KONSPEKT WYKŁADÓW

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

1.

P

ROCES ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

,

JEGO FUNKCJE I UWARUNKOWANIA

,

ROLA KADRY

MENEDśERSKIEJ

Zarządzanie organizacją – jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania

działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia

ustalonych celów.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

1.

planowanie – wskazuje, że kierownicy z góry wyznaczają swoje cele i działania, które są oparte na

określonej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu,

2.

organizowanie – oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji, której

efektywność zależy od umiejętności gospodarowania tymi zasobami dla osiągnięcia celów,

3.

przewodzenie – określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich

doprowadzając do wykonania potrzebnych zadań i osiągnięcia ustalonych celów,

4.

kontrolowanie – oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych

celów za pomocą trzech elementów:

-

ustalenie mierników efektywności

-

pomiar bieżącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami

-

podjęcie działań korygujących jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.

Inny podział funkcji zarządzania: cztery podstawowe 1. planowanie, 2. organizowanie, 3.

motywowanie, 4. kontrolowanie + funkcja zatrudnieniowa i kierowanie bieżące.

Kadra menedżerska na wszystkich szczeblach odgrywa następujące role:

1.

międzyludzkie- ułatwiają utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji

-

rola reprezentacyjna – funkcje ceremonialne

-

rola przywódcy

-

rola łącznika między ludźmi

2.

informacyjne- otrzymywanie i przekazywanie informacji

•

rola monitora- poszukiwanie użytecznych informacji

•

rola upowszechniającego- przekazywanie podwładnym informacji, które są dla nich

niedostępne

•

rola rzecznika- przekazywanie części informacji osobom spoza organizacji

3.

decyzyjne

2

•

rola przedsiębiorcy- inicjowanie zmian, udoskonalanie swojej jednostki

•

rola przeciwdziałającego zakłóceniom- reakcja na sytuacje będące poza kontrolą kierownika

(strajk, bankructwo itp. )

•

rola rozdzielającego zasoby

•

negocjatora

Umiejętności kierownicze:

1.

techniczne- zdolność posługiwania się narzędziami, metodami w określonej specjalności

np. chirurg, inżynier, muzyk.

2.

społeczne- zdolność współpracy z innymi ludźmi, motywowania osób,

3.

koncepcyjne – postrzeganie organizacji jako całości i współzależności jej części,

zrozumienie w jaki sposób zmiana w danej części organizacji wpłynie na całość.

Style kierowania:

1.

autokratyczny- centralizacja władzy, polecenia służbowe, brak uczestnictwa przełożonego w

realizacji zadań grupowych, dysonans w kontaktach z podwładnymi

2.

demokratyczny – zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, kontakty z

podwładnymi, uczestniczy w pracach zespołu.

3.

liberalny – jest formalnie obdarzony stanowiskiem, ale praktycznie nie wpływa na przebieg

działań grupy i reaguje dopiero pod wpływem spraw wymagających jego zaangażowania.

2.

E

WOLUCJA ZARZĄDZANIA

Ś

lady uprawiania zarządzania sięgają tysięcy lat wstecz. Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie

funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posługiwał się

sztabową organizacją w koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie

rozwinęło dobrze rozwiniętą strukturę organizacyjną, która znacznie ułatwiała komunikowanie się i

kontrolę. Na temat praktyk i koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 r. p.n.e; Platon w 350

r. p.n.e. opisał specjalizację pracy; Alfarabi wyliczył kilka cech przywództwa w 900 r. n.e.

Zarządzanie w starożytności

Sumerowie – używali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu,

Egipcjanie – używali praktyk zarządzania przy budowie piramid,

Babilończycy – używali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środków politycznych,

Grecy – używali różnych systemów rządzenia miastami i państwami,

Rzymianie – używali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli,

Chińczycy – używali rozległej struktury organizacyjnej dla agencji rządowych i w dziedzinie sztuki,

Wenecjanie – używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu.

