KIERUNEK STUDIÓW

: ZARZĄDZANIE

Numer albumu:

ZWALNIANIE PRACOWNIKÓW

Praca napisana
w Katedrze Zarządzania
pod kierunkiem

Łódź 2010r.

2

Spis treści


Wstęp ......................................................................................................................................... 3

1. Sposób komunikowania zwolnień – czyli jak rozstać się z pracownikiem .......................... 3

2. Etyczne i nieetyczne zwalnianie z pracy .............................................................................. 6

2.1. Zwalnianie pracowników „według uznania” ..................................................................... 6

2.2. Zwalnianie pracowników „z powodu” ............................................................................... 7

2.3. Zwolnienia grupowe „w efekcie restrukturyzacji” firmy ................................................... 7

3. Zakończenie ......................................................................................................................... 9

Bibliografia .............................................................................................................................. 10

3

Wstęp

Etyka zwalniania z pracy jest etyką sytuacji trudnych. Ideałem byłoby zwolnić

pracownika, tak aby ten mógł wyjść z byłego miejsca pracy, rozumiejąc sytuację, a

przynajmniej nie czując się poniżony. Wyjść ze świadomością, że zwolnienie nie jest

wynikiem kaprysu, uprzedzeń, kłamstw czy innych czynników nagannych moralnie. Do tego

jednak trzeba taktu i wyczucia. Istotne są ponadto obiektywne dane, na podstawie których

podejmowana jest decyzja o zwolnieniu, takie z którymi może się zapoznać zwalniany

pracownik. Wówczas czuje się on podmiotem, z którym liczy się pracodawca, a nie

przedmiotem manipulacji anonimowych sił. Konieczna jest rozmowa, a przynajmniej słowo

pisane.

Ogólnie standardy zwalniania poprawiły się, ale jednostki bez zasad moralnych i kultury

osobistej nadal istnieją. Istotę całej sprawy znaleźć można w kantowskim zaleceniu: „Traktuj

człowieka jako cel, a nie jako środek do celu”. Naturalnie, należy uwzględniać rachunki

ekonomiczne zysków i strat. Jednak gdy traktujemy człowieka wyłącznie jako liczbę – co

zalecają niektórzy teoretycy i praktycy działalności biznesowej – wówczas sami stajemy się

mniej ludźmi. Niestety, w praktyce na naszym rynku jest to ciągle słabiej rozumiane niż w

krajach o wysokim stopniu rozwoju społecznego, np. krajach skandynawskich

1

.

1. Sposób komunikowania zwolnień – czyli jak rozstać się z pracownikiem

Rozmowa komunikująca zwolnienie to jedno z najtrudniejszych i najbardziej stresujących

zadań, z jakimi spotykają się menedżerowie firm zmuszonych do częściowej redukcji

zatrudnienia. Jednocześnie jest to jeden z najbardziej wrażliwych momentów kształtujących

opinię o firmie wśród odchodzących pracowników.

Podstawowym zachowaniem, jakie powinno obowiązywać w trakcie prowadzenia

rozmowy komunikującej zwolnienie, jest poszanowanie przez zwalniającego godności

osobistej zwalnianego pracownika. Warto kierować się zasadą: traktuj innych tak, jak

chciałbyś, aby traktowano ciebie. Jest zrozumiałe, że osoba zwalniana z pracy odczuwa

złość. Zatem wszystko, co zwalniający będzie robić w trakcie rozmowy separacyjnej,

powinno być ukierunkowane na zminimalizowanie negatywnych reakcji zwalnianego

pracownika.

1

P. Polowczyk, Czy pracodawcy potrafią zwalniać kulturalnie?, Personel i Zarządzanie 9/2009

4

W praktyce takie podejście jest korzystne nie tylko dla pracownika, ale także dla firmy,

jak i osoby, która dokonuje zwolnienia. Nie jest dobrze, kiedy ekspracownicy źle

wypowiadają się na temat swojego byłego pracodawcy – ich opinie mogą kształtować

negatywny wizerunek firmy zarówno wśród jej klientów, jak i potencjalnych przyszłych

pracowników.

