ZARZĄDZANIE PROCESAMI

TEMAT 1: Podstawowe pojęcia zarządzania procesami. Struktura procesów organizacji - klasyfikacja rodzajowa procesów

ZAGADNIENIA

1. Pojęcia podstawowe

2. Struktura procesów

3. Rodzaje procesów

4. Istota i cele zarządzania procesami

LITERATURA:

1. Dahlgaard J., Kristensen K., Kanji G., Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2004.

2. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa. PWN, Warszawa 1999.

3. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu. Difin, Warszawa 2006.

4. Grajewski P., Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.

5. Podejście procesowe w zarządzaniu, t. 1, 2. Praca zbiorowa pod redakcją M. Romanowskiej i M. Trockiego. SGH, Warszawa 2004.

6. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Pojęcia podstawowe

Przez wiele ostatnich lat kierownicy usiłowali poprawiać funkcjonowanie swoich przedsiębiorstw. Stosowano nowe metody, ludzi wysyłano na modne szkolenia. Efekty były mizerne. Kiedy analizie poddano funkcjonowanie operacyjne uznanych kooperacji, uzyskane wyniki były przerażające:

• Firma Aetna Life & Casualty zwykle potrzebowała 28 dni, aby załatwić zgłoszenie ubezpieczenia właściciela domu, z czego tylko 26 minut zabierała praca produktywna.

• Kupując cokolwiek przez swe biuro zaopatrzenia, na przykład papeterię wartą 10$, Chrysler ponosił koszty wewnętrzne 300$ - przeglądy, podpisy i zatwierdzenia.

• Dla Texas ISG trzeba 180 dni na realizację zamówienia na układ scalony, podczas gdy ich czołowy konkurent robił to w 30 dni.

• Pepsi odkryła, że 44% jej faktur wysyłanych detalistom zawierało błędy, co powodowało nieustanne sprzeczki z klientami i ogromne koszty uzgadniania.

• W koncernie ABB czas wprowadzenia nowych wyrobów na rynek skrócił się o połowę.

• W przedsiębiorstwie Rank Xerox czas realizacji zamówienia zredukowano z 33 dni do połowy. [Hammer, s. 14]

Po pewnym czasie klienci zaczęli wygrywać. Odchodzili od firm, w których byli źle obsługiwani. Menedżerowie zrozumieli, że podążali donikąd, gdyż dostosowywali rozwiązywania zadań do problemów powodowanych przez procesy. Problemy, których doświadczają nowoczesne organizacje nie są związane z zadaniami, lecz z procesami. Dostawa rezultatów opóźnia się nie dlatego, że ludzie źle wykonują swoje indywidualne zadania zbyt wolno lub niewydajnie. Powód jest taki, że niektórzy wykonują zadania, które faktycznie wcale nie są potrzebne do osiągnięcia wymaganego rezultatu, że napotykamy zbyt długie opóźnienia, które znowu skutkują kolejnymi opóźnieniami. Nasze rezultaty roją się od błędów nie dlatego, że ludzie wykonują niedokładnie pracę, ale dlatego, że popełniają błędy, źle interpretują informacje itp.

Na początku lat 90. pojęcie „proces” stało się słowem kluczem w koncepcjach zarządzania. Mało kto jednak przypuszczał, że kilkanaście lat później będzie ono nie tylko aktualne, ale wręcz będzie dominować w zarządzaniu organizacjami. Według R. Gabryelczyk „wprawdzie radykalne zmiany projektowania na nowo procesów organizacji zastąpione zostały przez podejścia bardziej ewolucyjne, a koncepcje usprawniania i zarządzania procesami biznesu wyparły hasła reengineeringu, to sama orientacja na procesy rozwija się, ewoluuje i śmiało można powiedzieć, że stanowi obecnie niezbędny element inżynierii biznesu” [Gabryelczyk, s. 7].

Jak więc zdefiniować to podejście?

W ujęciu klasycznym proces jest odnoszony do miejsca, gdzie następuje transformacja (przekształcenie) wejść w wyjścia (rys.).

Rys. Proces w organizacji jako system otwarty

Źródło: opracowanie własne

W tym ujęciu proces (łac. processus) to ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń postępujących po sobie i stanowiących stadia, fazy, etapy, rozwoju lub przeobrażeń [Słownik wyrazów obcych].