3

Przemiany społeczno gospodarcze jakie zaszły w stosunkach produkcji na przełomie IX i XX

wieku spowodowały konieczność stworzenia nowych koncepcji (zasad) zarządzania. Poważniejsze

badania nad zarządzaniem zaczęły się rozwijać dopiero w XIX w., kiedy to rozwój przemysłu

spowodował pojawienie się nieznanych przedtem zagadnień organizacyjnych, związanych z nowymi

sposobami pracy (nowe maszyny, narzędzia) i coraz liczniejszymi załogami robotników zatrudnianych w

przedsiębiorstwach. Jednym z prekursorów naukowej organizacji pracy, który dostrzegł znaczenie

zasobów ludzkich w organizacji był brytyjski przemysłowiec Robert Owen. Uważał on, że większa

troska o robotników spowoduje zwiększenie produkcji. Wprowadził lepsze warunki pracy, posiłki

pracownicze, wyższy wiek zatrudnianych dzieci. Nie znalazł jednak naśladowców wśród sobie

współczesnych, ale jego idee zostały rozwinięte później. Do licznej grupy pionierów zarządzania

zalicza się również Ch. Babbage’a – angielskiego matematyka koncentrującego swoją uwagę na

efektywność produkcji, ale dostrzegającego również element ludzki w zarządzaniu.

W rozwoju naukowego zarządzania rozwinęło się wiele nurtów i kierunków myślenia, do których

można zaliczyć:

-

podejście klasyczne, w ramach którego można wyróżnić naukowe zarządzanie i zarządzanie

administracyjne,

-

podejście behawioralne – obejmujące ruch na rzecz stosunków międzyludzkich,

-

podejście ilościowe,

-

podejście integrujące.

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia: naukowe zarządzanie Taylora

(pierwotnie nazywane „ zarządzaniem przez stawianie zadań”), zarządzanie administracyjne

Fayola (klasyczna teoria organizacji).

Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych

robotników. Taylor obserwując pracę robotników stwierdził spowalnianie przez nich pracy (celowa praca

w tempie niższym od możliwości). Doszedł przy tym do wniosku, że możliwe jest projektowanie

efektywnego wykonania pracy. Rezultatem jego eksperymentów było sformułowanie następujących

kroków w naukowym zarządzaniu:

-

naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku,

-

naukowo dobierać pracowników (szkolić ich), nadzorować pracowników (by mieć pewność, że

będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy),

-

dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy.

Badacze tego kierunku byli przekonani, że usprawnienie stanowisk pracy i całej załogi spowoduje wzrost

sprawności całej organizacji.

Drugim kierunkiem w ramach podejścia klasycznego było zarządzanie administracyjne, które koncentruje

się na zarządzaniu całą organizacją. Jego głównym przedstawicielem był Henri Fayol, który ujął praktykę

zarządzania w czternastu zasadach.

4

Zasady sprawnego zarządzania według Fayola

Podział pracy

Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności.

Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i kierownicza

Autorytet

Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet:

autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty

wynikający z wiedzy i doświadczenia

Dyscyplina

Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją

Jedność rozkazodawstwa

Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego

przełożonego

Jedność kierownictwa

Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe

tylko jednemu kierownikowi

Podporządkowanie

interesu

osobistego interesowi ogółu

Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej

organizacji

Wynagrodzenie

Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe

Centralizacja

Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na

wyższych szczeblach organizacji

Hierarchia

Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej

zawsze przestrzegać

Ład

Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły

się na właściwym miejscu we właściwym czasie

Sprawiedliwość

Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z

podwładnymi

Stabilizacja personelu

Należy unikać dużej fluktuacji pracowników

Inicjatywa

Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy

Esprit de corps (harmonia)

Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do

jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania.

Skoncentrowało również uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych. Jednak w

większości przypadków pracowników traktowało raczej przedmiotowo.

