Zagadnienia TOIK

1.Pojęcie organizacji

Pojęcie organizacji – wieloznaczność pojęcia. Sam termin organizacja wywodzi się od łacińskiego organum oznaczającego narzędzie, instrument, organ. W języku nowożytnym przyjęło znaczenie narząd jako wyspecjalizowana względem funkcji i dopasowana do całości jej część. Można więc przyjąć że w potocznym znaczeniu przez org. rozumie się pewną całość podzieloną na części które harmonijnie składają się na jedną całość. Na gruncie prakseologii mówi się najcześciej o org. w zastosowaniu do zespołów ludzkich jako zespołów podmiotów sprawczych. Celem uniknięcia nieporozumień wynikających z możliwości różnej interpretacji tego pojęcia wyróżnia się 3 znaczenia terminu org. : atrybutowe, rzeczowe oraz czynnościowe.

Organizacja w znaczeniu atrybutowym Jest to pewien atrybut, cecha przedmiotów złożonych, których części współprzyczyniają się do powodzenia całości. W tym znaczeniu mówi się o dobrej lub złej org. jako całości. Do warunków niezbędnych istnienia org. należą : cel, łączność pomiędzy poszczególnymi częściami, współdziałanie poszczególnych części. Jeżeli mówimy o dobrej org. to mamy na myśli pewien celowy sposób jej ukształtowania, zauważamy, że poszczególne elementy tej org. są odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni i prowadzą do wspólnego celu.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym Odnosi się do zorg. obiektu czyli do samej rzeczy. W tym znaczeniu org. to formalno-prawnie wyodrębniona całość. Rzeczowe rozumienie terminu org. jest blisko spokrewnione z atrybutowym znaczeniem, bo tylko taką rzecz złożoną możemy nazwać org., o której, gdy ją rozpatrujemy pod względem stosunku do jej własnych elementów do niej jako całości, możemy powiedzieć, że przysługuje jej owa szczególna cecha, tzn. taka, że wszystkie jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości.

Organizacja w znaczeniu czynnościowym Według definicji czynnościowej „organizacja” pojmowana jest jako czynność organizowania. Org. jest utożsamiana z czynnością organizującą, tzn. polega na takim przekształceniu stosunku części całości do tej całości aby poszczególne części w możliwie wysokim stopniu przyczyniały się do powodzenia całości. Wprowadzenie czynnościowego pojęcia organizacji pozwala wyeliminować nieporozumienia powstające w rozumieniu potocznie używanych terminów ‘organizacja” i „organizowanie”.’

2.Podejścia do organizacji

Tradycyjne (wertykalne) podejście do organizacji, polegające na traktowaniu organizacji jako zbioru odrębnych funkcji realizowanych w ramach oddzielnych pionów czy wydziałów, w znacznym stopniu utrudnia sprawne jej funkcjonowanie (pracownicy zatrudnieni w poszczególnych działach funkcjonalnych, patrząc przez pryzmat swoich zadań, nie są świadomi celów całej organizacji, nie doceniają pracy innych pionów firmy). Pojawia się tzw. efekt silosu, który sprawia, że, optymalizując działania wewnątrz poszczególnych działów, szczególnie trudno jest rozwiązać problemy, w które zaangażowani są pracownicy.

Swoistą formą reakcji na te problemy jest holistyczne podejście do organizacji, w którym przyjmuje się, że organizacje zachowują się jak systemy adaptujące się, co przejawia się w tym, że:

− W organizacji dokonuje się konwersji różnych zasobów stanowiących zasilenia na wyniki, które przekazywane są systemom odbiorczym

– konieczne jest zatem dokładne określenie zasileń, realizowanych procesów, wyników działania oraz odbiorców.

− Organizacja jest systemem złożonym, składającym się z podsystemów

– konieczne jest jej całościowe postrzeganie, uświadomienie, że efekt działania całej organizacji nie jest prostą sumą efektów poszczególnych podsystemów (synergia).

− Organizacja funkcjonuje w otoczeniu konkurencyjnym, a także społecznym, ekonomicznym i politycznym.

− Zachowania organizacji są determinowane sprzężeniami zwrotnymi zarówno wewnętrznymi, jak i z otoczeniem

– chcąc zatem sprawnie funkcjonować, musi zaadaptować się do istniejących warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

− Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji, a zmiana dokonana w którymkolwiek podsystemie organizacji może pociągać za sobą zmiany w innych podsystemach.