• Proces to zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia [Norma ISO 9000:2000]

• Proces to specyficzne uporządkowanie działań w czasie i przestrzeni, z dobrze określonymi danymi i wynikami oraz jasno zdefiniowanym wejściem i wyjściem [Davenport]

• Proces to zbiór działań wewnątrz firmy, wykonywanych w celu dostarczenia klientowi konkretnej usługi lub produktu [Hammer, Champy]

Według M. Hammera różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między częścią a całością. Zadanie to fragment pracy, to działalność gospodarcza zasadniczo wykonywana przez jedną osobę. Proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta. Na przykład realizacja zamówienia to proces, który produkuje wartość w formie towaru dostarczanego dla klienta. Proces obejmuje dużą liczbę zadań: otrzymanie zamówienia od klienta, wprowadzenie go do komputera, sprawdzenie kredytu przyznanego klientowi, harmonogram produkcji itd. Żadne z tych zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Tylko po zsumowaniu pojedynczych czynności pracy powstanie jej wartość [Hammer, s. 15-16].

Przedstawione pojęcia odnoszą się do ogólnego rozumienia pojęcia. W literaturze najczęściej nie rozróżnia się pojęć proces (ang. process) i proces gospodarczy (ang. business process). Są raczej one traktowane jako synonimy.

Każdy proces obejmuje pewien nakład pracy i środków oraz wynik działania i stanowi serię następujących po sobie etapów, w czasie których nakłady przekształcane są w określony wynik. Pojęcie procesu nie mówi o ograniczeniach, rozpiętości, zawartości, strukturze i odbiorcach procesu.

Zbiór czynności i kroków pracy wykonywanych w celu osiągnięcia rezultatu to proces. „… pod pojęciem procesu można rozumieć ciąg wzajemnie powiązanych (zależnych) czynności i innych zdarzeń, wywołujących określone zmiany i zmierzających do osiągnięcia określonego wyniku końcowego” [Romanowska, Trocki, s. 17]. Natomiast proces gospodarczy (biznesowy) składa się z takich komponentów, jak:

- wymagania klienta i oczekiwania klienta,

- wkład (input),

- świadczenie mające wartość dla klienta,

- rezultat (output),

- osoba odpowiedzialna za realizację procesu (właściciel, menedżer procesu),

- cel procesu,

- mierniki sterujące procesem.

Proces biznesowy rozpoczyna się i kończy u klienta (rys.). Proces biznesu to proces, który służy realizacji celów przedsiębiorstwa i opisuje działalność tego przedsiębiorstwa, obejmuje powiązania z procesami klientów, dostawców i innych partnerów biznesowych.

Rys. Komponenty procesu biznesowego

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gabryelczyk]

Definiowanie procesu wymaga określenia:

1. celu procesu

- po co nam ten proces? W jaki sposób pomoże on zrealizować cele organizacji?

2. działań procesu

- ustalić jednoznacznie zakres czynności tworzących strukturę procesu (mapy procesów),

3. granic procesu

- określenie działań inicjujących przebieg procesów i działań kończących proces,

4. wejść (klientów wewnętrznych i zewnętrznych procesu),

5. wyjść (klientów wewnętrznych i zewnętrznych procesu),

6. zasobów procesu,

7. mierników oceny procesów.

Przykład tak zdefiniowanego procesu:

Proces - realizacja zamówienia klienta

Cel	Wysłanie wyrobu zgodnego z wymaganiami zawartymi w zamówieniu klienta i wpływ pieniędzy ze zrealizowanego zamówienia
Początek	Wpływ zamówienia lub zapytania ofertowego od klienta
Koniec	Rozliczenie faktury z klientem. Decyzja odmowy realizacji zamówienia.
Wejście	Zamówienie klienta Zapytanie ofertowe Decyzja o realizacji oferty Plan produkcji
Wyjście	Rozliczenie faktur Dyspozycja wydania wyrobu Oferta dla klienta Potwierdzenie realizacji zamówienia Zapotrzebowanie na wyroby i towary
Dostawca	Klient Proces projektowania i rozwoju wyrobu Proces planowania operacyjnego Proces zarządzania finansowego Proces zarządzania magazynowego Proces zarządzania firmą
Mierniki	Wskaźniki należności Stopień realizacji planu sprzedaży Wskaźnik poziomu obsługi klienta
Mapa	Dokument „Opis procesu realizacji zamówienia klienta”

