pytania socjologia organizacji, 1


EGZAMIN Z SOCJOLOGII ORGANIZACJI - ZAGADNIENIA

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

I . ISTOTA I SPOŁECZNE ZNACZENIE ORGANIZACJI.

  1. POJĘCIE ORGANIZACJI.

Współczesne społeczeństwo bardziej niż kiedykolwiek jest społeczeństwem organizacyjnym. Organizacje:

• otaczają nas ze wszystkich stron

• rodzimy się w nich i na ogół umieramy w nich (niektóre zabijają nas)

• wypełniają całe nasze życie

• tak jak śmierci i podatków nie można ich uniknąć

Nie wszystko jest organizacyjne

• nasze uczucia i emocje należą do nas, nawet jeżeli w części są kształtowane przez nasze organizacyjne doświadczenia

• nasze rodzinne relacje (w pewnym zakresie) nie są organizacyjne

Wielkość organizacji

• ruch w kierunku zwiększania wielkości organizacji

• ruch w kierunku zmniejszania wielkości organizacji

Pojęcie organizacji

• znaczenie czynnościowe (czynność organizowania, czyli organizowanie)

• znaczenie rzeczowe (rzecz zorganizowana, w szczególności złożona z ludzi, wspólnych celów i zasobów)

• znaczenie atrybutowe (cecha rzeczy, ale i procesu, polegająca na tym, że składniki rzeczy lub procesu współprzyczyniają się do powodzenia całości)

  1. PRZYCZYNY ISTNIENIA ORGANIZACJI.

Przyczyny istnienia organizacji

organizacje istnieją po to, aby zrobić to, czego jednostki nie są w stanie zrobić osobno

organizacje robią prawie wszystko to, co jest robione we współczesnym świecie

• sieć organizacji; przykłady:

 Europejska Sieć Ochrony Konkurencji

 Europejska Grupa Organów Regulacyjnych dla Sieci i Usług Łączności Elektronicznej

 Europejska Grupa Organów Regulacyjnych dla Energii Elektrycznej i Gazu Ziemnego

• organizacja wirtualna; jej przykładem jest Międzynarodowa Sieć Ochrony Konkurencji

  1. ORGANIZACJE I JEDNOSTKI.

Organizacje i jednostki

• jednostka jako pracownik organizacji : Reakcja jednostki na pracę zależy od jej oczekiwań oraz od właściwości zatrudniającej ją organizacji. Ani jednostki, ani organizacji nie można łatwo zmienić, aby uzyskać trwałe pozytywne nastawienie wobec pracy.

• nowe formy zatrudnienia w organizacji : Pracę w organizacji wykonują nie tylko pracownicy zatrudnieni na stałe w pełnym wymiarze czasu pracy, ale także, i to w coraz większym zakresie, inne kategorie pracowników.

• jednostka jako klient organizacji : Ludzie nie tylko pracują w organizacjach, ale mają także z nimi liczne kontakty w charakterze klientów. Ci, którzy są niezadowoleni z tych kontaktów, tworzą... organizacje chroniące ich interesy. Dla postrzegania całej organizacji ważne jest to, czy klient odczuwa bliskość z pracownikiem organizacji. Chodzi o to, że klienci przychodzą do organizacji jako jednostki.

• ekonomiczne aspekty zatrudnienia w organizacji : Ludzie mają oczywisty ekonomiczny interes w organizacjach, w których pracują. Organizacje wpływają na sytuację materialną swoich pracowników i - tym samym - na sytuację ich rodzin. Organizacje stanowią kontekst, w którym ludzie pracują. Motywacja, zachowania i efektywność jednostek są kształtowane przez ten kontekst.

• społeczne aspekty zatrudnienia w organizacji : Z punktu widzenia socjologii organizacji najistotniejszym dla jednostek skutkiem istnienia i funkcjonowania organizacji jest umiejscowienie jednostek w obrębie systemu społecznej stratyfikacji

• zmiany w organizacjach

  1. KATEGORIE JEDNOSTEK.

Kategorie jednostek

Do szczególnie ważnych kryteriów kategoryzacji jednostek mogących stanowić źródło dyskryminacji, mobbingu czy nawet przemocy w organizacji należą:

• płeć

• wiek

• rasa

• narodowość

• religia

• wykształcenie i umiejętności

• waga (nadwaga)

• nałogi

• orientacja seksualna

Szklany pułap / sufit (glass ceiling)

W 1991 r. amerykański Departament Pracy zdefiniował szklany pułap jako:

Artificial barriers based on attitudinal or organizational bias that prevent qualified individuals from advancing upward in their organization into management-level positions

Nonsexual harassment - mobbing

Kodeks pracy

Art. 933

§ 1. Pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi.

§ 2. Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Sexual harassment - molestowanie seksualne

• niechciane zainteresowanie pozawerbalne

• obraźliwy język

• niechciany kontakt fizyczny o charakterze seksualnym

• spoufalanie się lub naleganie na randkę

• propozycje seksualne, które nie zawierają gróźb lub obietnic

• propozycje seksualne zawierające obietnice pozytywnych następstw w pracy

• propozycje seksualne zawierające groźby negatywnych następstw w pracy

• napaść seksualna

Pierwsza sprawa sądowa związana z molestowaniem seksualnym miała miejsce w USA w 1976 r. Wcześniej termin sexual harassment nie pojawiał się nawet w mediach. Prawdziwym przełomem było głośne wydarzenie z 1991 r., kiedy A.F. Hill oskarżyła nominowanego na stanowisko sędziego Sądu Najwyższego USA C. Thomasa o napastowanie seksualne w latach 80., kiedy był jej przełożonym w Komisji ds. Równouprawnienia w Zatrudnieniu

Z drugiej strony jeden z pierwszych przypadków molestowania seksu-alnego został opisany już w Księdze Rodzaju: chodziło o Józefa zarządzającego majątkiem Potyfara i szantażowanego seksualnie przez jego żonę, zob. Pierwsza Księga Mojżeszowa, 39, 1-20.

W Polsce Kodeks pracy zakazuje w art. 183a między innymi dyskryminowania pracowników ze względu na płeć, do którego zalicza

„każde nieakceptowane zachowanie o charakterze seksualnym lub odnoszące się do płci pracownika, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności lub poniżenie albo upokorzenie pracownika; na zachowanie to mogą się składać fizyczne, werbalne lub pozawerbalne elementy (molestowanie seksualne)”.

  1. ORGANIZACJE I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNA.

Organizacje i społeczność lokalna

Społeczność lokalna jest zależna od swoich organizacyjnych mieszkańców. W przypadku dużych organizacji wpływ może być olbrzymi i... dramatyczny. W tej sytuacji ważne jest, czy organizacje zachęcają swoich członków (w szczególności kadrę kierowniczą) do uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej.