Sposób przeprowadzenia zwolnień ma również silny wpływ na postawy i opinie pracowników

pozostających w firmie i może w znacznym stopniu przyczynić się do powstania zjawiska

zwanego syndromem ocalałych. Efektem tego zjawiska jest m.in. silny spadek motywacji i

zaangażowania wśród pracowników pozostających w firmie, a co za tym idzie – pogorszenie

wyników w takich obszarach jak obsługa klienta, jakość, sprzedaż czy wydajność pracy.

Przekazanie pracownikowi informacji o zwolnieniu powinno mieć miejsce w trakcie

bezpośredniej rozmowy – twarzą w twarz. Należy wystrzegać się formy pisemnej lub

telefonicznej. Rozmowę komunikującą zwolnienie powinien prowadzić bezpośredni

przełożony zwalnianego pracownika, ponieważ to on najlepiej zna osobowość i charakter

zwalnianego. Pracownik, którego pracodawca poinformuje o zwolnieniu telefonicznie lub

listownie, prawie zawsze powie: przepracowałem tu tyle lat, a oni nie mają nawet cywilnej

odwagi, żeby ze mną porozmawiać twarzą w twarz. I będzie miał rację.

Należy przedstawić pracownikowi cel i przedmiot spotkania zaraz na początku. Należy

unikać długich wstępów i wywodów, ponieważ może się okazać, że już w połowie pracownik

przerwie i powie: rozumiem, że chcecie mnie zwolnić. Taka sytuacja zmieni zdecydowanie

optykę spotkania i może przybrać nieoczekiwany przebieg, zazwyczaj niekorzystny dla

przełożonego. Wytłumaczenie powodów tej decyzji musi mieć miejsce, jednak powinno

nastąpić w dalszej części spotkania. Przedstawiając powód spotkania, należy dobierać słowa

jak najmniej nacechowane negatywnie – np. zamiast zwolnić można powiedzieć nie możemy

już Pani/Panu zapewnić pracy. Określenia te powinny być jednoznaczne, natomiast warto się

postarać, by charakteryzowały się jak największym szacunkiem dla pracownika.

Należy dać jasno do zrozumienia, że decyzja o zwolnieniu jest ostateczna i prowadzić

rozmowę w taki sposób, aby zwalniany nie miał co do tego żadnych wątpliwości. W żadnym

wypadku nie wolno budzić w osobie zwalnianej nadziei na zmianę już podjętej decyzji. Z

wypowiedzi powinno wynikać, że decyzja jest przemyślana i rozważono wszystkie dostępne

możliwości innego załatwienia sprawy. Jeżeli firma oferuje dodatkową pomoc w znalezieniu

pracy, np. w formie programu outplacementu, warto jak najczęściej nawiązywać do tego

tematu. Jeżeli firma nie oferuje żadnej dodatkowej pomocy poza ustawowo należną odprawą,

lepiej zorientować rozmowę wokół praw i obowiązków związanych z wypowiedzeniem niż

5

dyskutować zasadność samego faktu zwolnienia. Ważne jest, aby pracownik odchodzący z

firmy miał pełną świadomość, że decyzja o zwolnieniu jest dobrze przemyślana i ostateczna.

Pozwoli to skupić się na poszukiwaniu nowej pracy lub rozpoczęciu nowego etapu w życiu.

W przeciwnym razie wiele osób może uporczywie trzymać się nadziei powrotu do pracy, co

spowoduje bierność w poszukiwaniu nowej pracy i w efekcie może doprowadzić do

długotrwałego bezrobocia.

Warto aby pracodawca miał przygotowany scenariusz rozmowy, choć z drugiej strony

powinien unikać sztywnych schematów. Rozmowa komunikująca zwolnienie z pracy nie

może odbywać się według jednakowej reguły odczytywanej każdemu pracownikowi. Pracę

traci konkretny człowiek i rozmowa odbywa się z tym właśnie człowiekiem. Jego

oczekiwania i reakcje mogą być różne, stąd szablon może mieć tu zastosowanie jedynie w

ograniczonym zakresie. Jeżeli jednak nie określi się scenariusza rozmowy i pozwoli, żeby się

przeciągała, to może się zdarzyć, że w jej trakcie pracodawca złoży obietnice, których nie

będzie mógł dotrzymać. Ostatnią rzeczą, jaką chce usłyszeć zwalniany pracownik, jest:

wrócimy do tego później.