Kierunek behawioralny głównie zwracał uwagę na indywidualne postawy i zachowania oraz

procesy grupowe. Obejmuje on dwa kierunki: ruch human relations i zachowania organizacyjne. Do

prekursorów podejścia behawioralnego zaliczany jest E. Mayo, który przeprowadził badania wpływu

oświetlenia na wydajność pracy. Wnioskiem z tych badań było stwierdzenie, iż oświetlenie nie ma

decydującego na wydajność, zależy ona natomiast od zainteresowania pracownikami i ich pracą. Ruch

human relations przyjmuje założenia, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu

5

zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników. Kierunek ten koncentruje się na małych

zespołach pracowniczych i przez ich pracę oceniane jest zarządzanie całą organizacją. Wyróżnia się w

nim przede wszystkim dwóch badaczy: A. Maslowa i D. McGregora. Maslow wysunął teorię, że

człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne

oraz społeczną akceptację. Natomiast McGregor ujął swoją myśl w formie dwóch przeciwstawnych teorii

(teorii X odzwierciedlającej negatywne poglądy na robotników – odpowiadają jej poglądy naukowego

zarządzania i teorii Y - bardziej pozytywnej, reprezentującej podejście od strony stosunków

międzyludzkich.

Podejście behawioralne zwróciło uwagę na stosunki międzyludzkie, upowszechniło

przekonanie, że pracownicy są nie tylko narzędziem oraz przyniosło ważne wnioski w dziedzinie

motywacji i innych procesów interpersonalnych w organizacjach.

Kolejnym podejściem jest spojrzenie ilościowe, w którym stosuje się techniki ilościowe. W

ramach tego spojrzenia możemy wyróżnić ilościową teorię zarządzania – podejście do zarządzania

koncentrujące się na opracowaniu modeli matematycznych oraz zarządzanie operacyjne polegające na

wspomaganiu organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług.

Podejście integrujące zakłada, iż wszystkie trzy poprzednie spojrzenia nie muszą być ze sobą

sprzeczne, a ich dorobek można wykorzystywać jednocześnie. Dużą rolę odgrywa tu myślenie

systemowe, zwracające uwagę na powiązania informacyjne między organizacją a otoczeniem, na

sprzężenia zwrotne między zjawiskami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Obserwując współczesne tendencje w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstw można

zauważyć, że czynnikiem decydującym o sukcesie stają się zasoby ludzkie. Następuje

przesuwanie się znaczenia tradycyjnych czynników produkcji w kierunku triady, którą stanowią

informacja, wiedza i kreatywność. Zarządzanie zasobami ludzkimi w centrum zainteresowania

stawia człowieka, bowiem jest on najcenniejszym kapitałem przedsiębiorstwa, przyczyniającym

się do realizacji celów firmy. Część pracodawców dostrzegła konieczność inwestycji w

pracownika w formie różnych szkoleń i kursów podnoszących poziom kwalifikacji i

rozwijających dotychczasowe umiejętności.

Zmianie ulega rola polityki personalnej. O sukcesie, także małej i średniej firmy, w

przyszłości decydować będzie wiedza, zdolności, elastyczność, cechy osobowe itp. Stąd też

pracodawcy będą zmuszeni powolnie wycofywać się przy naborze kadr z modelu sita na rzecz

kapitału ludzkiego. Także w zakresie motywowania pracowników oczekiwać można będzie

istotnych zmian. Wzrośnie rola perkwizytów (samochód służbowy, telefon komórkowy, strój

służbowy itp.) oraz innego rodzaju korzyści takich jak np. udział w zyskach czy kapitale

przedsiębiorstwa, preferencyjne pożyczki, opieka medyczna.

6

Zmianie ulegną również sposoby oceny kadr. Za najbardziej obiecujące można uznać takie

metody jak: portfolio personalne (podział pracowników według dwóch kryteriów – efektów pracy

i możliwości rozwojowych), metoda 360º (samoocena oraz ocena pracownika przez

przełożonych – bezpośredniego i nadrzędnego, podwładnych, współpracowników i klientów), jak

również asessment center (badanie uzdolnień, osobowości, zachowań grupy kandydatów na

stanowiska kierownicze przez zespół ekspertów przy zastosowaniu różnych technik, ćwiczeń,

obserwacji, analizy przypadków).

3.