Szkodliwe oddziaływania organizacyjne

•zwykłe wypadki

•działania przestępcze

•nakłanianie czy przymuszanie do przestępstw

•ułatwianie przestępstw

•wykorzystywanie taniej siły roboczej w krajach trzecie-go świata

•przyczynianie się do otyłości społeczeństwa

•szkodliwe skutki działania organizacji publicznych

Szkody ponoszone przez organizacje

Przykłady korporacyjnych nieszczęść:

• w 1982 r. spółka Johnson & Johnson doświadczyła po-ważnego kryzysu, kiedy do kapsułek z produkowanym przez nią środkiem przeciwbólowym Tylenol został dodany przez kogoś cyjanek, co doprowadziło do śmierci siedmiu osób

• Procter & Gamble jest obiektem powracających plo-tek (między innymi w 1994 r. i w 1999 r.), że wspiera finansowo kościół szatana (the Church of Satan)

• McDonald's został w swoim czasie oskarżony o to, że przyczynia się do wycinania lasów tropikalnych w dorze-czu Amazonki.

  1. ORGANIZACJE I SPOŁECZEŃSTWO.

Jeżeli organizacje wywierają istotny wpływ na jednostki i społeczność lokalną, to jest rzeczą oczywistą, że mają także istotny wpływ na całe społeczeństwo.

Niektóre szczególne oddziaływania organizacyjne:

lobbing (skuteczny lobbing w organach władzy publicznej sprawia, że organizacje można zaliczyć do „instytucji prawodawczych”).

Szkodliwe oddziaływania organizacyjne.

Organizacje mogą przynosić społeczeństwu rzeczywistą i bezpośrednią szkodę.

  1. ORGANIZACJE I ZMIANA SPOŁECZNA.

Organizacja i zmiana społeczna

• wewnętrzne zmiany organizacyjne a struktura społeczna

Wewnętrzne zmiany organizacyjne wpływają na strukturę społeczną na dwa sposoby. Pierwszy związany jest ze zmianą struktury członkostwa w organizacjach. Drugi związany jest ze zmianami w zakresie zachowań pracowniczych.

• organizacja jako sprawca zmiany społecznej

• organizacja jako przeciwnik zmiany

Najogólniej można powiedzieć, że organizacje sprzeciwiają się (narzucanym z zewnątrz) zmianom, ponieważ ze swej istoty są konserwatywne: charakteryzuje je skłonność do funkcjonowania w taki sposób, w jaki funkcjonowały w przeszłości.

  1. ORGANIZACJE WIELONARODOWE I GLOBALNE.

Organizacje wielonarodowe występują prawie w każdym obszarze naszego życia, chociaż przedmiotem większości badań są organizacje gospodarcze. Ważną tendencją w ich ewolucji jest ich przekształcanie się w organizacje globalne i glokalne.

  1. ORGANIZACJE WOLUNTARYSTYCZNE.

Innym typem organizacji są organizacje woluntarystyczne , których członkowie nie zarabiają w nich na życie (chociaż może w nich istnieć niewielka liczba opłacanych stanowisk). Przy czym w konkretnym przypadku dużej organizacji może być tak, że jako całość przypomina ona organizację biurokratyczną, ale jej lokalne części składowe wyglądają jak organizacje woluntarystyczne. Wśród organizacji woluntarystycznych można wyróżnić takie, które zaspokajają ekonomiczne interesy (związki zawodowe, stowarzyszenia zawodowe itp.), oraz takie, które promują pozaekonomiczne zainteresowania swoich członków.

  1. POWODY BADANIA ORGANIZACJI.

Najogólniej można powiedzieć, że musimy badać organizacje, jeżeli chcemy rozumieć społeczeństwo (jesteśmy społeczeństwem organizacyjnym i żyjemy w organizacyjnym państwie) oraz to, co się dzieje w nim i wokół niego. Nota bene mówiąc o państwie organizacyjnym mówimy w istocie o organizacjach i (miedzy)organizacyjnych sieciach w państwowej organizacji (organizacji globalnej społeczeństwa i narodu). Jeżeli dodatkowo przyjąć, że tylko organizacje pozwalają osiągnąć takie pożądane cele jak pokój, dobrobyt i sprawiedliwość społeczną, to konieczność badania organizacji staje się oczywista. Badania takie pozwalają wskazać ograniczenia tego, co jest osiągalne dla samych organizacji i szerszego systemu społecznego.

II . ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

  1. POJĘCIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Pojęcie struktury organizacyjnej :

R.H. Hall, P.S. Tolbert: układ organizacyjnych części

P.M. Blau: rozmieszczenie (według różnych linii) ludzi na stanowiskach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi

S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jednocześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest zarówno determinowana, jak i determinująca

Funkcje struktury organizacyjnej

Wielość struktur organizacyjnych

Formy / typy struktury organizacyjnej

Typ realny biurokracji 1 / 3

(typ realny biurokracji tworzą odchylenia od idei i zasad typu idealnego biurokracji)

Typ realny biurokracji 2 / 3

(o patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasadami, ale czyni to nieumiejętnie czy niewłaściwie)

Typ realny biurokracji 3 / 3

Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów totalitarnych, którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogarniająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne zagrożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i - w efekcie - ich zniewolenie.

Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman w głośnej pracy Modernity and the Holocaust. Jego zdaniem, eksterminacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi całkowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteriami były wydajność i szyb-kość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biurokratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecz-nych.

Adhokracja

Adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organization), którą charakteryzuje następująco:

  1. ZŁOŻONOŚĆ (ZRÓŻNICOWANIE) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Strukturalne cechy organizacji

Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi.

Złożoność struktury organizacyjnej

Złożoność struktury organizacyjnej ma istotny wpływ na zachowania członków organizacji, na pozostałe strukturalne cechy organizacji (formalizację i centralizację), na procesy w organizacji oraz na relacje pomiędzy organizacją i jej otoczeniem.

Wymiary złożoności struktury organizacyjnej:

Zróżnicowanie horyzontalne związane jest z przyjętym w organizacji podziałem wykonywanych zadań. W grę wchodzą tutaj dwa podstawowe rozwiązania: 1) powierzenie całościowych zadań wysoko wyszkolonym specjalistom (rzemieślnikom itp.) oraz 2) powierzenie wysoce podzielonych zadań niespecjalistom, wykonującym jedną lub kilka powtarzalnych i rutynowych operacji - Fordyzm / McDonaldyzacja. Te dwa rozwiązania mają wspólne korzenie w tym sensie, że dotyczą podziału pracy, a zasadnicza różnica pomiędzy nimi wiąże się niewątpliwie z zakresem końcowych zadań realizowanych przez organizację.

Zróżnicowanie wertykalne związane jest z liczbą szczebli kierowniczych w organizacji („głębokością” hierarchii).

Większość organizacji jest w takiej czy innej konfiguracji wskazanych elementów bardziej lub mniej złożona (organizacją wysoce złożoną horyzontalnie, wertykalnie i geograficznie jest oczywiście administracja publiczna).

  1. FORMALIZACJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Strukturalne cechy organizacji

Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi.

Formalizacja struktury organizacyjnej

Powyższe wskazuje, że formalizacja jest nie tylko zjawiskiem strukturalnym, ale ma także znaczenie etyczne i polityczne.