− Organizacja zachowuje się jak system, bez względu na to, czy jest zarządzana jak system.

Podejście systemowe pojawiło się w połowie ubiegłego wieku, jest powszechnie stosowane jest w praktyce życia codziennego. Jak pokazują jednak doświadczenia współczesnych firm globalnych, holistyczne traktowanie organizacji sprzyja tworzeniu większej wartości dla klientów, identyfikacji nowych wewnętrznych źródeł wzrostu wartości, redukcji błędów, niedoskonałości, marnotrawstwa i związanych z tym kosztów, poprawie elastyczności działania oraz poprawie produktywności i efektywności.

Rozwiązania procesowe są znacznie bardziej elastyczne i innowacyjne w stosunku do wcześniej stosowanych form. W strukturach procesowych głównym kryterium grupowania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych w większe struktury jest przynależność do określonych procesów. Procesy obejmują natomiast działania związane z zaspokajaniem określonych potrzeb klientów. Podejście procesowe charakteryzuje się następującymi cechami:

− Koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji.

− Przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz”, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia.

− Kwestionowane są dotychczasowe założenia, dotyczące wykonania i dostarczania produktu.

− Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji czy wydziałów.

− Wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

Organizacja zarządzana procesowo stanowi optymalną formę organizacyjną dla nieustannie zmieniającego się świata.

Organizacja formalna - świadoma i nieświadoma

Organizacja może istnieć niezależnie od istniejącego wzorca działań i skutków. Stosunki formalne kształtują w pewien sposób rzeczywistość, natomiast stosunki organizacyjne formalnie ujawnione wpływają na org. nieformalną.

Organizacja formalna

Przez org. formalna należy rozumieć ustalony w przepisach i innych znakach schemat działania i stosunek części, które mają się współprzyczyniać do powodzenia całości. Najczęstszym sposobem formalizowania jest utrwalenie org. za pomocą przepisów. Formalizowanie uzależnione jest od stopnia zorg. i jest również stopniowalne. Jaki w danym wypadku stopień sformalizowania można uznać za właściwy zależy od rodzaju formalizowanego działania. Elementy podlegające formalizacji to przede wszystkim: cele instytucji, stosunki z dziedziny statycznie rozpatrywanej struktury organizacyjnej i metody funkcjonowania. Całość org. formalnej wraz z częścią org. nieformalnej stanowi org. świadomą, bo obejmuje cele i stosunki organizacyjne objęte świadomością choćby niektórych członków rozpatrywanej jednostki org. i rozpatrywanej grupy osób stojących poza tą jednostką. Org. formalna jest zawsze częścią org. świadomej, dlatego org. formalna jest najczęściej niezupełnie wiernym obrazem odpowiedniej org. rzeczywistej. Drobiazgowe formalizowanie stosunków org. może doprowadzić do przeformalizowania org., dlatego w każdej org. należy pozostawić określony zakres swobody działania.

Formalizacja organizacji i jej wpływ na sprawność

Formalizacja jest to proces który musi się dokonać aby utworzyć strukturę formalną. Polega na wyodrębnieniu i ustaleniu tzw. org. podstawowej, a więc opracowaniu statutu, schematu org., regulaminu. Stopniem formalizacji nazywamy liczbę formalnych przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności, repertuar sankcji wynikających z ich niedopełnienia. Przeformalizowanie niesie za sobą zagrożenie.

Organizacja nieformalna – świadoma i nieświadoma

Organizacja nieformalna to faktycznie istniejąca w organizacji formalnej struktura, cel i sposób jego realizacji, który nie został ujęty w żadnym systemie znaków. Wraz z org. formalną tworzy org. całkowitą.

Przyczyny zachowań nieformalnych

W każdej org. formalnej powinien pozostawać pewien zakres swobody działania. Ten właśnie zakres przyczynia się do tworzenia się grup nieformalnych wśród uczestników zespołów zorg. podstawą tworzenia się grup nieformalnych są różnego rodzaju więzi społeczne. Więzi te przyczyniają się do integracji lub dezintegracji zespołu, mogą oddziaływać twórczo i destrukcyjnie na spójność i sprawność działania, a w efekcie na realizację celów formalnych.

Pojęcie i rodzaje grup nieformalnych

Grupy nieformalne to takie które powstają w zespołach zrog. na skutek różnego rodzaju więzi społecznych. Cele działania grup nieformalnych mogą pozostawać w różnych relacjach do formalnych celów instytucji. Mogą być one zbieżne z celami formalnymi, mogą być obojętne z punktu widzenia celów formalnych ale mogą być też z nimi sprzeczne. Możemy zatem rozróżnić różne rodzaje grup nieformalnych .