A

NALIZA OTOCZENIA ORGANIZACJI

(

DIAGNOZA I PROGNOZA

)

Każde przedsiębiorstwo działa w określonym otoczeniu. Z jednej strony firma działa na rzecz otoczenia i

utrzymuje się dzięki otoczeniu, a z drugiej strony otoczenie stwarza określone zagrożenie.

Otoczenie jest systemem wpływającym istotnie na analizowany system (firmę oraz znajdujący się pod jej

wpływem).

Otoczenie charakteryzuje się dużą zmiennością i wysokim stopniem niepewności ma charakter

wieloaspektowy. Wyróżnia się otoczenie rynkowe, które jest najbliższe firmie, decydujące o

funkcjonowaniu firmy z zalicza się odbiorców, dostawców oraz konkurencję.

Na rynku przedsiębiorstwo spotyka się z odbiorcami swoich produktów, dostawcami oraz firmami

sprzedającymi te same wyroby, czyli konkurencją. Jeżeli mówimy i odbiorcach, przedmiotem analizy jest

skala popytu tempo zmian popytu (identyfikacja tempa życia produktu).

Otoczenie technologiczne firmy dotyczy technologii dostępnych obecnie i w przeszłości.

Otoczenie ekonomiczne charakteryzują parametry takie jak: poziom rozwoju gospodarczego, trend

rozwoju dochodu narodowego, cykl gospodarczy, poziom inflacji, sytuacja na rynku pracy.

Otoczeniem bliższym firmy są instytucje współpracujące, zaś otoczenie dalsze wynika z ogólnego

poziomu rozwoju społecznego, gospodarczego i politycznego, kulturowego, jak również kształtowanie i

ochrona środowiska.

Celem analizy otoczenia jest wykrycie o ocena możliwości rozwoju firmy oraz zagrożeń. Analiza

otoczenia dotyczy przyszłości, gdyż to ma stanowić podstawę do określania strategii rozwoju firmy.

4.

C

ELE I ZAKRES PLANOWANIA W ORGANIZACJI

,

RODZAJE PLANÓW

Planowanie – stanowi istotną dziedzinę zarządzania przedsiębiorstwem. Jest procesem decyzyjnym

polegającym na wyborze celów działania przedsiębiorstwa w przyszłości oraz ustaleniu metod i środków

realizacji tych celów. Jest to pierwszy etap kierowania organizacją, może być uznane za najważniejszy

obowiązek kierowania na wszystkich szczeblach.

Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągania. Ponadto umożliwiają:

-

uzyskanie przez organizację środków do realizacji jej celów

-

działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami

7

-

ś

ledzenie i pomiar stopnia realizacji celów, co umożliwia podjęcie działań korygujących.

Cel przedsiębiorstwa jest to ogólny stan przedsiębiorstwa który przedsiębiorstwo chce osiągnąć w

określonym czasie. Wyróżnia się cele: krótkookresowe, długookresowe, proste, złożone, ogólne i

szczegółowe.

Fazy procesu planowania:

1.

ustalenie celów

2.

określenie istniejącej sytuacji – analiza obecnego stanu rzeczy i opracowanie dalszego postępowania

3.

ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów – szanse i zagrożenia dla organizacji w

otoczeniu

4.

opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celów – opracowanie różnych

wariantów działań, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich.

Rodzaje planów:

1. plan strategiczny - prowadzą do określenia głównych celów organizacji,

2. plany operacyjne – określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych

a.

plany jednorazowe (programy, projekty, plany finansowe) – opracowywane dla uzyskania

konkretnych celów, tracące swą ważność z chwilą ich osiągnięcia,

b.

plany trwale obowiązujące (wytyczne polityki, procedury, reguły) – określające znormalizowany

sposób postępowania w powtarzających się i przewidywalnych sytuacjach

Rodzaje planów:

1.

Plany ze względu na powtarzalność – (plany jednorazowe lub unikatowe; powtarzalne lub

standardowe),

2.