Formalizacja a inne cechy organizacji :

Formalizacja a jednostki w organizacji. Negatywne skutki formalizacji:

  1. CENTRALIZACJA.

Strukturalne cechy organizacji

Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi.

Centralizacja struktury organizacyjnej

Centralizację powszechnie odnosi się do dystrybucji władzy / prawa podejmowania decyzji w organizacji

Sprawa nie jest jednak taka prosta. Centralizacja nie jest tylko kwestią tego, kto podejmuje decyzje:

Bycie w centrum

Od centralizacji należy odróżnić bycie w centrum . Bycie w centrum związane jest z miejscem osoby (członka organizacji) w procesie pracy, w strukturze łączności czy w układach koleżeńskich i odnosi się do osób, które są postrzegane przez innych, w tym przez przełożonych, jako wpływowe.

Stopień centralizacji w organizacjach

Zmieniający się stopień centralizacji ma jednak największe znaczenie dla samej organizacji.

Wysoki stopień centralizacji oznacza:

III.UWARUNKOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

  1. PODSTAWOWE KATEGORIE UWARUNKOWAŃ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Uwarunkowania podstawowe

Uwarunkowania projektowe

Uwarunkowania kontekstowe

  1. WEWNĘTRZNE KONTEKSTOWE UWARUNKOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Uwarunkowania kontekstowe

Wielkość organizacji

Technologia

Technologia obejmuje oddziaływanie na obiekt i/lub zmienianie go z jedne-go stanu w drugi. Obiektem może być istota żywa, symbol lub obiekt nieożywiony. Typologia technologii (oparta głównie na badaniach Joan Woodward, 1916-1971):

Kultura organizacyjna

Chester I. Barnard:

Do podstawowych funkcji (naczelnego) kierownika należy ustalenie systemu wartości dla całej organizacji .

Kultura organizacyjna - definicja

Elliott Jaques (1917-2003):

Zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania, które - w mniejszym lub większym stopniu - są podzielane przez wszystkich członków organizacji i które muszą być poznane i przynajmniej częściowo zaakceptowane przez nowych członków organizacji, aby sami mogli być przez nią zaakceptowani.

Edgar Schein (ur. 1928):

System wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w czasie rozwiązywania swoich problemów z zewnętrzną adaptacją i wewnętrzną integracją i które okazały się na tyle dobre, że zostały uznane za obowiązujące i - zatem - wskazane do przekazania nowym członkom organizacji jako właściwy sposób postrzegania, odczuwania i myślenia o jej problemach (adaptacji i integracji ).

  1. ZEWNĘTRZNE KONTEKSTOWE UWARUNKOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Uwarunkowania kontekstowe

Otoczenie

Największym zainteresowaniem cieszy się otoczenie społeczne, ale nie można zapominać o innych wymiarach otoczenia, chociażby fizycznym - jest ono szczególnie ważne dla organizacji korzystających z zasobów naturalnych.

Analiza PEST - analiza ogólnego (dalszego, pośredniego itp.) otoczenia organizacji, które na ogół sprowadza się do czterech podstawowych wymiarów:

- politycznego

- ekonomicznego

- społecznego

- technologicznego

pest - zaraza, pomór, plaga, szkodnik (chwast, owad); (o człowieku) utrapienie.

Kultura narodowa

Kultura narodowa i kultura organizacyjna „nakładają” się na siebie, przy czym w pewnych kwestiach w organizacji ważniejsza jest kultura narodowa, a w innych - kultura organizacyjna (vide struktura oddziałów organizacji wielonarodowych).

Badania zlokalizowanych w USA organizacji japońskich, jakie przeprowadzili William G. Ouchi i Al-fred M. Jaeger, ujawniły następujące podstawo-we różnice pomiędzy organizacjami (spółkami) japońskimi i amerykańskimi:

Organizacje amerykańskie

  1. Zatrudnienie krótkookresowe.

  2. Indywidualne podejmowanie decyzji.

  3. Indywidualna odpowiedzialność.

  4. Szybka ocena i promocja.

  5. Jednoznaczna, sformalizowana kontrola.

  6. Specjalistyczna ścieżka kariery.

Organizacje japońskie

  1. Zatrudnienie do emerytury.

  2. Konsensualne podejmowanie decyzji.

  3. Grupowa odpowiedzialność.

  4. Brak pośpiechu w ocenianiu i przypisywaniu odpowiedzialności.

  5. Dorozumiana, nieformalna kontrola

  6. Niespecjalistyczna ścieżka kariery

  1. PROJEKTOWE UWARUNKOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ.

Strategiczny wybór

W organizacjach podejmowane są strategiczne decyzje, dotyczące ich struktury organizacyjnej. Zwrócił na to uwagę w szczególności Alfred D. Chandler, według którego struktura podąża za strategią.

Z koncepcji ograniczonej racjonalności autorstwa amerykańskiego noblisty Herberta A. Simona (1916-2001) wynika, że strategiczne wybory niekoniecznie są wyborami optymalnymi. Tym niemniej wybory / decyzje są istotne i konieczne, na co wskazuje koncepcja ekwifinalności.

W konkretnym przypadku konieczny jest strategiczny wybór pomiędzy:

Izomorfizm instytucjonalny

Paul J. DiMaggio, Walter W. Powell:

„(…) organizacje stają się coraz bardziej homogeniczne (jednorodne / równokształtne) w obrębie pola organizacyjnego (pole takie tworzą na przykład organizacje w branży samochodowej, banki, ministerstwa czy szpitale). (…) Przez pole organizacyjne rozumiemy wszystkie te organizacje, które tworzą ustalony obszar życia instytucjonalnego: organizacje, które oferują podobne towary i usługi, ich najważniejszych dostawców, klientów i konsumentów oraz organy regulacyjne”.

Przyczyny (rodzaje) izomorfizmu:

Oddziaływanie różnych uwarunkowań sprawia, że struktura organizacyjna przyjmuje różne formy i jest dynamiczna. Nie należy jednak zapominać o tym, że struktura organizacyjna ma zawsze do spełnienia określony cel, a jest nim zapewnienie efektywności organizacji.

IV . WŁADZA W ORGANIZACJI.

  1. ISTOTA WŁADZY W ORGANIZACJI.

Organizacja jako system czy systemy władzy: powiązane wzajemnie ciągi

Organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów.

Robert A. Dahl:

„A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił” Definicja ta wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej osobami), w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej.

  1. WŁADZA PRAWOMOCNA.

Władza prawomocna

Max Weber:

Władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń.

Richard H. Hall, Pamela S. Tolbert:

Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia norm i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się „zawieszenia osądu” i dobrowolnego podporządkowania. Władza prawomocna może zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy w organizacji.

Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać.

Wyróżniając władzę prawomocną, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji.

Sanford M. Dornbusch i W. Richard Scott wyróżnili:

Z władzą aprobowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych .

Władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyż-szych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo.

