ORGANIZACJA BRYGAD ROBOCZYCH
Brygada robocza – forma organizacji co najmniej 2 pracowników współpracujących ze sobą w ramach określonego procesu pracy i ponoszących wspólną odpowiedzialność za jej wyniki. Kierownikiem takiego zespołu pracowników jest brygadzista odpowiedzialny za:
organizowanie pracy członków brygady na stanowisku roboczym
instruktaż pracowników
dyscyplinę pracy zespołu
efektywne wykorzystanie czasu pracy
wysoką jakość pracy
bezpieczeństwo pracy
Brygady robocze powołuje się do realizacji następujących celów:
wykonanie kompleksowych zadań produkcyjnych, które nie mogą ulec podziałowi pomiędzy pojedynczych wykonawców, wymagające jednoczesnej pracy kilku pracowników, np. brygada montażowa
obsługa złożonych kompleksów (agregatów) produkcyjnych, których praca związana jest z technologią, np. brygada obsługi pracy elektrycznej
zapewnienie ścisłej kontroli i współpracy ustalonego taktu pracy w liniach produkcyjnych
wytworzenie wzajemnego powiązania między podstawowymi i pomocniczymi procesami produkcyjnymi
ułatwienie operatywnego rozdzielenia zadań pomiędzy poszczególnych pracowników, np. brygada transportowa
zapewnienie wzajemnej pomocy, kontroli i uzgodnienia działań pracowników realizujących zadania produkcyjne, np. brygada składająca się z pracowników o wysokich i niskich kwalifikacjach
wykonywanie prac, które całościowo podlegają normowaniu, np. brygada remontowa
wykonywanie zamkniętych w sobie części procesu produkcyjnego w oparciu o umowy o dzieło. Wykonanie takich zadań powierza się zespołowi pracowników w ramach tzw. „grupowych form organizacji pracy”, które przybierają inne, różne nazwy: grupy autonomiczne, grupy partnerskie, samorządne grupy pracownicze, brygadowy system pracy. Grupy te cechują się:
swobodnym doborem członków grupy
demokratycznym wyborem lidera przez grupę
zawieraniem umowy grupy z przedsiębiorstwem na realizację określonego zadania
sposób osiągnięcia celu jest sprawą wewnętrzną grupy
swobodą w ustalaniu czasu pracy – członkowie grupy decydują o czasie pracy, o godzinie jej rozpoczęcia i kończenia, o przerwach na posiłek i odpoczynek
Grupa autonomiczna – grupa pracowników, której funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy (to zbiór pracowników, środków, przedmiotów pracy oraz ich powiązań, które gwarantują wysoki stopień ich samodzielności w realizacji celów i zadań produkcyjnych). Członkowie grupy realizują zadania cząstkowe instytucji oraz zaspokajają własne potrzeby związane z oczekiwaniami wobec pracy. Osoby te wspólnie odpowiadają za realizację zadań, a ich działanie charakteryzują się wysokim stopniem samodzielności, definiowanej jako możliwość realizacji celów grupy we własnym zakresie. Obejmuje ona przejmowanie przez grupę zadań należących uprzednio do kierownika (podział zadań, godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy, kontrola pracy) z jednej strony, z drugiej zaś przejmowanie zadań uprzednio należących do grup pomocniczych.
W szczególności posiadany zakres autonomii wyrażony uprawnieniami do podejmowania decyzji dotyczy:
doboru członków grupy
wyboru członka reprezentującego grupę w kontaktach z kierownictwem przedsiębiorstwa
planowania i podziału zadań w grupie
tempa i czasu pracy
Celem grupy jest zespołowe wykonanie określonej w umowie z pracodawcą wielkości produkcji.