Plany ze względu na horyzont czasowy – ( plany długookresowe; średniookresowe; krótkookresowe),

Plany ze względu na swoją istotną wagę – (strategiczne; taktyczne; operacyjne).

Planowanie można podzielić:

•

planowanie operacyjne (bieżące, kalendarzowe, wykonawcze) dotyczy ono krótkich okresów

i polega na bezpośrednim ustaleniu zadań produkcyjnych dla konkretnych wykonawców w

uwzględnieniem warunków występujących w danym przedsiębiorstwie. Jest to planowanie

zorientowane na cel określony jako realizacja przyjętego programu produkcji. Jest ono

elementem organizacji pracy wewnątrz przedsiębiorstwa.

•

planowanie taktyczne (techniczno – ekonomiczne) dotyczy zwykle 1 roku i obejmuje

całokształt działań przedsiębiorstwa w tym okresie. Określa się w nim m.in. wielkość i

strukturę produkcji, parametry jakościowe, nakłady pracy, przewidywane koszty i zysk

•

planowanie strategiczne – ma charakter długookresowy.

Plany strategiczne i operacyjne różnią się pod 3 względami:

8

1.

Horyzont czasu – plany strategiczne dotyczą wielu lat, a operacyjne obejmują tylko 1 rok,

2.

Zakres – plany strategiczna mają wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie, zaś

operacyjne mają węższy zakres,

3.

Stopień szczegółowości – plany strategiczne są bardziej ogólnikowe, a operacyjne formułowane są w

sposób bardziej szczegółowy.

5. PROCES PLANOWANIA W ORGANIZACJI, PLANOWANIE JAKO FUNKCJA

ZARZĄDZANIA

Planowanie - to ustalenie co trzeba zrobić, kiedy i jak oraz kto ma to zrobić.

Planowanie –jest to obmyślenie tego czego się chce i sposobów jakimi to się będzie osiągało.

W planowaniu nie chodzi o precyzję w przewidywaniu przyszłości, ale o takie podejmowanie decyzji w

teraźniejszości, aby tę przyszłość w ogóle mieć.

Planowanie składa się z 4 etapów:

1.

Ustalenie celu lub zbioru celów,

2.

Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji. Dopiero po analizie obecnego stanu

rzeczy można opracować plan dalszego postępowania,

3.

Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów,

4.

Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celów. W tym etapie

podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.

Zasady planowania:

a)

zasada racjonalności – nie można planować ponad swoje możliwości, nie należy stawiać

absurdalnych celów,

b)

zasada konkretności – stawianie precyzyjnych celów do osiągnięcia,

c)

zasada terminowości – plan musi wyznaczać terminy do realizacji oraz terminy cząstkowe, im

więcej terminów cząstkowych tym lepiej,

d)

zasada kompletności – plam powinien być pełny bez luk,

e)

zasada hierarchii zadań – cele są bardziej istotne i mniej istotne, chodzi tutaj o podporządkowanie

celów mniej ważnych celom ważniejszym,

f)

zasada elastyczności – polega na możliwości zmiany celów jeśli zajdzie taka konieczność,

g)

zasada mobilizacji – plan musi być mobilizujący, konkretny sposób postawienia celów musi być

możliwy do wykonania,

h)

zasada perspektywy – pokazuje firmy w długim okresie czasu.

9

6. Proces zarządzania strategicznego

Każde przedsiębiorstwo powinno zajmować się planowaniem i wdrażaniem strategii swojego rozwoju

i wzrostu, gdyż permanentnie zmienia się otoczenie ( popyt, konkurenci) i samo przedsiębiorstwo

(pracownicy, wyposażenie), zatem niepodejmowanie decyzji strategicznych prowadzi nieuchronnie do

upadku przedsiębiorstwa.

A. Thomson i A. Strickland widzą zarządzanie strategiczne jako ciągły, pięciofazowy proces ze

sprzężeniami zwrotnymi:

1.

określenie celu i misji organizacji

2.

ustalanie zadań strategicznych dotyczących wyników korporacji oraz jej pozycji rynkowej

3.

formułowanie strategii korporacji lub biznesu

4.

wdrażanie i realizowanie wybranego planu strategicznego

5.

ocenianie i reformułowanie planu strategicznego na podstawie aktualnych doświadczeń, zmian

warunków oraz nowych priorytetów.

