zmierza do bankructwa. Opiera się to na dwóch przesłankach:
·ð PodstawÄ… sukcesu firmy jest szukanie szans w otoczeniu dla dokonania koncentracji funkcjo-
nowania firmy, które lokalizuje się na określonym produkcie (wyniku).
·ð SiÅ‚Ä… przedsiÄ™biorstwa jest  know how firmy, które trzeba wÅ‚aÅ›ciwie przeksztaÅ‚cić do wyników
obecnie  tu i teraz (myśląc o nadchodzącej przyszłości  tam i wtedy.
W szczególności Drucker zasugerował, że:
·ð Wyniki istniejÄ… wewnÄ…trz firmy. SiÅ‚y napÄ™dowe przedsiÄ™biorstwa przychodzÄ… z zewnÄ…trz.
Wewnątrz firmy nie ma ośrodków zysku; produkuje ona jedynie koszty. Wyniki nie zależą od
nikogo w niej i od niczego co znajduje się pod kontrolą firmy. Zależą od kogoś z zewnątrz: od
konsumenta, od władz politycznych itd.
·ð Rezultaty osiÄ…ga siÄ™ przez wykorzystanie okazji, szans, które trzeba przetworzyć na korzyÅ›ci.
Rozwiązanie problemów to stan normalności będący podstawą dostosowywania się i wyszukania
szans na zewnątrz przedsiębiorstwa. Rozwiązane problemy nie tworzą jego zysków.
·ð Aby osiÄ…gnąć rezultaty, trzeba wiÄ™kszość zasobów przeznaczyć raczej na wyszukiwanie i
wykorzystanie szans i okazji.
·ð Rezultaty prowadzÄ…ce do uzyskiwania efektów ekonomicznych wynikajÄ… z przewodzenia w
danej dziedzinie, ale każda czołowa pozycja ma charakter przejściowy i krótkotrwały.
·ð Koncentracja jest kluczem do prawdziwych wyników. Powinna ona Å‚Ä…czyć wysiÅ‚ki kierowni-
ków na obszarach przynoszących szanse uzyskania najlepszych wyników.
·ð To co istnieje, starzeje siÄ™. Przyzwyczajenia, rutyna staje siÄ™ drugÄ… naturÄ… ludzkÄ…. Może to pro-
wadzić do zaprzepaszczania uzyskanych pozycji.
·ð To co istnieje, jest prawdopodobnie z
le przydzielane. O rezultatach decyduje zaledwie 20%
środków, które powodują 80% wyników.