Etapy wdrażania grup autonomicznych:
rozpoznanie możliwości wdrażania grup autonomicznych – można je stosować tam, gdzie proces pracy nie jest ściśle uzależniony od procesów technologicznych, np. linii technologicznej, której rytm określa człowiek. W procesach zautomatyzowanych stosowanie grupowych form organizowania pracy ogranicza się jedynie do zespołów odpowiedzialnych za konserwację i naprawę urządzeń produkcyjnych
wstępne przygotowanie personelu – przeprowadzenie akcji informacyjnej dotyczącej istoty grup autonomicznych i zasad ich funkcjonowania; szkolenia zarówno pracowników wykonawczych jak i kierownictwa średniego oraz niższego szczebla zarządzania
projektowanie nowej organizacji pracy i dobór członków grupy:
wyodrębnienie i określenie przebiegu procesu pracy dla każdej grupy
ustanowienie przewidzianego zakresu autonomii, wielkości zespołów, wymagań kwalifikacyjnych, norm pracy, środków koniecznych do realizacji zadań
przygotowanie zmian w dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa
dobór pracowników do poszczególnych grup (proste naśladownictwo, sugestie i akceptacje nakazów lub sympatii, uznanie prestiżu itd.)
opracowanie programu szkolenia pracowników
Dokonując podziału procesu pracy na czynności przydzielone do realizacji grupom autonomicznym można korzystać z następujących metod organizacji powiązań poszczególnych grup:
metoda grup szeregowych – opierający się na podzieleniu procesu pracy na kilka odcinków. Kryterium podziału jest identyfikowalność pod względem ilości i jakości rezultatu pracy, tak aby zespół utożsamiał swój wysiłek z konkretnym efektem pracy i odczuwał jej znaczenie. Dla grup produkcyjnych efektem pracy grupy powinien być półprodukt lub produkt finalny. Przy tej organizacji pracy produkcyjnej jednej grupy autonomicznej staje się przedmiotem grupy następnej. Brak rytmiczności jednego zespołu może powodować trudności w zachowaniu ciągłości innego zespołu po nim. Tworzenie tzw. zapasów buforowych może eliminować wąskie gardła
metoda grup równoległych – polegająca na tworzeniu kilku zespołów, których efektem pracy jest ten sam produkt. Zapewnia ona pracownikom największą autonomię w postaci szerokich uprawnień decyzyjnych
metoda grup rozgałęzionych – polegająca na tym, że każda z grup wytwarza inny produkt, który jest jednocześnie częścią składową produktu finalnego. Występujące tu ograniczenie autonomii wynika z faktu występowania konieczności koordynacji pracy ze względu na ilość uzyskiwanych wyrobów
W przypadku bardzo złożonych procesów pracy mogą być wykorzystane wszystkie 3 sposoby organizowania pracy grup autonomicznych
Między grupami należy wprowadzić relacje polegające na pełnieniu roli zewnętrznego klienta i zobowiązać każdy zespół do kontroli jakościowej efektów pracy poprzedzających go w procesie pracy, co sprzyja uzyskiwaniu wysokiej jakości wyników.