  1. POZOSTAŁE TYPY WŁADZY.

Pozostałe typy władzy w organizacji oparte są na zależności : jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów, którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. W grę wchodzą takie zasoby, jak:

Posiadanie czy dysponowanie tymi „zasobami władzy” przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich formalną władzę prawomocną.

  1. PRZESUNIĘCIA WŁADZY W ORGANIZACJI.

Dostęp do „zasobów władzy” dają:

Ogólna ilość, a także struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom:

powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i - w konsekwencji - ogólny wzrost ilości władzy w organizacji.

  1. NASTĘPSTWA WŁADZY W ORGANIZACJI.

Następstwa władzy w organizacji:

- alienacyjne

- kalkulacyjne

- moralne

- ostateczne

- psychologiczne

  1. KONFLIKT.

Konflikt pojawia się zawsze wtedy, kiedy osoby, grupy lub jednostki organizacyjne widzą różnice w swoich preferencjach dotyczących następstw decyzji i korzystają z władzy, aby dać pierwszeństwo swoim preferencjom przed preferencjami innych.

Istnieje tendencja do postrzegania konfliktów ja-ko szkodliwych czy złych dla organizacji. Liczne badania wskazują jednak, że konflikt może także pełnić pozytywne funkcje w organizacji.

Elementy sytuacji konfliktowej:

Przyczyny konfliktu:

1) złożoność / zróżnicowanie organizacji, powodujące, że ludzie i jednostki organizacyjne mają różne i często sprzeczne interesy,

2) podobieństwo lub nakładanie się funkcji i zadań dwóch jednostek organizacyjnych, co często pociąga za sobą niejasności w kwestii władzy: nie jest oczywiste, kto ma prawo podjąć decyzje w danej sprawie

3) hierarchia i ubieganie się osób i grup o organizacyjne nagrody w postaci statusu, prestiżu i pieniędzy.

Ponieważ złożoność, nakładanie się funkcji i hierarchia są nieodłącznymi cechami życia organizacyjnego, w każdej organizacji istnieje określony potencjał konfliktu. Oczywiście nie znaczy to, że konflikt w organizacji jest nieunikniony: zaangażowanie się w konflikt wymaga decyzji. (INTEGRACJA TEŻ TU MOŻE BYĆ)

  1. NASTĘPSTWA KONFLIKTU.

Rozwiązania konfliktu w koncepcji Mary P. Follett:

Integracja wymaga wyartykułowania (uzewnętrznienia), zbadania i oceny interesów stron konfliktu, jako że taka ocena często oznacza ponowną ocenę, pozwalającą osiągnąć postęp.

Pomieszczenie interesów stron konfliktu w jednym polu widzenia (dostrzeżenie całego pola pragnień), ich porównanie i równoczesna ponowna ocena może z kolei doprowadzić do tego, że interesy te zaczną do siebie pasować i wszystkie znajdą swoje miejsce w ostatecznym rozwiązaniu.

Rozwiązanie konfliktu prowadzi do stanu, który znany jest jako pokłosie.

Jest to użyteczne pojęcie, ponieważ rozwiązanie konfliktu nie prowadzi do stanu całkowitego uspokojenia. Na przykład jeżeli podstawowa kwestia nie została rozwiązana, częścią pokłosia jest potencjał przyszłego, może nawet poważniejszego konfliktu. Jeżeli rozwiązanie konfliktu prowadzi do bardziej otwartej komunikacji i współpracy między stronami, to również jest to część pokłosia.

V . PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI.

  1. POJĘCIE PRZYWÓDZTWA.

Amitai Etzioni (ur. 1929):

Przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobro-wolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw.

Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji.

Daniel Katz (1903-1998),

Robert L. Kahn (ur. 1918):

Za istotę organizacyjnego przywództwa uważamy przyrost wpływu ponad i poza mechaniczne pod-porządkowanie się rutynowym poleceniom organizacji.

Przywództwo jest zatem czymś więcej niż tylko zwykłym korzystaniem z władzy prawomocnej, opartej w konkretnym przypadku na miejscu stanowiska pracy w hierarchicznej strukturze organizacji.

  1. FUNKCJE PRZYWÓDZTWA.

Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a ponadto nie musi koniecznie - przynajmniej w teorii - obejmować autorytetu formalnego (autorytetu związanego ze stanowiskiem).

Większość badań dotyczących przywództwa dotyczy jednak osób, którym zostało przyznane „stanowisko przywódcze” , tzn. osób dysponujących władzą prawomocną dzięki zajmowanemu stanowisku. W jednym z takich badań Philip Selznick (ur. 1919) wyróżnił cztery podstawowe funkcje formalnych przywódców :

Powyższe funkcje są niewątpliwie bardzo ważne dla przywódców na najwyższym szczeblu organizacji, ale już mniej istotne dla (przywódców) kierowników pierwszej linii. Innymi słowy, działania istotne dla zapewnienia skutecznego przywództwa na jednym szczeblu organizacji mogą być mniej odpowiednie czy użyteczne na innym szczeblu.

  1. ELEMENTY SKŁADOWE PRZYWÓDZTWA.

Elementy składowe przywództwa:

Na ogół w definicjach przywództwa pojawiają się w różnych interakcjach trzy rodzaje czynników które przesadzają o tym, kto zostanie uznany za przywódcę :

- ekstrawertywność / łatwość nawiązywania kontaktów z innymi

-sumienność / traktowanie pracy poważnie i odpowiedzialnie

- stabilność emocjonalna : oznacza, że jednostka jest relatywnie zrównoważona, spokojna, odporna na stres i napięcia oraz pewna swoich możliwości. Cech takich nie posiada osoba, którą charakteryzuje negatywna emocjonalność

- zgodność / zdolność do współpracy

- otwartość w znaczeniu gotowości do wysłuchiwania nowych pomysłów i zmiany własnych poglądów

  1. TEORIE PRZYWÓDZTWA.

Teoria transakcyjna

Teoria ta kładzie nacisk na stosunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przed-miotem jej szczególnego zainteresowania są (wzajemne!) korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje (na przykład stanowiska pracy, zasoby lub nagrody) w zamian za coś innego (na przykład głosy w trakcie wyborów lub zaakceptowanie jego władzy).

Teoria transformacyjna

W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie eksponuje ona motywacji zewnętrznej (opartej na stosunkach wymiany), lecz motywację wewnętrzną. Tym samym kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze strony zwolenników, lecz na ich zaangażowanie. Przywódca transformacyjny jest w tej koncepcji charyzmatycznym wizjonerem, który formułuje ambitne cele i potrafi zainspirować innych do ich realizacji.

Przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne rozróżnił amerykański politolog i pisarz James MacGregor Burns.

  1. PRZYWÓDZTWO SŁUŻEBNE.

Przywództwo służebne

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku Robert K. Greenleaf (1904-1990).

Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy. Przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych.

Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od tradycyjnego stylu opartego na bezpośrednim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku -do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do doskonałości i udzielaniu im pomocy. Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu , która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jednocześnie brak szacunku i zainteresowania wobec podwładnych.