Inny schemat formułowania strategii włączającej fazy analizy obecnego funkcjonowania

przedsiębiorstwa proponuje M. Porter:

•

etap 1 Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

Dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii firmy oraz identyfikowane są założenia

kierownictwa dotyczące pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji

występujących w sektorze.

•

Etap 2 Co się dzieje w otoczeniu?

Dokonywana jest analiza sektora, konkurencji, społeczna, silnych i słabych stron firmy.

•

Etap 3 Co przedsiębiorstwo robić powinno ?

Ten etap składa się z następujących działań:

b)

określenie zgodności obecnej strategii oraz założeń przez:

-

porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo oraz wyników analizy otoczenia

-

sprawdzenie zgodności wewnętrznej strategii oraz dostosowanie do zasobów i otoczenia

c)

określenie realnych możliwości strategicznych

d)

wybór strategiczny polegający na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuację przedsiębiorstwa z

zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami

Ogólnie można stwierdzić, że proces zarządzania strategicznego przebiega w trzech głównych etapach:

1.

analiza strategiczna

a)

identyfikacja oczekiwań, celów i misji organizacji

b)

identyfikacja zasobów organizacji

c)

identyfikacja otoczenia zewnętrznego organizacji

2.

wybór strategii

a)

generowanie opcji strategicznych

10

b)

ocena poszczególnych opcji

c)

wybór wariantu strategii

3.

wdrożenie strategii

a)

planowanie zasobów niezbędnych dla wdrożenia strategii

b)

określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjetą strategią

c)

opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

J. Peter proponuje następujący model procesu zarządzania strategicznego:

1.

analiza strategiczna (wewnętrzna, zewnętrzna)

2.

określenie kierunków działania organizacji

3.

sformułowanie strategii

4.

wdrożenie strategii

5.

kontrola strategiczna

Wszystkie etapy procesu zarządzania strategicznego są sprzężone zwrotnie.

Strategia marketingowa – to kombinacja produktu, ceny, dystrybucji i promocji sprzedaży usług lub

produktów firmy. Wszystkie te elementy są skorygowane w czasie, a ich zastosowanie musi sprzyjać

realizacji celów firmy.

Strategia – najbardziej zasadnicze decyzje mające za zadanie realizację celów firmy przy wykorzystaniu

określonych narzędzi i środków realizacji.

Na strategie marketingową składają się:

•

Decyzje,

•

Ś

rodki realizacji celów marketingowych,

•

Sposoby realizacji tych celów,

•

Taki dobór środków i sposobów realizacji celów marketingowych, który zapewnia osiągnięcie

zaplanowanych celów.

Cele strategii marketingowej:

•

Pozyskanie nowych segmentów rynku,

•

Ulokowanie odpowiednio dużego wolumenu produktów na rynku,

•

Zwiększanie zysków,

•

Utrwalenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa.

Każda firma na etapie tworzenia i realizowania strategii marketingowej działa w określonym otoczeniu.

Wynikają z tego różnego rodzaju ograniczenia dla wyboru strategii, które można podzielić na czynniki:

1.

Zewnętrzne:

•

Ekonomiczne – wypływają one z powiązań sektora bankowego z gospodarką międzynarodową, z

usytuowaniem tego sektora na rynku, z zagrożeń związanych z niepewnością rozwoju gospodarczego,

11

•

Technologiczne – to najogólniej komputeryzacja, możliwości pozyskiwania hardware i software są

istotne przy tworzeniu systemów logistycznych oraz do różnego rodzaju symulacji działań,

•

Prawne – przez otoczenie prawne rozumie się warunki funkcjonowania tworzone przez zróżnicowane

przepisy prawne,

•

Kulturowe – wynikają z poziomu kultury materialnej, cywilizacyjnej, umysłowej, duchowej.

2.

