KONCEPCJE ZARZ
DZANIA
TEMAT: Współczesne orientacje i koncepcje zarządzania
ZAGADNIENIA
1. Benchmarking.
2. Outsorcing.
3. TQM
4. Studium przypadku.
CZ
ŚĆ GA
ÓWNA
Benchmarking
Warunkiem przetrwania i rozwoju w gospodarce rynkowej jest ciągły proces doskona-
lenia się organizacji. Wdrażanie ukierunkowanych zmian jest bowiem czynnikiem stałego
wzrostu operacyjnej i strategicznej efektywności organizacji służących otoczeniu. W tradycyj-
nym ujęciu proces inicjowania zmian wynika głównie z odczuwanych trudności funkcjono-
wania organizacji. y
ródłem inspiracji zmian jest także konkurencja. Sam fakt jej istnienia
skłania do poszukiwania różnych form modyfikacji struktur, działań i zachowań na rzecz zdo-
bycia przewagi rynkowej.
TechnikÄ… wykraczajÄ…cÄ… poza ramy klasycznych form generowania zmian jest bench-
marking. Ujmując rzecz generalnie, benchmarking to porównanie się z najlepszymi, dorów-
nanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurenta.
Benchmarking jest więc metodą stosowaną przez organizacje uczące się, ukierunko-
wane na rozwijanie swoich umiejętności zorientowanych na wyniki i poprawę efektywności
działania.
Podstawowe rodzaje benchmarkingu:
·ð WewnÄ™trzny  stosowany w dużych organizacjach, rozbudowanych wewnÄ™trznie w sen-
sie zarówno strukturalnym, jak i proceduralnym. Proces porównywania zachodzi tu w ob-
rębie organizacji.
·ð Zorientowany na konkurencjÄ™ (strategiczny)  polega na porównaniu z najlepszymi
spoza organizacji. Jest on głównie zorientowany na konkurencję, a wyniki osiągane przez
nią w różnych obszarach działalności są układem odniesienia w badaniach porównaw-
czych. Szczególnym rodzajem tego benchmarkingu jest benchmarking marketingowy,
odnoszony do porównań opinii klientów o wyrobach firmy i oferty rynkowej konkurencji.
i funkcjonalny, zwany również proceduralnym. Realizowany jest przez systematyczne
porównywanie funkcji i procedur realizowanych w organizacji ze sposobami ich reali-
zacji w tych firmach, które osiągnęły doskonałość w tym zakresie.
Outsourcing
Outside  zewnętrzny, zewnątrz, od zewnątrz Resorce  zasoby, zapasy, środki
Wprowadzenie outsourcingu do firmy oznacza nowe spojrzenie na funkcjÄ™ zaopatrze-
nia. W tradycyjnym ujęciu wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty wytwa-
rzano na miejscu. Zaopatrzenie z zewnÄ…trz - to wiele z
ródeł, na dodatek zmiennych. W trosce
o jakość firmy prowadziły badania nad rozwojem części, produktów i technologii. Stać było
na to jednak niewielu.
Nowe ujęcie, to koncentracja na kluczowych obszarach działania firmy. Oznaczało to
przede wszystkim rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniej-
szych. Partnerzy dobierani są wg specjalnych kryteriów, do których zalicza się współpracę w
dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści. Dostawy dotyczą kompletnych grup kom-
ponentów lub pewnych funkcji. Przedsiębiorstwo kupuje także know-how.
Nowe zaopatrzenia, to także nowa sytuacja dostawców. Ich liczba zmniejsza się rady-
kalnie, o około 80%. Zmienia się także  zakres gatunkowy dostaw, zmieniają się stosownie
do tego usługi, a także sposób pracy dostawcy.
Ważny jest wybór przedsiębiorstwa kooperującego  obopólna korzyść, nowa odpo-
wiedzialność, jakość, terminowość, innowacyjność systemów informacyjnych, ekologia,
współpraca.
Koncepcja ta zmienia rynek usług. Odrzuca się zbędne (przetwarzanie informacji,
ochrona firmy, zbiorowe żywienie, usługi remontowe, utrzymanie czystości itd.), zatrzymuje
tylko istotne i złożone.
Zalety: płynne dostosowanie się do wahań sezonowych, lepsze wykorzystanie czasu,
odciążenie know-how, a zatem niższe koszty.
Wady: traci się częściowo tożsamość i przewagę konkurencyjną, traci się pracowni-
ków.