Peter M. Senge (ur. 1947):

Poczucie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach.

Po pierwsze, chodzi o służebność wobec ludzi, którym kierownik przewodzi. Służebność tego typu wyrasta ze zrozumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na innych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekonomicznie, emocjonalnie i duchowo. Po drugie, chodzi o służebność wobec celu czy misji organizacji. Źródłem tego typu służebności jest osobiste przekonanie kierownika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację.

Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwalał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on na-szych najszlachetniejszych pobudek.

VI . PODEJMOWANIE DECYZJI W ORGANIZACJI -PROBLEMY PODSTAWOWE.

  1. ORGANIZACJA JAKO SYSTEM DECYZYJNY.

Najszersze i najbardziej systematyczne podejście do problematyki rzeczywistego przebiegu procesów decyzyjnych w organizacji znajdujemy w pracach noblisty z 1978 r. Amerykanina Herberta A. Simona :

Koncepcja ograniczonej racjonalności H.A. Simona

Jednostki mają ograniczone możliwości poznawcze. Stąd działania jednostek nie są w pełni racjonalne, jak to sugeruje model człowieka ekonomicznego, lecz charakteryzuje je ograniczona racjonalność.

Ujęcie to zakłada, że podejmując decyzje, jednostki są na ogół w stanie rozważyć tylko ograniczoną liczbę kierunków działania i często wybierają pierwszy kierunek działania, który spełnia jakieś minimalne kryteria (który jest wystarczająco dobry), rezygnując z poszukiwania kierunku najlepszego.

Organizacja jako hierarchia decyzji (decyzji o celach i decyzji o środkach do celu)

Przyjęty w organizacji podział pracy w podejmowaniu decyzji (osoby na wyższych szczeblach organizacyjnych podejmują decyzje o celach, a osoby na niższych - decyzje o środkach do tych celów) sprzyja zwiększeniu racjonalności decyzji podejmowanych w organizacji: organizacja uwzględnia większą liczbę istotnych czynników dla jakości decyzji, aniżeli jest to w stanie uczynić pojedyncza osoba. Konkluzja o wyższej racjonalności decyzji organizacyjnych opiera się oczywiście na założeniu, że wszyscy członkowie organizacji podzielają końcowy i całościowy cel organizacji.

Struktura organizacyjna i podejmowanie decyzji

Strukturalne cechy organizacji (złożoność, formalizacja i centralizacja) mają istotny wpływ na procesy decyzyjne, jako że dostarczają mechanizmów, za pomocą których organizacja kształtuje i kontroluje podejmowanie decyzji przez członków organizacji.

Koncepcja Jamesa D. Thompsona

Amerykański socjolog organizacji James David Thompson (1920-1973):

W organizacyjnym podejmowaniu decyzji zawsze istotne są związane z pewnością / niepewnością dwie podstawowe zmienne:

Przyjmując dla uproszczenia dychotomiczność obu zmiennych, J.D. Thompson zaproponował następującą typologię organizacyjnych decyzji / strategii podejmowania decyzji :

Przy okazji warto powiedzieć, że J.D. Thompson jest autorem ważnego rozróżnienia trzech form współzależności organizacyjnej:

Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzależnych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbędnej koordynacji.

  1. STRATEGICZNE PODEJMOWANIE DECYZJI.

Chociaż jesteśmy skłonni zakładać, że strategiczne decyzje podejmowane na wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie najlepszych środków dla osiągnięcia określo-nego celu itd.), to jednak z badań wynika, że na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż sku-teczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie:

Model kosza na śmieci

Model kosza na śmieci jest to model procesu podejmowania decyzji w organizacjach opracowany przez amerykańskiego teoretyka zarządzania Jamesa G. Marcha (ur. 1928), opisujący organizacyjne decydowanie jako proces złożony, dynamiczny i burzliwy, a nie płynny i racjonalny. Z modelu kosza na śmieci wynika bowiem, że cele (preferencje), technologia i uczestnictwo w procesach decyzyjnych w organizacjach są nie-jasne, niepewne i podlegają szybkim zmianom.

Wcześniejsze zaangażowanie

Dokładniej chodzi o zaangażowanie (uwikłanie) decydenta wynikające z podjętej wcześniej decyzji (z przywiązania do idei w niej zawartej, poniesionych już kosztów itp.), które powoduje, że - jak to ujął amerykański noblista z 1972 r. Kenneth J. Arrow (ur. 1921) - „przeszłość może nadal rządzić teraźniejszością”.

Osadzenie w sieci kontaktów społecznych

Amerykański socjolog Mark Granovetter zwrócił uwagę na fakt, że organizacje (podobnie jak osoby) pozostają w stałych relacjach z innymi organizacjami (osobami): są częścią stałych sieci społecznych. I właśnie te relacje kształtują podejmowane decyzje, ponieważ są istotnym źródłem informacji o różnych dostępnych kierunkach działania i ponieważ, aby utrzymać te relacje, organizacje (osoby) mogą być zmuszone do podjęcia określonych decyzji.

  1. STRATEGICZNY WPŁYW NA PODEJMOWANIE DECYZJI.

Strategiczny wpływ na podejmowanie decyzji

Podejmowanie decyzji, w szczególności decyzji strategicznych, jest zawsze obarczone ryzykiem. Decyzje, które okazały się błędne, mogą podważyć wiarygodność decydentów oraz ich możliwości wywierania wpływu w późniejszych procesach decyzyjnych. Stąd osoby uprawnione do podejmowania decyzji strategicznych mogą unikać ich podejmowania, pozostawiając dokonanie wyboru grupom lub komisjom.

Niemniej jednak osoby takie mogą nadal wpływać na treść decyzji w sposób odzwierciedlający ich preferencje, korzystając z trzech mechanizmów:

VII . ANATOMIA GRUPY.

  1. POJĘCIE GRUPY.

Amerykański socjolog George Caspar Homans (1910-1989) w pracy z 1950 r. Human Group:

Grupa jest to zbiór komunikujących się ze sobą przez pewien czas osób w liczbie pozwalającej wszystkim na komunikację bez-pośrednią (twarzą w twarz), a nie przez pośredników.

G.C. Homans swoją definicję grupy oparł na badaniach grup pierwotnych jakie przeprowadził amerykański socjolog Charles Hor-ton Cooley (1864-1929). Tenże w pracy z 1908 r. Social Organization napisał, że znaczenie grup pierwotnych jest tak duże, że człowiek zachowuje przywiązanie do pierwotnych ideałów w bardziej złożonych związkach, a nawet tworzy nowe pierwotne ugrupowania w obrębie organizacji formalnych.

Grupę pierwotną, w przeciwieństwie do grupy wtórnej (grupy zatomizowanej, organizacji formalnej), charakteryzuje występowanie bliskich, zażyłych, osobistych interakcji. Typowymi grupa-mi pierwotnymi są rodzina i krąg przyjaciół.

