KONCEPCJE ZARZ
DZANIA
TEMAT: Współczesne koncepcje zarządzania
ZAGADNIENIA
1. Systemy wysokiej wydajności
2. Organizacje sieciowe
3. Organizacja wirtualna.
CZ
ŚĆ GA
ÓWNA
Systemy wysokiej wydajności
Jest to nowa amerykańska koncepcja, będąca odpowiedzią na poszukiwanie sposobów
walki z zagranicznÄ… konkurencjÄ…. To rozwiÄ…zania charakteryzujÄ…ce siÄ™ decentralizacjÄ…, wyso-
kim stopniem specjalizacji działań, niewielką standaryzacją i formalizacją.
Dyrektor generalny (i mały
zespół współpracowników)
Prezes SJB Prezes SJB Prezes SJB
Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
(planowanie, (planowanie, (planowanie,
produkcja, produkcja, produkcja,
marketing) marketing) marketing)
Kierownik Kierownik Kierownik
mikroprzedsiebiorstwa mikroprzedsiebiorstwa mikroprzedsiebiorstwa
Podprodukt 1 Podprodukt 2 Podprodukt 3
Rys. Koncepcja struktury systemów wysokiej wydajności
Centrala oddziałuje na strategiczne jednostki biznesowe (SJB) tylko za pomocą wskaz
ników
finansowych, dzięki czemu jest odciążona od spraw bieżących. Poszczególne jednostki bizne-
sowe dysponują dużą swobodą strategiczną. Taką swobodę mają też mikroprzedsiebiorstwa,
których kierownicy ponoszą pełną odpowiedzialność za sprawność osiągania celów.
Wg M. Useema, systemy takie opierają się na pięciu zasadach:
1. Zorientowanie jednostek organizacyjnych pptwa na klienta. Chodzi tu o skanalizowa-
nie troski o klienta i przekazanie jej kierownikom jednostki organizacyjnej.
2. Rozproszenie procesu podejmowania decyzji. Oznacza to przyznanie dużej autonomii
podstawowym jednostkom organizacyjnym, jakimi są strategiczne jednostki budżetowe
(SJB), zorientowane na produkty lub usługi. Jednostki są odpowiedzialne za własne strate-
gie i osiągane wyniki. Są to jakby mikroprzedsiębiorstwa (np. sklepy Biedronki).
3. Modyfikacja procesów biznesowych  co prowadzi do ich uproszczenia i podniesienia
jakości działań. Sprawniejsze stają się także systemy informacyjne, rozszerzają się zakresy
zadań, obowiązków i uprawnień, wzrasta odpowiedzialność pracowników.
4. Ściślejsza kontrola finansowa  zwiększenie autonomii jednostek pociąga za sobą
zmniejszenie szczebli w hierarchii i innÄ… rolÄ™ centrali. Jej pracownicy wydajÄ… zdecydowa-
nie mniej poleceń służbowych, natomiast więcej wytycznych finansowych, będących pod-
stawą działań kontrolnych.
5. Podejmowanie decyzji pod kątem ich wartości dla akcjonariuszy. Wszelkie decyzje są
oceniane pod kątem kryterium oczekiwanej wartości dla inwestorów. Jednym ze sposo-
bów, jest powiązanie wynagrodzenie kadry kierowniczej z opcją zakupów akcji. Podstawa
wynagrodzenia jest mniejsza, ale ma charakter długotrwałego wynagrodzenia motywacyj-
nego. W praktyce przekłada się to dbałość o firmę.
Tak zorganizowane przedsiębiorstwo cechuje się wieloma pozytywami. Wzrasta ja-
kość produktów i usług, motywacja do pracy i umiejętność przystosowania się do zmieniają-
cych się potrzeb klientów. Spada absencja w pracy i zmniejszają się koszty. Zmienia się struk-
tura, na bardziej płaską, dywizjonalną w nowym wydaniu, bardziej kreatywną, mniej sforma-
lizowanÄ…, bardziej autonomicznÄ….
Organizacje sieciowe
Metodyka myślenia sieciowego ma rodowód systemowy. Dzięki temu może być uwa-
żane za rodzaj analizy systemowej, chociaż są wyraz
ne różnice.
Organizacja intrasieciowa (intra = Å‚ac. wewnÄ…trz) opiera siÄ™ na:
- zasadzie wewnętrznego świadczenia usług. Należy pamiętać, że relacje są łańcuchami po-
wiązań dostawca  odbiorca, także i wewnątrz organizacji (pracownicy klientami swoich kie-
rowników). Stanowisko jest wtedy, gdy jest zapotrzebowanie na usługę świadczoną przez nie.
- wewnętrznej gospodarce rynkowej. Wewnętrzne jednostki ponoszą koszty i dzielą się na
centra serwisowe (wykonują usługi wewnętrzne, a ich koszty są pokrywane dochodami z we-
wnętrznych rozliczeń np. produkcja, zbyt) i kosztowe (nie świadczące usług, np. dział kadr).
- sieci powiązań. W tej organizacji wszyscy są ze sobą powiązani. Są to relacje hierarchiczne,
ekonomiczne, operacyjne, informacyjne itp. Ważne, by były one przejrzyste. Istotną rolę speł-
nia kierownik, który
·ð Buduje sieci powiÄ…zaÅ„.
·ð PielÄ™gnuje powiÄ…zania istotne dla sprawnego funkcjonowania organizacji jako caÅ‚oÅ›ci.