TQM
Współczesne przedsiębiorstwa nieustannie muszą zabiegać o swoją pozycję na rynku,
a to wymaga stałego podnoszenia jakości swoich produktów. Jakość, obok wydajności i
kosztów produkcji  coraz częściej decyduje o trwaniu i rozwoju firmy. Ceny są zbliżone,
parametry użytkowe także, nic więc dziwnego, że klient oczekuje wyższej jakości produktu,
by na niego zdecydować się. Konieczność podejmowania wspólnych, skoordynowanych dzia-
łań w celu wypracowania pożądanej jakości produktu spowodowała, że wykształcił się system
(filozofia, metoda) zapewniania powszechnej jakości oparty na takim zarządzaniu, którego
celem i jednocześnie wyróżnikiem jest kompleksowe wdrażania i sterowanie jakością  to-
tal quality management (TQM), nazywane także zarządzaniem jakością, zarządzaniem ja-
kością totalną czy też jakością powszechną.
Według J. S. Oaklanda koncepcja TQM opiera się na prostych założeniach:
vð każdy w przedsiÄ™biorstwie posiada swojego klienta (zewnÄ™trznego i wewnÄ™trznego -
współpracownika, przełożonego, podwładnego, pracownika innego pionu, z którym utrzy-
muje kontakty służbowe),
vð każdy w przedsiÄ™biorstwie powinien znać swego klienta,
vð przedsiÄ™biorstwo powinno okreÅ›lić formÄ™ organizacyjnÄ… i wszystko to, co pozwoli speÅ‚nić
oczekiwania wszystkich klientów.
W latach 80-tych Komitet Techniczny ISO TC 176 wchodzący w skład Międzynaro-
dowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO  International Organization for Standariza-
tion)rozpoczął pracę nad opracowaniem terminologii dotyczącej charakterystyk jakościowych.
Po szeregu konsultacjach w 1987 przyjęto międzynarodową normę ISO 8402 Terminologia
jakości; międzynarodowe normy ISO serii 9000-9004 Zarządzanie jakością, systemy zapew-
nienia jakości. W listopadzie 1987 roku normy te zostały włączone do norm europejskich, a
następnie przez USA, a od 1991 Japonia. Polska przyjęła te normy w 1993 r.
Przedsiębiorstwo decydując się na przestrzeganie normy jakości dobrowolnie godzi się
na opracowanie i wdrożenie określonej dokumentacji. Istnieją bowiem obszary, które wymaga-
ją dokumentu opisującego zakres i sposoby wdrażania modelu zapewniania jakości. Opisy
powinny dotyczyć m.in.: polityki i strategii jakości, prac projektowych, kontroli i badań koń-
cowych, sprzętu kontrolno-pomiarowego, transportu, magazynowania, pakowania itd. Pisemną
postać musi mieć także księga jakości, która powinna zawierać: politykę jakości oraz jej cele,
strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, zadania poszczególnych służb wraz z zakresami
odpowiedzialności, charakterystykę kwalifikacji pracowników i stosowane systemy motywacji,
przyjęty system zapewnienia jakości, w tym informacje dotyczące planowania jakości, stero-
wania zaopatrzeniem, wzorcowania narzędzi pomiarowych i kosztów zapewnienia jakości,
indeks procedur. Na poziomie taktycznym systemu jakości jest tworzona dokumentacja zawie-
rająca opisy procedur, czyli taktykę zapewnienia jakości w ramach wydziałów. Odpowiada na
pytania: kto? kiedy? gdzie? Opisuje taktyki działań na średnim i niższym szczeblu zarządzania.
Ponadto w dokumentacji powinny siÄ™ znalez
ć definicje i deklaracje, dokumenty, schematy i
ilustracje. Procedury wynikają bezpośrednio z zapisów w księdze jakości, stanowiąc jej
uszczegółowione dopełnienie. Kolejny szczebel konkretyzacji to instrukcje tworzone na po-
ziomie operacyjnym. Instrukcje dajÄ… odpowiedz
na pytanie jak? i opisują relacje typu czło-
wiek-maszyna, człowiek-przyrząd pomiarowy. Opisują działania pracowników administracji,
pracowników produkcyjnych itd.
Opracowanie dokumentacji i wdrożenie jednej z norm daje podstawę do ubiegania się
o certyfikat  powszechnie uznane świadectwo jakości. Uzyskanie certyfikatu możliwe jest po
przeprowadzeniu auditingu certyfikacyjnego. Jest on przeprowadzony na życzenie zaintere-
sowanego i polega na badaniu stopnia realizacji wdrażania systemu jakości. Certyfikat podda-
wany jest okresowo weryfikacji, a zatem występuje konieczność powtarzania auditingu (po
roku, dwóch, trzech).