O czym należy wiedzieć

przygotowując Biznes Plan

fragment książki Tad’a Witkowicz p.t.

„Jak zaplanować i zbudować pomyślny start-up?”





Wstęp

P

iszę ten poradnik, aby podzielić się z jego Czytelnikami do-

świadczeniami, jakie zdobyłem w trakcie 25 lat tworzenia i

prowadzenia z dużym powodzeniem trzech własnych biznesów.

Przedsięwzięcia te, stworzone przeze mnie osobiście, nauczyły

mnie co i jak trzeba zrobić, aby nowo założona firma osiągnęła

sukces.

Zanim stworzyłem swój pierwszy biznes wydawało mi się,

że do sukcesu wystarczy jakiś wystrzałowy, oryginalny pomysł,

znajomości w świecie finansowym, dobre układy polityczne,

posiadanie mocnego patentu, dużo pieniędzy, wykształcenie

ekonomiczne, albo sprzyjający klimat polityczny i gospodarczy

w kraju. Z czasem przekonałem się, że o ile każda z tych spraw

jest w interesach pomocna, nie są one ani warunkiem, ani same

w sobie gwarancją sukcesu.

Swoją pierwszą firmę, Artel, zbudowałem w 1981 roku

w oparciu o 5000 dol. własnych oszczędności, co w owym cza-

sie stanowiło połowę mojego majątku.

To była cała moja inwestycja. Poza pomysłem, młodzieńczą

energią i entuzjazmem, nie posiadałem przy tym żadnego doświad-

czenia w interesach. Co więcej, gospodarka amerykańska przecho-

dziła w tym czasie jeden z najcięższych kryzysów od czasów Wiel-

kiej Depresji, bezrobocie przekraczało 10 proc., inflacja wynosiła

10,3 proc., a oprocentowanie kredytu sięgało 18 proc. Mimo że

poruszałem się w warunkach skrajnie trudnych, udało mi się te nie-

sprzyjające okoliczności wykorzystać na własną korzyść.



Przykładowo, udało mi się przekonać kilku inżynierów,

których perspektywy zawodowe z powodu wysokiego bezrobo-

cia i kryzysu wyglądały dość mgliście, żeby pracowali dla Arte-

la bez wynagrodzenia. Płaciłem im za ich pracę akcjami firmy.

W czasie, gdy inni narzekali na fatalną sytuację gospodarczą

Stanów Zjednoczonych i brak perspektyw, my robiliśmy boka-

mi, pracując po kilkanaście godzin dziennie, w piątek, świątek,

bez wypoczynku, bez urlopów i bez pieniędzy, co w rezultacie

przyniosło nam niebywały sukces. W 1983 roku Artel znalazł

się na giełdzie NASDAQ, zdobywając na liście 100 najszybciej

rozwijających się małych firm, czternastą pozycję.

Za każdym sukcesem gospodarczym stoi osoba, która miała

wizję, pomysł jak tę wizję zrealizować i siłę charakteru, aby po-

konać wszystkie przeszkody jakie stanęły na drodze do sukcesu.

Do najważniejszych aktywów warunkujących pomyślność

nowotworzonego biznesu należą umiejętności i charakter jego

twórcy, oraz pracującego z nim zespołu. Biznes odnosi sukcesy,

ponieważ ludzie, którzy go tworzą posiadają umiejętność od-

krywania rozwiązań niedostępnych dla większości i, zamiast

gadać i narzekać, oceniają swoje życie na podstawie osiągnięć,

do których doszli, a nie trudu jaki przy tym ponieśli.

Ludzie sukcesu potrafią stawiać sobie cele, nie żałując ener-

gii na ich osiągnięcie. Potrafią planować każdy swój krok, kon-

sekwentnie się tych planów trzymają, robiąc przy tym wszystko

najlepiej jak tylko potrafią.

Tworzenie biznesu jest jak zamustrowanie się na żaglówkę,

podróżującą wśród burz, przeciwności i zamętów ciągłej niepew-

ności. Nie ma problemu, którego biznesmen by w takiej podróży

nie doświadczył. Brak pieniędzy, klienci nie chcą kupować, a in-

westorzy inwestować, urządzenie nie działa, nowe rozwiązanie

jest mocno opóźnione, nie można znaleźć właściwych ludzi do

5

pracy, główny inżynier został skaperowany przez konkurencję,

która na dodatek zdwaja wysiłki, by nas pogrążyć, klient nie płaci

na czas, a kosztowny program marketingowy nie przynosi ocze-

kiwanych rezultatów. To tylko garść problemów, przed jakimi

staje przedsiębiorca. Co gorsza, strumień przeciwności nigdy się

nie kończy. Udało ci się rozwiązać jedną, gdy tymczasem pojawi-

ły się trzy, cztery nowe. Z każdą z nich trzeba się zmierzyć. Każda

z nich musi zostać rozwiązana. Odpowiedzialność za to rozwią-

zanie spoczywa na przedsiębiorcy. Człowiek jest szczęśliwy, jeśli

trafi mu się choć jeden dzień wolny od takich trudnych spraw.

Prowadzenie biznesu to przygoda stawiająca wyzwanie ludz-

kiemu intelektowi, jego zdolnościom oceny, wytrwałości, jego

uporowi i odwadze.

Nie wystarczy mieć dobry pomysł, zatrudnić sprawdzony

zespół ludzki, ściągnąć renomowaną radę nadzorczą i zdobyć

do tego kupę pieniędzy. Sukces osiąga się skutecznym i konse-

kwentnym działaniem, bez którego żaden, najlepszy nawet po-

mysł wsparty wielkimi pieniędzmi niewiele znaczy. Dobitnym

przykładem tej prawdy był kryzys „bąbelkowy” z 2000 roku,

znany także jako „kryzys dot.com”.

Dobre wykonanie zaczyna się od dobrego planowania, choć

wcale się na nim nie kończy. Biznes plan, przy pomocy które-

go uda nam się przekonać inwestorów, aby zaryzykowali duży

kapitał niewiele jest wart, jeśli nie towarzyszy mu skrupulatne

przestrzeganie go. Wybór właściwego targetu



, zbudowanie do-

brego produktu, zatrudnienie inżynierów, sprzedawców i specja-

listów od marketingu, zdobycie kontraktu, umiejętność uczenia

się na błędach, motywowanie załogi, zwalnianie pracowników,

którzy nie dają sobie rady, maksymalizacja wydajności pracy,

1. Target – cel, segment rynku, którym dana firma szczególnie się zajmuje. Tergetem

może być rodzaj produktów, najczęściej jednak są mim ludzie, potencjalni klienci.



redukcja wydatków przy zachowaniu pożądanych rezultatów,

to zaledwie część spraw, które muszą być przez przedsiębiorcę

wykonane w sposób prawidłowy. W przeciwnym razie sukcesu

się nie osiągnie.

Prawidłowe wykonanie, to przywiązanie do detalu, odwa-

ga przy podejmowaniu bolesnych decyzji, śledzenie rezultatów i

nieustanne korygowanie ich w wypadku, gdy rezultaty osiągnięte

odbiegają od założonych. Prawidłowe wykonanie, to śledzenie har-

monogramu, świętowanie sukcesu, ale także nie poddawanie się w

przypadku porażki, poklepywanie pracowników po plecach, gdy

osiągają sukcesy, pomaganie im, gdy sobie nie radzą, ale i zwalnia-

nie ich z pracy, gdy nie są w stanie z pomocy tej skorzystać.

Przekonałem się, że to co nazywamy działaniem, rzadko

kiedy składa się z przyjemności. W przeważającej liczbie spraw,

jest to uparte i żmudne zmaganie się dla osiągnięcia zamierzo-

nego celu. I nie chodzi tylko o „jakiś” cel. Cel musi przynosić

maksimum rezultatów przy minimum kosztów, pod nieustanną

presją czasu. Ten czas jest twoim wrogiem. A strata czasu, to

strata pieniędzy, tysięcy dolarów dziennie, z którymi w małej

firmie jest zawsze krucho. Strata czasu to także dawanie szansy

konkurencji, która może nas dogonić lub, co gorsza, przegonić.

„Pracuję do późna w nocy, pracuję w weekendy, ponieważ boję

się, że jak ja odpoczywam to moi konkurenci mnie doganiają.”

– zwierzył mi się jeden z przyjaciół, też przedsiębiorca. On nie

jest żadnym wyjątkiem. Podobną filozofię wyznaje większość

przedsiębiorców odnoszących sukcesy. Ci ludzie nie grają w

weekendy w golfa, nie mają czasu na doskonalenie swego ser-

wu czy bekhendu. Tę odrobinkę wolnego czasu, jaki uda im się

wycisnąć z napiętego harmonogramu biznesowego spędzają z

rodziną lub przeznaczają na załatwienie spraw domowych.

Prowadzenie biznesu to nieustanne rozwiązywanie problemów

To nieustanne działanie nie pozostawia chwili spokoju.

Problemów i spraw jest dużo zwłaszcza w firmach małych, roz-



wijających się. Taką firmę porównać można do pchania kieratu,

który systematycznie nabiera prędkości i ciężaru. Odpoczynek

jest ryzykowny, zwycięzcą zostaje ten, kto najszybciej potra-

fi pchać najbardziej obciążony kierat. Nie znaczy to wcale, że

taki wysiłek jest nie do pokonania. Udało się to tysiącom przed-

siębiorców, którzy z niczego zbudowali dobrze prosperujący

biznes, osiągając niezależność materialną dla siebie i swoich

czołowych pracowników. Moje doświadczenie jest kopią wielu

takich sukcesów.

Mimo iż każda z trzech z moich spółek zajmowała się

czymś innym, co wiązało się z koniecznością sprostania róż-

nym wyzwaniom, podejście do problemów w każdej z nich było

podobne. Mógłbym je określić jako następujący proces: planuj

biznes dokładnie, wykonuj ten plan, sprawdzaj go i analizuj

skutki, wykrywaj błędy w założeniach lub wykonaniu, koryguj

plan i tak w kolko. Proces ten nigdy nie ustaje, a jak już stanie

lub jest przerwany to firma z reguły upada.

Dlatego pierwszym krokiem jest prawidłowe zaplanowa-

nie biznesu. Wymaga ono myślenia o twoim pomyśle w pewien

określony sposób. Ten sposób jest właśnie przedmiotem niniej-

szej broszury. Stanowi fragment książki „Jak zaplanować i zbu-

dować pomyślny start-up”, którą właśnie piszę, a która – mam

nadzieję – ukaże się w 2007 roku, także w Polsce.

8

9

Dlaczego Biznes Plan jest potrzebny?

J

edna z przyjaciółek zapytała mnie ostatnio, czy potrafiłbym

w pięciu punktach wyjaśnić, do czego potrzebny jest „bi-

znesplan”. Oto moja odpowiedź. Biznes plan jest potrzebny

ponieważ:

Ludzie sukcesu, ludzie działający w sposób racjonalny

planują swoje działania i wykonują to co zaplanowali

Można mieć nieplanowane dziecko, niezaplanowany

wypadek samochodowy, wyjść na deszcz bez parasola, czy

znaleźć na chodniku studolarówkę, bez planowania jednak

nie można osiągnąć sukcesu. Bez względu na to, czy chodzi

o wakacje, budowę domu, karierę polityczną lub sportową,

czy założenia firmy, planowanie jest warunkiem koniecznym

osiągnięcia sukcesu.

Dobry, pomyślny biznes, to biznes osiągający maksi-

mum rezultatów, przy ograniczonej ilości dostępnych za-

sobów, przy niezliczonej ilości problemów i trudności do

pokonania, z których część można przewidzieć, części jed-

nak przewidzieć nie sposób. Budowa biznesu bez uprzed-

niego planu jest jak kupowanie kuponu loterii z nadzieją

na wygraną, której szansa jest bliska zeru. Sukces wymaga

ustanowienia celów, wyboru najskuteczniejszego działania

do ich realizacji, a także zdobycia środków niezbędnych do

ich osiągnięcia.

Odpowiedź na pytanie, jaki będzie nasz target, a więc, kto

będzie odbiorcą naszych towarów lub usług, które produkty

10

czy usługi będziemy oferować, kiedy i za jaką cenę, jaki będzie

koszt ich produkcji, ilu, i jakich pracowników potrzebujemy

i ile musimy im za pracę zapłacić, na ilu klientów liczymy,

ile wynosić będzie nasz zysk, ile pieniędzy potrzebujemy na

start i później w rozwojowej fazie biznesu, to tylko niektóre

z ogromnej masy pytań, na które musimy wymyślić odpo-

wiedź, zanim w ogóle zaczniemy nasze przedsięwzięcie re-

alizować.

Planowanie to najtańszy sposób na uniknięcie pomyłek

W biznesie, tak jak w życiu, większość zdarzeń ma cha-

rakter nieprzewidywalny. Wiele z nich można jednak prze-

widzieć, unikając przez to szeregu problemów, pod warun-

kiem, że uda nam się stworzyć realistyczny i dokładny biznes

plan. Nagłe „odkrycie”, że produkowany przez konkurencję

produkt wyceniony został o 30 proc. poniżej naszej ceny;

proponowanie sprzedawcy warunków płacowych, których

nie akceptuje, gdyż nie są dla niego wystarczająco atrak-

cyjne; zakładanie, że każdy klient zapłaci swój rachunek w

terminie, gdy tymczasem reguluje on swoje zobowiązania z

opóźnieniem 45, czy 60, dniowym, to wszystko są poważne

błędy biznesowe, które mogą doprowadzić do upadku firmy.

Jednakże błędów tych można by uniknąć, gdyby uprzednio

przestudiować warunki na rynku i zorientować się, jakie za-

łożenia są nierealistyczne.

Nie znaczy to, że wszystko jest takie proste. Części proble-

mów, które mogą mieć negatywny wpływ na nasze działania, i

tak nie da się przewidzieć.

Poznałem niedawno dwóch przedsiębiorców, którzy

zwrócili się do mnie z prośbą o radę w związku z planami

uruchomienia firmy software’owej. Pierwszy problem, w

którym dostrzegłem potencjalne zagrożenie dla ich przed-

sięwzięcia, polegał na planach zatrudnienia aż 26 programi-



stów, oraz przyjęciu założenia, że produkt, który zamierzają

stworzyć gotowy będzie do sprzedaży w ciągu 9 miesięcy.

— Ilu programistów zatrudniacie obecnie? – spytałem.

— Ani jednego – odparł pierwszy.

— Ale to nie problem — dodał drugi — zamierzamy bowiem

zlecić prace programistyczne firmie wietnamskiej na zasa-

dzie outsourcingu.

Problemy przy budowaniu nowego produktu software’owego

bywają często nieprzewidywalne. Co się stanie, jeśli wietnam-

scy inżynierowie nie będą w stanie wykonać pracy w ciągu 9

miesięcy?

Opierając się na założonej przez nich liczbie, 26 programi-

stów, należy się spodziewać raczej działań kompleksowych, wy-

soce złożonych, tymczasem ludzie ci nie mieli dotychczas żad-

nych doświadczeń pracy z Wietnamczykami. Co się stanie, jeśli

praca ta będzie dla wietnamskich inżynierów za trudna, albo, jeśli

nie zdołają jej zakończyć przed upływem 12 czy 15 miesięcy?

— Jakie konsekwencje dla całego biznesu będą miały te zmia-

ny? — spytałem.

— Zabraknie nam pieniędzy — odparli — Trzeba będzie się

zwrócić o pomoc do inwestorów.

— A czy inwestorzy, którzy spodziewali się uruchomienia pro-

duktu w 9 miesięcy nie poczują się zawiedzeni obietnicami?

Czy nie stracą do was, jako do przedsiębiorców, zaufania?

— spytałem.

— W takim razie zwrócimy się do innych inwestorów – odparli

bez żenady.

— Jak długo trzeba szukać nowych inwestorów i przekonywać

ich, żeby wyłożyli swoje pieniądze? – kontynuowałem.

— Minimum sześć miesięcy!

— Obawiam się, że cały wasz plan przypomina zachowanie

człowieka, który chce wyskoczyć z samolotu bez spraw-

dzenia spadochronu. Wszystko dobrze jeśli spadochron się

otworzy, a jak nie to co wtedy?

— Uważam ze wasz pomysł jest chybiony.



Zasugerowałem, aby przemyśleli swój plan i spróbowali

zbudować mniej skomplikowany produkt, albo rozbili go na

etapy, z których każdy mógłby być wykonany w bardziej prze-

widywalnym terminie i sprzedawany klientom niejako na raty,

po kawałku. Innym rozwiązaniem mogłoby być zgromadzenie

większej ilości kapitału, co pozwoliłoby im przeżyć ewentu-

alne opóźnienia w dostarczeniu wyrobów na rynek. Jeśli żad-

na z tych alternatyw nie jest możliwa to lepiej będzie jeśli z

pomysłu w ogóle zrezygnują, bo przecież my mówimy tutaj

zaledwie o fazie budowy produktu; poważne problemy zaczną

się dopiero z chwilą jak produkt będzie gotowy do sprzedaży

i trzeba będzie znaleźć klientów. Przecież potencjalni klienci,

zanim w ogóle produkt kupią, mogą domagać się jego mody-

fikacji, albo będą chcieli go przetestować przez miesiąc czy

dwa. A co się stanie, jeśli potencjalny klient nie będzie miał

akurat pieniędzy? Albo będzie niecierpliwy na tyle, że zdecy-

duje się kupić gorszy produkt od konkurencji, byle mieć go od

razu? Albo gdy pojawi się nagle konkurent dysponujący pro-

duktem tańszym? Każda z takich ewentualności musi zostać

przewidziana. Każdej musi towarzyszyć plan awaryjny, który

nie tylko pozwoli firmie przetrwać, ale dostarczy rozwiązania

na przyszłość. Taka alternatywa z reguły wymaga wolniejsze-

go działania, albo większej ilości pieniędzy.

Najlepsza formuła działania w start-upie to jeden krok do

przodu, sprawdzenie czy podążamy w dobrym kierunku, i na-

stępny krok, ale tylko wtedy, gdy przekonaliśmy się, że nasz

kierunek jest dobry, jeśli jest zły to należy od razu zawracać i

przemyśleć kolejny krok.

Inny przykład dotyczy przedsiębiorcy, który założył na In-

ternecie firmę, zajmująca się sprzedażą „dzwonków” dla tele-

fonów komórkowych, z przeznaczeniem dla nastolatków. Jest

to bystry, bardzo uzdolniony młodzieniec, z dużym doświad-

czeniem w dziedzinie marketingu sieciowego, który planuje



przyciągnąć do swej platformy internetowej nastolatków by ku-

powali tam oferowane przezeń oryginalne gadżety dźwiękowe.

W swoich planach miał bardzo agresywny marketing, dzięki

któremu planował sięgnąć po tysiące potencjalnych konsumen-

tów. Zakładał przy tym, że jeden na stu kupi u niego za 2 dolary

„dzwonek” do swej komórki.

Doradziłem mu, żeby się nie spieszył i, zanim wyda większą

ilość pieniędzy na marketing, niech sprawdzi czy jego założenie

(jeden kupujący na stu odwiedzających) spełni się w rzeczywi-

stości. Tym bardziej, że jego firma jest w fazie wstępnej, kiedy

pieniędzy nigdy za wiele nie ma. Argumentował, że w biznesie

internetowym, szybkość działania jest czynnikiem krytycznym.

Każdy kto, jak on, będzie pierwszy ma szansę zdobyć przynaj-

mniej 50 proc. rynku.

— „Znaleźć się na rynku jako drugi, to tak jakby się spóźnić

pięć minut na pociąg — upierał się — Pociąg odjechał!”

Dziewięć miesięcy później, stronę www naszego przed-

siębiorczego młodego człowieka, dzięki energicznej kampanii

marketingowej, odwiedzało już 100 tys. osób dziennie. Jak na

początkujący biznes bardzo dobry rezultat. Problem w tym, że

dzwonek kupował tylko jeden na tysiąc. Zamiast osiągać obroty

rzędu 2000 dol. dziennie i rozwijać biznes, zarabiał tylko 200

dol. dziennie i stał w miejscu. To znaczy nie stał, lecz cofał się,

gdyż wydawał pieniądze szybciej niż je zarabiał. Nie był nawet

w stanie pokryć kosztów kampanii promocyjnej. Inwestorzy za-

częli się denerwować, spostrzegli bowiem, że początkowe pla-

ny odbiegają znacznie od rzeczywistości. Wstrzymali więc dal-

sze finansowanie. Nowi inwestorzy zadają kłopotliwe pytania;

„jeśli to taki dobry biznes, dlaczego początkowi inwestorzy nie

chcą dalej firmy finansować?”

A przecież wszystkich tych problemów można by uniknąć,

posługując się ostrożniejszym planowaniem i działaniem.



Posiadając biznesplan łatwiej prowadzić przedsięwzięcie

Moje ulubione powiedzenie brzmi: „jeśli nie wiesz dokąd

idziesz, każda droga jest równie dobra”. Ilustruje ono to co czu-

ję wobec przedsiębiorcy, któremu szkoda czasu na należyte za-

planowanie swojego przedsięwzięcia.

Biznes Plan pozbawiony założeń odnośnie wydatków, oczeki-

wanych rezultatów, harmonogramów, „kamieni milowych”,

najważniejszych determinant i uwarunkowań jest jak podróż

w poprzek kontynentu bez mapy, bez rezerwacji noclegu, czy

wyznaczonej trasy.

Biznes Plan dostarcza trzech podstawowych korzyści, nie-

odzownych do właściwego prowadzenia biznesu.