Rozmowa separacyjna powinna trwać od 10 do 15 minut – niektórzy specjaliści radzą,

żeby nie przekraczała 10 minut. Należy podać jasny powód zwolnienia pracownika. Wielu

pracowników podaje do sądu swoich ekspracodawców, dlatego że chcieliby otrzymać

jednoznaczne wytłumaczenie dlaczego zostali zwolnieni i przedstawić własną argumentację.

Nie należy w detalach wyjaśniać pracownikowi poszczególnych przyczyn podjęcia decyzji o

zwolnieniu, ale powinno się podać rozsądne i krótkie wytłumaczenie. Wysłuchać, co ma do

powiedzenia zwalniany pracownik. Należy pozwolić pracownikowi na przedstawienie

własnego stanowiska. Nie przerywać mu jego wypowiedzi, chyba że rozmowa zaczyna

dotykać kwestii pobocznych lub pracownik powtarza jedno i to samo.

Jeżeli pracodawca szanuje zwalnianego pracownika, widzi jego profesjonalizm w pracy,

wie, że jest dobrym fachowcem, powinien mu o tym powiedzieć i zapewnić, że chętnie

wystawi mu list referencyjny

2

.

Pamiętać należy, że ten którego się zwalnia, po pracy wraca do domu, gdzie

najprawdopodobniej czeka na niego rodzina, która będzie miała do niego wiele pytań

dotyczących najbliższej przyszłości.

2

A. Binda, Zwalniający nie może naruszyć godności osoby zwalnianej, Gazeta Prawna 82/2009

6

2. Etyczne i nieetyczne zwalnianie z pracy

Wbrew popularnemu przekonaniu zwalnianie pracowników z pracy zdecydowanie może

być etyczne. Celem przedsiębiorstwa jest maksymalizowanie jego wartości, a nie zapewnianie

pełnego zatrudnienia czy dbanie o powodzenie pracownika. Niezależnie od praw

pracowniczych wynikających z systemu prawnego, pracownicy nie mają żadnych naturalnych

praw do trwałego zatrudnienia w danym przedsiębiorstwie. Zwalnianie z pracy może być

nieszczęściem, może nawet rujnować, lecz nie jest z konieczności niemoralne.

O etyczności lub nieetyczności usunięcia z pracy konkretnego pracownika decyduje

tylko to, czy ma ono na względzie maksymalizowanie długoterminowej wartości

przedsiębiorstwa dla właściciela przy poszanowaniu wymagań sprawiedliwości

dystrybutywnej czyli wynagradzania według zasad i zwyczajnej przyzwoitości. Obywanie się

bez usług pracownika, którego wkład w wartość dla właściciela nie przekracza kosztów

zatrudnienia, jest zarówno ekonomiczne, jak i etycznie poprawne dopóty, dopóki zwolnienie

pozostaje w zgodzie ze zwyczajną przyzwoitością. Jej wymogi respektują zwolnienia z pracy

prowadzone uczciwie, bezstronnie i zgodnie z prawem bez stosowania przymusu i przemocy

fizycznej. Zwalnianie z pracy jest etyczne, gdy właściwą osobę usuwa się z właściwych

powodów i we właściwy sposób.

Niestety często zwolnienia przeprowadza się z wyraźnym naruszeniem zasad etyczności

przedsiębiorstwa. Złem są zarówno okrutne gierki z pracownikami, jak również niepotrzebne

utrzymywanie ich w niepewności co do ich przyszłości w firmie oraz bezduszne nadużywanie

władzy. Zdarza się, że pracownik jest praktycznie wyrzucany z budynku przez pracowników

obsługi i nie ma nawet czasu na pożegnanie się ze współpracownikami. Traktowany jest jak

pospolity przestępca. Bezduszne wyrzucanie pracownika z pracy obniża morale pozostałych

pracowników i jednocześnie utrudnia ich utrzymanie przy sobie oraz zdobywanie nowych

pracowników przez firmę w przyszłości. Pracownicy źle traktowani przy zwalnianiu będą

żywić i rozsiewać niechęć do byłego pracodawcy.