2. Struktura procesów

Każdy proces biznesu można podzielić na procesy cząstkowe (subprocesy) na różnych poziomach szczegółowości. Stopień szczegółowości zależny jest od złożoności procesu i organizacji pracy. W literaturze przedmiotu proponowane jest zróżnicowane nazewnictwo dla różnych poziomów.

Struktura takiego procesu obejmuje więc [Dobrowolska]: podprocesy, czynności i zadania (6-8 zadań (operacji) na 1 czynność).

Przykład elementów struktury procesu logistycznego:

Element struktury	Przykład
Proces	Proces logistyczny
Podproces	Proces zaopatrzenia
Czynność	Proces wyboru dostawców
Operacja	Opracowanie kryteriów wyboru dostawców

Schmelzer wyróżnia w ramach procesu biznesu procesu procesy cząstkowe na różnych poziomach szczegółowości, a elementarny proces cząstkowy (nie wymagający dalszego rozbicia) określa jako działanie.

Ustalenie hierarchicznej struktury procesów jest niezbędne do przejrzystego przyporządkowania zakresu prac i odpowiedzialności za poszczególne procesy cząstkowe i działania. Na podstawie struktury procesów możliwe jest określenie koncepcji systemu mierzenia efektywności procesów.

Rys. Struktura procesów organizacji

3. Rodzaje procesów

W literaturze wskazuje się kilka kryteriów wyróżnienia procesów. Ze względu na znaczenie dla organizacji Dobrowolska wyróżnia:

• Procesy wewnętrzne

• Procesy ogólne - obejmują ogólną działalność firmy (np. bhp, ppoż., przyjmowanie pracowników, szkolenia obowiązkowe itp.).

• Procesy główne - dotyczą podstawowej działalności firmy, obejmują cykl wytworzenia produktu (rozpoznanie rynku, przygotowanie produkcji, badanie wyrobu, planowanie, zakupy, produkcję, kontrolę, sprzedaż wyrobu, badanie satysfakcji klienta).

• Procesy pomocnicze - dotyczą pomocniczej działalności firmy, która wspomaga procesy główne (utrzymanie ruchu, utrzymanie laboratoriów badawczych, produkcja narzędzi na własne potrzeby).

• Procesy zewnętrzne

• Związane z realizacją działań poza firmą, w przypadku kiedy firma oddelegowała część swoich działań do podwykonawców lub do spółek zależnych.

W innych źródłach, dla tego kryterium [Becker i Kahn, s. 7], [Kasprzak, s. 27], [Osterloh i Frost, s. 34], wyróżnia się natomiast:

• Procesy podstawowe (główne, rdzenne - ang. core processes) - efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny - z niego firma „żyje” (uzyskuje przychód ze sprzedaży) np. wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowej.

• Procesy pomocnicze - wspierające, wspomagające procesy główne (ang. supported processes) - efektem jest produkt (usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny - dzięki niemu firma funkcjonuje (np. remonty i konserwacja urządzeń).

• Procesy zarządcze (management processes) - efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. planowanie, fakturowanie, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

Procesy podstawowe powinny dawać klientowi dostrzegalną dla niego użyteczność, za którą gotowy jest zapłacić. Są to więc procesy tworzące wartość, które mają strategiczne znaczenie, przebiegają przez wiele działów tradycyjnej organizacji oraz „wiążą” dostawców z klientami. W tym podziale na procesy podstawowe i wspierające można zauważyć analogię do modelu „łańcuch wartości” Portera.

Rys. Procesy podstawowe a łańcuch wartości

Łańcuch wartości (value chain) - proces może być rozumiany jako łańcuch. Przez swój wkład w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności [Porter, 1985, Competitive Adwantage].

Łańcuch wartości obejmuje trzy zasadnicze grupy procesów:

• Innowacyjne - badanie rynku, projektowanie produktu lub usługi.