Po pierwsze, informuje pracowników „startującej” firmy o

jej zasadniczych celach oraz strategii, przy pomocy której mają

być osiągnięte. W ten sposób każdy członek zespołu pracowni-

czego może tworzyć swoje osobiste plany, przy pomocy których

wspierać będzie ogólny cel i strategię, pracując jednocześnie z

tym samym zestawem preferencji.

Po drugie, ustanawia zespół czynności, dzięki którym moż-

liwa jest implementacja wyznaczonej strategii, ustanawia kolej-

ność ich wykonania, a także tworzy harmonogram pracy, któ-

rego wszyscy muszą przestrzegać. Na przykład, nie ma sensu

zatrudnianie dużej ilości sprzedawców w sytuacji, kiedy rynek

nie został jeszcze przetestowany i nie wiadomo, ilu klientów

kupi nasz produkt po cenie przez nas oczekiwanej. Podobnie,

nie ma sensu wydawanie większych sum na reklamę i marke-

ting, zanim kierownictwo nie upewniło się, że pieniądze te ge-

nerować będą spodziewany efekt ekonomiczny.

Po trzecie wreszcie, Biznes Plan służy jako bieżąca miara

sukcesu firmy. Jeśli widzimy, że kampania reklamowa nie przy-

nosi spodziewanej ilości transakcji, nie służy też zdobywaniu

przyszłych klientów, albo że nasi sprzedawcy nie dokonują spo-

dziewanej liczby transakcji, możemy zabrać się do naprawiania

15

problemu od zaraz, nie musimy czekać do końca roku, aby prze-

konać się, że w rachunku rocznym nasze rezultaty minęły się z

planami sprzedaży czy zyskowności.

Pomaga korygować bieżące pomyłki

Nie sposób ustrzec się przed błędami w prowadzeniu bi-

znes, najważniejsze jest, jak się z nich wydobyć?

Niemal wszystkie nowe biznesy upadają z powodu braku

gotówki. Brak gotówki jest wywołany nieoczekiwanymi proble-

mami związanymi z tworzeniem produktu, wolniejszym niż się

spodziewano zdobywaniem klienteli, nieoczekiwaną obniżką cen

konkurentów, wywołuje go recesja gospodarcza, niska wydajność

działu sprzedaży, trudności z pozyskaniem fachowego personelu,

presja na płace silniejsza niż założono i wiele podobnych czynni-

ków. Wszystkie te problemy są skutkiem pomyłek biznesowych,

spowodowanych błędnymi założeniami przyjętymi przez kierow-

nictwo firmy. Wczesne wykrycie tych błędów i skorygowanie ich

zanim staną się źródłem poważniejszych problemów, to jedyny

sposób obrony ze strony kierownictwa firmy.

Dobrą analogią jest tu gra w piłkę nożną; nie wystarczy

atakować bramkę przeciwnika, konieczna jest także strategia

obronna. Dobre drużyny zaczynają się bronić już wtedy, gdy

stracą piłkę na polu bramkowym przeciwnika. Następna linia

obrony to przechwytywanie piłki w środku pola. Z kolei następ-

na to obrońcy nawzajem asekurujący się, a na samym końcu

bramkarz. Wszystko po to, aby zmniejszyć szanse straty bramki

do minimum. Kierownictwo firmy powinno być przygotowane

na podobne wychwytywanie i korekty błędów zanim one zagro-

żą one firmie; im wcześniej tym lepiej.

Nie ma firmy, która nie popełnia błędów, dobre firmy jednak

błędy te wykrywają i korygują szybciej, niz robi to konkurencja.



Jedynym sposobem radzenia sobie z nieoczekiwanym

problemem w biznesie jest jak najwcześniejsze jego wykrycie.

Jest to możliwe wtedy, gdy każdy z wydziałów firmy uzbrojony

jest w dużą ilość mechanizmów kontrolnych, mierzących po-

stęp działalności, dzięki którym każdy pracownik może wykryć

problem i go pomyślnie rozwiązać. Dlatego każdy biznes plan

powinien być wyposażony w mechanizm kontrolny, mierzący

„bieżący postęp prac w stosunku do założonego planu” nie tyl-

ko w odniesieniu do biznesu jako całości, uwidoczniony cho-

ciażby w kwartalnym zestawienie zysków i strat, lecz także w

odniesieniu do każdej mierzalnej wielkości i działalności.

Przykładowo, można mierzyć harmonogram prac przy

projektowaniu produktu, ilość problemów związanych z pro-

duktem, ilość wyrobów zwróconych przez niezadowolonych

konsumentów, wskaźnik terminowości płatności ze strony kon-

sumentów, liczbę prospektów



w przeliczeniu na dolara wydane-

go na promocję, ilość nowych leads w przeliczeniu na jednego

sprzedawcę



, ilość nowozatrudnionych pracowników w każdym

miesiącu, ilość pracowników zwolnionych z pracy, zyskowność

w przeliczeniu na jednostkę produktu, to tylko niektóre z „mier-

ników”, służących jako wczesny detektor potencjalnych proble-

mów czy omyłek.

Pomaga w zdobyciu kapitału

Zły biznes plan to plan, w którym umieszczone są wyniki

badań rynkowych, opis produktu lub technologii, który mówi

o potrzebach konsumenta, zwłaszcza o tym, jak bardzo potrze-

buje naszego produktu, zapomina jednak wspomnieć o tym,

w jaki sposób nasz biznes zamierza konkurować i na siebie

zarobić,.

2. Potencjalny klient, zwany też niekiedy „lead”.

3. W polskim biznesie używa się też terminu: handlowiec, specjalista ds. sprzedaży,

a także salesman.



Biznes Plan, w którym jego twórca – przedsiębiorca zawarł

realistyczne założenia, w którym dokonał rynkowej analizy

swego produktu, udowodnił, że widzi ewentualne zagrożenia i

potrafi stworzyć plan awaryjny, zawierając równocześnie sygna-

ły ostrzegawcze, umożliwiające wczesne wykrycie problemów i

metody ich korekty, to pierwszy krok na drodze do przekonania

potencjalnego inwestora, że ma do czynienie z osoba rozsądną,

której może powierzyć swoje pieniądze; że warto w to wcho-

dzić bo ta osoba nie zmarnuje ani pieniędzy ani okazji, aby te

pieniądze jak najlepiej wykorzystać i osiągnąć zysk docelowy

dla inwestora..

18

19

Tworzenie Biznes Planu

N

ajczęściej Biznes Plan to opis informujący, że przed-

siębiorca jest w posiadaniu unikalnej technologii, czy

pomysłu, służących do rozwiązywania jakichś problemów.

Większość nie potrafi jednak wyjaśnić, dlaczego potencjal-

nym klientom będzie zależało na rozwiązaniu takich prob-

lemów. W innych przypadkach, przedsiębiorcy twierdzą, że

proponowane rozwiązanie będzie tańsze od rozwiązań sto-

sowanych przez konkurentów, nie potrafią jednak wyjaśnić,

dlaczego będzie ono tańsze i czy niższą cenę uda się utrzy-

mać przez dłużej.

Wielu przedsiębiorców, o ile nie wszyscy, wskazuje w

swoich planach na spektakularny wzrost dochodów, od mi-

liona do pięciu, dziesięciu lub pięćdziesięciu milionów do-

larów rocznie w ciągu trzech pierwszych lat działalności,

pomijając zupełnie występowanie cykli produkcyjnych,

czasu pozyskiwania konsumentów, czy zasad zatrudniania i

szkolenia nowych pracowników. Przy takim stawianiu spra-

wy większość biznesów najprawdopodobniej upadnie. Jako

inwestycyjny „anioł” widzę takie błędy na każdym kroku.

Dlatego naprawdę trudno znaleźć biznes, który wart byłby

ulokowania w nim moich pieniędzy.

Przy analizie i testowaniu Biznes Planów dla firm począt-

kujących



stosuję zasady, których nauczyłem się w ciągu 25 lat

swojej kariery w biznesie. Papierkiem lakmusowym planu jest

dla mnie odpowiedź na trzy pytania:

4 W slangu inwestycyjnym nazywa się je „start-upami”.

20

a. Kto i dlaczego będzie kupował moje produkty (usługi)?

b. Dlaczego kupi je akurat ode mnie, a nie od moich konkuren-

tów?

c. W jaki sposób moja firma będzie zarabiać pieniądze?

Jeśli Biznes Plan nie jest w stanie dać na te pytania satysfakcjo-

nującej mnie odpowiedzi, odkładam go, bo szkoda mojego czasu.

Rewelacyjna, czy unikalna technologia, patenty, innowacyj-

ny serwis, podpisane umowy partnerskiej, optymistyczne pro-

gnozy biznesowe, pozytywne tendencje gospodarcze, atrakcyjnie

wyglądające opinie ekspertów, czy głośne nazwiska i sława za-

łożycieli, mają dla mnie znaczenie drugorzędne. Nie przyniosą

przedsięwzięciu sukcesu, o ile wcześniej nie zostanie udzielona

właściwa odpowiedź na trzy powyższe pytania. Sukcesu nie gwa-

rantuje nawet zespół założycielski, złożony z najsławniejszych

ludzi w branży. W takim wypadku, brak dobrej odpowiedzi na te

pytania jest dla mnie szczególnie niepokojący.

Kto, i dlaczego, kupi ten produkt lub usługę?

Fundamentalnym założeniem każdego „start-upu” jest to,

że klient będzie chciał wydać pieniądze na zakup produktu czy

usługi, które biznes ten produkuje już, lub zamierza produko-

wać wkrótce. Ponieważ pieniądze, jak każdy inny zasób, wy-

stępują w niedoborze, nasz potencjalny klient będzie musiał

sobie odpowiedzieć na pytanie: czego sobie odmówi, aby mieć

wystarczającą ilość pieniędzy na kupno produktu czy usługi od

nas. Innymi słowy, każdy potencjalny konsument będzie zmu-

szony dokonać świadomej oceny alternatyw dla swoich pienię-

dzy, i dojść do wniosku, że wydanie ich na nasz produkt będzie

dla niego najlepszym sposobem wykorzystania tych pieniędzy.

Stąd, odpowiedź na pytanie: „Dlaczego klienci kupią akurat ten

produkt czy usługę” (zamiast wydać swoje pieniądze na inny

cel) jest fundamentem sukcesu każdego biznesu, bez względu

na jego wielkość czy staż.



Duże, ustabilizowane firmy polegają na istniejącym rynku,

posiadają bowiem wystarczająco dużo dowodów na to, że klien-

ci rzeczywiście chcą wydać swoje pieniądze na dany produkt

czy usługę. Dlatego, duże firmy skupiają się raczej na odpowie-

dzi na drugie pytanie: „Dlaczego konsument kupi od nich, a nie

od konkurentów?”

Nasza firma jest nowa, oferuje całkiem nowe produkty czy

rozwiązania, stąd nasza wiedza o tym, czy klienci zdecydują

się na ich kupno jest niewielka. Przed przedsiębiorcą staje tedy

wyzwanie, sprowadzające się do odpowiedzi na pytanie: „Dla-

czego konsument będzie chciał ten nasz produkt kupić?” Co go

zmusi do wydania pieniędzy na produkt nowy, zamiast konty-

nuować nabywanie produktów, które używał dotąd?

Przedsiębiorca, który jako pierwszy wymyślił leasing sa-

mochodów musiał sobie odpowiedzieć na pytanie: dlaczego lu-

dzie będą woleli wziąć samochód w leasing, zamiast go kupić

i posiadać na własność? Przecież człowiek, który zdecydował

się na leasing samochodu, po trzech, czy czterech latach, mimo

iż spłacił już ponad połowę jego wartości, będzie musiał samo-

chód oddać dealerowi. Posiadacz samochodu, a więc ktoś , kto

samochód kupił, może go zatrzymać na 10, czy ile chce, lat. Ku-

powanie jest niewątpliwie tańszą alternatywą. Dlaczego więc

ktoś chciałby wziąć samochód w leasing?

Przedsiębiorcy, będący twórcami nowych pomysłów, ludzie

którym powiodło się w biznesie, musieli sobie odpowiedzieć na

pytanie, które jest przedmiotem tego rozdziału. Musieli swoje

pomysły skonfrontować ze światem rzeczywistym, gdzie nowe

idee konkurują o pieniądze konsumenta tak samo, jak robią to

rynkowi rywale.

Gdybym tworzył nową firmę, szukałbym problemu, jaki

moja firma mogłaby rozwiązać. Znalezienie rozwiązania proble-

mu, przed jakim staje konsument, to pierwszy test skuteczności



każdego pomysłu na biznes. Tam gdzie istnieje problem, który

jest nie rozwiązany, istnieje też duża szansa, że będą klienci,

którzy zechcą wydać swoje pieniądze na kupno tego rozwią-

zania. Jest to wiec strzępek dowodu na to, że nasz pomysł ma

szanse powodzenia.

Każdy klient wydaje pieniądze na to co mu jest najbardziej

potrzebne, co mu przynosi największe korzyści lub sprawia naj-

większą przyjemność, dlatego aby od nas kupił musi się prze-

konać, że to nasz produkt lub usługa akurat zapewnia mu takie

wykorzystanie jego pieniędzy.

Najlepiej celować, choć jest to bardzo trudne, w palący

problem, z którym konsumenci sobie nie radzą, gdyż istniejące

sposoby jego rozwiązania są albo zbyt zawodne, albo za drogie.

Pigułki na porost włosów, czy lekarstwo leczące raka, to niewąt-

pliwie takie wspaniałe pomysły na sukces w biznesie. Podob-

nym pomysłem może być firma chroniąca ludzi przed kradzie-

żą danych osobistych. Taki biznes chroniący nas na wypadek

kradzieży karty kredytowej, prawa jazdy lub paszportu, który

wystawia automatycznie, nowy plastyk lub nowe dokumenty, a

dodatkowo rekompensuje straty spowodowane kradzieżą byłby

na pewno pożądany. Im problem bardziej dotkliwy, tym więk-

sza szansa, że istnieć będą chętni (konsumenci), którzy wyda-

dzą pieniądze na jego rozwiązanie.

Wielu przedsiębiorców tak intensywnie skupia się na swoich

pomysłach, że tracą z oczu istniejące rozwiązania. W kapitali-

zmie, prawdopodobieństwo tego, że jakiś naprawdę palący prob-

lem nie znajduje długo rozwiązania, jest raczej małe. Działający

w wolnym świecie przedsiębiorcy zidentyfikują taki problem w

mig i znajdą na niego sposób. Jeśli jakieś zagadnienie nie znajdu-

je satysfakcjonującego rozwiązania przez długi czas, znaczy to,

że sprawa jest naprawdę trudna i trzeba być ostrożnym wchodzić

na taki rynek.. Osobiście starałbym się zapoznać z dotychcza-



sowymi wysiłkami w tej dziedzinie i odpowiedzieć na pytanie,

dlaczego spaliły na panewce. Być może przy dzisiejszym stanie

techniki rozwiązanie jest technicznie niemożliwe, albo ekono-

micznie nieuzasadnione. Pigułki na porost włosów i lekarstwo na

raka to przykłady zagadnień, których rozwiązanie strzeże trudna

do pokonania bariera techniczna. Z kolei takie zabezpieczenie

przed kradzieżą danych osobowych też jest trudne technicznie,

no bo jak na przyklad

sprawdzić, czy zgłaszana kradzież miała

miejsce naprawdę, czy może jest pozorowana.

Ogólnie rzecz biorąc, większość istniejących problemów

znajduje jakieś rozwiązanie. Wyzwaniem więc staje się analiza

istniejących rozwiązań i porównanie ich z proponowaną przez

nas alternatywą. Jeśli konsumenci nie zdecydują się zrezygno-

wać z istniejących rozwiązań i sięgnąć po nasze, nie ma znacze-

nia to, że stworzyliśmy coś fantastycznego, wspaniałego, cud

– ten biznes się nie uda bo nowy i lepszy produkt nie gwarantuje

sukcesu.

Istnieje szereg powodów, dla których konsumenci pozosta-

ną przy swoich dotychczasowych nawykach, zamiast sięgnąć

po nasze nowatorskie, szybsze, tańsze, mniejsze, zdrowsze, czy

łatwiejsze w użyciu rozwiązanie.

Po pierwsze, ludzie nie cierpią zmian. Jeśli nawet muszą

coś w swoim życiu zmienić, odkładają to w nieskończoność.

Wiedzą bowiem, że każda zmiana to dodatkowy wysiłek i czę-

sto ból głowy. Kupowanie nowego rozwiązania pochłania czas

i energię, chociażby dlatego, że trzeba najpierw sprawdzić, czy

zawiera ono te wszystkie cechy, które zachwala sprzedający.

Następnym krokiem jest weryfikacja rozwiązania pod kątem

ekonomicznym. Musimy się przecież upewnić, czy pieniądze,

które nań wydajemy nie mają innej, bardziej naglącej alterna-

tywy. W końcu, rozwiązanie trzeba wdrożyć w praktyce, a to

wymaga dodatkowej pracy. Odnosi się to zarówno do kupowa-



nia zwykłej lodówki, nowego samochodu, nowego komputera,

zmiany operatora telefonicznego, czy ubezpieczyciela. W każ-

dym z tych przypadków pieniądze to tylko część problemów

związanych z przekonaniem kupującego.

Najlepsze są pomysły, które trafiają w absolutnie nowe

(emerging) obszary, gdzie ilość problemów bez rozwiązania jest

zegoly bardzo duza, zwłaszcza że wiele z nich dopiero się wy-

łania. Przedsiębiorcy potrafiący myśleć w sposób niekonwen-

cjonalny mają szansę takie problemy, wraz ze sposobami ich

rozwiązania odkryć i osiągnąć dzięki temu sukces.

Obecne trendy, takie jak starzenie się społeczeństwa, rosnące

koszty opieki medycznej czy drożejąca energia niewątpliwie utrzy-

mają się w przyszłości, podobnie jak utrzyma się wzrost znaczenia

Internetu w biznesie czy w polityce. Prędzej czy później wszystkie

te zjawiska stworzą nowy zestaw problemów wymagających roz-

wiązania. Nie trzeba być wyjątkowo przenikliwym, by wiedzieć,

że niektórzy przedsiębiorcy już nad nimi pracują, zastanawiając się

jakie to problemy i jakich wymagać będą rozwiązań.

Najgorszymi problemami biznesowymi są te, które dostar-

czają rozwiązań marginesowych, a nie zasadniczych.

Wszystko, co nas otacza, można usprawnić. Takich po-

mysłów na poprawę jest wiele, niektóre z nich przytaczamy

z niniejszym tekście. Ich skuteczność zależy od skuteczności

przekonania konsumenta, że ich zastosowanie przyniesie mu

korzyść. Niestety, nie jest to wcale ani łatwe, ani szybkie, mimo

iż wspomniane korzyści nie budzą wątpliwości.

Każdy z nas wie, że ograniczenie ilości jedzenia i picia,

przy intensywniejszym treningu ruchowym, przyczynia się do

poprawy stanu zdrowia i samopoczucia, ale ilu ludzi potrafi się

do takiego sposobu bycia przystosować na stałe?

Szukając odpowiedzi na pytanie: „Czy klient kupi nasz pro-

dukt”? musimy się skupić na dwóch czynnikach: na wartości,

25

jaką nasz produkt (usługa) niesie dla konsumenta, oraz na po-

wodach, które zmuszą klienta do jego kupna.

Analizując wspomnianą wartość i powody kupna, pomoc-

nymi są dla mnie zawsze odpowiedzi na następujące pytania:

a. Czy nasz produkt (usługa) jest koniecznie potrzebny (czy mu-

simy go mieć), czy jest preferencyjny (czyli przydał by się)?

Musimy mieć a wiec również kupować takie produkty jak

żywność, odzież, schronienie lub, lekarstwa. Konieczne są tak-

że opony do samochodu, paliwa płynne, komputery dla firmy,

program Windows do tych komputerów, elektryczność, bron dla

armii, samoloty dla linii lotniczych, czy systemy antywirusowe

dla posiadaczy pecetów. Usługi „przymusu” to przede wszyst-

kim warsztaty samochodowe, kliniki medyczne, prawnicy, in-

formatycy, banki, czy połączenia telefoniczne.

Wspólną cechą wszystkich tych produktów i usług jest to,

że klienci wiedzą z góry, iż muszą je posiadać. Szukają ich i ku-

pują korzystając z różnych kryteriów wyboru, które się skupiają

na jak najlepszym wykorzystaniu swoich pieniędzy.

Z powyższych względów marketing tego typu produktów

(usług) jest najtańszy. Do zdobycia klienteli wystarczy ogłosze-

nie informujące, że nasza firma oferująca produkt, który muszą

mieć, oferuje wyższą jego jakość i niższą cenę. Konsumenci po-

szukujący akurat danego produktu (usługi) są w stanie ogłosze-

nie to zrozumieć i łatwo przekonać się, czy oferowane cechy są

w nim obecne.

Produkty czy usługi, które warto by mieć, a więc na przy-

kład ubezpieczenia, kamery cyfrowe, wykwintna kawa, prenu-

merata ilustrowanego magazynu, oprogramowanie księgowe,

witaminy, kosmetyki, dodatkowa gwarancja samochodowa,

członkostwo fittness klubu, gry komputerowe czy plan emery-

talny posiadają jedną wspólną cechę: klienci nie uważają wcale,

że ich potrzebują i mogą się bez nich obejść.