2.1.

Zwalnianie pracowników „według uznania”

Wśród wielu szkodliwych rodzajów zwalniania znajdują się i te, które wydają się

niesprawiedliwe i podyktowane zachcianką. Żeby maksymalizować długoterminową wartość

dla właściciela, firma musi mieć możliwość zwolnienia każdego pracownika, który już nie

służy celowi przedsiębiorstwa, cokolwiek nie byłoby tego powodem. Mówiąc inaczej

7

przedsiębiorstwo musi mieć możliwość zwalniania „według uznania”. Jest jednak mało

prawdopodobne, że dowolne, chimeryczne czy przypadkowe zwolnienia będą wspierać cel

przedsiębiorstwa. Dowolne wyrzucanie z pracy jest nieuczciwe i praktycznie uniemożliwia

nawet krótkoterminowe planowanie, stwarzając atmosferę strachu i niepewności, podkopując

jednocześnie zaufanie niezbędne dla istnienia i rozkwitu przedsiębiorstwa.

Firma, której pracownicy są przekonani (słusznie czy niesłusznie), że traktuje się ich

niesprawiedliwie i lekką ręką zwalnia z pracy ma niewielkie szanse na zjednanie sobie

najlepszych pracowników. Zwalnianie z pracy musi zwykle być nie tylko uczciwe, ale też

musi być za takie uważane, w przeciwnym razie będzie nieefektywne.

Na szczęście zwalnianie z pracy „według uznania” jest stosowane w polskiej praktyce firm

niezwykle rzadko. Niezależnie od tego, jak wydajny dany pracownik by nie był, nie wolno

zezwalać na takie kierowane kaprysem zwalnianie. Wewnętrzny terroryzm nie może leżeć w

najlepszym interesie właściciela firmy.

2.2.

Zwalnianie pracowników” z powodu”

Zwolnienia z pracy nie przynoszą sprzeciwu wtedy, gdy odbywają się „z powodu”.

Kiedy występują jako reakcja na kiepską wydajność pracownika ewentualnie gdy jego usługi

nie są już firmie potrzebne. Do powodów skłaniających do etycznego zwalniania z pracy

należą działania, które podważają cel przedsiębiorstwa, lub które naruszają wymogi

sprawiedliwości dystrybutywnej. Podstawy te powinny mieć zastosowanie tak samo wtedy,

gdy do wykroczeń dochodzi w warsztacie, jak i w sali posiedzeń zarządu. Jednak ten

mechanizm niestety nie zawsze się sprawdza.

W etycznym przedsiębiorstwie teoretycznie nikt nie powinien pozostawać poza

dyscypliną firmy. Naruszenia zaufania i poufności, sabotaż nieuczciwość i bezprawie

stanowią wykroczenia uprawniające do wyrzucenia z pracy. Również usprawiedliwione jest

zwalnianie za zupełną bądź względną niekompetencję, atak ze zajmowanie „niewłaściwej

postawy”, o ile wpływa ona na wartość firmy dla właściciela. Pracownik leniwy, pijany czy

bałaganiarski w pracy nie podnosi wartości firmy.

2.3.

Zwolnienia grupowe „w efekcie restrukturyzacji” firmy

Jeszcze inną formą zwolnień są zwolnienia grupowe będące skutkiem restrukturyzacji

przedsiębiorstwa. Większość zwolnień grupowych i wiele oskarżeń o nieetyczne

8

postępowanie pod adresem świata biznesu wynika właśnie z restrukturyzacji. W takich

podejmowanych na wielką skalę zwolnieniach z pracy kluczowa kwestia etyczna polega na

zdecydowaniu, których pracowników zwolnić. Podstawą tej decyzji powinna być znana nam

zasada kwalifikacji etycznej zastosowana w odwrotnym kierunku. Tak jak etyczne

przedsiębiorstwo przyjmuje do pracy tych kandydatów, których wkład w wartość firmy