Rodzaje grup nieformalnych

1. Grupy korzystne – ich działanie jest zbieżne z celami org. formalnej

2. Grupy niekorzystne – ich działanie wpływa ujemnie na poziom i działanie org. formalnej

3. Grupy obojętne – ich cele nie wiążą się z celami org. formalnej

Inne podziały:

1. Grupy ofensywne – ich celem jest uzyskanie czegoś nowego

2. Grupy defensywne – ich celem jest zachowanie stanu rzeczy już posiadanego

3. Grupy altruistyczne – działają na rzecz innych osób nie będących członkami tych grup

4. Grupy egoistyczne – zmierzają do ochrony swoich wąsko pojętych interesów

5. Grupy pionowe – tworzą je osoby zajmujące równorzędne stanowiska w formalnej strukturze org. najczęściej występują w ramach jednej kom. org. funkcję przywódcy pełni osoba najwyżej postawiona w hierarchii.

6. Grupy poziome – obejmują osoby zajmujące równorzędne stanowiska w strukturze org. mogą mieć charakter defensywny – kiedy ich działania będą miały na celu ochronę członków tej grupy przed skutkami jakiegoś kryzysu, lub ofensywny – kiedy dążą do wywołania jakiś zmian w interesie członków grupy lub jednej z osób

7. Grupy przypadkowe – członkowie tych grup łączą się niezależnie od pozycji w grupach formalnych. Powiązania między nimi najczęściej nie wynikają z chęci osiągnięcia korzyści materialnych, wystarczy samo zadowolenie z wzajemnych więzi. Członkowie tych grup najczęściej należą do grup nieformalnych

8. Grupy trwale – członkowie tych grup stawiają sobie zazwyczaj odległe cele, i każdy z członków wypełnia swoją rolę zgodnie z przyjętym kodeksem moralnym. Na czele takiej grupy stoi przywódca. Przykładem takich grup są kliki. Najczęściej należą one do grup ofensywnych i niekorzystnych

Modele struktur organizacji

Struktura org. instytucji może mieć różną budowę w zależności od przyjętych zasad, charakteru instytucji, zasięgu działania i przedmiotu jej działalności. Można wskazać typowe struktury przyjmując za kryterium wyróżnienia :

A. kształt struktury zdeterminowanej przez liczbę szczebli,

- płaskie – cechują się małą liczbą hierarchicznych szczebli zarządzania, w związku z tym zespoły pracownicze są liczniejsze i więcej jest ogniw org. podporządkowanych jednemu kierownikowi. Podstawową zaletą płaskiej struktury jest zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich wykonawców, znaczne skrócenie i uproszczenie pionowych kanałów informacyjnych i eliminacja punktów zatrzymania informacji. Ujemną stroną tej struktury jest szeroki formalny zakres kierowania.

- smukła – cechuje się większą liczbą hierarchicznych szczebli zarządzania i w związku z tym liczne pośrednie stanowiska kierownicze między kierownictwem naczelnym a szeregowymi stanowiskami pracy. Ujemną stroną jest oddalenie kier. Naczelnego od bezpośrednich pracowników co powoduje wydłużenie pionowych kanałów informacji i liczne punkty zatrzymania informacji, następuje zmniejszenie formalnego zasięgu kierownictwa co wpływa na zwiększenie stopnia oddziaływania kierownika od bezpośrednich podwładnych.

B. przewagę określonych więzi występujących w strukturze org.

- liniowa – w tej strukturze szczególnie silnie podkreśla się więzi służbowe między pracownikami a kierownikiem zespołu. Zaletami są łatwość wyraźnego rozgraniczenia praw i obowiązków poszczególnych kom. i stanowisk pracy, umożliwia ona szybkie działanie, sprzyja utrzymaniu dyscypliny. Wady to wysoki stopień centralizacji zarządzania, znacznie ograniczone są możliwości wykorzystania inicjatywy pracowników jak i możliwości usprawnienia pracy, występuje sztywność oraz osłabienie form i metod pracy