David J. Lawless:

Grupę tworzą dwie lub więcej osoby, pomiędzy którymi zachodzą interakcje. Interakcje są tego rodzaju, że zachowanie każdego członka grupy wpływa na zachowanie każdego innego członka grupy oraz że członków grupy charakteryzuje wspólnota niektórych percepcji, przekonań, wartości i celów.

E. Frank Harrison:

Grupę charakteryzuje:

E. Frank Harrison:

Grupę tworzy pewna liczba osób, pozostających ze sobą w kontakcie. Przez bliskie interakcje i otwartą komunikację dążą one do interpersonalnego konsensusu, a nadto przyjmują i realizują role członkowskie zgodnie z akceptowanymi normami postępowania, co zapewnia osiągnięcie wspólnego celu grupy.

  1. TEORIE ZACHOWANIA GRUPOWEGO.

Teoria systemowa G.C. Homansa

Zgodnie z tą teorią zachowania członków grupy muszą być traktowane jako system zachowań, a nie zachowania odrębne i niepowiązane ze sobą (zmiana w jednym rodzaju zachowania prowadzi do zmiany w pozostałych). Trzy elementarne rodzaje (formy) zachowania to:

Teoria społecznej integracji Petera M. Blaua

Teoria ta wyjaśnia, dlaczego i jak osoby zostają akceptowane jako członkowie grupy.

Zdaniem autora warunkami członkostwa w grupie są atrakcyjność i przystępność (dostępność). Potencjalny no-wy członek musi najpierw wykazać się przed grupą posiadaniem osobistych cech wysoko cenionych przez grupę, a następnie z odpowiednią skromnością przekonać grupę o swojej osobistej przystępności. Nota bene kandydat, który wydaje się grupie zbyt atrakcyjny, może zostać uznany za niedostępnego i stanowiącego zagrożenie dla ustalonych relacji w grupie, co powoduje, że nie zostanie zaakceptowany.

Teoria wpływu społecznego Herberta C. Kelmana

Jej przedmiotem jest sposób wywierania wpływu przez grupę na jej poszczególnych członków. Zdaniem autora w relacjach grupowych zachodzą z różną intensywnością trzy procesy:

Teoria dynamiki grupowej Kurta Lewina (1890-1947)

Grupa ma przestrzeń życiową, w której zajmuje miejsce w relacji do innych obiektów; jest zorientowana na cele i podejmuje działania w dążeniu do ich osiągnięcia, mogąc napotykać prze-szkody w tych działaniach. Członków grupy między sobą i z grupą jako całością wiążą w szczególności następujące siły:

Teoria zachowania grupowego Roberta F. Balesa (1916-2004)

Teoria ta dostarcza narzędzi analizy zachowania grupowe-go. W swoim analitycznym schemacie autor rozważa czte-ry podstawowe problemy, wobec których staje grupa:

Dwuwymiarowa teoria członkostwa Jay'a M. Jacksona

Zgodnie z nią członkostwo w grupie może być oparte albo na przyciąganiu, albo na akceptacji. W grę wchodzą cztery rodzaje członkostwa:

  1. NORMY GRUPOWE I KONFORMIZM.

G.C. Homans

Norma jest ideą w umysłach członków grupy, która może zostać zwerbalizowana, aby określić, co członkowie grupy mają zrobić w danych okolicznościach.

Społeczna pozycja w grupie poszczególnych jej członków zależy w dużym stopniu od tego, czy stosują się oni do ustalonych norm. Nonkonformizm jest karany, a konformizm - nagradzany.

Konformizm zapewniają między innymi trzy procesy społeczne:

Jednostki z niezależną osobowością. W zachowaniach grupowych jednostki te:

Jednostki uległe. W zachowaniach grupowych jednostki te:

  1. STRUKTURA GRUPOWA.

Struktura grupowa

.D.J. Lawless: Grupy formalne są tworzone razem z relatywnie jasnymi i oficjalnymi rolami członkowskimi, regułami interakcji oraz celami do osiągnięcia. Z kolei grupy (i stosunki) nieformalne B.J. Kolasa definiuje następująco: te oficjalnie nieplanowane podgrupy, stosunki przyjacielskie i inne nieformalne relacje, które pojawiają się w sposób nieunikniony, kiedy pewna liczba osób znajduje się w sytuacji wymagającej utrzymywania kontaktów

Grupa członkowska jest grupą, do której osoba faktycznie należy i w której realizuje zadania i ponosi odpowiedzialność. Z kolei (pozytywna) grupa odniesienia jest grupą, z którą osoba się identyfikuje i/lub do której chciałaby należeć oraz z której czerpie wartości i normy postępowania (grupa odniesienia normatywnego) lub która stanowi tylko podstawę porównań.

W grupie pierwotnej jednostki pozostają w bliskich i bezpośrednich kontaktach. W definicji P. Sztompki grupy pierwotne są to grupy niewielkie, spontaniczne, o bezpośrednich kontaktach i interakcjach członków rozpoznających się nawzajem, podejmujących zróżnicowane działania. Z kolei grupa wtórna obejmuje jednostki, których wzajemne kontakty nie są ani regularne, ani bezpośrednie.

Zespół ma wspólny cel i pomaga skupić wysiłki przez nacisk na samokontrolę członków.

W.G. Scott rozwinął ważną technikę analizy struktury grupowej znaną jako socjometria. Socjometria identyfikuje i mierzy stosunki wewnątrz grupy. Zdaniem W.G. Scotta w danej grupie można wyróżnić trzy podgrupy. Pierwsza jest centralnym punktem grupy: jej członkowie ustalają normy grupowe i wpływają na wysiłek grupy. Członkowie drugiej wspierają członków pierwszej, ale rzadko, jeżeli w ogóle, działają z własnej inicjatywy. Członkowie trzeciej są natomiast izolowani i w istocie są członkami grupy jedynie z nazwy.

  1. KOMUNIKACJA GRUPOWA.

Komunikacja grupowa

Efektywność grupy zależy od istnienia konsensusu między jej członkami. Konsensus jest następstwem interakcji, które z kolei są produktem otwartej komunikacji. Zatem tak lub inaczej definiowana efektywność grupy pośrednio lub bezpośrednio jest warunkowana otwartą komunikacją. W tym kontekście komunikację można zdefiniować jako wszystkie środki, za pomocą których między członkami grupy są przekazywane rozmaite informacje.

Typy struktury sieci komunikacyjnej

- koło

- łańcuch

- igrek

- okrąg

- sieć ze wzajemnymi powiązaniami

  1. WŁAŚCIWOŚCI EFEKTYWNEJ GRUPY.

Efektywna grupa

T. W. Costello, S. S. Zalkind przyjęli, że efektywność grupy jest uwarunkowana przez:

D. McGregor wskazał dalsze cechy efektywnej grupy:

Uwzględniając powyższe ujęcia i dalszą bogatą literaturę przedmiotu, E.F. Harrison przyjął, że efektywną grupę charakteryzuje siedem następujących cech:

  1. MYŚLENIE GRUPOWE.

Myślenie grupowe / Grupomyśl

Terminem,, myślenie grupowe”, wprowadzonym przez George'a Orwella (1903-1950) w głośnej anty-utopii Rok 1984, amerykański psycholog społeczny Irving L. Janis (1918-1990) nazywa intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność, który powoduje u jej członków obniżenie sprawności intelektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd moralny, a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej.