szkolenie pracowników – mające na celu uzyskanie wzorcowych sytuacji odnośnie kwalifikacji dla poszczególnych zespołów, tj. wielozadaniowości członków grupy umożliwiającej dokonywanie podziału pracy wewnątrz grup wg preferencji pracowników i swobodne przeprowadzanie rotacji i dokonywanie zastępstw
wdrożenie nowej organizacji pracy – wybór przez członków grupy przedstawiciela (lidera):
reprezentującego grupę wobec kierownictwa
negocjującego i podpisującego z kierownictwem umowę dotyczącą wykonywania prac i uzyskiwanych wynagrodzeń
omawiającego szczegóły realizacji zadań
Dodatkowe funkcje lidera to:
ułatwianie integracji celów działania członków organizacji
współpraca w rozwiązywaniu pojawiających się problemów
inicjowanie działań grupy
Grupa może mieć kilku liderów specjalizujących się w poszczególnych funkcjach. Liderem powinna być osoba najbardziej lubiana i będąca „człowiekiem idei”
kontrola i doskonalenie nowej organizacji pracy – która może polegać na przekazywaniu grupom nowych zadań, uprawnień oraz większych i nowych zakresów autonomii
Korzyści z tej formy organizacji przedsiębiorstwa:
eliminacja skutków społecznych nadmiernego podziału pracy, głębokiej specjalizacji, dużej absencji, fluktuacji i braku zadowolenia z pracy
umożliwienie pracownikom zaspokojenia potrzeby przynależenia i stworzenie możliwości zaspokojenia potrzeb szacunku, uznania i samorealizacji
odpowiedni zakres autonomii, właściwy klimat organizacyjny, dostosowanie kwalifikacji do realizowanych zadań, zgodność celów członków grupy z celami całego zespołu i przedsiębiorstwa stwarzają możliwość dokonywania podziału pracy przez pracowników wg ich preferencji
autonomia w zakresie doboru członków grup umożliwia wyłonienie pracowników o niskich kwalifikacjach lub kwalifikowanych nie potrafiących współpracować z innymi, a więc nieprzydatnych dla organizacji
służy aktywizacji pracowników, daje możliwość rozwoju i wykazania się kwalifikacjami, przyczynia się do samorealizacji i osiągnięcia satysfakcji z pracy, prowadzi do wzrostu produktywności, jest więc metodą organizacji i zarządzania produkcją oraz humanizacji pracy, stwarza przesłanki tworzenia kół jakości
Wadą metody jest możliwość obniżenia się indywidualnego wysiłku każdego z członków grupy podczas zespołowej realizacji wspólnego celu. Wystąpienie tego czynnika zależy od sposobu organizacji pracy, typu realizowanych zadań, systemu nagradzania i karania oraz liczebności grupy. Organizacja pracy powinna zapewnić obiektywną ocenę własnego wysiłku każdego pracownika w uzyskiwanym przez grupę efekcie końcowym.
Czynniki decydujące o powodzeniu grup autonomicznych:
liczebność grupy – 5-15 osób; optymalna ilość do 8 osób
warunki techniczne – surowce, materiały, maszyny, urządzenia stosowane są z ....................
grupa zajmuje się tylko produkcją, zapewnieniem dostaw zajmuje się odpowiedzialny mistrz lub człowiek nadzoru
dopływ informacji dotyczy całego przedsiębiorstwa
system wynagradzania i budżetu grup:
jednakowe płace gdy poziomy prac i kwalifikacji są wyrównane
płace zróżnicowane, zależnie od liczby opanowanych operacji i czynności pracy, co sprzyja motywacji do podnoszenia kwalifikacji i wyrównania prac
wyodrębnienie terytorialne grup
zaplecze socjalne grup – osobne pomieszczenia, pokoje wypoczynkowe
Dzięki tej formie organizacji pracy następuje wzbogacenie pracy poprzez zmniejszenie liczby stanowisk roboczych i zwiększenie liczby zadań na nich wykonywanych. Sprzyja ona likwidacji produkcyjnie wyspecjalizowanych sekcji.
Praca monotonna to praca cechująca się jednorodnością przebiegu zjawisk w otoczeniu i jednorodnością samej pracy. Wskaźnikiem stopnia monotonności pracy jest częstotliwość powtarzania się treści poznawczych i czynności (liczba powtórzeń w tej samej jednostce czasu).
Prace monotonne to takie rodzaje działalności produkcyjnej, z którymi wiążą się działania robocze charakteryzowane jako powtarzalne i rutynowe, zaś środowisko pracy – jednostajne, jednorodne i jednostronne w swoim oddziaływaniu na człowieka, powodujące również jednostronne obciążenie systemu mięśniowego i nerwowego.
Praca monotonna wywołuje zjawisko monotonności.
Prace monotonne charakteryzują się więc nie tylko niezmiennością, powtarzalnością i jednorodnością czynności, ale również małą złożonością, uproszczeniem nie pobudzającym procesu myślowego.
