STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZAPASAMI

Związek pomiędzy zarządzaniem zapasami, a zarządzaniem finansami w przedsiębiorstwie jest bardzo ścisły. Powstawanie zapasów wiąże się z wydatkowaniem środków pieniężnych, a ich uwolnienie z pozyskiwaniem środków pieniężnych w formie przychodów ze sprzedaży. Utrzymywanie zapasów wiąże się z kosztami, do których można zaliczyć:

1. Koszty kapitałowe - powstają w momencie zamrożenia środków pieniężnych w zapasach, a przez to stają się nie dostępne do wykorzystania w innych przedsięwzięciach. Wysokość tych kosztów jest determinowana różnymi czynnikami np. stopą procentową, ale także przyjętymi metodami wyceny zapasów.

2. Koszty magazynowania - obejmują one koszty związane z utrzymaniem zapasów na składzie np. koszty powierzchni składowej, płace magazynierów.

3. Koszty przeładunku i przemieszczania zapasów - ich wysokość jest determinowana rodzajem, ilością oraz wartością składowanych zapasów.

4. Koszty ubezpieczenia

5. Koszty zużycia i starzenia się zapasów - powstają one wówczas, gdy wartość składowanych zapasów spada w sposób niezależny od przedsiębiorstwa. Dzieje się tak, dlatego, że możemy mieć do czynienia ze zmianą trendów w modzie, czy szybkim postępem technologicznym.

Koszty utrzymania rosną proporcjonalnie do ich przeciętnej wielkości. Rentowność firmy oraz jej płynność finansową poprawia zmiana rotacji zapasów. Zmniejsza się bowiem stan zapasów, a uwolnione środki są przeznaczone na spłatę zobowiązań i na powiększenie stanu środków pieniężnych. Można też określić optymalną wielkość zamówienia. Wykorzystuje się wówczas informacje o rocznym popycie na dany produkt, o kosztach zamówienia i o rocznych kosztach utrzymania zapasów.

STRATEGIA ZARZĄDZANIA NALEŻNOŚCIAMI

Należności - to aktywa bieżące, które mogą być zdefiniowane jako roszczenia spółki w stosunku do jej klientów z tytułu dostarczonych produktów i usług, za które zapłata ma zostać uiszczona w przyszłości, które można traktować jako inwestycję polegającą na zaangażowaniu środków finansowych sprzedającego w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży. Należności możemy podzielić ze względu na kilka kryteriów:

1. Obszar rozliczenia

1. należności od dłużników krajowych

1. należności od dłużników zagranicznych

2. Termin płatności

1. krótkoterminowe (okres spłaty do 12 miesięcy od dnia bilansowego)

2. długoterminowe (powyżej 1 roku od dnia bilansowego)

3. Stopień realności

1. Należności bezsporne (czyli należne jednostce poprzez zagwarantowanie prawem i nie kwestionowane przez dłużnika)

2. Należności sporne (nie zapłacone przez dłużnika i przez niego kwestionowane)

3. Należności wątpliwe (prawnie należne jednostce, których jednak z powodu trudności finansowych dłużnika lub np. z trudnością ustalenia miejsca jego pobytu nie można wyegzekwować)

4. Należności przedawnione (są to kwoty obciążające dłużnika, które po upływie terminu określonego prawem nie mogą być egzekwowane, ponieważ wierzyciel utracił prawo ich dochodzenia)

5. Należności nieściągalne (czyli należne jednostce, ale niemożliwe do wyegzekwowania, a także kwoty orzeczone przez sąd)

4. Osoba dłużnika

1. Należności od osób fizycznych,

2. Należności od osób prawnych

5. Tytuł powstania

1. Należności z tytułu dostaw i usług,

2. Należności z tytułu wypłacanych zaliczek

3. Kary umowne

4. Z tytułu odsetek prawnych itd...

Zarządzanie należnościami wymaga:

1. Analizy administracyjnych kosztów ściągania należności.

2. Kontroli kredytów udzielanych klientom.

3. Analizy polityki rabatów.

4. Badania efektów zmiany polityki zarządzania.

Na kształtowanie polityki kredytowej przedsiębiorstwa wpływa w znacznym stopniu branża, w której działa przedsiębiorstwo. Polityka powinna wyznaczać zasady udzielania kredytów oraz kryteria, według których oceniana jest wypłacalność poszczególnych nabywców.