– funkcjonalna – charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją określonych funkcji zarządzania takich jak : planowanie, zaopatrzenie, zbyt, transport, kontrola. Podstawową cechą tej struktury jest powierzanie określonych funkcji hierarchii org. przy założeniu że ich oddziaływanie w zakresie tej funkcji rozciąga się na wszystkie kom. i stanowiska. Sprzyja ona podnoszeniu i doskonaleniu poziomu fachowego kom. funkcjonalnych, ujemnie wpływa na jednolitość kierownictwa. Kierownicy otrzymują polecenia od kilku kier. zwierzchnich. W tej strukturze więzi funkcjonalne dominują nad służbowymi

- liniowo-sztabowa – uwzględnia podporządkowanie hierarchiczne i wyposażenie kierowników w sztaby czyli wykwalifikowane komórki zatrudniające ekspertów, doradców niezbędnych dla prawidłowego zarządzania. Sztab może stanowić jedna osoba lub zespół, wadą jest to że może nastąpić zrównanie bądź przerost pozycji sztabu nad kierownictwem.

- techniczna – w tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Decydujące znaczenie ma podział pracy, przebieg informacji, układy zasilania, które dyktują poszczególnym elementom struktury, potrzebę kooperacji bez względu na to, czy są one formalnie podporządkowane służbowo czy nie.

Rodzaje więzi organizacyjnych

a) Więź służbowa (hierarchiczna) – najważniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania o tym, jakie zadania podwładny powinien wykonywać w czasie pracy.

b) Funkcjonalna – występuje w dwojakiej postaci : jako więź służbowa pomiędzy funkcjonalnymi przełożonymi, wydającymi polecenia tylko w ramach określonych funkcji, a podwładnymi – więź funkcjonalna hierarchiczna, oraz jako więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym. Ten pierwszy nie decyduje o tym co ma robić drugi. Rola pierwszego członu polega na pomaganiu i doradzaniu, człon drugi zachowuje uprawnienie do decyzji i odpowiedzialności. Ma jednak obowiązek wysłuchania rad.

c) Techniczna – polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji z szeroko rozumianą wymianą

d) Informacyjna – obejmuje obowiązek jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby móc sprawnie wykonywać swoje zadania i obiwązki

e) Społeczna

Problemy patologii organizacji

Patologię określa się mianem autonomizacji. Obejmuje ona między innymi takie zjawiska jak przeorganizowanie, biurokratyzm, przeinstruowanie. Poważnym niebezpieczeństwem jest nieuzasadniony wzrost liczby stanowisk kierowniczych prowadzący do naruszenia prawidłowości struktury organizacyjnej.

Kieżun podzielił patologiczne cechy całości org. na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne	Zewnętrzne
Źle określona odpowiedzialność Brak sprawnych współpracowników Obawa o nielojalność podwładnych Manifestowanie fachowości Gadulstwo w pracy zespołowej Brak planowania	Tendencja do nadmiernego obciążania kierowników funkcjami politycznymi Nieplanowość pracy jednostki nadrzędnej Zbyt duża liczba ośrodków dyspozycyjnych

Zasady usprawnienia reorganizacji

Reorganizacja to nic innego jak dostosowanie struktury org. do zmieniających się warunków. Podstawą do podjęcia decyzji o dokonaniu reorganizacji, powinno być przeprowadzenie starannej analizy sytuacji i postawienie trafnej diagnozy. Sensowność reorganizacji zależy od tego, czy korzyści odniesione z jej przeprowadzenia przewyższają poniesione koszty.

Psychologiczne przygotowanie reorganizacji

 Aby nie wywołać ostrego oporu przeciwko reorganizacji, nigdy nie należy jej rozpoczynać wówczas, gdy jakiekolwiek przejściowe przyczyny, wywołałyby zdenerwowanie załogi

 Reorganizacja nie powinna być zaskoczeniem dla personelu, ani nie powinna być poprzedzona falą plotek

 Należy wyznaczyć osoby popularne i lubiane do przeprowadzenia rozmów ze swoim środowiskiem

 Należy nawiązać kontakt z przywódcami grup nieformalnych i w miarę możliwości działać za ich pośrednictwem

 Należy przedstawić korzyści odniesione poprzez inne instytucje z podobnych zmian

 Należy wydobyć i pokazać korzyści osobiste, jakie może osiągnąć personel z reorganizacji

 Należy opublikować plany, wykresy, wyniki badań które przekonają personel, że reorganizacja jest przedsięwzięciem dobrze przemyślanym