Ze względu na rodzaj wykonywanych czynności powtarzalnych wynikających z charakteru procesu produkcji wyróżnia się:
monotonię motoryczną – przy pracach ręcznych
monotonię sensoryczną – przy biernym nadzorowaniu pracy urządzeń i przebiegów technologicznych
Skutki pracy monotonnej:
zwiększona liczba braków
wzrost absencji
obniżająca się jakość pracy
nadmierna płynność kadr
zmienna wydajność pracy
alienacja (wyobcowanie) pracowników (brak zaangażowania emocjonalnego i intelektualnego wykonawcy w procesie pracy) z pracy i ze środowiska
popadanie w alkoholizm itd.
Rozwiązanie tego problemu upatruje się w działaniach organizatorskich zmierzających do wzbogacenia treści pracy.
Wzbogacanie pracy to rozszerzanie zadań pracownika, wymagające zwiększenia zakresy umiejętności prowadzących do zwiększenia jego możliwości wytwórczych.
Wzbogacenie pracy to ustalenie takiego zakresu pracy, przy którym robotnik widzi związek między wykonywanymi przez siebie czynnościami a finalnym produktem procesu pracy.
Wzbogacanie treści pracy obejmuje 3 elementy organizacji procesu pracy:
różnorodność zadań
ich kompleksowość – wpływ na kolejność, rozkład w czasie i koordynacja różnych działań
decyzyjność – większy zakres podejmowanych decyzji.
Głównym celem wzbogacenia treści pracy jest podniesienie sprawności działania i satysfakcja pracownika.
Humanizacja pracy jest świadomym, racjonalnym, celowym kompleksem działań technicznych, technologicznych, organizacyjnych i socjotechnicznych, których efektem jest fizyczny i osobowościowy rozwój jednostki ludzkiej, zgodny z modelem człowieka rozwijającego się społeczeństwa.
Organizacja pracy powinna uwzględniać następujące zasady humanizacji:
działalność zawodowa powinna prowadzić do aktywizowania różnych zdolności robotnika; pojedyncze zadania powinny być zestawione w sposób przemyślany i umożliwiać zsynchronizowanie jej wykonywania z własnym rytmem pracy
praca powinna być zorganizowana w taki sposób, aby pracownik wykonując swoje zadania uczył się czegoś nowego, zwiększał swoje umiejętności i w ten sposób pobudzał zdolność do uczenia się i przyswajania
każdy potrzebuje minimum przestrzeni dla własnych decyzji, musi także mieć możliwość kontrolowania wyników własnej pracy; ponadto pragnie uczestniczyć w całości jakości nowej pracy
praca powinna być tak zorganizowana, by zadania wypływały jedne z drugich i zazębiały się, by zapewniała zmianę stanowisk pracy, kontakty społeczne, dzięki którym poszczególni pracownicy informują się nawzajem oraz pomagają sobie
każda praca powinna stawiać takie wymogi, jak staranność i zręczność
każda działalność powinna stanowić widoczny układ w tworzeniu produktów lub ich elementów
z każdą pracą powinna się łączyć nadzieja na przyszły wzrost dochodów, poszerzenie wiedze oraz możliwości rozwoju i awansu
Generalnie praca powinna charakteryzować się:
atrakcyjnością
poczuciem wykonawcy, że jego wysiłek prowadzi do osiągania wyników pozwalających mu zaspokoić jego potrzeby
Wprowadzenie organizacji realizującej program wzbogacania treści pracy związane jest ze spełnieniem następujących warunków:
wykonywanie możliwie całego produktu
włączenie czynności przygotowawczych i kontrolnych do zadań pracownika
informowanie o wynikach
wprowadzenie między kolejnymi stanowiskami stosunków klient-dostawca
autonomia w zakresie sposobu wykonywania zadań
wprowadzenie nowego stylu kierowania
Generalnie wzbogacenie treści pracy przejawia się zwiększaniem zakresu działania pracowników w dwóch płaszczyznach: poziomej i pionowej.