RODZAJE POLITYKI KREDYTOWEJ

Uwzględniając te przesłanki można wyróżnić trzy rodzaje polityki kredytowej:

1. Konserwatywna - firmom, które ją stosują zaleca się, aby wymagały od swoich kontrahentów ścisłego przestrzegania terminów płatności, które na ogół są krótkie. Preferuje się kontrahentów o ustalonej pozycji rynkowej charakteryzujących się niskim ryzykiem kredytowym. W razie nieuregulowania płatności w terminie od razu uruchamiane są prawne zabezpieczenia należności, takie jak zastaw, blokady rachunków pieniężnych, gwarancje bankowe, weksle. Taka polityka skutkuje z reguły niższą niż możliwa sprzedażą.

2. Agresywna - przedsiębiorstwo kieruje się przede wszystkim maksymalizacją sprzedaży. Ustala się długie terminy płatności, udziela się kredytu kupieckiego także nowym firmom o większym stopniu ryzyka niewypłacalności oraz prowadzi się łagodną politykę ściągania należności. W efekcie mamy znaczny przyrost sprzedaży, ale połączony ze wzrostem należności przeterminowanych i nieściągalnych. Taka polityka jest zalecana przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek, gdy wymaga tego sytuacja konkurencyjna na rynku lub też w przypadku posiadania nadwyżek mocy produkcyjnych.

3. Umiarkowana (elastyczna) - ma charakter pośredni między polityką konserwatywną a agresywną. Firma bardziej elastycznie udziela kredytów, a poprzedza to udzielanie monitorowaniem stanu zadłużenia klientów i nowe dostawy są realizowane dopiero po zapłaceniu należności za poprzednie świadczenia.

INSTRUMENTY POLITYKI KREDYTOWEJ

Do instrumentów polityki kredytowej zaliczamy:

1. Zaliczki

2. Sposób regulowania płatności

3. Wielkość kredytu kupieckiego i sposób jego zapłaty

4. Termin kredytu

5. Rabaty

6. Zabezpieczenie wierzytelności

7. Kary umowne

8. Odsetki i termin początkowy ich naliczania

9. Zmiany warunków kredytu

Przedsiębiorstwo powinno na bieżąco monitorować ściąganie należności. Służy do tego między innymi wskaźnik cyklu należności, po jakim okresie regulowane są należności. Pogorszenie tego wskaźnika bez zmiany strategii kredytowej na bardziej agresywną jest zjawiskiem bardzo niekorzystnym dla firmy. Inną metodą jest zbudowanie struktury wiekowej należności na podstawie danych z poziomu sprzedaży i zależności w przedsiębiorstwie.

ZARZĄDZANIE ŚRODKAMI PIENIĘŻNYMI

Gotówka i krótkoterminowe papiery wartościowe to najbardziej płynne zasoby przedsiębiorstwa. Gromadzenie gotówki i jej wydatkowanie jest ważnym elementem w zarządzaniu finansami. Zarządzanie gotówką powinno prowadzić do tworzenia innych jej form by zyskać z nich największe dochody, a jednocześnie utrzymywać wymagany poziom płynności finansowej. Gotówka, bowiem zapewnia firmie płynność, spełnia formę transakcyjną, część gotówki pełni formę rezerwy, a czasami firma chcąc skorzystać z nadarzającej się okazji zakupu musi wykorzystać gotówkę z uwagi na motyw spekulacyjny.

Gotówka może być też potrzebna na realizację konkretnych, zaplanowanych celów, mówimy wówczas o motywie inwestycyjnym. Koszty utraconych korzyści rosną wraz ze zwiększeniem się posiadanej gotówki, zaś koszty transakcyjne rosną odwrotnie wraz ze zmniejszeniem się średniego stanu gotówki w skutek częstszego odnawiania zasobów. Istnieje więc optymalna wielkość podlegających zamianie na gotówkę krótkoterminowych papierów wartościowych minimalizująca ogólny koszt zarządzania gotówką. Łączny koszt tworzenia i utrzymywania gotówki składa się z kosztu transakcyjnego i kosztu utraconych korzyści. Aby sprostać zarządzaniu gotówką firma powinna ustalać zapotrzebowanie na środki pieniężne. Służy do tego preliminarz obrotów gotówkowych. Jest to narzędzie świadomego, z góry wyznaczonego sterowania płynnością finansową firmy obejmujące w odpowiednich przedziałach czasowych przewidywane wpływy i wydatki gotówkowe oraz przewidywane sposoby pokrycia niedoborów i wykorzystania przejściowych nadwyżek gotówki. Najczęściej wpływy i wydatki pokazywane są w podziale na:

• poszczególne miesiące,

• najbliższy miesiąc jest uszczegóławiany do tygodni,

• preliminarz na najbliższe dwa tygodnie do tygodnia powinien zawierać specyfikację dla poszczególnych dni.

---