Bardzo niewielu ludzi budzi się rano z przeświadczeniem, że

potrzebuje natychmiast wykupić więcej ubezpieczenia na życie,

nowe oprogramowanie do komputera w firmie, czy zaprenumero-

wać więcej ilustrowanych magazynów. Stąd sprzedaż produktów

(usług), które warto mieć wymaga edukowania konsumenta o ko-

rzyściach płynących z jego (ich) posiadania. Trzeba to uczynić,

zanim opiszemy im jego zalety i zaoferujemy dany produkt na

sprzedaż. Ten dodatkowy krok czyni taką sprzedaż i marketing

bardzo kosztownymi. Ma to znaczący wpływ na wszystko, po-

cząwszy od ceny, poprzez środki dystrybucji, na tempie wzrostu

firmy kończąc. Edukowanie konsumenta zabiera bowiem czas i

kosztuje pieniądze, a to wymaga większych nakładów na marke-

ting, dłuższego cyklu od produkcji do zbytu (sprzedaży) i pociąga

ze sobą osłabienie tempa rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego naj-

lepiej rozwijające się biznesy to firmy które oferują to co klien-

tom jest najbardziej potrzebny, jeśli robią to taniej i lepiej.

b. Kto może być potencjalnym nabywcą danego produktu czy

usługi?

Wyobraź sobie, że jesteś sprzedawcą (handlowcem, akwizy-

torem itp.), który rozpoczął właśnie pracę w firmie debiutującej

na rynku nowym, atrakcyjnym produktem, który jest oferowa-

ny innym firmom na sprzedaż. Po tygodniowym, czy dwutygo-

dniowym szkoleniu na temat produktu i problemów, które moż-

na przy jego użyciu rozwiązać, jesteś gotowy do sprzedawania.

Pracodawca płaci ci niewielką pensję, ale nie ma to dla ciebie

większego znaczenia, gdyż i tak stawiasz na duże pieniądze z

prowizji od zamkniętych transakcji. W końcu jesteś handlow-

cem i żyjesz ze sprzedawania.

Jest poniedziałek, przychodzisz do pracy wcześnie rano,

bo chcesz telefonować do swoich prospektów (potencjalnych

konsumentów) i w końcu zacząć zarabiać pieniądze. Do kogo

zadzwonisz z ofertą sprzedaży? Do jakiej firmy, z jakiej branży i

gdzie zadzwonisz najpierw? I kogo poprosisz do telefonu?



Na pocieszenie mogę dodać, że potencjalnych firm, do któ-

rych można zadzwonić są tysiące, w każdej z nich pracują set-

ki menadżerów – nie ma problemu; jest do kogo dzwonić. Ale

dobra wiadomość jest także złą wiadomością; firm, do których

możesz dzwonić jest bardzo dużo, za dużo! Większość z nich

nie chce niczego kupować. Jak znaleźć te firmy i odpowiednich

menadżerów w tych firmach, którzy chcą?

Powyższy scenariusz pokazuje, jak ważna jest odpowiedź

na pytanie; „kto jest potencjalnym nabywcą naszego produktu

czy usługi?” Większość nowych firm na rynku ma blade pojęcie,

jak na to pytanie odpowiedzieć. Konsekwencją tego są niezado-

walające wyniki sprzedaży, niska wydajność pracy personelu

sprzedającego i wyższe niż planowano koszty handlowe.

Kluczem do zrozumienia motywacji konsumenta i jego chęci

kupna jest zrozumienie potrzeb naszego targetu. Firma zajmująca

się penetracją dobrze zdefiniowanej grupy prospektów, a więc po-

tencjalnych nabywców o określonej charakterystyce potrzeb, ma

większe szanse osiągnięcia sukcesu, niż przedsiębiorstwo apelu-

jące do rynku w ogóle. Biznes Plan zakładający, że w określonym

czasie obejmie w udziale 5, potem 15, wreszcie 30 proc. rynku,

bez określenia specyficznych cech potencjalnego nabywcy (pro-

spekta), ma bardzo niewielkie szanse powodzenia.

Dzisiaj, strategia Henry Forda, założyciela pierwszej ma-

sowej fabryki samochodów na początku dwudziestego wieku,

że „możesz u nas kupić samochód każdego koloru, pod warun-

kiem, że jest to kolor czarny”, już by się nie sprawdziła; klienci

chcą aby dostawca dopasował swój produkt do ich potrzeb a nie

odwrotnie.

Dlatego pierwsze pytanie, na jakie musi sobie przedsiębior-

ca odpowiedzieć brzmi: kto jest moim prospektem (target) i

która cecha mojego produktu (usługi) jest dla prospekta najważ-

28

niejsza? Tylko w ten sposób będzie on w stanie stworzyć wyrób,

pasujący do potrzeb jego konsumentów, a także przygotować

strategię marketingową i techniki sprzedaży przyciągające po-

tencjalnych nabywców.

Przykładowo, założyciel nowej restauracji musi zdecydować

jaki rodzaj publiczności chce do swojego przybytku przyciągnąć.

Nie powinien bowiem tworzyć restauracji, która będzie służyć

wszystkim, serwując jedynie „dobre jedzenie”. Restauracja musi

być nacelowana na specyficzny rodzaj klienteli i jej potrzebom

służyć. Rodziny z małymi dziećmi chcą dobrego jedzenia po

rozsądnej cenie, konsumowanego w domowej atmosferze. Jest

mało prawdopodobne, że taka „domowa” restauracja przyciągać

będzie do swoich wnętrz osoby pragnące zjeść romantyczną, na-

strojową, a zarazem wyszukaną kolację przy świecach, z dobrym

winem i wykwintną obsługą. Te dwa rodzaje klienteli wzajemnie

się wykluczają; każda z nich wymaga innego rodzaju produktów,

różnych cen i odmiennego sposobu obsługi.

Niewielu rodziców byłoby gotowych zamówić dla swej pię-

cioletniej pociechy, bażanta w kokilce, trudno też znaleźć amato-

rów dobrego jedzenia decydujących się na hamburgery z frytka-

mi, czy tolerujących płacz dziecka przy sąsiednim stoliku.

Właściciel sklepu z odzieżą musi zdecydować, jaki rodzaj

klienteli chce do swego biznesu przyciągnąć. Koszt utrzymywa-

nia zapasów, które byłyby dostosowane do wszystkich gustów

i rozmiarów jest tak duży, że ów handlowiec – jeśli nie chce

zbankrutować – musi wybrać swój specyficzny target. Dobrym

przykładem tego typu myślenia jest amerykańska sieć „Big and

Tall”

5

Sieć ta motywuje do korzystania z niej ludzi z nadwagą

lub/i nieprzeciętnie wysokich, którzy wiedzą, że mogą tam zna-

leźć rozmiary dla siebie. Właściciele sklepów „Big and Tall”

mogą się w ten sposób skupić na utrzymywaniu w ciągłej sprze-

5 Co oznacza: „Duży i wysoki”, sklepy specjalizujące się w odzieży dla ludzi ekstra

tęgich i bardzo wysokich.

29

daży odzieży o odpowiednich rozmiarach, w odpowiednim wy-

borze, kolorze, tak aby sprostać życzeniom swoich konsumen-

tów. Taka oferta jest prawdopodobnie droższa niż w sklepach

normalnych, uzasadnia to jednak wygoda z jaką ludzie duzi i

wysocy mogą sporządzać zakupy. Przy okazji mogą prowadzić

sprzedaż innych akcesoriów, jak paski do spodni, buty, paski do

zegarków, kapelusze czy bieliznę, wpływając na poprawę ogól-

nej rentowności sklepów.

„Celowanie”, czyli definiowanie konsumenta niesie z sobą

trzy zasadnicze korzyści.

Primo, sprzedaż dla ściśle zdefiniowanej populacji konsu-

mentów jest zwykle znacznie tańsza. Personel zajmujący się

sprzedażą nie musi w ten sposób uganiać się za klientelą, która

najprawdopodobniej nie jest zainteresowana naszą ofertą. Niż-

sze będą automatycznie koszty reklamy i promocji, ponieważ są

one proporcjonalne do rozmiarów „celowanej” populacji, a taka

w przypadku ostro zdefiniowanego rynku jest zwykle mniejsza.

Nie marnujemy wtedy pieniędzy, kierując reklamę do ludzi,

którzy w ogóle nie są zainteresowani. Nie ma sensu reklamować

buty golfowe w tygodniku poświęconym news’om i polityce,

ponieważ jest taniej i bardziej skutecznie reklamować je w mie-

sięczniku specjalizującym się w tematyce golfowej.

Secundo, sprzedaż i marketing, w przypadku rynku celo-

wanego jest przeważnie skuteczniejsza. Namawianie klienta do

kupna naszego wyrobu jest zwykle łatwiejsze, gdy widzi on, że

oferta ta ma charakter osobisty. Klient bowiem czuje, że propo-

nowany mu produkt czy usługa zostały wytworzone z myślą o

jego potrzebach. Tacy ludzie chętniej zwracają uwagę na nasze

ogłoszenia reklamowe, wsłuchują się w prezentację oferowa-

nego im wyrobu, niekiedy nawet sami poszukują właściwego

producenta czy sprzedawcy, ponieważ wiedzą, że celowanie

z produktem (usługą) w ich potrzeby przynosi korzyść także

im samym. Wakacje dla miłośników kajakarstwa rzecznego,

oprogramowanie służące obsłudze pacjentów niewielkiej klini-

30

ki, meble dla ludzi posiadających małe mieszkania, czy lokaty

pieniężne dla emerytów, dowodzą, że ich producenci (twórcy)

rozważyli w swojej ofercie potrzeby tych docelowych grup kon-

sumenckich.

Trzecią korzyścią definiowania rynku jest wyższa zyskow-

ność. Skupiając się na specyficznej grupie prospektów, firma

– dzięki dogłębnemu poznaniu grupy docelowej – jest w sta-

nie stworzyć szereg udogodnień, których grupa ta potrzebuje

i jest za nie gotowa zapłacić wyższą cenę. Może też stworzyć

całą masę produktów komplementarnych czy towarzyszących,

które prospekt chętnie kupi. W ten sposób rośnie średni dochód

w przeliczeniu na konsumenta. Na przykład, sklep sprzedający

francuskie sery i paszteciki na pewno by mógł także sprzedawać

wina, które są dobrane tak, aby pasowały do każdego typu sera,

lub pasztetu, bo przecież rozwiązywałby w ten sposób problem,

jakim jest odpowiednie dopasowanie tych produktów do siebie.

Na dodatek, mógłby też sprzedawać francuski chleb, krakersy,

szklanki do wina, karafki i korkociągi. Chodzi przecież o to,

by jak najpełniej zaspokoić potrzeby klienta, który dzięki temu

chętnie zostawi w sklepie „kasę”, gdyż wyjdzie należycie za-

opatrzony, a tym samym zadowolony.

c. Dlaczego konsumenci będą w ogóle kupować?

Chęć kupowania dotyczy w równym stopniu produktów

(usług) z grupy tych, które trzeba mieć, jak i tych, które warto

mieć. Chęć ta zależy bowiem od umiejętności wywołania u kon-

sumenta zachowań prowadzących do kupna.

Najtrudniej jest przekonać klientów, żeby kupili teraz, a nie

jutro, za tydzień lub za miesiąc.

Klientów, którzy są silnie umotywowani, nie trzeba do kup-

na specjalnie zachęcać. Tacy ludzie zwykle sami szukają do-

stawcy interesujących ich produktów i usług. Dzięki temu sam



akt sprzedaży jest łatwy i szybki. Przykładem miejsca, w którym

gromadzi się duża ilość ludzi o wysokiej motywacji jest dyżurka

sali przyjęć każdego szpitala. Ofiary ataku serca, czy wypadku

samochodowego nie trzeba zachęcać do kupna usług medycz-

nych. Istnieje cała masa produktów i usług, których sprzedaż

z podobnego przymusu nie przedstawia większego problemu.

Należą do nich, na przykład, holowanie pojazdu (w przypadku

jego awarii), usługi hydrauliczne (w przypadku awarii kanaliza-

cji lub wodociągu), czy produkty farmaceutyczne (np. w przy-

padku choroby).

Taki przymus odnosi się nie tylko do produktów, które trze-

ba mieć. Podobna motywacja może dotyczyć także produktów

(usług), które warto mieć. Bywają dni, kiedy klienci są szcze-

gólnie umotywowani do kupowania takich właśnie produktów.

Przykładowo, w dniu św. Walentego (w popularne Walentynki)

kwiaciarnie są otwarte do późna w nocy, gdyż chcą w ten spo-

sób sprostać potrzebom panów, pragnących w ostatniej chwi-

li kupić bukiet kwiatów dla żony, czy narzeczonej. W okresie

sezonu bożonarodzeniowego sprzedaje się całą masę elektro-

nicznych gadżetów, koszy z owocami, książek, dysków z nagra-

nymi filmami i innych luksusowych przedmiotów, kupowanych

chętnie na prezenty dla bliskich pod choinkę. Sprzedaż karne-

tów członkowskich w klubach gimnastycznych i klinikach dla

odchudzających, przez pierwsze dwa tygodnie Nowego Roku,

gwałtownie rośnie, gdyż właśnie wtedy konsumenci starają się

realizować swoje zobowiązania noworoczne.

W jaki sposób należy identyfikować powód, dla którego lu-

dzie kupują i oszacować długość jednej transakcji, a tym samym

przewidzieć zjawisko znane jako cykl handlowy? Na to pytanie

nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Z mojego doświadczenie wy-

nika, że oszacowanie takiego cyklu poprzedzone bywa szere-

giem „prób i błędów”, czyli analiz cykli sprzedaży podobnych

produktów, kupowanych przez moją klientelę, mój target. Ba-



dając zachowanie moich klientów kupujących produkty innych

firm, byłem w stanie dość prawidłowo ocenić szybkość z jaką

klienci ci reagują, a tym samym założyć, czego mogę się po nich

spodziewać; ilu z nich będzie zainteresowanych moimi produk-

tami i w jak długo będzie to trwać. To był jedynie, i zaledwie,

punkt wyjścia.

Pełnej prawdy można się dowiedzieć tylko poprzez codzien-

ne doświadczenie. Z tego względu zawsze doradzam, aby nowo-

powstała firma rozpoczynała przygotowania do sprzedaży wcześ-

niej, a samą sprzedaż prowadziła rozważnie. Co to znaczy?

Chodzi o to, by cykl sprzedaży rozpocząć zanim jeszcze

pojawi się produkt gotowy do sprzedaży. W ten sposób moż-

na się przygotować do wszystkich czekających nas trudności,

włączając w to sposób definiowania segmentu prospektów oraz

zrozumienia, jakie czynniki determinują ich decyzje i przyczy-

niając się do tego, że coś kupują. Wnikliwa obserwacja przebie-

gu wstępnych działań pozwala na lepsze zrozumienie rzeczywi-

stości i dostosowanie do niej Biznes Planu.

Wynajęcie dziesięciu, piętnastu czy dwudziestu handlow-

ców, bez pełnej znajomości czynników motywujących klientów

do kupowania, jest najczęściej powodem marnotrawstwa środ-

ków. W każdej z trzech moich firm zaczynałem od przyjęcia

pewnych założeń odnośnie naszego targetu i cyklu, w jakim

odbywać się będzie sprzedaż. Większość tych założeń, w miarę

jak zaczęliśmy zdobywać prawdziwe doświadczenie sprzedając

nasze produkty, ulegała z czasem znacznym modyfikacjom

Chciałbym podkreślić, że powyższa dyskusja ma niewiele

wspólnego z rzeczywistym produktem i technologią, które no-

wopowstała firma zamierza zaoferować na rynek. Produkt ma

tu drugorzędne znaczenie. Dużo czasu mi zabrało zrozumienie

faktu, że ludzie tak naprawdę o produkt nie dbają. Oni nie kupu-

ją produktu, lecz korzyści jakie wynikają z jego posiadania.



Mimo iż każdy start-up powstaje, bo jego założyciel wymy-

ślił nowy produkt lub usługę, każdy udany start-up to ten, który

potrafi sprzedawać korzyści jakie doświadczy klient używając

tego produktu lub usługi..

Przykładowo, kobiety nie kupują perfum, lecz raczej czar,

poczucie piękna i przekonanie, że pachną jak wielkie gwiazdy

filmowe. Ciekawy jestem ile kobiet potrafiłoby odróżnić perfu-

my po 40 dol. za butelkę od perfum po 5 dol. za butelkę. Ja, w

każdym razie nie potrafię. Wszystkie mi pachną przyjemnie, a

jeśli kobieta chciałaby zrobić na mnie wrażenie zapachem swo-

ich perfum, to raczej marnuje swoje 40 dol.

Aktorki nie paradują w sukienkach po 50 tys. dol. podczas

uroczystości wręczenia Oskarów tylko dlatego, żeby dobrze w

nich wyglądać. Tym bardziej, że często suknie te wyglądają fa-

talnie. Za te pieniądze mogłyby kupić całą linię pięknych ubrań

w normalnym sklepie. Nie kupują, bo w rzeczywistości nie cho-

dzi im wcale o wygląd, lecz o przynależność do ekskluzywnego

i kosztownego klubu, ludzi ubierających się w odzież projekto-

waną przez znanych dyktatorów mody.

Ludzie nie kupują do biegania butów Nike’a dlatego, że są

lepsze od innych, bo kosztują 120 dol. para



. Za jedną trzecią tej

kwoty mogliby kupić niemal takie same buty, tyle że pozbawio-

ne logo firmy Nike.

Kupowanie opiera się na zaspokajaniu potrzeb. Potrzeby

mogą mieć czasem charakter emocjonalny, innym razem, prak-

tyczny, nigdy jednak nie chodzi o sam produkt czy odkrywczy

sposób jego wytwarzania. Ludzie kupują odtwarzacz ipod’a



produkowanym przez fimre Apple Computer dlatego, że jest on

trendy i „każdy go ma”, podczas gdy odtwarzacz takich samych

6 W Polsce odpowiednik tych modeli kosztuje dwukrotnie więcej.

7 Ostatnie doniesienia mówią o gwałtownym spadku sprzedaży ipod’a, co wiąże się

najprawdopodobniej z tym, iż przestał być modny – przyp. red..



plików, MP3, wyprodukowany przez Samsunga, jest pod każ-

dym względem lepszy i o wiele bardziej uniwersalny w użyciu,

a mimo to kupuje go mniej ludzi.

Technologia produkcji stosowana w nowej firmie nie ma

przy sprzedaży większego znaczenia, chyba że jest naprawdę

rewelacyjna i rozwiązuje naprawdę istotny problem ale wtedy

też sprzedawane jest samo rozwiązanie problemu i korzyści ja-

kie z niego płyną. Tymczasem na każdym kroku spotykam się

z Biznes Planami, zawierającymi szczegółowy opis technologii

służącej do wyprodukowania tego czy innego cuda; ja, przy-

namniej, takich opisów nie czytam. Jeśli już mają być częścią

biznesplanu, należy je umieścić w Suplemencie. Mnie interesu-

je to, jaki problem dany produkt (usługa) rozwiązuje, chcę też

wiedzieć, dlaczego ktoś będzie chciał ten produkt kupić.

d. Dlaczego ludzie kupią ten produkt właśnie od nas czyli jak

osiągnąć przewagę konkurencyjna?

W tym pytaniu mieści się odpowiedź na problem „kon-

kurencyjności” (competitive advantage), zwanej też przewagą

konkurencyjną.

Jeśli nasz pomysł na biznes jest naprawdę dobry, nie ma

wątpliwości, że wcześniej czy później ktoś na niego wpadnie, i

to nie jeden taki „ktoś”. Z tego powodu każdy nasz potencjalny

kupiec stanie przed tym samym pytaniem: „Dlaczego mam ku-

pować właśnie od nich?

Przedsiębiorca musi znać odpowiedź na to pytanie, co wię-

cej, odpowiedź ta musi się opierać na niekwestionowanych

fundamentach. Ogólnie rzecz biorąc, można ją sprowadzić do

stwierdzenia: „klienci kupią moje produkty ze względu na ich

wyższą, niż u konkurencji, wartość.” To jest zasada, na której

opierają się wszyscy konkurenci. Jedni starają się dostarczyć

więcej wartości za te same pieniądze, inni dostarczyć tyle samo

35

wartości za mniej pieniędzy. W obu przypadkach mówimy o ilo-

razie W/C – Wartość (W) podzielona przez cenę (C). Im więk-

szy ten iloraz, tym bardziej konkurencyjny jest dany produkt i

pomyślniej działa nasz start-up.

O ile cena jest wielkością dobrze zdefiniowaną, o tyle war-

tość jest subiektywna i zależy od oceny obserwatora. Cena jest

albo wyższa albo niższa, i nikt przy zdrowych zmysłach nie za-

płaci wyższej ceny za tę samą wartość. Z drugiej strony, dzię-

ki temu, że wartość nie jest precyzyjnie zdefiniowana, można ją

wykorzystać w procesie konkurowania. Rzetelność, wykonanie,

elastyczność, dobry serwis, szybka dostawa, rozszerzona gwa-

rancja, szybka reakcja na problemy klienta, wyższa jakość pro-

duktu, większy wybór, to, że coś jest mniejsze, większe, szybsze,

bardziej gustowne, prostsze w użyciu, zdrowsze, modniejsze – to

kilka przykładów wartości, mogących klienta zainteresować.