Symptomy myślenia grupowego (grupomyśli) według I.L. Janisa:

1) podzielane przez większość członków grupy złudzenie niezniszczalności („nic złego nie może nam się przytrafić”), które rodzi nadmierny optymizm i zachę­ca do podejmowania skrajnie ryzykownych decyzji,

2) tendencyjna selekcja informacji, która chroni członków grupy przed niepo­myślnymi informacjami, w tym o negatywnych skutkach podjętej decyzji,

3) zbiorowe wysiłki w kierunku racjonalizacji tych informacji, które podważają trafność podjętej decyzji i nakazują jej powtórne rozważenie,

4) złudzenie posiadania siły moralnej, uprawniającej członków grupy do ignorowania etycznych konsekwencji ich decyzji,

5) przekonanie o wszechmocy grupy i jednoczesne stereotypowe postrzega­nie opozycji (konkurentów czy przeciwników) jako słabej, niekompetentnej, złej i głupiej,

6) intensywny nacisk na każdego członka grupy, który nie zgadza się ze stere­otypami, złudzeniami lub decyzjami grupy,

7) samocenzura członków grupy, za pomocą której minimalizują oni własne wątpliwości i zastrzeżenia dotyczące decyzji,

8) złudzenie jednomyślności, które wynika z samocenzury, oraz przekonania, że milczenie oznacza zgodę,

9) złudzenie inicjatywy, które polega na przekonaniu, że grupa ma inicja­tywę w rozwiązywaniu różnych problemów i że od jej decyzji zależą losy jednostek lub organizacji.

VIII .GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI.

  1. ZALETY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI.

W teorii grupowego podejmowania decyzji wyróżnia się co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy:

Zalety grupowego podejmowania decyzji;

  1. WADY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI.

W teorii grupowego podejmowania decyzji wyróżnia się co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy:

Wady grupowego podejmowania decyzji

  1. STRATEGIE GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI.

Strategie grupowego podejmowania decyzji

Żródło:
E.F. Harrison

RUTYNOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

TWÓRCZE PODEJMOWANIE DECYZJI

NEGOCJACYJNE PODEJMOWANIE DECYZJI

Struktura grupy

Specjaliści wraz
z koordynatorem (przywódcą)

Heterogeniczny, kompetentny skład; sprzyjający procesom twórczym kierownik

Proporcjonalna reprezentacja zainteresowanych stron

Role grupowe

Niezależny wysiłek; specjalistyczna wiedza

Wszystkie pomysły są przedmiotem grupowej dyskusji

Jednostka postrzega się jako reprezentant zainteresowanej strony

Proces grupowy

Określenie celów; interakcje pomiędzy koordynatorem
i specjalistami

Proces rozwiązywania problemu z pełną partycypacją i spontaniczną komunikacją

Uporządkowana komunikacja; sformalizowane procedury obrad
i głosowania

Styl grupowy

Znaczny stres wynikający z wymagań jakościowych
i ilościowych oraz ograniczeń czasowych

Relaksacyjne, niestresujące otoczenie; brak sankcji

Otwartość i szczerość;

akceptacja procedur; unikanie wrogości

Normy grupowe

Profesjonalizm

Otwartość komunikacji; konsensus; wspieranie oryginalności; eliminacja autorytaryzmu

Pragnienie osiągnięcia porozumienia; konstruktywne postrzeganie konfliktu; akceptacja kompromisu

  1. KONCEPCJA GRUP DECYZYJNYCH.

Typy grup decyzyjnych

Grupa interaktywna

Spotkanie grupy interaktywnej na ogół rozpoczyna się od przedstawienia problemu przez przywódcę grupy. Następ-nie ma miejsce nieustrukturalizowana dyskusja służąca zgromadzeniu informacji i poznaniu stanowisk uczestników. Spotkanie kończy się zwykle podjęciem decyzji przez głosowanie lub przez aklamację.

Grupa nominalna

Technikę grupy nominalnej opracowali Andre L. Delbecg i Andrew H. Van de Ven w 1968 r. Ustrukturalizowana procedura tej techniki ma następujący przebieg: 1) najpierw członkowie grupy osobno i w ciszy spisują swoje pomysły rozwiązania problemu czy realizacji zadania, 2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji zapisywana na tablicy lub na przymocowanym do ściany arkuszu papieru, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia i oceny zapisanych pomysłów, 4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

Grupa delficka

W przeciwieństwie do procesów decyzyjnych w grupie interaktywnej i w grupie nominalnej członkowie grupy delfickiej znajdują się w różnych miejscach i nie spotykają się twarzą w twarz w celu grupowego podjęcia decyzji.

Źródło:
E.F. Harrison

GRUPA INTERAKTYWNA

GRUPA NOMINALNA

GRUPA

DELFICKA

Kryteria oceny decyzji grupowej

- Jakość

- Akceptacja

- Oryginalność

Średnia do wysokiej

Średnia do wysokiej

Niska do średniej

Średnia

Średnia

Średnia

Niska do średniej

Niska do średniej

Średnia do wysokiej

Sytuacyjne cechy grupowego podejmowania decyzji

- Dostęp do wiedzy fachowej

- Zasięg decyzji

- Konflikt w obrębie grup

Niski do średniego

Średni do szerokiego

Średni do wysokiego

Średni

Średni

Niski do średniego

Średni do wysokiego

Wąski do średniego

Niski

Członkostwo grupowe

- Ekspert

- Przedstawiciel

- Współpracownik

Okazjonalnie

Często

Zwykle

Często

Okazjonalnie

Często

Zwykle

Rzadko

Okazjonalnie

IX . KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI.

  1. ZNACZENIE KOMUNIKACJI W ORGANIZACJI.

Komunikacja a rodzaj organizacji.

Organizacja jest systemem przetwarzania informacji . Komunikacja ma największe znaczenie w tych organizacjach, które muszą radzić sobie z niepewnością, które są złożone i których technologia nie pozwala na prostą rutynizację. Nadto im bardziej organizacja zorientowana jest na ludzi i idee, tym ważniejsza staje się komunikacja.

Komunikacja w koncepcji kompleksowej teorii organizacji C.I. Barnarda

Warunki skutecznej komunikacji według Chestera I. Barnarda

Komunikacja w koncepcji ról kierowniczych Henry'ego Mintzberga

Zgodnie z tą koncepcją komunikacja (komunikowanie się) jest kluczowe dla kierowników i ich pracy. Trzy spośród dziesięciu ról kierowniczych H. Mintzberg zaliczył wprost do ról informacyjnych (notabene wyrastają one z ról interpersonalnych, a prowadzą do ról decyzyjnych).