 Należy wskazać czym uzasadniona jest potrzeba reorganizacji

 Należy zaapelować do ambicji załogi i pobudzić ją do współdziałania

 Nie należy działać gwałtownie

Sposoby przeprowadzania reorganizacji

a) rewolucyjny – polega na nagłej, radykalnej zmianie dokonywanej bez uprzedzenia, zalecany w sytuacjach szczególnych tzn. w takich, w których przeprowadzenie reorganizacji sposobem ewolucyjnym przekreślałoby możliwość przeprowadzenia reorganizacji w ogóle lub powodowałoby jej nieopłacalność

b) ewolucyjny – zaletami tego sposobu są : możliwość zmniejszenia kosztów, minimalizacja sytuacji konfliktowych, elastyczność wprowadzania nowych rozwiązań, minimalizacja bariery inercji, przyzwyczajeń i przekory.

Style kierowania i determinanty

Wg Brauna wyróżnia się 3 style

• demokratyczny(wtedy, gdy kierownik rozumie swoją rolę koordynatora, deleguje swoje uprawnienia i w ten sposób zapewnia ciągłość działań podczas jego nieobecności),

• leseferystyczny ( wtedy gdy kierownik jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli nad pracownikami ani do koordynowania ich działań, a więc nie powinien sprawować funkcji kierowniczych)

• autokratyczny,

Wg Likerta wyróżnia się 2 style kierowania

• orientacja na pracowników (gry kierownik wykazuje zainteresowanie sytuacją pracowników, a dbałość o sprawy personelu uważa za swój obowiązek)

• orientacja na pracę(gdy kierownik zajmuje się rozdzielaniem pracy, doborem pracowników do określonego typu zadań, nadzorem nad ich wykonywaniem)

Wg Sargie’go wyróżnia się 5 stylów

• osobisty (kierownik autokratycznie podejmuje decyzje, pewny swej nieomylności)

• osobisty impulsywny (kierownik kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów)

• bezosobowy (kierownik nie angażuje się w proces kierowania, reprezentuje postawę racjonalną)

• zbiorowy (odpowiednik stylu demokratycznego, kierownik decyzje podejmuje w wyniku dyskusji)

• spokojny (odzwierciedla spokojną naturę kierownika, decyzje są podejmowane spokojnie przy ograniczonej kolegialności).

Teoria X i Y

Teoria X i Y to teoria motywacji stworzona i rozwinięta przez Douglasa McGregora na MIT Sloan School of Management w latach 60. XX wieku stosowana w zarządzaniu zasobami ludzkimi, teorii zachowania organizacji i wzrostu organizacji. Opisuje ona dwa zupełnie odmienne podejścia w stosunku do motywacji pracowników. McGregor uważał że przedsiębiorstwa stosują albo jedną albo drugą strategię.

Teoria X

W tym podejściu zarząd zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i że będą unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie. Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe.

Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie. Będzie szukał konkretnej osoby w celu obarczenia jej winą w razie niepowodzenia, nigdy nie będzie poszukiwał źródła w złej polityce przedsiębiorstwa lub niedostatecznym wyszkoleniu pracowników.

Co więcej manager z Teorii X nie będzie ufał pracownikom, dlatego można powiedzieć że taki manager jest zagrożeniem dla morale i wydajności pracowników.

Manager odpowiadający Teorii X będzie stosował autorytarny styl pracy a uwierzytelniać go będzie zagrożenie użycia kary, według niego tylko on potrafi i jest w stanie organizować pracę i motywować pracowników.

Teoria Y

W tej teorii zarząd zakłada że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest że gdy da się pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności. Manager w Teorii Y uważa że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

McGregor podporządkował swą teorię teorii potrzeb Maslowa o potrzebach wyższego i niższego rzędu. Manager uważający że potrzeby niższego rzędu są ważniejsze dla pracowników będzie bardziej skłonny stosować strategie X.