Zdarza mi się spotykać przedsiębiorców, którzy próbują

odpowiedzieć na powyższe pytanie, opisując w Biznes Planie

analizę porównującą poszczególne cechy ich produktów z ce-

chami wyrobów dostarczanych przez konkurencję. Taka analiza

porównawcza jest zwykle obarczone błędami, ponieważ przed-

siębiorca porównuje swoje nowe, często jeszcze nie do końca

przemyślane, a niekiedy nawet w ogóle nie zbudowane produkty

czy usługi, z produktami czy usługami już oferowanymi przez

konkurentów. Takie stawianie sprawy zakłada, że konkurent śpi,

że jest bezczynny i nie usprawnia swojego wyrobu, a przy tym

jest półinteligentem, który nie jest w stanie dostrzec zagrażają-

cej mu ze strony konkurencji; nowych start-upów, oferujących

nowe rozwiązania.

Jeśli nie ma konkurencji, to znaczy że rynek nie istnieje

Możesz być pewien, że o ile twój pomysł jest coś wart, nim

słońce wstanie, zostanie przez konkurentów skopiowany. Wystar-



czy, że twój konkurent straci kilku swych potencjalnych klien-

tów, których mu zabierzesz, natychmiast zacznie się zastanawiać

co było tego przyczyną. Zrobi też wszystko, aby taka przykrość

się nie powtórzyła. Może mieć problemy z szybkim zbudowanie

produktu, który by dorównał twojemu, albo go przewyższał, na

pewno jednak w jakiś sposób na pojawienie się ciebie zareaguje.

Może na przykład obiecać swoim prospektom, że jego następny

model wyposażony zostanie w podobne, albo i lepsze (od twojego)

rozwiązanie. Może zaproponować obniżenie ceny, lepszy serwis,

udzielić dłuższej gwarancji, albo przeprowadzić bezpłatne szko-

lenie użytkowników. Może udostępnić klientom aktualny model

nieodpłatnie, do czasu pojawienia się nowej, lepszej jego wersji.

We wszystkich tych przypadkach blokuje nam sprzedaż. Może się

wreszcie zdarzyć, że konkurent uderzy nas „poniżej pasa”, sugeru-

jąc potencjalnym klientom, że nasza firma jest młoda, niedoświad-

czona, co ich może narazić na duże ryzyko nieprzewidywalności.

Dlatego, aby twoja nowa firma osiągnęła sukces, musi być

przygotowana na każdą z takich ewentualności.

Firma osiąga sukces wtedy kiedy ma przewagą konkuren-

cyjną i potrafi ją utrzymać; upadek zaczyna się wtedy, gdy ją

straci.

Przewaga konkurencyjna

Gdybym tworzył od zera jakąś nową firmę, postarałbym

się najpierw opracować zespół czynników wpływających na jej

konkurencyjność. Ich listę zamieszczam poniżej. Wymieniam je

tak, aby odzwierciedlały stopień dojrzałości biznesu. Na począt-

ku listy umieszczam więc te cechy, które wpływają na przewagę

konkurencyjną w najwcześniejszym stadium działania biznesu;

w miarę rozwoju i osiągania przez rynek dojrzałości, konkuren-

cyjność podlega wpływowi nowych czynników. Umieszczam je

także w swoim planie.



1. Unikaj konkurencji tak długo, jak to możliwie.

Najskuteczniejszą metodą rywalizowania jest, dla nowou-

tworzonej firmy, wybór niszy, w której konkurencja jest słaba

lub w ogóle jeszcze nie ma. Strategia niszowa jest wśród start-

upów zjawiskiem powszechnym. Nisza rosnąca z czasem, by

stać się w końcu dużym segmentem rynku, to dla startującego

przedsiębiorcy sytuacja wymarzona. Pozwala bowiem młodej

firmie ustalić swoją obecność i reputację, zanim w niszę wejdą

konkurenci.

Strategia niszowa umożliwia nowej firmie rozwiązanie sze-

regu problemów charakterystycznych dla fazy początkowej, ta-

kich jak: stworzenie niezawodnego produktu (lub usługi), jego

optymalizacja tak, aby pasował do potrzeb klientów, stworzenie

najlepszej możliwej oferty, zbudowanie bazy klientów służącej

w dalszej działalności jako źródło cennych referencji. Począt-

kowy brak konkurencji to okazja do stworzenia silnej pozycji

finansowej, zwłaszcza gdy chodzi o strumień gotówki, tworzy

wydajną strukturę sprzedaży i dystrybucji, buduje silny, kon-

kurencyjny system obsługi klienta, ustanawiając równocześnie

renomę przedsiębiorstwa innowacyjnego i lidera rynku.

Każdy z tych czynników to, dla rywali chcących wejść w

naszą niszę, dodatkowa bariera. Rozwiązanie problemów, które

dla nas nie stanowią już przeszkody bo je mamy rozwiązane,

pochłonie ich cenny czas. Nasz start-up, dzięki swojej przewa-

dze, będzie mógł tworzyć nowe produkty, udoskonalać istnieją-

ce, zatrudniać nowych sprzedawców i promować najświeższe

innowacje. Dla konkurenta oznacza to pośpieszne szukanie od-

powiedzi na pytanie, zadawane im przez klientelę: „dlaczego

miałbym kupować właśnie od was”, zamiast od renomowanej,

doświadczonej firmy, która ma dobry produkt i dowiodła, że

można na niej polegać. Rywale będą musieli zademonstrować

klientom, że chociaż pojawili się na rynku później niż my, są

w stanie nawiązać z nami równorzędną walkę, a nawet nas wy-

38

przedzić. Jest to bardzo trudne, a większość konsumentów i tak

im nie uwierzy. Jeśli twoja firma jest na rynku druga, czy trzecia

sama będzie musiała te właśnie bariery pokonać.

2. Różnicuj swoje produkty

Jest to najpopularniejszy i chyba najważniejszy sposób ry-

walizacji o rynek, zwłaszcza w fazie początkowej. Dzieje się

tak dlatego, ponieważ znakomita większość udanych start-upów

osiąga swój sukces dzięki jakiejś innowacji. Wyprodukowanie

czegoś szybciej, taniej czy lepiej to fundament, na którym opie-

ra się konkurencja.

Jedną z podstawowych kategorii „różnicowania produktu”

jest jego sprawność. Pecet posiadający szybszy mikroprocesor,

samochód z wydajniejszym, jak chodzi o spalanie, silnikiem,

dostawa przesyłek z gwarancją terminowości, żywność zawie-

rająca mniej tłuszczu, lokaty w akcje przynoszące wyższy zwrot

na inwestycji, to przykłady wyższej sprawności i lepszego wyko-

nania, co dla klienta ma duże znaczenie. Z dwóch jednakowych

produktów, klient wybierze ten, który ma lepsze „osiągi”.

Mimo iż różnicowanie produktu w oparciu o jego osiągi przy-

nosi głównie korzyść klientom, jest to wyjątkowo trudny sposób

rywalizacji rynkowej, ponieważ przewagę w dziedzinie osiągów

jest trudno utrzymać. Trzeba bowiem pamiętać, że konkurenci ze-

chcą dorównać wynikom osiągniętym przez nasze produkty. To z

kolei zmusi nas do systematycznej ich poprawy. Bez tego nie utrzy-

mamy naszej konkurencyjności. Nie jest to wcale łatwe. Może się

zdarzyć, że z czasem nie tylko swoją względną przewagę konku-

rencyjną utracimy, o czym nasi konkurenci skwapliwie powiado-

mią rynek, ale zostaniemy przez nich prześcignięci. Zdarza się, i to

bardzo często, że nasza przewaga konkurencyjna znika w momen-

cie, gdy konkurenci powiadomią rynek o tym, że oni także posia-

dają produkt z osiągami takimi jak nasz, lub lepszymi. Nie muszą

nawet tego produktu mieć, wystarczy sama zapowiedź.

39

Pamiętajmy wreszcie, że proces udoskonalania produktu ma

swoje granice; ustaje on z chwilą, gdy udoskonalanie traci sens.

Przykładowo, cyfrowy aparat fotograficzny o rozdzielczości 8

mln pixeli jest rzecz jasna doskonalszy od aparatu posiadającej

rozdzielczość 6 mln pixeli, choć nie tak łatwo dostrzec tę różni-

cę. Dalsze podnoszenie rozdzielczości w aparatach cyfrowych

nie ma sensu i dlatego nie przyniesie producentom wyraźnej

przewagi konkurencyjnej, a przynajmniej nie przyniesie jej w

oczach konsumentów.

Zaproponowanie odbiorcom innych funkcji czy parame-

trów jest z reguły lepszym sposobem różnicowania produktów

i usług. W Artelu, w mojej pierwszej firmie, zostaliśmy za-

skoczeni przez dużą, doświadczoną firmę z ustaloną renomą i

ogromną ilością pieniędzy, która wypuściła na rynek produkt,

taki jak nasz, tyle że o 30 proc. tanszy. Zamiast obniżyć cenę

naszych produktów, by sprostać cenie potężnego konkurenta,

postanowiliśmy przeprojektować własny produkt, uzupełniając

go o takie funkcje i gadgety, których konkurenci nie mieli. Nie

były to jakieś funkcje przypadkowe, na chybił trafił, lecz zespół

cech, które miały dla naszych potencjalnych klientów (naszego

targetu) duże znaczenie.

Dzięki takiej strategii nie tylko wyszliśmy obronną ręką i

kontynuowali sprzedaż naszych, udoskonalonych produktów,

ale na dodatek byliśmy w stanie podnieść ich cenę; były droż-

sze, gdyż były bardziej funkcjonalne i dla naszej klienteli bar-

dziej użyteczne. Podobnego podejścia użyłem w swoich dwóch

następnych firmach, by zmagać się z potężniejszymi od nas ry-

walami.

Najlepszym sposobem na zapewnienie sobie konkurencyj-

ności jest dopasowanie naszej oferty do wymagań docelowej

grupy klientów (naszego targetu) tak, abyśmy mogli się rekla-

mować, że jesteśmy w tym (dopasowaniu) najlepsi.

40

Tworząc strategię różnicowania produktów, szukałbym ta-

kiej grupy klientów (target), dla których unikalność rozwiązania

ma duże znaczenie i dlatego stanowi wartość samą w sobie. Sta-

rałbym się stworzyć taki zespół cech i parametrów, który w stop-

niu maksymalnym odpowiada gustom i preferencjom mojego

targetu. Równocześnie unikałbym stosowania rozwiązań, które

dla moich klientów są bezużyteczne lub zbędne. Ich obecność

dezorientuje klienta i rozmywa prawdziwą wartość produktu.

Tym bardziej, że zależy mi na tym, aby moi klienci wiedzieli,

że wszystko co zostało przeze mnie uwzględnione, znalazło się

tam z myślą o nich, o ich korzyściach i wygodzie.

Dlatego, w materiałach reklamowych, promocyjnych i mar-

ketingowych podkreślałbym na każdym kroku, że naszą pod-

stawową troską są potrzeby klienta, które są zarazem źródłem

unikalności produkowanych przeze mnie urządzeń i ich wyso-

kich walorów.

3. Zatrudnij lepszych sprzedawców

Dobrzy handlowcy zawsze podnoszą naszą konkurencyj-

ność, jednakże posiadanie ich w fazie początkowej jest szcze-

gólnie ważne. Jeden wybitny specjalista od sprzedaży, sam

może się przyczynić do sukcesu firmy.

Największym wyzwaniem są pierwsze transakcje, pierw-

szych kilku klientów. Są oni dla kierownictwa i inwestorów

firmy żywym dowodem na to, że istnieją chętni gotowi płacić

za produkowane przez nas wyroby. Pierwsi klienci, to także nie-

ocenione źródło referencji, które demonstrują innym, że produ-

kowane przez nas wyroby są warte swojej ceny i dlatego cieszą

się zainteresowaniem klientów.

Jeśli klienci nie kupują, firma musi sobie odpowiedzieć na

pytanie: dlaczego nie kupują? Czy produkt został niewłaściwie

wyceniony? Adresowany jest do niewłaściwej grupy konsumen-

tów? A może przyjęto niewłaściwą taktykę przy jego promocji



i sprzedaży? Odpowiedź na te pytanie musi być szybka, gdyż

w przeciwnym razie przedłużający się brak zbytu doprowadzić

może do kryzysu, z którego coraz trudniej jest wyjść.

Firma, zwłaszcza nowa, która nie potrafi znaleźć nabywcy

na swoje wyroby zdobywa szybko opinię firmy z problemami.

Zgodnie z porzekadłem, że „pierwsze wrażenie jest najważniej-

sze i dlatego nie może nie być dobre”, nowa firma musi stanąć

na głowie, aby to pierwsze wrażenie było jak najlepsze. Dobrzy

sprzedawcy to najlepszy sposób osiągnięcia tego celu.

Inteligentny, pracowity, żądny sukcesu i doświadczony han-

dlowiec z kontaktami i dobrą reputacją wśród klientów stanowi

dla każdej firmy nieoceniony walor, szczególnie w początkowej

fazie jej istnienia. Taka osoba potrafi znaleźć właściwy sposób

sprzedawania nowego produktu (usługi), a jeśli nawet nie do-

prowadziła do transakcji, potrafi wyciągnąć ze swej porażki

właściwe wnioski pomocne w opracowaniu skutecznej strategii

zbytu.

Gdybym zakładał kolejną firmę, pragnąłbym posiadać w

swoim teamie taką osobę od samego początku, nawet gdyby od

pełnego uruchomienia produkcji dzielił mnie cały rok.

4. Bądź rzetelny i dbaj o jakość

Rzetelność i jakość, o ile znajdują potwierdzenie w rzeczy-

wistości, to ważne czynniki przyczyniające się do różnicowania

produktów. Wyższej jakości towarzyszy zwykle wyższa cena.

Wyższa jakość to dla start-upu nieoceniony fundament dobrej

reputacji. Klienci szczególnie szanują firmy dbające o wysoką

jakość i często popisują się przed znajomymi i przyjaciółmi z

posiadania wyrobów takich firm.

Twoja firma nie musi posiadać certyfikatu jakości ISO

9000, aby budować reputację firmy dbającej o wysoką jakość.

Wystarczy w takim przypadku zacząć od atrybutów mających



dla satysfakcji klientów największe uznanie. Dodanie produk-

towi cechy poprawiającej jego niezawodność, zatrudnienie w

sektorze obsługi klienta życzliwej i przyjaznej osoby, rekom-

pensata przykrości wyrządzonej klientowi z powodu wadliwej

jakości produktu (należy przy tym uważać, aby rekompensata

– z reguły drobny podarek – nie została odebrana jako łapówka

czyli wziątek), czy telefon od prezesa firmy, wyrażający klien-

towi wdzięczność lub uznanie, potrafią zdziałać cuda, tworząc

percepcję dbałości o wysoką jakość. Takie drobne gesty poma-

gają niekiedy w budowie reputacji rzetelnego i dbałego o detal

dostawcy.

Jednakże ostatecznym potwierdzeniem jest praktyka, czyli

sam produkt i jego jakość. Aby je osiągnąć, nowopowstała firma

musi stworzyć wewnątrz organizacji kulturę dbałości o jakość i

niezawodność na każdym kroku. Bez niej wszelkie próby prze-

konywania klienteli o naszej trosce stają się opinią bez pokry-

cia. Na każdym kroku i nieustannie firma musi utwierdzać swą

klientelę w przekonaniu, że dba o jej interes i wysoką jakość

lepiej, niż robi to konkurencja. To bardzo ważne, aby imię firmy

kojarzone było przez ludzi z wysoką jakością jej produktów.

5. Twórz rozwiązania pełniejsze, bardziej kompleksowe

Ogniskując się na wybranej grupie klientów, firma może

łatwo poznać jej specyficzne (grupowe) potrzeby i preferencje.

Zaspokajanie takich właśnie potrzeb jest dla firmy znakomitą

okazją do różnicowania produktów i zarazem elementem jej

konkurencyjności. Dodanie naszym wyrobom kilku atrybutów

czy udoskonaleń, pomaga wytworzyć w świadomości klienteli

przekonanie o dbałości w rozwiązywaniu problemów.

Klienci, a właściwie wszyscy ludzie lubią czuć, że są trakto-

wani w sposób szczególny, a jeśli już namawia się ich na kupno

jakiegoś produktu, to jest to wyrób dopasowany do ich potrzeb,

wygód i preferencji. Szkoły karate dla kobiet, obuwie sportowe



dla piechurów, sklepy spożywcze dla ludzi na diecie, witaminy

dla osób po pięćdziesiątce, siłownie dla emerytów, domy dla

wielbicieli ogrodów to tylko garść przykładów różnicowania

produktów, służącego skuteczniejszej ich promocji i sprzedaży.

6. Obniż cenę

Obniżanie cen to dla mnie ostateczny środek walki konku-

rencyjnej. Zwłaszcza początkujące firmy powinny takiego środ-

ka unikać za wszelką cenę. Ilekroć słyszę z ust przedsiębiorcy

stwierdzenie: „nasze produkty są tańsze” zapala mi się w głowie

światełko kontrolne. Natychmiast podejrzewam, że popełnił

błąd przy tworzeniu modelu swego biznesu, albo co gorsza, nie

zastanowili się nad takim modelem w ogóle.

Obniż cenę wtedy, gdy jesteś przekonany, że twoje koszty

są i będą zawsze niższe niż u konkurenta, i że przychody twojej

firmy wzrosną, albowiem masz więcej klientów.

Nie chodzi wcale o to, że rywalizacja w oparciu o niższe ceny

nie ma sensu, lecz o to, że w ciągu 25 lat mojej kariery w biznesie

nie widziałem zbyt wielu start-upów, które osiągnęły sukces dzięki

obniżaniu cen. Istnieją, co prawda, wyjątki, szczególnie w erze In-

ternetu, lecz na każdy przykład sukcesu gotów jestem podać dzie-

sięć przykładów porażek. Dzieje się tak dlatego, że małe i średnie

firmy nie są w stanie utrzymać niższych kosztów produkcji przez

dłuższy czas, a jeśli nawet mogą, to nie mają odpowiednich kana-

łów dystrybucji, by przy pomocy niższej ceny przyciągnąć wielu

klientów. Obniżenie cen prowadzi często do zmniejszenia docho-

dów, lub zysku, a najczęściej do jednego i drugiego.

Operatorzy internetowi (Internet Service Providers), firmy

utrzymujące platformy sieciowe (Web hosting), sklepy interne-

towe, czy dostarczyciele usług sieciowych – wszyscy oni prze-

konali się na własnej skórze, że niższa cena do przyciągnięcia,



zainteresowania i utrzymania konsumentów nie wystarczy. Pra-

wie wszyscy z tego powodu upadli.

Odmienna sytuacja dotyczy firm zajmujących się sprze-

dawaniem towarów i usług powszechnego użytku, takich jak:

meble biurowe, papier do drukarek, faksy, artykuły gospodar-

stwa domowego, internetowe usługi telefoniczne, malowanie

mieszkań, czy ciesielka budowlana. Kupowania takich produk-

tów i usług niesie ze sobą niewielkie ryzyko tego, że nie będą

prawidłowo działać. Klienci rozumieją działanie tego typu to-

warów, wiedzą jak ich szukać, jak je wybrać, zaś ryzyko złego

kupna w przypadku takich produktów jest zwykle minimalne.

Problem w tym, że stworzenie firmy zajmującej się dostar-

czaniem tego typu produktów lub usług należy do najbardziej

ryzykownych przedsięwzięć w biznesie start-upów. W dzisiej-

szej sytuacji, przy dzisiejszych metodach produkcji, powstrzy-

manie konkurentów od kupowania tanich wyrobów azjatyckich,

albo/i oferowanie ich naszym klientom po konkurencyjnej cenie

jest bardzo trudne.

7. Nie licz na patenty

Opatentowanie nowej technologii, pomysłu na produkt, na

usługę, wzór użytkowy, czy na unikalne rozwiązanie istniejące-

go problemu stało się ostatnio bardzo popularne. Wielu nowych

przedsiębiorców z góry reklamuje w swoich Biznes Planach, że

złożyli wniosek o patent, by dowieść o swej przewadze konku-

rencyjnej; patenty mają chronić ich firmę przed zakusami kon-

kurentów. Pamiętajmy jednak, że posiadanie patentu to w prak-

tyce iluzja ochrony. Patenty bardzo rzadko dostarczają firmie

przewagi konkurencyjnej. Klienci bardzo rzadko kupują od nas

coś, tylko dlatego, że posiadamy na to coś patent.

Klienci kupują to, co daje im największą korzyść, za jak naj-

mniejsze pieniądze.

45

Żadna z trzech moich firm, w ciągu 25 lat, kiedy nimi za-

rządzałem, nie złożyła aplikacji o patent. Nie chcę przez to po-

wiedzieć, że firmy te nie były innowacyjne. Bo były – nasze

sukcesy zawsze opierały się na innowacjach, na wynalazkach,

nowym pomyśle czy rozwiązaniu służącym klientom. Mogli-

śmy w tym czasie otrzymać dziesięć, dwadzieścia, trzydzieści

czy nawet sto patentów, ale nigdy o nie nie wystąpiliśmy. Nie

zrobiliśmy tego, bo nie miało to dla nas większego sensu. Nie

potrafię sobie przypomnieć sytuacji, w której posiadanie patentu

pomogłoby nam utrzymać przewagę konkurencyjną, przynieść

sukces czy zapobiec problemom. Moim zdaniem patent jest jak

polisa ubezpieczeniowa; dostarcza ochrony na wypadek, gdyby

ktoś chciał skopiować twój pomysł, albo kwestionował twoje

prawo do niego.

Większość patentów działa jak linia Maginota: dużo kosz-

tują, choć są mało skuteczne w obronie

Powód, dla którego nie skorzystaliśmy z ochrony paten-

towej był prozaiczny, nie jest to ochrona znacząca, chyba że

jest to patent blokujący. Patent blokujący to patent, który jest w

stanie powstrzymać konkurenta przed produkowaniem wyrobu

takiego samego jak nasz, w przypadku gdy nie ma innego, niż

ten nasz, oparty na opatentowanym wynalazku, sposobu wypro-

dukowania go.