• Operacyjne - wytwarzanie produktu i dostarczanie go do klienta.

• Obsługi posprzedażnej - obsługa klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi.

Według Portera w organizacji występują jeszcze procesy, które nie dodają wartości dla klienta, ale są konieczne do wykonywania pracy dodającej wartość (procesy wspomagające). „Praca nie dodająca wartości jest klejem, który łączy pracę dodającą wartość w procesach tradycyjnych. […] Praca ta jest konieczna, aby tradycyjne procesy funkcjonowały, ale jest ona również źródłem błędów, opóźnień, sztywności i braku elastyczności. Zwiększa koszty i złożoność procesów, czyni je wrażliwymi na błędy i trudnymi do zrozumienia lub zmiany”[Hammer]. Organizacja powinna też wyeliminować wszystkie procesy, które nie dodają wartości dla organizacji (procesy zbędne). Angażują one zasoby organizacji, są traktowane jako marnotrawstwo, ich realizacją często zakłóca przebieg procesów przynoszących wartość.

Ze względu na spełniane funkcje w organizacji wyróżnia się [Dobrowolska]:

• Procesy związane z rozwojem biznesu - analiza konkurencyjności, prognozowanie, kreowanie i zarządzanie szansami biznesowymi, badanie rynku, ustalanie cen, opracowywanie ofert, działania promocyjne, sprzedaż.

• Procesy rozwoju produktu - identyfikacja potrzeb rynku, rozwój produktu, wprowadzenie nowego produktu na rynek.

• Procesy obsługi klienta - obsługa reklamacji, ankietowanie klientów, obsługa pytań ofertowych, świadczenie usług, obsługa gwarancyjna.

• Procesy dostarczania produktów - fakturowanie, windykacja należności, dystrybucja, zarządzanie zapasami, wytwarzanie, realizacja zamówienia, planowanie produkcji, zaopatrzenie materiałowe, wybór dostawców i współpraca z nimi na zasadzie wzajemności.

• Procesy zarządzania finansami - zobowiązania, należności, auditing, budżetowanie, wydatki kapitałowe, zarządzanie środkami płynnymi, raportowanie finansów, monitorowanie wyników, zarządzanie wynikami.

• Procesy zarządzania kadrami - planowanie karier, zarządzanie płacami, przeniesienia, monitorowanie efektywności pracy, nabór i zwalnianie pracowników, szkolenia.

• Procesy zarządcze i administracyjne - zarządzanie środkami trwałymi, zarządzanie informacją, zaopatrzenie, przydzielanie zasobów, zarządzanie bezpieczeństwem pracy, planowanie strategiczne, planowanie taktyczne.

Werner Kreuz proponuje klasyfikację procesów według kryterium ich przydatności w realizacji projektu Business Process Reengineering [Kreuz]. Zależnie od realizacji życzeń klientów i dla realizacji celów strategicznych autor wyróżnia następujące procesy:

• Procesy kluczowe - realizacja zlecenia klienta, rozwój produktu to procesy zorientowane na potrzeby klienta. Te procesy należy doprowadzać do perfekcji przez stałe porównywanie ich do procesów konkurentów (benchmarking) i dążenie do zapewnienia klientom lepszych usług i produktów niż konkurenci.

• Procesy o działaniu dźwigni - kryterium sukcesu dla tych procesów, np. procesu zaopatrzenia, stanowi znajomość czasów, kosztów i jakości i stałe ich optymalizowanie.

• Procesy oportunistyczne - przy definiowaniu tych procesów należy uwzględniać zróżnicowane strategie postępowania wobec klientów. Na przykład stałym klientom gwarantuje się serwis w ciągu 24 godz., podczas gdy pozostałym - w zależności od wolnych mocy produkcyjnych.

• Procesy wspomagające - służące np. maksymalizacji efektywności procesów kluczowych.

Klasyfikację procesów w ujęciu Kreuza przedstawia rysunek:

Rys. Klasyfikacja procesów według Kreuza

Warto zauważyć, że według tego autora Reengineering powinien dotyczyć w pierwszej kolejności jednego lub dwóch procesów kluczowych.