Podejście systemowe, sytuacyjne i prakseologiczne

Ujecie systemowe polega na analizowaniu organizacji jako systemu składającego się z celowo powiązanych elementów i relacji. Wykorzystuje ono dorobek ogólnej teorii systemów oraz cybernetyki, a także metod modelowania matematycznego i heu- rystyki. Metodologia systemowa badania organizacji opiera się na myśleniu w katego­ riach modelowych, w którym ujmuje się wszystkie czynniki wpływające na działanie organizacji. Efektem pracy zwolenników podejścia systemowego są matematyczne i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po to, by badać organizacje i kształto­ wać rzeczywistość zgodnie z założonymi celami. Istota myślenia systemowego polega na identyfikowaniu organizacji jako systemu otwartego lub zamkniętego oraz ustale­ niu - dlaczego obiekt badania jest niezmienny, lub też - dlaczego się zmienia. Należy więc wykryć cechy względnie trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organizacji i te, które takiego wpływu nie mają. W przypadku, gdy organizacje są bardzo złożone, analiza systemowa umożliwia ich badanie po dokonaniu dekompozycji na podsystemy. Do niedostatków podejścia systemowego w organizacji i zarządzaniu zalicza się: - wciąż nieujednolicony język; -zbyt duże uproszczenia rzeczywistości, utrudniające jej analizę; - mała przydatność wielu modeli w praktycznym kierowaniu organizacjami. Mimo tych braków, praktyka potwierdziła przydatność podejścia systemowego w kierowaniu, zarządzaniu i administrowaniu.

Podejście sytuacyjne w badaniu organizacji wykorzystuje przede wszystkim ję­ zyk ujęcia systemowego i jego metody badawcze. Uznając jednak, że każda organiza­ cja działa w odmiennych warunkach i różni się od drugiej, zwolennicy tego podejścia koncentrują się na badaniu konkretnych zależności między podsystemami organizacji oraz między organizacjami a otoczeniem. Należy zatem znaleźć najlepszy sposób kie­ rowania konkretną organizacją w konkretnej sytuacji. Takie stanowisko wynika z założenia, że nie ma dwóch identycznych organizacji i każda organizacja działa w swoiście specyficznych warunkach. „Nie ma też więc jednego rozwiązania organizacyjnego - stwierdza J. Zieleniewski w swej pracy „Orga­ nizacja i zarządzanie" [1976, s. 243] - równie odpowiedniego dla dwu - choćby nawet podobnych - instytucji, ani też jednego równie właściwego sposobu działania dla wszyst­ kich jego chwil". Zwolennicy podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują kierownikowi organi­ zacji. On decyduje ojej strukturze i doborze metod zarządzania oraz ustala sposoby zharmonizowania organizacji z otoczeniem. Dlatego w nurcie tym rozwinięto badania nad stylami kierowania, udziałem pracowników w procesach decyzyjnych, podziałem zadań w organizacji. Nie ustalając kierownikom ściśle określonych i jednolitych me­ tod działania, naukowcy starają się dostarczyć praktykom możliwie obszerny zasób wiedzy niezbędny w tworzeniu organizacji, podejmowaniu decyzji i kierowaniu ludźmi.

Podejście prakseologiczne

Nurt praksologiczny w naukowym zarządzaniu wyrósł na podstawach prakseolo- gicznych, które swe korzenie mają w rozwiniętej przez Tadeusza Kotarbińskiego teorii sprawnego działania. Prakseologia jako nauka o sprawnym działaniu człowieka wnio­ sła do naukowej organizacji i zarządzania szczególnie wiele w obszarze kierowania ludźmi. Terminy składające się na język prakseologów stały się powszechne w środo­ wisku praktyków i teoretyków zarządzania. Jest to wynik tego, że obie grupy naukow­ ców interesują się tymi samymi zagadnieniami obejmującymi wszelkiego rodzaju dzia­ łania, indywidualne i zespołowe. W polskiej myśli poświęconej naukowej zarządzaniu upowszechniła się prakseologiczna definicja organizacji zaproponowana przez T. Ko­ tarbińskiego, który określa jąjako pewną całość, której wszystkie składniki (elementy) współprzyczyniają się do jej powodzenia. Teoria zarządzania przejęła z prakseologii szereg zasad dobrej roboty. Do takich zaliczyć należy postulat działania sprawnego, czyli skutecznego (prowadzącego do celu) i ekonomicznego (oszczędnego i efektyw­ nego). Prakseolodzy zalecają również jak najbardziej powszechne stosowanie zasady maksymalizacji efektu. Zdaniem Kotarbińskiego [Hasło dobrej roboty, 1975] można to osiągnąć używając „chwytów oszczędnościowych", do których zalicza: minimaliza­ cję interwencji (nie interweniować tam, gdzie procesy przebiegają sprawnie), poten- cjalizację (osiąganie efektu przez samo ujawnienie możliwości działania), preparację (czyli jak najlepszym przygotowaniu zamierzonych czynności), symplifikację (pole­ gającą na możliwym uproszczeniu podejmowanych działań). Z prakseologii wywodzą się również pojęcia kooperacji pozytywnej (współdziałania) i kooperacji negatywnej (walki), które funkcjonują powszechnie w rzeczywistości i teorii organizacji.