Gdyby udało nam się wynaleźć pigułkę na utratę wagi, bez

konieczności pójścia na dietę i bez szkodliwych efektów ubocz-

nych, albo spreparować domieszkę do benzyny podwajającą jej

wydajność z kilometra, domaganie się blokady patentowej mia-

łoby sens, gdyż uzyskanie podobnych usprawnień innymi meto-

dami niż nasza jest najprawdopodobniej bardzo trudne. Bardzo

możliwe, że taki patent zablokowałby konkurencję przynajmniej

na jakiś czas, dając naszej firmie szansę na rozkręcenie biznesu

bez groźby konkurencji.



Sposobem na powstrzymanie konkurentów przed kopiowa-

niem naszych pomysłów jest złożenie w sądzie skargi, na pod-

stawie której sędzia stwierdza, że doszło do naruszenia twoich

praw. Wprawdzie tę formę „profilaktycznego” (preemptive)

werdyktu sądowego, zwaną też „postanowieniem” (injunction),

otrzymać bardzo trudno, jeśli jednak coś takiego nam się uda,

jest ona wystarczającą ochroną przed nadużyciami ze strony

konkurentów.

W praktyce, w ogromnej części procesów o naruszenie

praw do pomysłu (produktu, technologii etc.) do szybkiego

„werdyktu” nie dochodzi. Sprawy takie są zwykle, ciągnącymi

się latami, bataliami sądowymi. Rzadko kiedy niewielka firma

może sobie pozwolić na wynajęcie adwokata patentowego i

płacić mu honorarium 450 dol. za godzinę (bostońska stawka)

za reprezentowanie jej w trwającym kilka lat postępowaniu pa-

tentowym. Taki proces nie ma sensu ekonomicznego, zarówno

dla właściciela patentu, jak i dla konkurenta, który chce mu go

skraść. Powód? Obaj będą zmuszeni pokrywać horrendalne wy-

datki na reprezentujących ich adwokatów.

Jeśli nawet uda nam się w takim procesie zwyciężyć, prze-

grana strona złoży od wyroku najprawdopodobniej apelację i

jeszcze bardziej cały proces wydłuży. Koszty sądowe, straco-

ny czas, który mógł być poświęcony na prowadzenie firmy, a

został zmarnowany na upokarzające zeznania, rzadko kiedy

usprawiedliwiają podjęty wysiłek. Stąd, większość procesów w

sprawach o naruszenie czyjegoś patentu kończy się polubownie.

Polega to na opłaceniu przez stronę „atakującą” (naruszającą)

prawa do umowy licencyjnej, a jest to przeważnie opłata sym-

boliczna.

Właściciel patentu ma w takiej sytuacji trzy wyjścia: nie

robić nic, wziąć pieniądze, nawet jeśli jest to niewielka kwota,

za sprzedaż licencji, lub wrócić do sądu.

Proces zdobywania patentu ma dwa komponenty kosztowe, o

których biznes nie może zapominać: jednym jest koszt zdobycia pa-

tentu, drugim, koszt jego ochrony. Pierwszy z nich wynosi zwykle



od 50 tys. do 100 tys. dol., tyle pochłania ochrona patentu na całym

świecie, bez której posiadanie go traci sens. Ale nawet globalna

ochrona patentu nie jest rozwiązaniem. Niektóre kraje azjatyckie

rutynowo naruszają (czytaj: kradną) prawa do patentu. Nawet takie

potęgi jak Microsoft czy hollywoodzkie studia filmowe, mimo za-

trudniania armii wspaniałych adwokatów, nie są w stanie uchronić

się przed pirackim kopiowaniem swoich wyrobów.

Koszt obrony patentu jest proporcjonalny do wartości ryn-

kowej tego patentu. Firma, która jako pierwsza wyproduku-

je szczepionkę przeciwko rakowi, z oczywistych względów,

opatentuje ją, gdyż rynkowy potencjał tego medykamentu jest

ogromny; wydanie na obronę takiego patentu dziesięciu, pięć-

dziesięciu czy stu milionów dolarów wydaje się dobrą inwesty-

cją. Dla firmy małej, działającej na rynku o wartości (w skali

globalnej) kilkuset milionów dolarów, wydanie pół miliona czy

miliona na prowadzenie wieloletniej batalii o ochronę paten-

tu, wydaje się inwestycją chybioną. Te pieniądze i czas można

znacznie lepiej spożytkować na ekspansję rynkową i dalsze in-

nowacje. Jeśli nawet chroniona przez nią technologia jest nowo-

czesna, z chwilą zakończenia batalii stanie się najprawdopodob-

niej przestarzala i bezwartościowa.

Najlepszą obroną wynalazków i tajemnic firmowych jest

trzymanie ich w tajemnicy

Większość innowacji prowadzących do przewagi konku-

rencyjnej to chronione prawem tajemnice handlowe. Firmy

duże i małe trzymają swoje technologie, metody produkcji, listę

klientów czy strategię cenową z dala od oczu konkurentów za

pomocą szeregu poufnych umów i innych dokumentów. Podpi-

sywane przez zatrudnionych w niej pracowników zobowiązanie

zachowania tajemnicy służbowej, do poufności, do zakazu kon-

kurowania dostarcza z reguły wystarczającej ochrony i utrzy-

muje tajemnice firmowe w tajemnicy.

48

Podsumowując: większość start-upów, wliczając w to

moje, w budowaniu swej przewagi konkurencyjnej polega na

szybkości wdrażania innowacji. Dla większości tego typu firm,

najkorzystniejszą inwestycją jest doskonalenie produkowanych

wyrobów i innowacji, a także usprawnianie istniejącego syste-

mu sprzedaży i marketingu, gdyż pomagają one przyciągnąć do

firmy nowych klientów. To są obszary na których toczy się wal-

ka o przetrwanie czy sukces.

Różnicowanie produktu, trzymanie się wybranego segmen-

tu rynku i specjalizacja, to są dziedziny, w których większość

małych i dużych firm szuka swej przewagi konkurencyjnej.

Gdybym budował nową firmę, starałbym się unikać woj-

ny cenowej jeśli nawet mój produkt byłby obiektywnie tańszy,

chyba że moja firma byłaby w stanie równocześnie zredukować

koszty sprzedaży, marketingu i utrzymać ten trend przez dłuż-

szy czas.

Najlepszym podsumowaniem tego rozdziału niech będą

słowa Jacka Welsha, legendarnego prezesa General Electric,

człowieka uważanego powszechnie za jednego z najlepszych

menadżerów w Stanach Zjednoczonych, który powiedział kie-

dyś: „jeśli nie posiadasz przewagi konkurencyjnej, nie konku-

ruj.”

Podstawowym celem posiadania przewagi konkurencyjnej

jest stworzenie „różnicy” między tym co oferuje nowa firma,

a tym co do tej pory tworzyli jej konkurenci. Bez stworzenia

takiej trwałej różnicy, podkreślam: trwałej, bo nie wystarczy

wystartowac z lepszym produktem, gdyż może on zostać łatwo

skopiowany, osiągnięcie sukcesu jest praktycznie niemożliwe.

Jeśli naszym konkurentem jest duża firma, jeśli produkuje

onaidentyczne z naszymi wyroby, żaden z klientów nie zaryzy-

kuje ich kupna od nas – od małego, początkującego start-upu.

Po co kupować od małego i ryzykować, jeśli można to samo

(lub podobne) mieć od producenta dużego, sprawdzonego? Je-

49

śli konkurentem jest mała firma, sprzedająca identyczny pro-

dukt, co nasza, klienci, żeby kupić będą się domagać niższych

cen. Tak rozpoczyna się wojna cenowa, która dla małej firmy

jest z reguły początkiem jej końca.

W jaki sposób nasza firma ma zarabiać pieniądze?

Niektórzy przedsiębiorcy zakładają firmy dlatego, że chcą

mieć własny biznes, być swoimi szefami, a przy tym godziwie

zarabiać.

Posiadanie sklepu na rogu, stacji benzynowej, drukarni, firmy

konsultingowej, jakiejś specjalistycznej fabryczki, zakładu usług

komputerowych, biura projektowania, studia fotograficznego, czy

firmy przewozowej działającej na lokalnym rynku dostaw to przy-

kłady biznesów, w których właściciel może być zarazem swoim

własnym kierownikiem, zarabiając przy tym przyzwoite pieniądze.

Takie firmy nie są niczym wyjątkowym. W każdym kraju działają

ich tysiące. Firmy takie pozostają z reguły niewielkie, a jeśli rosną,

to do rozmiarów możliwości finansowych swoich właścicieli. Ich

działanie opiera się na pełnym poświęceniu właściciela, do tego

stopnia, że jeśli on akurat nie pracuje, biznes nie zarabia pieniędzy.

Przedsiębiorca – właściciel, ze swoją wiedzą, doświadczeniem,

motywacją i inteligencją, jest dla takich biznesów czynnikiem kry-

tycznym, bez którego nie mogą one istnieć.

Inni przedsiębiorcy budują swoje firmy z myślą o później-

szej ich sprzedaży lub umieszczeniu na giełdzie papierów war-

tościowych. Firmy te opierają się na unikalnym produkcie czy

usłudze, cieszącym się potencjalnym zainteresowaniem stosun-

kowo dużej liczby konsumentów, dzięki czemu przychody mogą

rosnąć do poziomu dziesiątków, czy nawet setek milionów do-

larów rocznie. Tego typu firmy doświadczają z reguły szybkie-

go wzrostu dochodów, będąc przy tym atrakcyjnym partnerem

dużych spółek, a nierzadko także kąskiem, który chcą przejąć

potentaci rynkowi.

50

Aby osiągnąć odpowiednią skalę, te małe firmy muszą po-

siadać silny zespół kierujący, muszą stworzyć ogólnokrajowy, a

niekiedy nawet ogólnoświatowy system dystrybucji (sprzedaży)

i pracować nad jak najszybszym powiększaniem swego udziału

w rynku.

Przedsiębiorca zakładający nową firmę musi zdecydować

na początku o jaką firmę mu chodzi. Czy chce ją zbudować dla

własnych potrzeb zarobkowych, czy szybko rozwinąć w organi-

zację, którą potem w jakiejś formie spienięży. Należy przy tym

pamiętać, że te dwa rodzaje firm – jak chodzi o sposób podej-

ście do ich finansowania, planowania i prowadzenia – różnią się

między sobą znacznie

Pierwszy rodzaj przedsiębiorców finansuje firmę w opar-

ciu o własne oszczędności, pożyczki od przyjaciół i krewnych

i, rzadziej, z banku. Prawdopodobieństwo wykorzystania środ-

ków pochodzących od inwestorów jest w takim przypadku nie-

wielkie. Trudno oczekiwać, że inwestor z zewnątrz zechce za-

angażować własne pieniądze wiedząc, że będą one zamrożone

w biznesie przez lata czy nawet dziesiątki lat, w czasie których

przedsiębiorca tworzyć będzie „biznes swojego życia”.

Druga kategoria biznesu, właściwy start-up, wymaga in-

westycji rzędu kilku czy nawet kilkudziesięciu milionów dola-

rów. Normalny, początkujący przedsiębiorca rzadko kiedy ma

takie środki sam. Musi ich szukać w portfelach zawodowych

inwestorów, którzy mogliby mu pomóc wystartować. Na całe

szczęście, takich inwestorów nie brakuje. Inwestorzy lubią in-

westować w przedsięwzięcia, które zostaną sprzedane do więk-

szych firm, czy po kilku latach istnienia, zarejestrowane będą na

giełdach papierów wartościowych. Wiedzą bowiem, że mogą w

ten sposób odzyskać swoją inwestycję plus godziwy zysk. Ten

rodzaj start-upów generuje także milionowe majątki dla samych

przedsiębiorców, oczywiście pod warunkiem, że firma osiągnie

sukces. Aby taki sukce osiągnąć, start-up musi się szybko roz-

wijać, nie tylko pod względem przychodów, ale też i zysków.

51

Aby zarobić duże pieniądze trzeba zbudować taki start-up,

którego przychody i zyski nieustannie rosną; im szybciej rosną

tym, więcej firma jest warta. Dynamika wzrostu to jedyny nie-

zawodny miernik sukcesu.

Generowanie dochodu, wzrost i osiąganie zysku z działal-

ności biznesowej to podstawowy cel każdej firmy, tak dużej, jak

i małej. Dochód dowodzi, że istnieje zainteresowanie wytwa-

rzanymi przez firmę produktami lub usługami, że klienci gotowi

są wydawać na nie swoje, znajdujące się w nieustannym niedo-

borze, pieniądze. Pieniądze te mogłyby przecież zostać wydane

na kupno wielu innych produktów czy usług.

Innym dowodem dużego zainteresowania działalnością fir-

my ze strony klientów jest istnienie zysku. Świadczy ono o tym,

że produkt (usługa) oferowany klientom może być wytworzo-

ny i dostarczony zgodnie z ich wymogami, i po uwzględnieniu

kosztów produkcji, sprzedaży, instalacji, szkoleń i gwarancji,

przynosi zysk.

Każdy dolar dochodu czy zysku, budowany jest żmudnie

klient po kliencie. Nie sposób przejąć 5 czy 10 proc. udziałów w

rynku bez przekonania setek, czy nawet tysięcy klientów, że dla

posiadania naszego produktu warto im się rozstać z pieniędzmi.

Jak to uczynić? Jak długo ten proces potrwa? Ile to nas będzie

kosztować? Jaki będzie zysk jednostkowy, osiągnięty na jednej

transakcji? W jakim tempie należy zatrudniać pracowników?

Jak motywować ich do maksymalnie wydajnej pracy? W jaki

sposób kontrolować postępy firmy i wykrywać problemy, któ-

re następnie będą korygowane? To są przykłady pytań, które

musiałbym sobie postawić, gdybym budował nową firmę, albo

zainwestował pieniądze w nowa firmę założoną przez innego

przedsiębiorcę.

Prawdę mówiąc, nikt nie zna z góry odpowiedzi na te py-

tania, tak jak nikt nie wie tego, co przyniesie mu przyszłość.

52

Można jednak poczynić pewne założenia, stworzyć finansowy

model biznesu i sprawdzić, przynajmniej na papierze, czy nasza

firma ma szanse sukcesu.

Modelem biznesowym nazywamy szczegółowy zestaw pro-

gnoz finansowych, opartych na przewidywaniu tego, co zdarzy

się w prawdziwym świecie. Należą do nich: wycena produktu,

koszty jego zbytu, cykle sprzedaży, koszty produkcji, obsłu-

ga klientów, marketing, koszty inżynierskie, administracyjne i

koszt pieniędzy (kredyt). Im bardziej szczegółowe i realistycz-

ne są te założenia, tym model lepszy. Im lepszy model, tym

większa pewność co do ewentualnego powodzenia tworzonego

przedsięwzięcia.

Modelu biznesu nie tworzy się dla inwestorów, chociaż inte-

ligentny inwestor chętnie się mu przygląda. Model ten jest tym,

czym nuty dla kompozytora. Porównując aktualny progres w

firmie z jej modelem mogę szybko dostrzec fałszywą nutę, czyli

błąd w założeniach. Jeśli usłyszę dysonans, natychmiast model

koryguję, dostosowując go do rzeczywistości. Taką synchroni-

zację modelu z rzeczywistością przeprowadzam co tydzień, co

miesiąc, co kwartał. Chcę być bowiem pewny, że moje działania

są prawidłowe i w zgodzie z rzeczywistością. Oto kilka pod-

stawowych składników, jakie wykorzystywałem przy tworzeniu

modeli moich start-upów.

Budowa Modelu Finansowego Firmy

Na model biznesu składają się następujące kategorie (ele-

menty):

— model dochodów;

— metody wyceny produktów;

— koszty związane z ich wytworzeniem;

— koszty inżynierskie;

— sprzedaż;

— marketing;

— i, administracja.

53

Każda z tych kategorii musi być ostrożnie analizowana.

Chodzi o to, aby mieć pewność, że przyjęte założenia są reali-

styczne i da się je zmierzyć, czyli wyliczyć.

Dochody i wydatki są składnikiem księgi przychodów i roz-

chodów, zwanej też rachunkiem wyników. Ich analiza pozwala

śledzić działanie firmy na jej drodze do sukcesu (lub fiaska). Je-

śli założenia ujęte w księdze przychodów i rozchodów nie mają

sensu, albo wskazują, że dochody czy zyski firmy rozwijać się

będą wolniej, niż tego chcemy, lub że zabraknie nam pienię-

dzy, założenia muszą zostać zmienione tak, aby model wskazał,

w jakich warunkach firma będzie rosła, będzie zyskowna i bę-

dzie w stanie finansować swój rozwój. Jeśli żadna z założonych

kombinacji przychodów i rozchodów nie daje zadowalającej

odpowiedzi, to nie warto nawet przedsięwzięcia zaczynać, gdyż

rzadko kiedy firma działa lepiej niż założony na jej początku

model biznesu.

Projekt rachunku zysków i strat, tworząc finansowy model

biznesu, przewiduje jego ewentualny sukces, podobnie jak pro-

jekt inżynierski samolotu pozwala przewidzieć, że będzie on la-

tać, a mostu, że udźwignie przewidywany ruch samochodowy,

który się będzie po nim przemieszczać. Jeśli nie działa model,

nie działać będzie biznes – jego realny odpowiednik.

Projekt rachunku zysków i strat (Profit and Loss) to jedna z

części Modelu Biznesu, drugą stanowi Projekt Strumienia Pie-

niądza (Cash Flow).

Nowa firma, aby zbudować swój produkt, zaangażować

personel i zorganizować się, na długo przed tym zanim zacznie

sprzedawać swoje wyroby, potrzebować będzie początkowego

zastrzyku gotówkowego. Jeśli nawet generować już będzie go-

tówkę, sprzedając swoje produkty, potrzebne będą pieniądze na

kupno surowców, wypłatę pensji, czy zakup urządzeń. Ta dodat-

kowa gotówka potrzebna jest dlatego, że klienci płacą za kupo-

54

wane wyroby z opóźnieniem – 30, 60 a niekiedy nawet w 90 dni

po tym, jak swoje rachunki regulować musi firma. Ta różnica w

czasie, między pieniędzmi wydanymi, a pieniędzmi otrzymany-

mi od klientów jest powodem zapotrzebowania na dodatkową

ilość gotówki. Ilość ta w miarę rozwoju firmy rośnie. Bardzo

często jest tak, że szybko rosnącym przychodom ze sprzeda-

ży, towarzyszy rosnące, i to dużo szybciej, zapotrzebowanie na

gotówkę. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy firma jest rentowna i

wykazuje zyski.

Model finansowy firmy jest tym, czym plan budowy domu,

musi być dokładny „co do centymetra” albo nawet bardziej.

Prawidłowo sporządzony Model Strumienia Pieniądza po-

zwala przedsiębiorcy zorientować się kiedy i gdzie dodać go-

tówki, i skąd ją wziąć – z banku czy od inwestorów. W więk-

szości przypadków, zanim firma będzie mogła zaspokajać swoje

potrzeby gotówkowe z pożyczek bankowych, zmuszona będzie

polegać na pieniądzach inwestorów. Przyczyną takiego stanu

rzeczy jest nieufność banków w stosunku do początkujących

firm, nawet jeśli firmy te dobrze prosperują.

W ciągu 25 lat pomyślnego prowadzenia biznesu, nie udało

mi się ani razu pożyczyć pieniędzy w banku. Jeśli już bank był

gotowi mi je pożyczyć, oferował pożyczkę przeważnie w sytu-

acji, gdy akurat nie była mi potrzebna.

Kiedy potrzebowałem, zawsze odmawiali.

Projekt Rachunku Start i Zysków (P&L)

Zanim zajmiemy się szczegółową dyskusją, jak budować

model rachunku strat i zysków, spójrzmy na ten model z góry,

pomoże nam to wyjaśnić szereg różnych aspektów dyskutowa-

nego modelu.

Patrząc z góry, model zysków i strat składa się trzech fun-

damentalnych składników:

55

— dochodu, na który składają się pieniądze uzyskiwane od

klientów w zamian za sprzedane wyroby;

— wydatków służących pokryciu wszystkich kosztów związa-

nych z dostarczeniem wyrobów i działaniem firmy;

— oraz, zysków, czyli tego co pozostaje po zapłaceniu wszyst-

kich wydatków.

Składniki te rozbite są dalej na kategorie ogólne, pokazane

w Tabeli 1., gdzie pokazane jest jak każdy wydany dolar roz-

dzielony jest na poszczególne kategorie.

Tabela 1a. Typowe rozbicie wydatków budżetowych w przemyśle wytwórczym.

56

Tabela 1b. Typowe rozbicie wydatków budżetowych w biznesie software’owym.

Tabela 1c. Typowe rozbicie wydatków budżetowych w firmie konsultacyjnej.

Przedstawiliśmy powyżej trzy tabele, reprezentujące trzy

modele rachunku zysków i strat, dla trzech różnych rodza-

jów biznesu: zakładu wytwórczego, firmy software’owej oraz

konsultingowej. Każdy z modeli, w wierszu „Revenue” (przy-

57

chody), pokazuje ilość pieniędzy otrzymanych od klientów za

sprzedaż towarów i usług. Wszystkie kwoty wyrażone są jako

ułamek dochodu, który znormalizowałem tak, aby cały do-

chód był wart jednego dolara, a reszta była jego ulamkiem.

