7368841644

Na przykład we Francji lub Portugalii, gdzie większość zatrudnionych stanowią statutowi urzędnicy służby cywilnej (z tzw. umowami na całe życie), trudno byłoby wdrożyć redukcje zatrudnienia. Stosuje się więc inne dostępne środki - zwłaszcza zamrożenie rekrutacji, zastępowalności, awansów. W przypadku zwolnień podkreśla się szczególnie istotną rolę wsparcia dla zwolnionych pracowników w poszukiwaniu zatrudnienia (różne sposoby okazywały się niezwykle skuteczne - np. prawo do ponownego zatrudnienia w jakimś okresie po zwolnieniu w całej administracji/służbie cywilnej, korzystanie z usług prywatnych doradców ds. outplacement, czy całe systemy wsparcia, jak w przypadku restrukturyzacji szwedzkiej administracji w latach 90.)¹ .

W dyskusji nad wpływem kryzysu na zasoby ludzkie nie należy zapominać o skutkach wdrażania wspomnianych działań oszczędnościowych dla całej organizacji/instytucji, a bardziej szczegółowo - dla motywacji pracowników, a tym samym dla realizacji celów organizacji. Podkreśla się, iż nie można zapominać o tzw. ludzkiej stronie dokonywania zwolnień/cięć. Pominięcie tego aspektu może prowadzić - i zazwyczaj prowadzi - do spadku motywacji, wydajności pracy całej organizacji. Tezy te zaprezentowali autorzy badań, m.in. prof. Lotte Bogh Andersen z Uniwersytetu w Aarhus w Danii, podkreślając jednocześnie szczególną rolę kierownictwa/przywództwa, zwłaszcza kierowników liniowych w procesie redukcji zatrudnienia². Często zauważa się lekceważenie wpływu działań oszczędnościowych (zwłaszcza zwolnień) na pracowników, którzy pozostali w organizacji (tzw. survivors), a przecież jeżeli niepewność, ‘stan zawieszenia’ już po dokonaniu zwolnień/cięć będą się przedłużać, negatywny wpływ na organizację będzie coraz większy. Dodatkowo częstym zjawiskiem w takiej sytuacji jest odchodzenie najlepszych pracowników, którzy łatwiej znajdą miejsce na rynku pracy, a których z kolei organizacja chciałaby koniecznie zatrzymać. Niezwykle istotna jest kwestia jak najszerszego informowania o procesie przez kierownictwo, zarówno w trakcie zwolnień/cięć, jak i po ich zakończeniu. W drugim przypadku istotnego znaczenia w kontekście komunikacji nabierają kwestie jasnej i czytelnej misji, wizji, wartości i celów zrestrukturyzowanej organizacji.

Czy potrzebujemy komórek HR nowego typu?

Pomimo różnic w podejściach krajowych wydaje się, że odpowiedź na to pytanie jest twierdząca, zwłaszcza w kontekście kryzysu, przy zmniejszeniu zasobów z jednej strony, a stałym wzroście oczekiwań co do jakości świadczonych usług -z drugiej. W trakcie dyskusji na forum EUPAN podkreślano trzy dające się zaobserwować tendencje. Wydaje się, że jedną z nich jest centralizacja HR w krajach europejskich (po powszechnej do niedawna decentralizacji). Celem jest, oczywiście, uzyskanie oszczędności, ale także bardziej efektywnej funkcji HR oraz pewnego rodzaju masy krytycznej kompetencji w jednym podmiocie, a tym samym zapewnienie pełnego wykorzystania jego potencjału. Pojawiają się tu wszelkiego rodzaju centra usług wspólnych (np. w Finlandii, Holandii). Drugim trendem widocznym w niektórych krajach jest decyzja o delegowaniu większej odpowiedzialności w zakresie zarządzania ludźmi na menedżerów liniowych. Stanowi to jednocześnie wyzwanie z punktu widzenia potrzeby zapewnienia jasnego podziału zadań pomiędzy kierowników średniego szczebla i komórki HR. Trzeci trend, obserwowany w niektórych krajach, to wprowadzenie modeli partnerstwa między jednostkami HR i jednostkami merytorycznymi. Wynika to z faktu, że gdy jednostki HR są połączone w większe podmioty (np. centra usług wspólnych), tracą niejako kontakt z tym, co dzieje się w jednostkach lokalnych, a tym samym dogłębną wiedzę

0    ich potrzebach. Prowadzi to do zmniejszenia trafności i skuteczności wsparcia. Stąd niezbędne wzmocnienie partnerstwa i współpracy. W dyskusji podkreślano, że zwłaszcza łączenie usług w ramach wspólnych centrów (shared services centres) jest procesem niezwykle skomplikowanym, długotrwałym

1    należy do niego podchodzić z niezwykłą ostrożnością.

Skuteczne przywództwo

Pozorny truizm o istotnej roli wyższych urzędników nabiera dodatkowego znaczenia w trakcie kryzysu, kiedy rola ta jest tym bardziej nieoceniona, a jakość przywództwa ma decydujący wpływ na powodzenie wdrażanych reform, działań oszczędnościowych itp. Podkreślano też niejako dwoistą rolę kierownictwa, które musi wdrażać politykę rządu, osiągać cele, przy jednoczesnym pełnieniu funkcji pracodawcy, co zwłaszcza w obecnych warunkach bywa dużym wyzwaniem.

W Holandii wśród najważniejszych wyzwań, kształtowanych w dużej mierze skutkami kryzysu ekonomicznego, wskazuje się m.in. na konieczność przeniesienia części odpowiedzialności na poziom lokalny oraz zbliżenie praw urzędników służby cywilnej do uprawnień wynikających z powszechnego prawa pracy. Funkcjonuje tam również program kandydacki (candidate programme) -specjalny program rozwoju zawodowego nakierowany na rozwój umiejętności przywódczych i zarządczych, w trakcie którego w równych proporcjach uczestnicy są szkoleni z zakresu wdrażania polityk i wspierania organów politycznych, do obsługi których powołane są urzędy administracji centralnej, jak i dostarczania usług publicznych³.

Warto również wspomnieć o duńskim kodeksie doskonałości wyższych urzędników (Codę for chief executive exce//ence)⁴. Kodeks zawiera m.in. 9 następujących rekomendacji:

■ wyjaśnij/ustal jasne kryteria współpracy/podział ról/podejmowanie decyzji z politycznym liderem,

Departament Służby Cywilnej KPRM