Metody wzbogacania treści pracy w płaszczyźnie poziomej:
rozszerzanie zakresu zadań lub poszerzanie pracy, polegające na przedłużaniu cyklu pracy, co zmniejsza uczucie monotonni. Metoda sprzyja pełniejszemu wykorzystaniu posiadanych kwalifikacji poprzez zmniejszenie liczby stanowisk pracy i zwiększenie zakresu zadań ma każdym z nich
rotacja stanowisk (odmiana poszerzenia pracy), polegająca na zmianie miejsca pracy w określonych przedziałach czasu. W ten sposób pracownik poznaje różnorodne czynności składające się na proces pracy, a tym samym podnosi swoje kwalifikacje i wrasta poczucie satysfakcji.
Metody wzbogacania treści pracy w płaszczyźnie pionowej:
wzbogacanie pracy polegające na wzbogacaniu zadań pracownika o elementy kierowania nimi. Wzbogacenie pracy polega na pionowym przegrupowaniu czynności prowadzących do integracji działań bezpośrednio produkcyjnych, pomocniczych i kierowniczych. Wykonawca przejmuje więc pewne funkcje należące dotychczas do jego przełożonego, co pociąga za sobą decentralizację uprawnień i odpowiedzialności
grupowe formy organizacji pracy (grupy autonomiczne). W ramach tej metody organizacji pracy decyzje w zakresie procesu wytwórczego doprowadzane są do stanowiska pracy.
Za metodę wzbogacania treści pracy uważa się też działania kompensacyjne, polegające na:
stworzeniu warunków do zaspokajania części potrzeb wewnętrznych pracownika poza stanowiskiem pracy, jeżeli praca na tym stanowisku nie stwarza takich możliwości np. organizowania i rozwijania współzawodnictwa, ruch wynalazczy i racjonalizatorski, różnego rodzaju konkursy, tworzenie klubów, zespołów
Działania o charakterze kompensacyjnym stosowane są najczęściej i nie muszą być połączone ze zmianami w organizowaniu pracy – są na ogół od nich niezależne.
Metodą wzbogacania treści pracy są też rozwiązania polegające na łączeniu różnych metod.
METODY USPRAWNIENIA CYKLU PRODUKCYJNEGO – REENGINEERING I KAIZEN
Długość cyklu produkcyjnego wpływa na koszty produkcji. Generalnie im dłuższy cykl produkcyjny, tym wyższy jest poziom produkcji w toku i wyższe koszty produkcji. Firmy, które wdrożyły zasady produkcji dokładnie na czas – JIT, wykazują się krótszym cyklem produkcyjnym o 50-75%, mniejszym poziomem zapasów o 40-60% i znaczną obniżką kosztów produkcji, co przyczyniło się do poprawy ich konkurencyjności.
Zasadniczym pojęciem w analizie cyklu produkcyjnego jest tworzenie „wartości” rozumianej jako subiektywną ocenę klienta tego, w jakim stopniu produkt lub usługa spełnia lub przewyższa jego oczekiwania, w relacji do kosztów ponoszonych przez klienta w związku z nabyciem, użytkowaniem i pozbyciem się produktu.
W cyklu produkcyjnym wyodrębniamy 3 rodzaje operacji:
operacje tworzące wartość dla klienta
operacje nie tworzące wartości dla klienta, ale ułatwiające jej powstanie
straty – generalnie straty obejmują wszystko to, co wykracza poza minimalną ilość zasobów absolutnie niezbędnych, aby nadać określoną wartość produktu
Miara poziomu zorganizowania procesu produkcji może być wskaźnik cyklu produkcyjnego, wyrażany ilorazem sumy operacji technologicznych do sumy operacji produkcyjnych. Wskaźnik ten musi być jak największy.
Usprawnienia procesów produkcji za pomocą odpowiednio dobranych metod można realizować dwoma sposobami:
przez stopniowe usprawnianie elementów procesu – metoda KAIZEN
przez kompleksową i radykalną zmianę całego procesu – metoda REENGINEERING