W ten sposób jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć typowe za-

leżności, występujące w firmach. Aby odnieść te modele do

prawdziwych danych, trzeba każdą z liczb pomnożyć przez

dochód. Na przyklad, jeśli firma konsultingowa, w stanie

„Development Stage” (kolumna środkowa) ma dochód w

wysokości 240,000 dol. to jej „zysk” (Profit Before Tax) be-

dzie wynosić minus 120,000 (240,000 razy -0.50), czyli będzie

to strata 120,000 dol.

Wiersz poniżej (Cost of Goods Sold) obejmuje koszty pro-

dukcji i dostawy produktów. W modelu dotyczącym zakładu

wytwórczego jest to koszt elementów składowych oraz zmon-

towania ich w produkt finalny. W biznesie software’owym, jest

to koszt kopiowania oprogramowania oraz koszt instalacji u

klienta, a także obsługa posprzedażna. W biznesie usługowym

(konsulting) są to pensje i inne wydatki osobiste konsultantów

albo usług dostarczonych klientowi.

Wiersz oznaczony Gross Margin (marża brutto), odpowiada

ilości pieniędzy pozostałej po dostarczeniu klientom produktów

i usług, pomniejszonej o koszty wyrobów sprzedanych. Pozo-

stałe wiersze nie wymagają wyjaśnienia.

Każdy z rachunków zysków i strat rozbity jest na kolumny

obejmujące trzy różne stadia rozwoju firmy.

Stadium embrionalne (Embryonic Stage), czyli zalążkowe,

reprezentuje okres, w którym przedsiębiorca tworzy swój pro-

dukt lub usługę, buduje team zarządzający i organizuje strukturę

firmy i jej operacje. Jest to najprzyjemniejsze stadium, obejmuje

ono okres przekształcania przez przedsiębiorcę i jego zespół wi-

zji produktu lub usługi z projektu na papierze w rzeczywistość.

Jest to stadium zapładniania biznesu.

58

Stadium rozwojowe (Development Stage), które można na-

zwać także „porodem” jest bardzo bolesne i pełne frustracji. W

tym stadium firma testuje swój produkt lub usługę, zdobywa

pierwszych klientów, ocenia skuteczność strategii sprzedaży,

dokonuje dopasowania kadr i ewentualnych korekt w strategii.

Stadium „porodowe” charakteryzuje się dużym zamieszaniem,

pojawiającym się w miarę poddawania próbom początkowej

wizji i strategii i porównania ich do realiów rynkowych.

W tym właśnie momencie odkrywa się, że niektóre z zało-

żeń początkowych są błędne i wymagają korekty. Produkt nie

jest tak konkurencyjny jak początkowo sądzono, konkurenci są

znacznie silniejsi niż przypuszczano, klienci nie są aż tak chęt-

ni do kupowania, jak uważano, produkt ma wady inżynierskie,

kanały sprzedaży bywają znacznie mniej drożne niż się wyda-

wało, cena jest zbyt niska, a koszty obsługi klientów wyższe niż

planowano. Większość nowozałożonych firm upada właśnie na

tym etapie, bo albo nie mogą sobie poradzić z ilością proble-

mów, która zależy od jakości Biznes Planu (Biznes Plan był np.

zbyt optymistyczny), albo braknie im pieniędzy, bo korekty za-

łożeń w Biznes Planie są zbyt kosztowne, albo trwają za długo.

Z chwilą zakończenia etapu „zamieszania”, kiedy zidentyfi-

kowane i skorygowane zostały wszystkie podstawowe problemy,

a firma wypracowała skuteczną metodę sprzedaży, wchodzi się

w kolejne stadium, które jest określane mianem stadium wzro-

stu (Growth Stage). Od tego momentu trzeba możliwie mocno

nacisnąć na pedał gazu, żeby biznes przyspieszyć. Zaczyna się

szybkie zatrudnianie i szkolenie sprzedawców, specjalistów od

marketingu i od obsługi konsumentów, dostosowuje się mecha-

nizm produkcji i dystrybucji tak, aby objąć jak największy seg-

ment rynku, zanim pojawi się na scenie konkurencja.

W każdym z tych stadiów, firma wydaje pieniądze. Są to

albo pieniądze od inwestorów, albo pochodzące ze sprzedaży

wyrobów. W stadium embrionalnym, większość pieniędzy prze-

znacza się na zbudowanie produktu i jego wartości, na stworze-

59

nie image, który klient już najprawdopodobniej kupi. Część pie-

niędzy przeznacza się także na badanie rynku, przygotowanie

materiałów promocyjnych i ogólną administrację. W stadium

tym nie ma jeszcze przychodów, dlatego firma wydaje pieniądze

pochodzące od inwestorów i jest mocno pod kreską.

W stadium rodzenia się firmy następuje zmiana nacisku z

fazy tworzenia produktu do fazy sprzedaży i marketingu. Uka-

zują to wszystkie trzy Tabele 1. W tej fazie firma zaczyna się

generować przychody, składające się na pozycję „gotówka” w

postaci zysku brutto (Gross Profit), przeznaczanego na niektó-

re wydatki operacyjne. Firma także zatrudnia i szkoli personel

działu sprzedaży, tworzy dokumentację dla sprzedaży, wydaje

pieniądze na promocję produktu i samej firmy, a wszystko po

to, by znacznie zwiększyć wolumen sprzedaży. W stadium „po-

rodowym” firma nie jest jeszcze rentowna i żeby funkcjonować

potrzebuje wsparcia ze strony inwestorów.

Stadium, w którym pojawia się zysk to dopiero stadium

wzrostu. W tym momencie firma korzysta już z efektu skali, ob-

niża koszty produkcji (Cost of Goods Sold), dzięki czemu osiąga

dość znaczną marzę brutto. Wiadomo też już, ile trzeba zainwe-

stować w proces dalszego udoskonalania produktu, w sprzedaż i

marketing, aby maksymalizować wskaźnik najważniejszy, czyli

„zysk przed opodatkowaniem” (Profit Before Taxes).

Długość każdego z trzech stadiów rozwoju firmy bywa

różna dla różnych rodzajów biznesów. Przykładowo, stadium

embrionalne będzie najprawdopodobniej najkrótsze w przypad-

ku firm usługowych, jako że firmy takie nie muszą tworzyć pro-

duktu, a jedynie określić swój obszar działania, przygotować

materiały służące sprzedaży, zatrudnić sprzedawców i od razu

zaczynają stadium rozwojowe (Development Stage). W bizne-

sach tego typu, przedsiębiorca jest zwykle tym, kto jako pierw-

szy dostarcza usług, w jakich się firmy te specjalizują. Faza

rozwojowa jest w biznesach usługowych – w porównaniu do

dwóch pozostałych typów przedsięwzięć – stosunkowo krótka.

Ogranicza się bowiem do zatrudnienia dodatkowych konsultan-

60

tów i sprzedawców, po czym od razu rozpoczyna się w nich faza

wzrostu.

W firmach wytwórczych, bez względu na to, czy są to fir-

my software’owe czy jakieś inne, każde ze stadiów trwa dłużej.

Stadium embrionalne bywa, że trwa rok czy nawet dwa lata,

stadium rozwojowe między dwa a trzy lata, dopiero potem firma

taka wchodzi w fazę rozwoju i zyskowności.

Przedyskutujemy teraz w detalach poszczególne wiersze

rachunków zysków i strat, aby nauczyć się w jaki sposób budo-

wać taki model dla nowej firmy.

Model przychodów (Revenue Model):

Kiedy mowa o przychodach, większość przedsiębiorców

ma na myśli rozmiary rynku. Pokazują więc dane publikowane

przez analityków rynku, aby wykazać jak duży jest potencjał, i

jak szybko, w związku z tym ich rynek będzie rósł. Wskazują

też na inne, istniejące już duże firmy, jako dowód sukcesu, któ-

ry można osiągnąć. Duże i szybko rozwijające się firmy są, ich

zdaniem, dowodem na to, że także ich firma odniesie sukces,

wchłaniając coraz to większe połacie rynku. „Jeśli uda nam się

zdobyć tylko 2 proc. rynku – argumentują – nasz obrót osiągnie

25 mln dol. rocznie.” Problem leży w tym, że nie mówią, w jaki

sposób uda im się zdobyć te 2 proc. rynku; a dlaczego nie 3

proc., pięć czy więcej procent.

Dla mnie ten rodzaj rozumowania jest receptą na porażkę.

Nie zdobywa się udziału w rynku bez zdobycia pierwszego,

drugie, setnego czy pięćsetnego klienta; krok po kroku, jeden

po drugim.

Wielkość rynku czy planowany przez przedsiębiorcę udział

w nim, w ciągu kilku początkowych lat istnienia start-upu

jest bez znaczenia. To czy potencjalny rynek ma wartość 100

mln dol., miliarda dolarów czy pięciu miliardów ma niewielki



wpływ na to, jak nowa firma będzie zdobywać pierwszy, drugi,

czy piąty milion swoich przychodów. Tempo wzrostu rynku, w

początkowej fazie również nie ma znaczenia. W ogóle, mam

raczej nadzieję, że rynek nie będzie rósł zbyt szybko i stawał się

zbyt duży, gdyż w ten sposób może zbyt łatwo przyciągnąć zbyt

wielu konkurentów, co jest najczęściej dużym utrudnieniem

przy budowie nowej firmy.

Idealna sytuacja jest wtedy, gdy mogę wystartować z nową

firmą parę lat zanim rynek na jej produkty zacznie szybko wzra-

stać. Mam dzięki temu czas, żeby zbudować właściwy produkt i

przetestować go na swoich najlepszych klientach, zatrudnić do-

bry zespół zarządzający, zbudować skuteczną strategię sprzeda-

ży i zabezpieczyć sobie odpowiednie finansowanie w momen-

cie, gdy nastąpi gwałtowny wzrost sprzedaży i przychodów.

Każda złotówka przychodu pochodzi od klientów, których

trzeba– jeden po drugim – znaleźć, przekonać o korzyściach

naszego produktu i sprawić, aby go kupił. Innego sposobu nie

ma!

Budując model przychodów staram się myśleć w katego-

riach kroków, jakie muszę przedsięwziąć, aby sprzedać swoje

nowe produkty klientom.

Po pierwsze, moja nowa firma musi znaleźć potencjalne-

go klienta, przekonać go, że korzyść z posiadania mojego pro-

duktu przewyższa korzyść z posiadania pieniędzy, które musi

nań przeznaczyć, i wreszcie sfinalizować transakcję, otrzymu-

jąc pieniądze klienta w zamian za mój produkt. Od tego miej-

sca zaczynam testować moją odpowiedź na pytania: „Kto kupi

mój produkt i dlaczego?” oraz „Dlaczego kupi go akurat ode

mnie?”

Wszystkie transakcje, czy to z udziałem firm, czy osób in-

dywidualnych mają taki sam przebieg; znalezienie prospekta,

przekonanie go żeby kupił i zamknięcie transakcji. O ile ilość



sposobów sprzedaży, zwanych przeważnie kanałami sprzedaży,

jest dość duża – mam tu na myśli: sprzedaż bezpośrednią, po-

średnią, detaliczną, katalogową, on-line – o tyle podstawowe

fazy procesu sprzedaży – znalezienie, przekonanie, zamknięcie

– są w każdej z nich identyczne. Każdy kanał sprzedaży wyma-

ga innej taktyki, jednak każdy z nich jest jakąś formą implemen-

tacji trzech kroków: znalezienia, przekonania i zamknięcia. Co

więcej, każdy z kanałów polega na sprzedawaniu metodą „po

jednej transakcji w danym czasie”.

Słyszy się często o kanałach masowej dystrybucji, sprzeda-

ży katalogowej, sprzedaży przez Internet czy innych odpersona-

lizowanych strategiach masowej dystrybucji, i choć prawdą jest,

że te metody sprzedaży mogą generować dużą ilość transakcji,

one również polegają na sprzedaży „jeden klient w jednym cza-

sie”. W nich również musimy przejść trzy fazy: znaleźć, przeko-

nać, zamknąć. Ludzie, czy internauci, nie kupują; kupują poje-

dyncze osoby; spółki nie kupują, kupują menadżerowie w nich

zatrudnieni. Każda z takich osób musi zostać zidentyfikowana

(znaleziona), przekonana, a transakcja w jakiś sposób przez ko-

goś zamknięta.

Zrozumienie mechanizmu znalezienie, przekonania i za-

mknięcia, oraz koszty związane z istnieniem tej triady, to ele-

menty krytyczne do budowy pomyślnego modelu sprzedaży.

Każdy z tych trzech kroków w procesie sprzedaży przedstawia

różny zestaw wyzwań, których zrozumienie i pokonanie poma-

ga wybrać właściwy, dla danej firmy, kanał sprzedaży.

Aby należycie zrozumieć poszczególne fazy sprzedaży i

oszacować związane z każdą z nich koszty, prześledźmy naj-

prostszy i najstarszy kanał sprzedaży, jakim jest sprzedaż bez-

pośrednia.

Model Sprzedaży Bezpośredniej

Sprzedaż bezpośrednia wymaga obecności pojedynczych

sprzedawców, którzy są pracownikami firmy i sami wprowa-



dzają w życie poszczególne fazy procesu sprzedaży. Ten rodzaj

sprzedaży istnieje od początku świata. Nawet barter, praktyko-

wany przez wczesne cywilizacje, był formą sprzedaży bezpo-

średniej. Żeby się z kimś wymienić (barter), trzeba było tego

kogoś znaleźć, przekonać go do sensu wymiany i ostatecznie

wymienić dobra, upewniając się przy tym, czy nie zostało się

oszukanym.

Tabela 2. Typowe kroki wykonywane przez sprzedawcę, zajmującego się sprzedażą dla

klienta, będącego przedsiębiorcą.

Przeciętny sprzedawca posługujący się tą metodą sprzeda-

ży postępuje według schematu działań pokazanego w Tabeli 2.

Trzy podstawowe czynności – znalezienie, przekonanie i za-

mknięcie – rozbite zostały na mniejsze kroki, nazwane w tabeli

stadiami sprzedaży (Sales Stage). W zależności od rodzaju bi-

znesu, stadiów takich może być mniej lub więcej, niż pokazano

w tabeli, stąd model powinien zostać dostosowany (uproszczo-

ny lub rozwinięty) do realnych potrzeb każdej firmy.

1. Znalezienie prospekta.

Bez względu na to czy twój rynek jest lokalny, regionalny,

krajowy czy globalny, czy sprzedajesz indywidualnym klien-

tom czy firmom, wiadomo, że liczba potencjalnych kupujących



będzie zawsze ułamkiem całkowitej ich populacji. Nie każdy z

nich kupi, stąd zadaniem sprzedawcy jest znaleźć tych, którzy

się na to zdecydują. Może tego dokonać poprzez zbudowanie

listy kandydatów na prospektów (suspects), to jest osób, co do

których ma przekonanie (albo przekonanie takie podziela fir-

ma), iż będą zdecydowani wysłuchać prezentacji produktu i fir-

my, która go tworzy.

Jeśli, przykładowo, przedmiotem sprzedaży jest członko-

stwo w nowym klubie golfowym, sprzedawca nie będzie mu-

siał dzwonić do wszystkich, a jedynie ograniczyć się do listy

subskrybentów

8

magazynów poświęconych golfowi, zamiesz-

kałych w okolicy nowego pola golfowego, nie dalej niż na od-

ległości dojazdu samochodem, gdyż z góry wiadomo, że tacy

ludzie będą najprawdopodobniej zainteresowani golfem i kon-

kretnie nowym polem golfowym, do którego łatwo im będzie

dojechać. Z chwilą zbudowania listy, sprzedawca będzie tele-

fonować do każdej z osób, znajdujących się na liście, i propo-

nować im spotkanie informujące o nowym polu golfowym. Ten

rodzaj telefonowania nazywa się „telefonowaniem na zimno”

(cold calling) i sprowadza się do rozmowy telefonicznej, któ-

rej celem jest wzbudzenie zainteresowania nową propozycją i

umówienie się z daną osobą.

Szansa, że sprzedawcy uda się rozmawiać z każdą osobą z

listy za pierwszym, drugim czy trzecim razem jest niewielka. W

rzeczywistości, zanim zgodę na spotkanie uzyska, będzie musiał

do każdej z nich wykonać dziesięć, czy nawet więcej telefonów.

Ilość prób dzwonienia w stosunku do ilości odbytych rozmów

telefonicznych określamy mianem „współczynnika skuteczno-

ści” (Conversion Ratio), pokazanego w odpowiednim wierszu

Tabeli 2. W modelu przedstawionym w powyższej tabelce za-

8 W Stanach Zjednoczonych nie ma tak rygorystycznej ustawy o ochronie, jak w Pol-

sce, stąd listy adresowe są powszechnie dostępne za stosunkowo niewielką opłatą.

65

kładam, że sprzedawca będzie musiał wykonać przeciętnie 10

telefonów, zanim uda mu się porozmawiać z jedną osobą. Stąd,

jego współczynnik skuteczności, między fazą „telefonowania

na zimno” a rozmową telefoniczną”, wyniesie: 10.

Z chwilą, gdy sprzedawcy uda się porozmawiać z daną oso-

bą, jego następnym krokiem będzie stwierdzenie, czy jest ona

prospektem (potencjalnym klientem). Jeśli tak, musi zaaranżo-

wać spotkanie z nią, na którym przedstawi i przedyskutuje za-

lety swojej oferty. W przypadku niektórych produktów (usług),

spotkanie „twarzą w twarz” może nie być potrzebne. Wystarczy,

że sprzedawca ograniczy się do wysłania propozycji, prospektu

lub podania warunków (cena) sprzedaży.

Załóżmy jednak, że spotkanie jest potrzebne, oraz że współ-

czynnik skuteczności, między rozmową telefoniczną a pierw-

szym spotkaniem z prospektem (jak Tabeli 2.) wynosi: cztery.

Innymi słowy, że jeden na czterech rozmówców, spotka się ze

sprzedawcą osobiście.

2. Przekonywanie prospekta

Proces ten rozpoczyna się od Pierwszego Spotkania (First

Meeting) w cztery oczy. Właśnie wtedy sprzedawca ma oka-

zję przekonać się, czy szansa sprzedaży jest realna, a skoro tak,

przeprowadza prezentację zalet i walorów produktu (usługi).

Prawdopodobieństwo tego, że prospekt kupi produkt (usłu-

gę) na pierwszym spotkaniu jest bliskie zeru. Nasz model za-

kłada, że będzie potrzebne Drugie Spotkanie (Second Meeting),

podczas którego dyskutowane będą ewentualne korzyści, jakie

z posiadania naszego wyrobu odniesie prospekt. W spotkaniu

tym mogą wziąć udział także inne osoby, od których opinii zale-

żeć będzie decyzja prospekta. Mogą się wśród nich znaleźć jego

współpracownicy, doradca podatkowy, adwokat, albo...żona.

Nie każde Pierwsze Spotkanie prowadzi do dalszych spot-

kań. W rzeczywistości duża ich ilość może się zakończyć fia-

skiem. Skuteczność zależy bowiem od umiejętności sprze-

dawcy, a zwłaszcza jego talentu w kwalifikowaniu prospektów



podczas rozmowy telefonicznej. Nasz model zakłada, że na każ-

de trzy Pierwsze Spotkania, jeden prospekt zgadza się spotkać

ponownie. Stąd, współczynnik skuteczności między spotkaniem

pierwszym a drugim wynosi(Tabela 2.):trzy.

Zakładamy, że po trzech spotkaniach ze sprzedawcą, pro-

spekt jest wystarczająco zainteresowany produktem (usługą), a

skoro tak, handlowiec przystąpi do fazy demonstracji produktu

(usługi). Współczynnik skuteczności między Trzecim Spotka-

niem (Third Meeting) a Fazą Demonstracji (Product Demon-

stration) przyjąłem za 1,5. Potrzebne są trzy Trzecie Spotkania,

aby odbyć dwie prezentacje produktu.

Jeśli po spotkaniu prezentacyjnym prospekt jest nadal pro-

duktem zainteresowany, będzie najprawdopodobniej chciał

obejrzeć jego działanie u siebie. Ma w ten sposób okazję prze-

testować walory produktu i jego użyteczność dla jego własnych

potrzeb. Fazę tę nazywamy Fazą Pilotażową (Pilot Stage). Skła-

da się ona przeważnie z kilku mityngów, podczas których dys-

kutuje się (Pilot Discussion Meeting) usytuowanie produktu i

wyznacza kryteria jego skuteczności.

W naszym modelu zakładam, że Faza Demonstracji Produk-

tu jest wtedy udana, gdy raz na dwa razy prowadzi do Fazy Pilo-

tażowej. Z faktu, że ktoś zgodzi się na fazę pilotażu nie wynika

wcale, że się ona odbędzie. Może się bowiem okazać, że istnieje

szereg przeszkód, utrudniających instalację produktu, gdyż np.

nie pasuje do warunków panujących w firmie prospekta, tego

ostatniego nie będzie nań stać, albo z innych, ważnych wzglę-

dów będzie musiał z produktu zrezygnować. Stąd nasz model

zakłada, że współczynnik skuteczności między fazą Dyskusji

Pilotażowej a finalizacją Pilotażu wynosi 1,5.