MOdele struktur organizacji

Struktury hierarchiczne

• struktura liniowa (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku,

• struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów,

• struktura liniowo-sztabowa - jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna.

Struktury pośrednie

• struktura dywizjonalna - opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji o znacznym stopniu samodzielności, co prowadzi do decentralizacji władzy. Może to prowadzić do powstawania konfliktów między segmentami i utrudniać koordynację pracy. Mimo to ten typ struktury ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych,

• struktura macierzowa - charakterystyczną cechą tej struktury jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego kierowania, która powoduje, że schemat struktury złożony jest z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Podwójne podporządkowanie może być przyczyną niejasności i sporów kompetencyjnych.

Struktury organiczne

• struktura projektowa - stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji,

• struktura sieciowa - pojawiła się w związku z rozwojem współpracy między organizacjami podejmującymi wspólne przedsięwzięcia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane ze sobą technologiami informatycznymi tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja zwana jest spółką wirtualną. Ze względu na zmieniające się konfiguracje trudno jest stworzyć schemat organizacyjny struktury sieciowej.

Wyżej wymienione i najczęściej stosowane schematy organizacyjne utworzone są zgodnie z układem pionowym. Poza tym istnieją również inne możliwości układu graficznego struktur organizacyjnych.

Pojęcie i cechy organizacji.

Organizacja jest to zbór elementów współprzyczyniających się do prowadzenia działań.

Cechy organizacji:

1. Cel jest to zbór wartości (społeczno- ekonom.) które są ważne dla rozwoju oraz trwania org. i jej związku z otoczeniem

2. Więzi organizacji: hierarchiczne, funkcjonalne, informatyczne, społeczne

3. Struktura organizacyjna jest odzwierciedleniem stosunków wewnętrznych w instytucji w szczególności zależności pomiędzy elementami składowymi czyli ogniwami

4. Ludzie – uczestnicy org. Wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy, interesami grupowymi

Zasady tworzenia indywidualnych stanowisk pracy

1) Zasada przystosowalności – postuluje, aby przy ujmowaniu zadań na danym stanowisku pracy nie gromadzić tylu zadań i tak dalece pracochłonnych, że przeciętny pracownik o normalnych kwalifikacjach nie będzie w stanie im podołać; nie należy też stwarzać takich sytuacji, w których sformułowany zbiór zadań nie jest wystarczający dla wykorzystania kwalifikacji pracownika

2) Zasada należytej szczegółowości – postulaty wzięcia pod rozwagę następujących powodów uzasadniających doprecyzowanie zadań: a) szczegółowość opisu zadań i obowiązków powinna umożliwiać wyraźne rozgraniczenie działań opisywanego stanowiska od stanowisk sąsiednich tak, by zakresy te nie zachodziły na siebie i aby nie powstawały między poszczególnymi stanowiskami obszary niczyje b)uszczegółowienie zadań i obowiązków powinno być na tyle daleko idące, aby nie sprzyjało tendencji przemieszczenia się celów c)szczegółowość opisu zadań i obowiązków jest uzasadnione do granic ułatwiających pracownikowi zaplanowaniu własnych zadań d) bardzo szczegółowo muszą być opisane te fragmenty zadań i obowiązków, przy których zachodzą bardzo ścisłe powiązania z innymi stanowiskami, gdzie niedopasowanie w tym względzie grozi poważnymi niebezpieczeństwami e) stopień szczegółowości opisu zadań i obowiązków powinien pozwalać na zorientowanie się w tym, czy dane stanowisko jest obciążone prawidłowo i czy pracownik jest w stanie pracę wykonać terminowo [ważne dla inspektora pracy f)należy zagwarantować taką szczegółowość zadań, aby umożliwiała ona określenie kryteriów wykonywania pracy

3) Zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań – należałoby w wykazie zadań określić wagę i znaczenie każdego z tych elementów (zadań i obowiązków) poprzez kolejność wymienienia