4. Istota i cele zarządzania procesami

Orientacja na procesy ma miejsce, gdy procesy pełnią role nadrzędną, a specjaliści funkcjonalni występują w charakterze doradców i oferują „usługi wiedzy” w dziedzinach, na które nie ma miejsca w każdym procesie oddzielnie.

Rys. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa zarządzanego procesowo

Źródło: opracowanie własne

Zarządzanie procesowe oznacza, że w organizacji wszystkie procesy są zdiagnozowane i zdefiniowane. Występuje planowanie, kontrola i doskonalenie realizacji każdego procesu biznesowego oraz koncentracja na tworzeniu wartości. Cel zarządzania, to realizacja potrzeb klienta. Dominuje orientacja na klienta, jego potrzeby i oczekiwania, a także spojrzenie systemowe na cały proces i mapę procesów organizacji (systemowa, sprzyjająca struktura organizacyjna horyzontalna (dywizjonalna, macierzowa).

Istotą zarządzania procesowego jest więc, że:

• Procesy, a nie produkty i funkcje są w centrum zainteresowania organizacji.

• Procesy są nakierowane na realizację strategii i celów organizacji.

• Decyzje w organizacji są podejmowane na podstawie analizy i oceny wyników procesów oraz relacji pomiędzy procesami.

Zarządzanie procesowe jest to sposób doskonalenia działalności (procesów) poprzez zastosowanie zasobów w taki sposób, który maksymalizowałby działalność dodającą wartość i wyeliminowałby działalność powiększającą koszty - zarówno na poziomie pojedynczego procesu, jak i całej organizacji.

Celem zarządzania procesami jest więc zapobieganie, unikanie niezamierzonych błędów, orientacja na polepszenie bieżących procesów i optymalizacja całego systemu procesów (organizacji). Wymaga to zbudowania struktury organizacji opartej na systemie procesów nakierowanych na realizację celów organizacji.

Organizacja dzięki temu może zyskać:

• Skrócenie cyklu realizacji wyrobu.

• Efektywne wykorzystanie zasobów.

• Obniżanie kosztów.

• Lepsze, stabilne i dające się przewidywać wyniki.

• Możliwość wprowadzenia szybkich zmian, zadowolonych pracowników, zadowolonych i lojalnych klientów.

Co może zyskać klient:

• Satysfakcjonujący produkt o niskiej cenie.

• Satysfakcjonującą cenę.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

3

Procesy wspomagające

Procesy zarządcze

organizacja

klienci

Procesy główne

dostawcy

Organizacja postrzegana jest nie jako zbiór funkcji, ale jako system połączonych ze sobą procesów.

Proces cząstkowy 2.3

Działanie 2.23

Działanie.2.22

Działanie 2.21

Proces cząstkowy 2.2

Proces cząstkowy 2.1

Proces cząstkowy 3

Proces cząstkowy 2

Proces cząstkowy 1

Proces biznesu

Korzyści dla klienta

Procesy

oportunistyczne

- zapewnienie wartości

- zaplanowanie budżetu

- controliling

Procesy

wspomagające

- maksymalizacja efektywności

- eliminacja niepotrzebnej pracy

- wykorzystanie opcji „make-or-buy”

Procesy

kluczowe

przeciętny wiodący klasa

- orientacja na klienta

- mierzalność efektów

Sukces przedsiębiorstwa

Procesy o działaniu 20% 80%

dźwigni

- dokładna znajomość kosztów, czasów, jakości

- optymalizacja użyteczności

klienci

Marketing

Badanie i rozwój

Wytwarzanie

Dystrybucja

Sprzedaż

Serwis

realizacja zleceń klientów

zarządzanie łańcuchem dostaw

rozwój nowych produktów

Procesy podstawowe

dostawcy

Łańcuch wartości

Granice

procesu

wkład

Cele i mierniki sterujące

Właściciel procesu

rezultat

do ….

wymagania

od ….

Klient świadczenia mające wartość Klient

O T O C Z E N I E

czynniki

wyjściowe

- produkty,

- usługi.

czynniki

wejściowe

- surowce,

- kapitał,

- wiedza

- siła robocza,

- wyposażenie.

TRANSFORMACJA

Proces przekształcania

---