3. Zamknięcie

Ta faza następuje po zakończeniu Stadium Pilotażu. Rezul-

taty Pilotażu są analizowane i dopasowywane do zdefiniowa-

nych wcześniej kryteriów, jakimi są oczekiwania ze strony pro-

spekta. Zdarza się, i to wcale nie rzadko, że to na co prospekt się



zgodził w fazie pilotażowej okazuje się dla niego niezadowala-

jące, gdyż może się okazać, że albo z produktem są jakieś prob-

lemy, albo jego wykorzystanie niesie ze sobą poważniejsze, niż

początkowo sądzono, komplikacje. Z tych i innych powodów,

takich jak zmiany w budżecie, pojawienie się bardziej priory-

tetowych wydatków, czy wręcz nowego konkurenta okazuje

się, że nie każde stadium pilotażowe prowadzi do Zamówienia

i Sprzedaży (First, Second and Third Close Meeting). W tabeli

2. wyszczególniam różne etapy fazy zamknięcia transakcji, na-

stępujące po Stadium Pilotażu, oraz odpowiadające im współ-

czynniki skuteczności.

Praca sprzedawcy jest nie tylko najtrudniejsza, ale i najważ-

niejsza. Dlatego ktoś, kto potrafi dużo sprzedać, zarabia często

znacznie więcej, niż prezes czy dyrektor naczelny firmy. Tak

się, przynajmniej dzieje, w firmach dobrze zarządzanych

4. Sprzedaż a Współczynniki Skuteczności

Współczynniki skuteczności między różnymi stadiami pro-

cesu sprzedaży powodują, że nasz personel zajmujący się sprze-

dażą bezpośrednią, zanim cokolwiek sprzeda, czyli zdobędzie

zamówienie lub podpisze kontrakt kupna-sprzedaży i zamknie

transakcję, musi wykonać szereg różnych czynności, wśród

których jest m.in. telefonowanie na zimno, spotkania w cztery

oczy, prezentacja produktów, czy pilotaż.

Kolumna przedstawiająca w tabeli modelu sprzedaży „Liczbę

Czynności, Które Służą Przełamaniu Oporu” (Number Activities to

Convert) pokazuje, jak żmudna jest praca handlowca (sprzedaw-

cy) i ile trudności musi on/ona pokonać zanim zdobędzie zlecenie

kupna. Pozycje znajdujące się w tej kolumnie otrzymane zostały

z wymnożenia wszystkich współczynników skuteczności, które

w poszczególnych fazach sprzedaży doprowadziły do zamknięcia

transakcji. Stąd z modelu widać, że przeciętny sprzedawca, za-

nim sprzeda, musi „przełamać” 2,6 pilotaży, 7,8 prezentacji oraz

70 spotkań z prospektem. Znacznie bardziej dramatycznie wyglą-

68

da liczba, koniecznych do jednej sprzedaży, telefonów na zimno,

wynosi ona ni mniej ni więcej tylko....2800 prób.

Ilość faz sprzedaży i współczynnik skuteczności pomiędzy

poszczególnymi fazami użyty w tym modelu sprzedaży będzie

różny w zależności od rodzaju sprzedawanego produktu i rodzaju

klienta, który produkt kupuje. W Adlexie, firmie która sprzeda-

wała produkt (oprogramowanie zarządzające stronami interne-

towymi), który warto mieć, liczba faz następujących po Pierw-

szym Spotkaniu była z reguły wyższa (niż w tabelce). Sprzedaż

produktów do ogromnych spółek telekomunikacyjnych czy firm

finansowych zmuszała nas, by liczba faz procesu sprzedaży,

już po odbyciu pierwszego spotkania wahała się od 20 do 40.

5. Produktywność Sprzedawcy a Cykle Sprzedaży

Ilość działań wykonywanych przez sprzedawcę w trakcie

każdej transakcji ogranicza ilość sprzedaży, jakie może on prze-

prowadzić.

Przykładowo, zakładam, że każdy telefon na zimno, wraz z

przygotowaniem listy potencjalnych kandydatów, zabiera ok. 9

minut, rozmowa telefoniczna trwa 15 minut, natomiast faza pilo-

tażu, w związku z koniecznością przygotowania się do niej, a tak-

że nadzorowania jej przebiegu, jeśli ma być owocna, pochłania 16

godzin. Sumując czas poszczególnych działań w ramach modelu,

możemy łatwo wyliczyć, ile czasu pochłania każda z czynności

związanych ze sprzedażą, a także ile czasu musi przeznaczyć oso-

ba sprzedająca (handlowiec) na każdą nową transakcję. Ilość tego

czasu pokazuje kolumna „czas w przeliczeniu na każą z czyn-

ności” (Time per Activity), zaś całkowity czas spożytkowany na

każde Stadium Sprzedaży, kolumna obok. Całkowita ilość czasu

potrzebnego do jednej sprzedaży wynosi zatem ok. 898 godzin.

Zakładając, że rocznie sprzedawca pracuje 2000 godzin (40

godzin tygodniowo, pięćdziesiąt tygodni w roku) widać z modelu,

że typowy sprzedawca może generować co najwyżej 3 transakcje

69

rocznie; jedną co 4 miesiące. Jeśli doda się do tego przerwę mię-

dzy poszczególnymi fazami procesu sprzedaży, a także uwzględ-

ni czas oczekiwania na spotkanie z klientem (prospektem), łatwo

wyliczyć, że czas dzielący początek transakcji od jej zamknięcia

wynosić może łatwo od 6 do 12 miesięcy. To jest właśnie cykl

sprzedaży naszego modelu sprzedaży bezpośredniej. W przypad-

ku Adlexu, cykl taki wynosił przeważnie od 9 do 12 miesięcy.

6. Czego nas uczy model sprzedaży bezpośredniej?

Powyższa dyskusja ukazuje jak wielki jest wysiłek związa-

ny z dokonaniem transakcji (sprzedaży). Przedstawiony Model

odnosi się do typowej transakcji sprzedaży, w której klient ma

charakter instytucjonalny. Sprzedaż konsumentowi obejmuje

zwykle mniej stadiów, jednakże „znalezienie, przekonanie i za-

mknięcie transakcji” wciąż wymagają czasu i muszą być w jakiś

sposób, przez kogoś konkretnego przeprowadzone.

Przedstawiony model pokazuje, że sprzedaż bezpośrednia

jest czasochłonna i sporo kosztuje, ponieważ sprzedawcy trzeba

za jego wysiłek zapłacić pensję, do tego dochodzą premie i inne

świadczenia, telefony, oraz koszty podróży, w czasie których

stara się on pozyskać klientów.

Pomimo niskiej wydajności i wysokich kosztów, sprzedaży

bezpośredniej nie da się uniknąć. Jak już wspomniałem, wiele

produktów z kategorii „warto mieć” musi być sprzedawanych

via sprzedaż bezpośrednia, jako że ktoś musi przekonać klienta,

że powinien dany produkt kupić. Nowa firma (start-up), o któ-

rej nikt jeszcze nie słyszał, niezależnie od tego jakie produkty

oferuje i komu, przynajmniej kilka początkowych transakcji,

musi przeprowadzić kanałem sprzedaży bezpośredniej. Zdoby-

wa wtedy referencje, które dowodzą wartości proponowanych

przez nią wyrobów.

Co zatem zrobić, żeby obniżyć wysokie koszty towarzyszą-

ce sprzedaży bezpośredniej?

70

Z Tabeli 2. widać, że pierwsze dwa stadia procesu sprzeda-

ży, telefonowanie na zimno oraz rozmowa telefoniczna, pochła-

niają aż 55 proc. całości czasu przeznaczanego przez sprzedaw-

cę na jedną transakcję. Gdyby udało się wyeliminować część

tego obciążenia i wyposażyć sprzedawcę w listę prospektów za-

interesowanych Pierwszym Spotkaniem, można by oszczędzić

55 proc. jego czasu i mniej więcej taki sam procent kosztów.

Powszechnie stosowaną w tym celu praktyką jest zatrud-

nianie telemarketerów, którzy mogą zastąpić sprzedawcę w wy-

konywaniu pierwszych dwóch stadiów sprzedaży, pobierając za

to znacznie mniejsze wynagrodzenie; zwykle jest to od 10 do 20

proc. tego, co kosztuje sprzedawca.

Inną praktyką stosowaną w takich przypadkach jest za-

trudnianie doświadczonych sprzedawców, którzy z klientami

docelowymi (target) nowej firmy mieli już podobny kontakt

handlowy, na przykład, sprzedali im już coś. Tacy ludzie znają

w firmie docelowej wielu pracowników, od których zależy de-

cyzja umówienia się na Pierwsze Spotkanie. Z reguły wystarczy

im do tego jeden czy dwa telefony. W ten sposób omijają pierw-

sze dwa stadia procesu sprzedaży, oszczędzając co najmniej 55

proc. czasu i czyniąc sprzedawcę dwakroć wydajniejszym w

porównaniu do warunków poprzednich. W ten sposób nowo-

powstałe firmy kontaktują się ze specjalistami czy biznesami

sprzedającymi produkty komplementarne, oferując im za po-

moc w nawiązaniu kontaktu prowizję w wysokości od 5 do 10

proc. wartości ewentualnej transakcji.

Tego typu usprawnienie jest bardzo skuteczne, jako że dzięki

niemu oszczędza się na dwóch pierwszych fazach procesu sprze-

daży, zaś prowizja płacona jest tylko wtedy, gdy do sprzedaż za-

kończy się sukcesem. Problem w tym, że efekty tego typu spon-

tanicznych referencji bywają wielce nieprzewidywalne. Można

korzystać z pomocy wielu chętnych do udzielenia referencji, a

mimo to nie mieć żadnych pozytywnych rezultatów. Głównym

powodem tak słabej wydajności referencji jest ich wpływ na bi-



znes osoby referującej. Jeśli uzna ona, że referując komuś swe-

go klienta mogłaby nadszarpnąć swój własny biznes, chociażby

przez to, że dotychczasowy klient przerzuci swoje zainteresowa-

nie na referowaną mu firmę, będzie od takich referencji stronić.

Produkcja wyrobów łatwych do objaśnienia, sprzedaży i

dostawy to inny sposób redukcji kosztów sprzedaży. Jeśli sprze-

dawca może sam wykonać lwią część procesu sprzedaży, a po-

tencjalny nabywca jest sam w stanie wyrób zainstalować i skon-

figurować, bez konieczności korzystania z pomocy inżynierów,

jest szansa na znaczną redukcję kosztów i cyklu sprzedaży.

Istnieją też kampanie służące generowaniu „list adreso-

wych” (leads), tworzone przez działy marketingu. Poprzez pro-

mowanie firmy w ramach ogłoszeń o pojawieniu się nowego

wyrobu, artykuły w mediach, gazety, seminaria itp. dział mar-

ketingu buduje na podstawie zapytań ze strony osób i instytucji

zainteresowanych nowym produktem, listę potencjalnych adre-

satów działu sprzedaży, która jest znakomity narzędziem do

sprzedawania.

Zastosowanie kombinacji powyższych technik może zre-

dukować ilość czasu poświęcanego przez sprzedawcę na jedną

transakcję do znacznie bardziej racjonalnego poziomu. Oszczę-

dzanie na czasochłonności pozwala zwiększyć wydajność pracy

sprzedawcy, z trzech transakcji rocznie, jak w naszym modelu,

do sześciu, ośmiu, a nawet większej ilości transakcji.

Kanały Sprzedaży Pośredniej

Powyższa dyskusja pokazała, że sprzedaż kanałem sprze-

daży bezpośredniej może być opłacalna wyłącznie w przypadku

produktów i usług raczej drogich. A jak sprzedawać produkty

(usługi), których cena jednostkowa wynosi kilka tysięcy, czy

nawet kilkaset dolarów? Przecież, jak powiedzieliśmy, w od-

niesieniu do takich wyrobów również trzeba przejść trzy stadia:

znaleźć, przekonać, sprzedać. Jeśli sprzedaż bezpośrednia nie

jest tu właściwym kanałem, to co nim jest?



Zaletą kapitalizmu, czyniącą ten system tak pomyślnym

jest to, że ilekroć pojawi się potrzeba ludzka, znajdzie się ktoś,

kto potrafi znaleźć sposób, aby ją zaspokoić, zarabiając na tym

jednocześnie pieniądze. Dopasowanie potrzeb strony sprzeda-

jącej do potrzeb strony kupującej to problem uniwersalny, któ-

rego rozwiązanie może wymagać stosowania różnych metod.

Najczęściej stosowane kanały sprzedaży pośredniej opierają się

na technikach odsprzedaży (re-sale), dystrybucji, produkcji na

zamówienie przez stronę trzecią Original Equipment Manufac-

tureres), sprzedaży katalogowej, sprzedaży typu on-line (przez

Internet) i detalicznej. Dzięki nim firma, nie posiadająca włas-

nego aparatu zbytu (sprzedaży), jest w stanie dotrzeć do swoich

docelowych klientów.

Każdy partner sprzedaży pośredniej sprzedaje nasz produkt

wyłącznie dla własnej korzyści. Gdy tylko pojawi się produkt

bardziej konkurencyjny od naszego, na którym można lepiej za-

robić, partnera stracimy.

Pośrednie kanały sprzedaży nie są ani darmowe, ani łatwe.

Ich stosowanie również stanowi dla firmy wyzwanie. Są one

jednak jedynym sposobem sprzedaży produktów o stosunkowo

niskiej cenie, których sprzedaż metodą bezpośrednią jest absur-

dalnie czasochłonna, a tym samym bardzo kosztowna. Poniżej

przedstawiam opis najczęściej stosowanych kanałów sprzedaży

pośredniej, podkreślając przy tym ich negatywne i pozytywne

strony.

1. Odsprzedaż (Reselling):

Ten kanał, najbardziej przypominający sprzedaż bezpośred-

nią, polega na sprzedaży produktów do innych firm lub dużych

organizacji. Kanał ten zastępuje lub uzupełnia zespół sprze-

dawców zatrudnionych w firmie produkcyjnej. Atutem systemu

odsprzedaży jest to, że strona odsprzedająca posiada ustalone

relacje z klientami, do których pragnie dotrzeć nowa firma. Fir-



ma odsprzedająca wie, kto może być zainteresowany kupnem

nowego produktu, a niekiedy też zajmuje się sprzedażą produk-

tów komplementarnych, czy konkurencyjnych w stosunku do

naszego. Dzięki tym walorom, firma odsprzedająca jest w stanie

zastąpić większość, o ile nie wszystkie, etapów sprzedaży, po-

kazanych w modelu z tabeli 2. Oznacza to dla start-upu znaczną

oszczędność kosztów. Zwykle sięgają one 90 proc. całości kosz-

tów sprzedaży bezpośredniej.

Firmy zajmujące się odsprzedażą, podobnie jak inne kana-

ły sprzedaży pośredniej, zakupują nasze produkty z bonifikatą

(dyskontem), odsprzedając je po cenie normalnej i zatrzymując

różnicę dla siebie. Bonifikata, która zwykle wynosi od 35 do 50

proc. płacona jest wyłącznie od transakcji skonsumowanych.

2. Dystrybutorzy;

Tego typu firmy pełnią najczęściej rolę pośredników po-

między wytwórcą (producentem), a sklepami i różnego rodzaju

punktami sprzedaży. Towary, takie jak: wino, książki, odzież,

urządzenia kuchenne, opony, filtry olejowe do samochodów, ka-

sety z atramentem do drukarek, czy odtwarzacze plików MP3 są

z reguły dostarczane (dystrybuowane) do sklepów detalicznych,

w których są sprzedawane. Dystrybutor zaspokaja popyt kreo-

wany przez sklep detaliczny.

Ktoś, kto posiada sklep z serem nie kontaktuje się zwykle

z producentami serów we Francji, Holandii, czy Włoch, lecz

znajduje dystrybutora, który mu jest w stanie dostarczyć serów

natychmiast po zamówieniu. Na podobnej zasadzie sprzedaje

się większość innych towarów handlowych (commodities).

Dystrybutorzy utrzymują zwykle wieloletnie związki han-

dlowe z szeroką gamą sklepów, prowadząc równocześnie ru-

tynowy marketing nowych produktów. Odbywa się to za po-

średnictwem materiałów reklamowych i promocyjnych, a także

bonifikat cenowych, zachęcających do nabywania produktów,



które dystrybuują. Na tym polega ich atrakcyjność dla produ-

centa. Bez pomocy dystrybutorów, wytwórca musiałby sam

dotrzeć do każdego z potencjalnych klientów i sprzedawać mu

swoje produkty bezpośrednio, co jak już wiemy, jest bardzo

kosztowne.

Inną korzyścią płynącą ze współpracy z dystrybutorem jest

to, że eliminuje ona konieczność działań logistycznych, zwią-

zanych ze sprzedażą towarów. Wystarczy sobie tylko wyobra-

zić, jakich zabiegów wymaga zmaganie się z setkami sklepów,

z których każdy zamawia różne ilości towarów, każdy wyma-

ga odrębnego pakowania ich i dostawy na terenie całego kraju,

każdy wymaga ponadto osobnych gwarancji trwałości i jakości,

serwisu na wypadek reklamacji produktu, czy jego zwrotu. Dys-

trybutor jest na takie wypadki przygotowany lepiej niż gdyby

robiła to nasza firma.

Kluczowym problemem pojawiającym się w współpracy z

dystrybutorem jest to, że wymaga on z reguły bardzo dużej bo-

nifikaty, dochodzącej zwykle do 65 proc. Domaga się także pra-

wa zwrotu towarów niesprzedanych, co może być, zwłaszcza

dla małej firmy niezwykle groźne; raptem możemy otrzymać

zwrot niesprzedanych produktów, co wiąże się z koniecznością

zwrotu pieniędzy.

Przykładowo, duńska firma Olicom, która kupiła moją dru-

ga firmę, CrossComm splajtowała dwa lata później, właśnie z

tego powodu. Mimo że Olicom miał obroty rzędu 200 mln dola-

rów, jeden z ich głównych produktów przestał się sprzedawać,

gdyż IBM ogłosił wsparcie dla innej technologii. Ponieważ

Olicom poniekąd konkurował z IBM, zmiana strategii w IBM,

zamknęła dla Olicom’a rynek w ciągu kilku tygodni. Dystrybu-

torzy zwrócili produkt Olicom’a i zażądali zwrotu pieniędzy. To

wystarczyło, żeby Olicom przestał istnieć.

3. Sprzedaż katalogowa;

Konsumenci otrzymują pocztą tysiące katalogów. Katalogi

wysyłane są też do działów zaopatrzenia firm, a także profesjo-

75

nalistów różnych branż, od lekarzy po mechaników samochodo-

wych. Każdy katalog zawiera przeważnie setki, jeśli nie tysiące

produktów, dostosowanych do potrzeb konsumentów. Fotografia,

wraz z krótkim opisem wyrobu, ma skusić do jego kupienia.

Katalogi służyły niegdyś jako spis posiadanych przez dys-

trybutora wyrobów, służący różnym klientom do znalezienie in-

teresującej ich wyrobów. Z chwilą pojawienia się Internetu, lu-

dzie zainteresowani kupnem jakiegoś przedmiotu i posługujący

się komputerem, są w stanie znaleźć jego dostawcę. W rezulta-

cie, katalog stał się narzędziem robienia zakupów przy pomocy

kartkowania go. Regułą jest, że adresat katalogu, kartkując jego

stronice, odkrywa i kupuje coś, czego w normalnych warunkach

by nie kupił. Do sprzedaży wystarczy, że pokazany produkt jest

wystarczająco atrakcyjnie przedstawiony.

4. Sprzedaż on-line/sprzedaż Internetowa;

Jest to szybko rozwijająca się forma sprzedaży produktów o

niskiej cenie. Jej zaletą jest to, że producent może za jej pośred-

nictwem sprzedawać swoje wyroby po cenie nominalnej, prosto

do rąk klientów, bez konieczności posiłkowania się pośrednika-

mi, takimi jak odsprzedawcy, dystrybutorzy, czy producenci na

zamówienie (OEM). A ponieważ w ten sposób unikamy od 45

– 65 proc. kosztów, sprzedaż on-line jest bardzo zyskowna.

Wielu producentów traktuje sprzedaż on-line, jako uzupełnie-

nie innych kanałów sprzedaży wyrobów. Dla wielu z nich jest to

ważne źródło dochodów. Powstają tysiące elektronicznych skle-

pów, witryn internetowych zajmujących się sprzedażą tych ofert,

tworząc w ten sposób na Internecie katalogi niemal wszystkich

towarów i usług, z których pewne prosperują naprawdę dobrze.

Większość jednak, jak mi się wydaje, niekoniecznie.

Podstawowym problemem, przed jakim staje firma, która

zamierza uruchomić sprzedaż on-line jest odpowiedź na pyta-

nie: jak przyciągnąć na stronę www klientów, żeby kupili. Od-



powiednio widoczny banner, a także wyszukiwarki (takie jak

Google lub Yahoo) są w stanie przyciągnąć dużą liczbę prospek-

tów, zwykle jednak proporcjonalną do ilości pieniędzy wyda-

nych na reklamę.

Nie ma jednak pewności, czy odwiedzający stronę Inter-

nauta cokolwiek z tego, co tam zobaczy, kupi. Sukces sprzeda-

ży on-line (lub jej fiasko) zależy od rodzaju produktu, jego ceny,

rozmiarów konkurencji, złożoności produktu, wyglądu strony

www, a także skuteczności mechanizmu przyciągania do niej

internautów (prospektów).

Koszt sprzedaży on-line może być dużo wyższy niż sądzi-

my, gdyż wymaga to wydatków na przyciągnięcie prospektów

na naszą stronę www.

Wiele biznesów zorganizowanych na Internecie ogłasza

swoje firmy poprzez wyszukiwarkę Google, gdyż w ten spo-

sób potencjalni konsumenci mogą się dowiedzieć o ich firmie.