Komunikacja jako zjawisko relacyjne

Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest nadawcą a druga odbiorcą. Ta relacyjność i jej społeczne uwarunkowania (różnice statusu, różnice w percepcji, zastraszanie nadawcy przez odbiorcę i vice versa, fizyczna atrakcyjność, itd.) powodują zniekształcanie tego, co jest przekazywane i odbierane.

  1. PERCEPCJA W PROCESIE KOMUNIKOWANIA SIĘ W ORGANIZACJI.

Zrozumienie procesu komunikowania się w organizacji wy-maga zwrócenia uwagi na proces percepcji, a w szczególności na takie zjawiska jak:

  1. KOMUNIKACJA PIONOWA W ORGANIZACJI.

Komunikacja w dół. Daniel Katz i Robert L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:

Komunikacja w górę. Zdaniem D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można sprowadzić do tego, co ludzie mówią:

  1. KOMUNIKACJA POZIOMA W ORGANIZACJI.

Komunikacja pozioma w organizacji

Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Co więcej większa część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny. W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją w obrębie jednostki organizacyjnej i komunikacją między jednostkami organizacyjnymi.

Komunikacja w jednostce organizacyjnej.

Treść komunikacji w jednostce organizacyjnej znacznie wykracza poza kontakty i dyskusje niezbędne dla zapewnienia koordynacji działań i realizacji zadań.

Komunikacja między jednostkami organizacyjnymi.

Komunikacja taka nie powinna mieć miejsca jako, że hierarchiczna struktura organizacji zakłada komunikowanie się za pośrednictwem stanowiska czy jednostki organizacyjnej na wyższym szczeblu organizacyjnym, która jest nadrzędna dla obu zaangażowanych jednostek. Ponieważ procedura taka spowodowałaby kompletną niewydolność systemu komunikacji, w praktyce jednostki organizacyjne komunikują się bezpośrednio. Praktyka taka oszczędza czas i - w przypadku dobrej współpracy - często przynosi wartościowe rozwiązania.

  1. PROBLEMY KOMUNIKACYJNE.

Problemy komunikacyjne

Komunikacja w organizacji jest utrudnione ponieważ organizacje zdają się istnieć po to, aby ukrywać i zniekształcać informacje. Pogląd taki jest przesadzony, ale wcale nie bezpodstawny.

  1. MOŻLIWE ROZWIĄZANIA PROBLEMÓW KOMUNIKACYJNYCH.

Możliwe rozwiązania problemów komunikacyjnych

X . ZMIANA W ORGANIZACJI.

  1. ISTOTA ZMIANY ORGANIZACYJNEJ.

Istotną postacią zmiany jest innowacja.

Pojęcie zmiany organizacyjnej

Amerykański socjolog Jerald Hage (ur. 1932) widzi istotę zmiany organizacyjnej w poprawie i przekształceniu formy organizacji mającym zapewnić lepsze przetrwanie w otoczeniu. To wartościowe zwięzłe ujęcie pomija jednak organizacyjne cele w procesie zmiany. Zachodzące w organizacji zmiany są niewątpliwie zdeterminowane naciskami z otoczenia, ale przecież także celami. Należy zatem rozróżnić zmiany uwarunkowane przez otoczenie i zmiany uwarunkowane przez cele .

Zmianę organizacyjną można badać z wielu punktów widzenia: z perspektywy politycznej, historycznej czy cyklu życia organizacji.

  1. POTENCJAŁ ZMIANY ORGANIZACYJNEJ.

Potencjał zmiany organizacyjnej

Działanie sił na rzecz zmiany i przeciwko zmianie powoduje, że organizacja znajduje się w stanie przerywanej równowagi .

SIŁY NA RZECZ ZMIANY : J. Child, A. Kieser: Organizacje ciągle się zmieniają. Dynamika warunków zewnętrznych, takich jak konkurencja, innowacje, oczekiwania społeczne i polityka rządu wymagają wprowadzania w organizacji nowych strategii, metod pracy i produktów, aby przynajmniej zagwarantować dotychczasowy poziom jej funkcjonowania. Zmiany mają również swoje źródło wewnątrz organizacji. Kierowników i innych członków organizacji może nie zadowalać utrzymanie dotychczasowego stanu organizacji, ale mogą dążyć do jej wzrostu, aby poprawić własną sytuację.

SIŁY PRZECIWKO ZMIANIE. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Organizacje ze swej istoty są konserwatywne. Widać to nawet w przypadku tych organizacji, które próbują wywrzeć radykalny wpływ na społeczeństwo.

  1. PROCES ZMIANY.

Proces zmiany

Proces zmiany organizacyjnej można opisać korzystając z koncepcji cyklu życia organizacji. Notabene ta biologiczna analogia jest nieco myląca. Człowiek na przykład zostaje poczęty tylko w jeden sposób, a jego ziemskie życie jest ograniczone, podczas gdy organizacja może powstać na wiele sposobów i hipotetycznie może istnieć bez końca.

Cykl życia organizacji

  1. INNOWACJE W ORGANIZACJI.

Innowacje w organizacji

John R. Kimberly: Innowacja jest taką zmianą istniejącej praktyki lub technologii, która znacząco odbiega od rozwiązań znanych w chwili jej pojawienia się. Innowacja w organizacji (programowana, nieprogramowana czy wymuszona przez otoczenie) może dotyczyć całej organizacji lub tylko jej niewielkiego fragmentu czy wymiaru.

Gerald Zaltman, Robert Duncan i Jonny Holbek zidentyfikowali dziewiętnaście właściwości innowacji, które czynią ją bardziej lub mniej atrakcyjną dla organizacji i - tym samym - zwiększają lub zmniejszają szanse jej wdrożenia.

Innowacyjność organizacji

Innowacje nie pojawiają się w otoczeniu organizacyjnym w sposób automatyczny. W praktyce ma miejsce interakcja przedstawionych powyżej właściwości innowacji z właściwościami organizacji. Jerald Hage i Michael Aiken stwierdzili, że wysoki poziom innowacyjności warunkują następujące właściwości organizacji:


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Socjologia organizacji wszystkie pytania
socjologia organizacji pytania na egzamin
pytania socjologia, bezpieczeństwo, Organizacja i zarządzanie
Postawa, socjologia organizacji i kierowania,pytania na zaliczenie i odpowiedzi
Socjologia organizacji (13 pytań), Notatki
Socjologia organizacji, socjologia organizacji
PRZEDMIOT?DAŃ SOCJOLOGII ORGANIZACJI
Socjologia organizacji socjologia organizacji opracowanie zagadnien
postawa, socjologia organizacji Nieznany (3)
Grupowe podejmowanie decyzji, Socjologia organizacji(1)
postawa, socjologia organizacji i kierowania, organizacja w warunkach gospodarki rynkowej
pytania z socjologii
socjologia organizacj do egzaminu SOCJOLOGIA ORGANIZACJI zagadnienia na egzamin WSAP 11
PYTANIA SOCJOLOGIA
SOCJOLOGIA ORGANIZACJI ĆW T5

więcej podobnych podstron