będzie prawdopodobnie największy, tak też zwalnia z pracy te osoby, których wkład

prawdopodobnie będzie najmniejszy. Właściwą zasadą zwalniania pracowników nie jest

zatem, ani zasada zwalniania najpierw tych, którzy do firmy przyszli ostatni, ani tych którzy

do firmy przyszli pierwsi. Na decyzję nie powinien mieć również wpływ czas trwania

zatrudnienia pracownika w firmie ani jego zagrożenie dla hierarchii. Nie powinny też nim być

jedynie koszty utrzymania danego pracownika w firmie – bowiem najbardziej kosztownymi

pracownikami firmy mogą być najbardziej wydajni i najbardziej warci zatrzymania.

Czynnikiem decydującym o zwolnieniu powinna być jakość rzeczywistych i potencjalnych

wkładów pracownika na rzecz firmy. Osoby wnoszące najmniej powinny odejść w pierwszej

kolejności. Zasada ta powinna być również stosowana w przypadku kierownictwa i

dyrektorów. W sytuacji gdy niedostatki dyrektora powodują powstawanie bądź zaostrzanie się

problemów firmy, powinien on zostać zwolniony. Jednak w praktyce w stosunku do zwolnień

na stanowiskach kierowniczych funkcjonuje popularny slogan „są równi i równiejsi”.

Najbardziej pogardzane zwolnienia grupowe to zapewne te, w których pracowników

zwalnia się z powodów ekonomicznych, przy pozostawieniu nienaruszonych ogromnych

wynagrodzeń dyrektorów. Pomimo powszechnych protestów, nawet takie działania mogą być

całkowicie etyczne. Może zdarzyć się tak, że niewykwalifikowani pracownicy są już

niepotrzebni z powodu rozwoju i zmian technologicznych w strukturze firmy, w wyniku

których rzeczywiście wzrastają wynagrodzenia dyrektorów.

W każdym razie firma musi uważać, aby oszczędności poczynionych dzięki zwalnianiu

pracowników nie przeważyły koszty, które mogą być dużo większe niż ustawowe odprawy z

pracy. Koszty te mogą z łatwością objąć obniżenie morale i wydajności pozostających

pracowników z powodu podważenia wiary w przyszłość i kierownictwo firmy

3

.

3

E. Steinberg, Czysty biznes, etyka biznesu w działaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN

9

3. Zakończenie

Tak naprawdę sztuką jest zwolnić pracownika w sposób, który nie zrobi z niego wroga.

Przełożony nie powinien stwarzać dodatkowych problemów pracownikowi, który i tak znalazł

się w bardzo trudnej emocjonalnie i życiowo sytuacji.

Ponadto niezwykle istotny jest fakt, że odchodzący z firmy pracownicy są jednym z

najważniejszych źródeł opinii o firmie na rynku pracy. Jeżeli okoliczności zwolnienia

pracownika będą wyjątkowo przykre, działanie takie może spowodować nie tylko problemy

w późniejszym poszukiwaniu nowego kandydata na miejsce zwalnianego, ale także borykanie

się np. z sądem pracy, do którego zawsze może zwrócić się każdy pracownik uważający się za

pokrzywdzonego

4

. Pracodawca powinien mieć także świadomość tego, że niektórzy

zwolnieni pracownicy mogą podjąć działania na jego szkodę, roznosząc plotki np. wśród

klientów firmy. Dlatego warto umiejętnie przygotować się do procesu zwalniania, aby

uniknąć niepotrzebnych kłopotów.

4

M. Pyk, Jak zwolnić nie krzywdząc, Gazeta Prawna 195/2004

10

Bibliografia

1/ P. Polowczyk, Czy pracodawcy potrafią zwalniać kulturalnie, Personel i Zarządzanie

9/2009

2/ A. Binda, Zwalniający nie może naruszyć godności osoby zwalnianej, Gazeta Prawna

82/2009

3/ E. Steiberg, Czysty biznes, etyka biznesu w działaniu, Wydawnictwo PWN, Warszawa

4/ M. Pyk, Jak zwolnić nie krzywdząc, Gazeta Prawna 195/2004