Jeśli nasza firma wykorzystuje wyszukiwarkę Google, strona ta

pokaże naszą firmę osobom zainteresowanym produktami, któ-

re wytwarzamy. Jeśli osoba ta kliknie na pokazany przez Go-

ogle adres, Google skieruje go na nasza stronę www i będziemy

mieć gościa. Za każdego takiego gościa trzeba będzie do Go-

ogle zapłacić od 10 do 25 centów. Teraz policzmy; jeśli jeden

na 100 odwiedzających naszą stronę coś na niej kupi, wówczas

koszt tej sprzedaży wyniesie od 10 do 25 dol. Oznacza to, że

jeśli biznes ma być opłacalny, nasz produkt musi się sprzedać

za znacznie więcej, zwykle jest to 3 razy więcej, żeby się nam

opłacało; musi to być zatem od 30 do 75 dol.

A co będzie, jeśli tylko jeden na tysiąc odwiedzających kupi?

Do sprzedawania on-line należy podchodzić równie ostrożnie, co

do każdej innej metody sprzedawania. Trzeba wszystkie sukcesy

i porażki dokładnie przeanalizować tak, aby zrozumieć co działa

a co nie; na których klientów działa; które metody przyciągania

na stronę www są najbardziej opłacalne, itp. Wszystkie firmy on-

line, zarówno duże, Amazon.com czy priceline.com, jak i małe



prowadzą takie analizy bez przerwy, bo preferencje i zaintereso-

wanie klientów się nieustannie zmienia i formuła sukcesu, która

jest skuteczna dzisiaj, za miesiąc może prowadzić do porażki.

Podsumowanie

Powyższa dyskusja jest jedynie wprowadzeniem w pro-

ces analizy i planowanie, kroków niezbędnych, do właściwe-

go przygotowania naszego start-upu. Planowanie szczegółowe

jest znacznie bardziej żmudne i drobiazgowe. Metoda wyceny

produktu, wybór właściwego kanału sprzedaży, ustanowienie

realistycznych celów jak chodzi o generowanie przychodów

przez sprzedawców bezpośrednich, przez firmy zajmujące się

odsprzedażą lub przez dystrybutorów, budowa modelu spodzie-

wanych przychodów, ustanowienie budżetu dla każdego z wy-

działów firmy, takich jak dział inżynierski, sprzedaż, marketing

i administracja, analiza strumienia pieniędzy w celu określenia

naszych potrzeb inwestycyjnych – wszystkie te czynności wy-

magają szczególnej uwagi. Każda z nich musi być wkompono-

wana w finansowy model naszego biznesu, przewidujący dzia-

łania finansowe firmy na najbliższe trzy lata.

Takie planowanie nigdy się nie kończy. Już po otwarciu fir-

my odkryjecie, że wiele z waszych założeń okazało się błędny-

mi, wymagają dlatego działań korygujących i przeróbek planu.

Odbywa się to za pomocą nowych danych wprowadzonych do

naszego modelu finansowego i pewnych zmian, które przeważ-

nie dotyczyć będą modyfikacji w planie wydatków, albo w nie-

których innych działaniach firmy. Taka korekta musi być prze-

prowadzana przynajmniej raz na kwartał. W pierwszym roku

firmy dokonywałbym ją co miesiąc.

Typowy przykład planowania finansowego, którym posługu-

je się dobrze działająca firma przedstawiony został w Tabelce 3.

78

79

Powyższa tabelka pokazuje rzeczywisty budżet jednego z kilku

wydziałów, zajmujących się w firmie Adlex sprzedażą. Liczby dotyczą

rzeczywistych wydatków w 2004 roku, a także planów na rok 2005.

W górnej linii widać liczbę sprzedawców zatrudnionych w

omawianym wydziale, w każdym kwartale obrachunkowym.

Ułamki biorą się stąd, że niektórzy sprzedawcy zostali zatrud-

nieni już w trakcie trwania kwartału. Proszę zwrócić uwagę, że

liczba sprzedawców w IV kwartale 2004 wynosi 8,4 osób i spada

do 7 w I kwartale 2005 roku. Znaczy to, że planowaliśmy zwolnić

kilku z nich. Proszę też zwrócić uwagę na to, że w środku tabeli

znajduje się stosunkowo duża pozycja „59,000 dol.” (IV kwartał

2004), która odpowiada wydatkom płaconym firmom zatrudnie-

niowym za szukanie i znalezienie dla nas nowych sprzedawców,

tych którzy mają zastąpić zwolnionych z pracy.

Tabela pokazuje też sposób tworzenia w Adlex’ie planów.

Chodzi o planowanie na następny, 2005 rok. Opierało się ono

na analizie różnych kategorii rzeczywistych wydatków w 2004

roku, gdyż tylko w ten sposób przybliżyć się możemy do real-

nych wartości w roku następnym. Taki poziom planowania pro-

wadziliśmy dla każdego, spośród ponad 12 wydziałów, włącznie

z kilkoma, które mieliśmy w Gdańsku. Każdy plan, w każdym

kwartale był analizowany i modyfikowany. Chodziło bowiem o

to, aby zawierał maksymalnie aktualne dane.

Taką procedurę prowadziłem co kwartał przez 25 lat prowa-

dzenia swoich firm. Dzięki takiej skrupulatności, raczej rzadko

byliśmy zaskoczeni wyższymi kosztami lub mniejszymi przy-

chodami i, co najważniejsze, nigdy nie zabrakło nam pieniędzy.

Właściwa dyscyplina planowania to tylko początek. Tym, co

przyczynia się do prosperity firmy (albo jej upadku) jest właściwe

wykonywanie planu. Zatrudnianie właściwych pracowników, wy-

znaczanie każdemu z nich właściwych celów, a także nadzorowa-

nie postępów w pracy – to są zadania krytyczne dla sukcesu firmy.

Niezbędne jest też skrupulatne nadzorowanie obu kategorii finanso-

wych, przychodów i rozchodów w stosunku do założonego planu.

80

Poznałem niedawno założyciela firmy z Waszyngtonu, posia-

dającego bardzo interesujący produkt i niszę rynkową. Obroty jego

firmy, wciągu ostatnich kilku lat wyniosły po ok. miliona dolarów

rocznie. Szukał kapitału, żeby je zwiększyć. Spytałem go, jaki ma

plan przychodów na 2006 rok. „Dwa miliony” – odpowiedział.

— A ile wykonałeś do tej pory? — spytałem. Był sierpień 2006.

— Nie pamiętam— odpowiedział.

Nie mogłem uwierzyć. Mimo ogromnego podziwu dla wy-

jątkowości jego produktu i jego możliwości rynkowych, poczu-

łem się zawiedziony.

— Jak pan może lekceważyć najważniejszy wskaźnik swojego

biznesu? — spytałem, choć czułem, że dalsza konwersacja

z nim jest z mojej strony marnowaniem czasu.

Człowiek ów nie miał formalnego planu finansowego, nie

znał swojego targetu, nie miał strategii sprzedaży (opierał się jedy-

nie na reklamach w Google i telefonach od ludzi, którzy do niego

dzwonili), nie miał zakresu obowiązków dla żadnego ze swoich

pracowników, stąd robili oni to, co uważali za potrzebne w danym

momencie, a ponieważ był zajęty udoskonalaniem produktu, nie

nadzorował też ich działania. Był przekonany, że jego firma, aby

rosnąć, potrzebuje pieniędzy, nie miał jednak bladego pojęcia ile

tych pieniędzy potrzeba, aby zapewnić jej wzrost, nie wiedział też,

na jak długo mu one wystarczą, ani nawet co za nie zbuduje. Uwa-

żał, że potrzebuje od miliona dolarów do dwóch, nie wiedział jed-

nak na jak długo mu te pieniądze starczą i co za nie powstanie. To

nie biznes, pomyślałem, to hobby. Stworzył dobry, nowy produkt

i z jego sprzedaży jest w stanie pokryć pensje dla siebie i kilku

swoich pracowników. I chociaż osiągnął przychody rzędu milion

dolarów rocznie, nie rozwinie swego biznesu dalej, bo taki biznes

bez planu nie jest w stanie przyciągnąć poważnych inwestorów.

Zaraz zorientują się, że jego właściciel uprawia hobby.

Niestety, tego typu podejście do interesów typu start-up do-

minuje w Polsce. Z tego co widziałem do tej pory, jest to nad

Wisłą typowy „sposób” prowadzenia interesów przez małe firmy

81

Tad Witkowicz (CV) i jego firmy
— przegląd osiągnięć

T

ad Witkowicz urodził się w 1950 roku, w biednej rodzinie

chłopskiej, niedaleko miasteczka Kodeń we wschodniej

Polsce. Kiedy miał 16 lat jego rodzina wyemigrowała do Kana-

dy i osiedliła się w pobliżu Toronto. Tad ukończył dwa fakultety

University of Toronto; jeden z fizyki, drugi z nauk stosowanych,

zdobywając w 1975 roku dyplom magistra. Pracował najpierw

w Bell Northern Research, kanadyjskim odpowiedniku Bell

Labs, w Ottawie, jako inżynier badawczy, zajmując się udo-

skonalaniem technologii produkcji włókien światłowodowych.

Trzy lata później przeprowadził się do Stanów Zjednoczonych,

gdzie pracował w Valtec Corporation, niewielkiej firmie produ-

kującej kable z włókien światłowodowych.

Jego kariera jako biznesmena rozpoczęła się w 1981 roku.

Artel Communication: 1981–1986.

Jeszcze w czasie pracy dla Valtec, Tad odkrył, że stacje te-

lewizyjne, rządowe agencje bezpieczeństwa, czy telewizyjne

firmy kablowe zmagały się z problemem łączenia kamer tele-

wizyjnych z monitorami i magnetowidami, znajdującymi się

od nich w dużej odległości. Kable miedziane nie były w sta-

nie przenieść sygnału telewizyjnego na więcej niż 200 metrów,

a jeśli już, to był on zniekształcony. Tad wiedział, że włókna

światłowodowe są w stanie przenieść bez zniekształceń szybki

82

sygnał na odległość wielu mil i rozpoczął prace na zastosowa-

niem tej technologii do transmisji sygnałów telewizyjnych, któ-

re w owym czasie były sygnałami analogowymi podatnymi na

hałasy i zniekształcenia.

Pracując w laboratorium wieczorami i w weekendy, aby

nie kolidować z zajęciami powierzonymi mu przez firmę, za-

projektował urządzenie do transmisji i odbioru takich sygnałów,

umożliwiające ich nadawanie i odbiór na odległość dwóch mil

(3,2 km) bez żadnych zniekształceń.

Mimo iż Valtec był zainteresowany jego wynalazkiem, kie-

rownictwo firmy zdecydowało się na jej sprzedaż do innej, du-

żej spółki, co przekreśliło projekt Witkowicza.

Przeznaczając połowę swoich oszczędności, czyli zaledwie

5000 dol., wraz z kolegą, zajmującym się w Valtecu sprzedażą,

postanowili w styczniu 1981 roku założyć Artel Communica-

tion. W pierwszym roku swego istnienia, Artel osiągnął sprzedaż

w wysokości 100 tys. dol., dzięki czemu był w stanie przekonać

inwestorów „aniołów” , aby wyłożyli na rozwój firmy 250 tys.

dol. Dzięki tym pieniądzom, Artel zaczął się gwałtownie rozwi-

jać, sprzedając swoje produkty głównym sieciom telewizyjnym:

CBS, NBC, ABC, firmom zbrojeniowym, takim jak General Dy-

namics, Lockheed, Rockwell, a także agencjom rządowym: FBI,

NASA, i NSA

9

. Jedna z instalacji Artelu umieszczona została w

Białym Domu, łącząc siedzibę prezydenta z Kapitolem

10

. Dzię-

ki niej prezydent USA mógł przeprowadzać telekonferencje z

senatorami i parlamentarzystami, bez korzystania z łatwych do

podsłuchu urządzeń radiowych i krótkofalowych.

Sukces Artelu zaprowadził firmę w 1983 roku na giełdę

NASDAQ, Tad został milionerem, miał wówczas 33 lata. Jego

młodzieńcza werwa i brak doświadczenia w sprawach kiero-

wania spółką giełdową przyniosły swoje żniwo. W lecie 1986

roku, w wyniku sporu ze wspólnikami i kilkoma członkami rady

9. National Security Agency – Agencja Bezpieczeństwa Narodowego.

10. Na Kapitolu (Capitol Hill) mieści się budynek Kongresu Stanów Zjednoczonych.

83

nadzorczej stracił panowanie nad firmą. Artel działał pod innym

kierownictwem przez dwa lata, a kiedy nie zdołał utrzymać

swych rynkowych atutów technologicznych, został sprzedany

do spółki 3Com Corporation.

CrossComm Corporation: 1986 – 1997

Jeszcze w Artelu, zainteresował się Witkowicz nowymi zasto-

sowaniami z dziedziny komputerów osobistych. W szczególności,

wykorzystując swe doświadczenie w branży telekomunikacji, za-

jął się problemami zastosowania technologii komunikacyjnej do

łączenia pecetow. Absolutną nowością były w owym czasie LAN

(Local Area Network), czyli sieci komunikacji między pecetami,

umożliwiające połączenie w sieć kilku komputerów osobistych,

dzięki czemu mogły wymieniać między sobą pocztę, wykorzy-

stując do tego serwery i drukarki komputerowe.

Tad szybko zorientował się, że LAN ma ograniczenie prak-

tyczne, jakim jest liczba komputerów, które można do takiej

sieci przyłączyć. W owym czasie nie przekraczała ona 50–100

pecetów. Oznaczało to, że duża firma, posiadająca tysiące kom-

puterów, zmuszona była do stosowania dziesiątek, jeśli nie se-

tek sieci, z których każda była jakby osobną „wyspą”. Potrzeb-

ne było urządzenie, które by te dziesiątki czy setki wysp (sieci),

każda z każdą, ze sobą skomunikuje, czyli połączy.

Po zdefiniowaniu problemu (potrzeby), postanowił założyć

CrossComm Corporation, której misją była budowa i sprzedaż

urządzeń służących do komunikowania się sieci, znanych dzi-

siaj jako routery.

Tym razem wystartował bez wspólnika. CrossComm roz-

rosła się do firmy zatrudniającej ponad 400 osób, dającej przy-

chód rzędu 60 mln dol. rocznie. W 1992 roku firma znalazła się

na NASDAQ, stając się, dzięki szybkiej ekspansji i zyskowno-

ści, ulubieńcem Wall Street.

W maju 1991 roku, zatrudnił Witkowicz czterech młodych

programistów z Gdańska, dając im do wykonania niewielki pro-

84

jekt, który miał sprawdzić czy polscy inżynierowie są w stanie

konkurować ze swymi amerykańskimi kolegami. Wykonanie

przerosło najśmielsze oczekiwania. Praca została przyjęta przez

Amerykanów, a CrossComm otworzył swoją filię w Polsce. Jej

personel rozrósł się w ciągu kilku następnych lat do poziomu 180

inżynierów programistów, stając się, po sprzedaży CrossComm

w 1997 roku, zalążkiem tego, co dzisiaj nazywa się Intel Polska.

Złe doświadczenia Witkowicza z czasu konfliktu z radą nad-

zorczą Artela przypomniały mu słowa jego dziadka, który zwykł

mawiać, że „lepiej z mądrym zgubić, niż z głupim znaleźć”. Rada

Nadzorcza w CrossComm składała się już z bardzo mądrych i do-

świadczonych ludzi, wliczając w to prezesów i dyrektorów wielu

funduszy inwestycyjnych notowanych na Wall Street, ludzi ze

ścisłego kierownictwa firmy inwestycyjnej (venture capitalist),

Greylock, jednej z najbardziej prestiżowych w Stanach Zjedno-

czonych. Ludzie ci byli dla Witkowicza i jego przedsiębiorstwa

pomocni, nie tylko w czasach prosperity CrossComm, lecz także

w okresach jej trudności, które w działalności biznesowej są nie-

uniknione.

Adlex Inc: 1998–2005

Jeszcze będąc w Cross Coom, zauważył Witkowicz, że duże

amerykańskie spółki korzystające z potężnych sieci komputero-

wych, mają problem z niewydajnym oprogramowaniem zarzą-

dzającym, utrzymującym i diagnozującym sieci. Doszedł więc

do wniosku, że problem ten trzeba rozwiązać. Stało się to za-

lążkiem start-upu zajmującego się tworzeniem oprogramowania

służącego Zarządzaniu Siecią (Network Management). Mimo iż

nie posiadał wiedzy z zakresu produkcji oprogramowania, za-

trudnił grupę programistów z Gdańska i tak powstał Adlex Inc.

Jego dotychczasowe doświadczenia ze współpracy z polskimi

inżynierami informatykami dały mu pewność, że oprogramo-

wanie dla Adlexa można wykonać w 100 proc. w Gdańsku, a

dopiero potem zainstalować go i prowadzić marketing w USA,

85

gdzie istnieje główne zapotrzebowanie na tego typu produkt. W

ten sposób Adlex sprzedawałby swój polski produkt dla dużych

odbiorców ze Stanów Zjednoczonych.

Mimo iż początkowe analizy wskazywały na znaczne zain-

teresowanie produktem na terenie USA, co przekonało kierow-

nictwo Adlex, że strategia jest prawidłowa, firma nie wykonała

planowanego wolumenu przychodów. Pamiętajmy, że koniec lat

1990 to okres gwałtownych inwestycji w Internet, w związku z

czym duże firmy wydawały na produkty technologii IT, ogromne

kwoty przeznaczane na kupno urządzeń, zarówno hardware jak

i software, służących do budowy dużych witryn www, tworzyły

systemy zabezpieczające i rozwijały technologię bezprzewodo-

wą. Bardzo niewiele z nich interesowało się rozwiązywaniem

starych problemów i poprawianiem efektywności zarządzania

sieciami wewnętrznymi. Wiedzieli wprawdzie, że sieci nie są

zarządzane należycie, ale równocześnie było tyle ważniejszych

problemów do rozwiązania, związanych z gwałtownym rozwo-

jem Internetu.

Adlex znalazł się w tarapatach. W tym momencie Tad zde-

cydował się zrezygnować ze swego oryginalnego pomysłu, za-

przepaszczając tym samym dwa lata doświadczeń i badań. Za-

czął się rozglądać za innym rynkiem. Wybór padł na nowatorską

technologię obsługi nowych zastosowań Internetu. Tak powstał

produkt, który pomagał dużym spółkom obsługiwać Internet, a

w szczególności umieszczone w nim strony www i platformy.

Tym razem był to strzał w „dziesiątkę”.

„Zaczęliśmy sprzedawać nasz software wart setki tysięcy, a

nawet miliony dolarów, do takich potentatów, jak SBC, Bell So-

uth, Verizon, Telecom Italia, Deutche Telecom, Morgan Stanley,

Citibank, Fidelity Investment, Novartis czy Prudential” – mówi

Witkowicz.

Adlex był dużym sukcesem.

Mimo iż pierwszy produkt firmy był niewypałem, Adlex ni-

gdy nie przestał generować przychodów. W każdym kolejnym

roku odnotowywał wzrost sprzedaży. Determinacja twórcy fir-

86

my, jego doświadczenie i konsekwencja z jaką działał, pozwo-

liły jej przetrwać kryzys w sektorze IT, znany także jako kry-

zys internetowy, albo „bąbelkowy”, jaki miał miejsce w latach

2000– 2002.

W czasie, gdy upadło ponad 1000 start-upów, Adlex się

rozwijał.

W 2005 roku Tad Witkowicz i Rada Dyrektorów podjęli

decyzję o sprzedaży Adlex’u do Compuware, piątej co do wiel-

kości firmy software’owej świata. Nabywca wykorzystał kup-

no Adlex’u jako okazję do ustanowienia w Gdańsku silnego i

wciąż rosnącego centrum budowy oprogramowania.

Po sprzedaży Adlex’u, Witkowicza skupił się na działal-

ności w charakterze „anioła inwestycyjnego”. Penetruje w tym

celu polski rynek, gdzie, dzięki dużej wiedzy biznesowej, ma

nadzieję znaleźć okazję do wsparcia inwestycyjnego firm z sek-

tora high tech, posiadających obiecujący pomysł, a nie posiada-

jących pieniędzy na jego realizację.

(jmf)

87

Spis treści

Wstęp .................................................................................................. 3

Dlaczego Biznes Plan jest potrzebny .................................................. 9

Ludzie sukcesu, ludzie działający w sposób racjonalny

planują swoje działania i wykonują to co zaplanowali ..................9

Planowanie to najtańszy sposób na uniknięcie pomyłek ..............10

Posiadając biznesplan łatwiej prowadzić przedsięwzięcie ...........

Pomaga korygować bieżące pomyłki ...........................................15

Pomaga w zdobyciu kapitału ........................................................

Tworzenie Biznes Planu .....................................................................19

Kto, i dlaczego, kupi ten produkt lub usługę? ..............................20

Przewaga konkurencyjna ..............................................................

W jaki sposób nasza firma ma zarabiać pieniądze? ......................49

Budowa Modelu Finansowego Firmy ........................................52

Projekt Rachunku Start i Zysków (P&L) ...................................54

Model przychodów (Revenue Model): ......................................60

Model Sprzedaży Bezpośredniej ................................................

Kanały Sprzedaży Pośredniej .....................................................

Podsumowanie ...........................................................................

Tad Witkowicz (CV) i jego firmy – przegląd osiągnięć.....................81

Artel Communication: 1981–1986. ..............................................81

CrossComm Corporation: 1986–1997 ..........................................83

Adlex Inc: 1998–2005 ..................................................................84

88