·ð Identyfikuje problemy strategiczne.
·ð Inicjuje powoÅ‚ywanie nowych centrów serwisowych lub kosztowych.
·ð Weryfikuje zasadnoÅ›ci istnienia jednostek i stanowisk.
Partner 2
Jednostka
organizacyjna B
Partner 1 Partner 3
Jednostka Jednostka
organizacyjna A organizacyjna C
Kierownik
naczelny
Partner 5 Partner 4
Jednostka Jednostka
organizacyjna E organizacyjna D
Rys. Koncepcja struktury intrasieciowej
Struktura intrasieciowa zakłada pełną odpowiedzialność i wysokie umiejętności uczestników
organizacji. Występuje decentralizacja, niska specjalizacja, niska standaryzacja, niski stopień
sformalizowania, są to rozwiązania płaskie. Wymagana jest przedsiębiorczość, innowacyjność.
Organizacja intersieciowa (między)
To co najmniej dwie samodzielnych organizacje, tworzące wartości cenione przez odbiorców.
Charakteryzuje się tym, że:
- współpracujące ze sobą organizacje nie należą do jednej struktury własnościowej,
- przepływ zasobów ma powtarzalny charakter,
- organizacje są nastawione na długotrwałą współpracę,
- organizacjÄ™ uczestniczÄ…ce w sieci nie konkurujÄ… ze sobÄ…,
- organizacje dostosowują się do standardów obowiązujących na rynku.
Partner 3
Partner 2
(organizacja C)
(organizacja B)
Partner 1
(organizacja B)
(koordynator)
Partner 4
(organizacja D)
Rys. Organizacja intersieciowa z jednym partnerem w roli koordynatora
Każda z organizacji wchodzących w skład sieci specjalizuje się w określonych działaniach,
np. projektowych, związanych z wytwarzaniem itd. Autonomia jest jeszcze większa niż w
organizacji intrasieciowej. Partnerzy sÄ… samodzielnymi organizacjami. Koordynator dba, by
kontakty między organizacjami były satysfakcjonujące się.
Organizacja wirtualna
Coraz częściej mamy do czynienia z aliansami i związkami strategicznymi, których
powstanie i efektywne działanie jest możliwe dzięki dynamicznemu rozwojowi technologii
informacyjnej, a zwłaszcza globalnych sieci komputerowych. Rodzą się nowe kategorie
przedsiębiorstw o zmiennych strukturach, działające na granicach państw, przemysłów i ryn-
ków, dla których czasoprzestrzeń traci swoje dotychczasowe znaczenie, a one same podlegają
w coraz większym stopniu procesowi wirtualizacji.
Virtus, virtutis  oznacza męskość, odwagę. Virtualis  skuteczny. Według Ch. Schol-
za, to bardziej pozorny, nierzeczywisty. Dla H.R. Zwickera znaczy natomiast  bez granic, to
coś ruchomego, coś się dopasowuje. Pojęcie to ma zatem wiele znaczeń. Trudno jest zatem
jednoznacznie zdefiniować organizację wirtualną.
W opinii Zimniewicza szczytowym punktem koncepcji wirtualności jest właśnie wir-
tualna organizacja. Jednak droga do tego była długa. Początek stanowiła informatyka (jej
rozwój jest rewolucyjna  do 5 generacji już tylko jeden krok). Pamięć wirtualna jest w chwili
obecnej pojęciem zrozumianym  ale jeszcze niedawno &  to coś co jest i czego nie ma .
Potem pojawiła się rzeczywistość wirtualna, trójwymiarowa, ale jakże praktyczna (jak z fan-
tazji  medycyna, architektura, budownictwo, lotnictwo & .). Następnie pojawił się wirtualny
produkt  będący urzeczywistnieniem tezy  klient  nasz pan i w końcu  wirtualne przed-
siębiorstwo.
Wirtualna organizacja polega na włączeniu wszystkich lub tylko niektórych ludzi
z różnych organizacji do wspólnej gry na rynku (Zimniewicz).
Charakterystycznymi cechami wirtualnego przedsiębiorstwa są (wg Hopeja):
·ð Wysoki poziom zaufania partnerów.
·ð Brak rywalizacji (sytuacji konkurencyjnych) miÄ™dzy partnerami.
·ð Zdolność szybkiego dostrzegania szans rynkowych.
·ð Wysokie kluczowe kompetencje.
Głównymi elementami wirtualnej organizacji są:
Sieć międzyorganizacyjna (centrum)  podstawą której jest zaawansowana technologia
informacyjna. Sieć opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców,
instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów. Ważne jest, że sama sieć nie two-
rzy jeszcze wydajności, ale należy kultywować w niej zaufanie przez wspólne zebrania i
utrzymywanie kontaktów.
·ð Wirtualne przedsiÄ™biorstwo  uczestnicy sieci miÄ™dzyorganizacyjnej. Inicjatorem takiego
przedsiębiorstwa jest. integrator, który koordynuje aktywność uczestników. Właśnie takie
przedsiębiorstwo wytwarza konkretną usługę  specjalnie dla określonego klienta. Po reali-
zacji zadania, po wykonaniu usługi, uczestnicy sieci rozdzielają się i znowu funkcjonują
samodzielnie. Następne zlecenie i znowu tworzy się nowa konstelacja sieci i powstaje no-
we wirtualne przedsiębiorstwo.
Podsumowując, wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który bazuje na
indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego
łańcucha wartości produkcji.