4) Zasada równomierności bodźców i nacisków – w literaturze amerykańskiej Simon, a w literaturze polskiej Starościak, zauważyli zjawisko, które nazwali prawem Greshama, a mianowicie wypierania problematyki mniej konkretnej bardziej konkretną. Jeżeli zadania i obowiązki ujęte będą z niejednakową precyzją, to ciężar zainteresowania wykonawcy przesunie się z problemów mniej konkretnych na bardziej konkretne. W tym bowiem kierunku działają zarówno pewne naciski, jak i bodźce. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym łatwiej każdemu, głównie zwierzchnikowi, zauważyć nawet najdrobniejsze zaniedbanie. Ponieważ to dostrzeżone zaniedbanie powoduje zwykle konsekwencje, mamy więc element nacisku. Element bodźca natomiast bierze się stąd, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzenia wyników swojej pracy, chce sam je dostrzegać i chce, aby zauważyli to inni. Im zadanie jest bardziej konkretne, tym bardziej widoczne są rezultaty pracy. Pod wpływem jednokierunkowego oddziaływania nacisku i bodźca

następuje wykrzywienie założonych proporcji wykonawczych zadań, stąd powstaje potrzeba dodatkowego wysiłku ze strony przełożonego kierownika w celu zniwelowania owych zniekształceń

5) Zasada samorealizacji – postuluje powierzania pracownikowi zadań, które łączą się z jego umiejętnościami i zamiłowaniami oraz dają szansę zaspokojenia ambicji

6) Zasada wywodliwości – zgodnie z tą zasadą wszelkie zadania figurujące w opisie stanowiska pracy powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych obciążających jednostkę wyższego szczebla

7) Zasada doskonalenia kadr – doskonalenie zawodowe pracowników np. kursy, szkolenia, podyplomówki

8) Zasada racjonalnej reszty – przewiduje możliwość przydzielenia pracownikowi zadania w drodze polecenia, polecenie to może być wydane pod warunkiem, że: a) zadanie mieści się w zakresie czynności komórki organizacyjnej w skład której wchodzi stanowisko pracy b) powierzone w drodze polecenia zadanie nie mieści się w zakresie czynności żadnego innego stanowiska pracy w danej komórce c) zadanie w drodze polecenia może być wydane tylko przez bezpośredniego przełożonego

9) Zasada automatycznego zastępstwa – w zakresie czynności niezależnie od zadań przypisanych danemu stanowisku pracy powinny być również określone zadania stanowiska lub dwóch stanowisk sąsiednich wykonywanych podczas usprawiedliwionej nieobecności osób stanowiska te obejmujących; automatyzm, przejęcie wykonywania tych zadań bez konieczności wydania polecenia służbowego ważne dla ciągłości zadań.

Zasady tworzenia zespołów roboczych (komórek organizacyjnych)

II etapem instytucji jest łączenie indywidualnych stanowiska pracy w całości, tj. w komórki organizacyjne. Jest ona ogniwem organizacyjnym grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych lub zbliżonych funkcjach zadań. Kontrola organizacji to samodzielne ogniwo organizacyjne.

Z punktu widzenia pozycji w hierarchii organizacyjnej wyróżnia się 2 rodzaje komórek: 1) Komórki jednoszczeblowe – dzielą się bezpośrednio na stanowiska pracy

2) Komórki wieloszczeblowe – dzielą się na dalsze komórki (oddział > wydział > …)

Z punktu widzenia różnic w funkcjach komórki organizacyjne można podzielić na:

1) Komórki liniowe – zwane są operatywnymi i są powoływane do bezpośredniej realizacji podstawowych celów instytucji

2) Komórki sztabowe – zajmują się zarządzaniem instytucją (planowanie, organizowanie, koordynowanie, …)

3) Komórki funkcyjne (funkcjonalne) – zapewnia działalność komórek liniowych i współdziałanie z nimi (komórki transportowe, komórki remontowe, komórki zaopatrzenia)

Lub:

- Komórki ruchu – bezpośrednio procesy produkcyjne, są odpowiednikiem komórek liniowych - Komórki zarządu – powołane do przygotowania i obsługi produkcji, wykonywania zadań związanych z funkcją kierowniczą (> komórki sztabowe)

Funkcje kierownicze wg. H. Fayola

Czynności administracyjne (kierownicze) Fayol podzielił na następujące funkcje:

- Przewidywanie - polegające na badaniu przyszłości i ustalaniu programu czy planu działania.

- Organizowanie - polegające na wyposażeniu danej jednostki organizacyjnej we wszysko co potrzebne jest jej do spełnienia swych działań.

- Rozkazywanie - polegające na uruchomieniu działania danego zespołu.

- Koordynowanie - jej celem jest zharmonizowanie działań.

- Kontrolowanie - polega na sprawdzaniu czy wszystko idzie zgodnie z planem, przepisami i rozkazami.