Wewnętrzne :

•

Zasoby rzeczowe firmy – kształtują one mocne lub słabe strony firmy, ważna jest także ich

elastyczność, czyli możliwość zmian w zależności od potrzeb,

•

Zasoby finansowe – ich wielkość, niewłaściwa struktura bądź niedostatek znacznie ogranicza

możliwości wyboru. Z drugiej strony właściwy udział finansowania zewnętrznego i wewnętrznego,

sposób podziału zysku znacznie zwiększa możliwość wyboru właściwej strategii marketingowej.

Wyróżnia się następujące rodzaje strategii marketingowej:

1.

Strategia agregacyjna – charakteryzuje się jednolitym programem działania, oferowaniem usług

standardowych i masowych, stosowaniem jednolitych kanałów dystrybucji i środków popierania

sprzedaży. Najczęściej jest stosowana gdy jest chłonny rynek i gdy popyt nie jest zróżnicowany.

2.

Strategia innowacyjna – charakteryzuje się wprowadzaniem nowych usług. Jej założeniem jest

wyprzedzanie gustów i potrzeb konsumentów. Ta strategia wymusza prowadzenia badań nad nowymi

usługami. Mogą ją stosować firmy zatrudniające personel o wysokich kwalifikacjach, posiadający

zdolności badawcze.

3.

Strategia dyferencjacji – charakteryzuje się zróżnicowaniem usług głównie poprzez ulepszenia i

doskonalenia. Strategia ta jest najbardziej ryzykowna, powinna być stosowana tylko wtedy gdy

możliwości rozwoju usługi i rozszerzania rynku zostały już wyczerpane.

4.

Strategia tradycjonalna – polega na doskonaleniu usług już istniejących i jej celem jest

dostosowywanie się do potrzeb już istniejących,

5.

Strategia segmentacji rynku – w praktyce tę strategię uważa się często za pozycję pośrednią między

marketingiem strategicznym a operacyjnym. Z jednej strony jest ona istotna dla wyznaczenia strategii

działania firmy, z drugiej strony bez segmentacji rynku nie można efektywnie wykorzystać

operacyjnego instrumentarium marketingu.

Alians strategiczny jest to specyficzny typ sojuszu dwóch lub więcej firm w celu realizacji określonego

celu strategicznego. Tym celem może być wejście na nowy rynek, opracowanie i wdrożenie nowej

technologii oraz nowego wyboru, przejecie innej firmy i inne.

Alianse strategiczne umożliwiają podział nakładów inwestycyjnych (w tym na badania),

zmniejszają ryzyko przedsiębiorstwa, zwiększają efektywność, prowadzą do powstania nowych

umiejętności. Alianse są bardzo często zawierane z konkurentami, są więc formą porozumienia

monopolistycznego. Alians zmniejsza konkurencję i wzmacnia obie strony. Firmy szczególnie duże

12

zawierają wiele aliansów z różnymi firmami. W rezultacie powstają bardzo rozbudowane i złożone sieci,

w której firmy współdziałają w jednej dziedzinie, a konkurują w innej.

Alianse strategiczne mogą być:

•

Formalne i nieformalne,

•

Pionowe, poziome i konglometarowe,

•

Lokalne, narodowe i międzynarodowe.

Alianse zawierane są głównie w przemysłach wysokiej techniki: mikroelektronice, przemyśle

lotniczym, samochodowym, telekomunikacji, w dziedzinie produkcji nowych materiałów oraz

biotechnologii. Największą liczbę aliansów zawarły takie firmy jak: NEC, Philips, INTEL, Goldstar,

Simens, Hitachi, Toshiba.

Strategia globalna wynika z założenia, że nie istnieją między krajami, w których operuje firma

istotne różnice co do gustów i preferencji odbiorców oraz warunków działania. Takie założenie oznacza

produkcję wyrobów jednorodnych na wszystkie rynki oraz jednorodne działania marketingowe. W

przypadku przedsiębiorstwa międzynarodowego produkcja nie jest realizowana we wszystkich krajach w

których firma operuje, lecz w tych krajach w których relacje umiejętności oraz kosztów są

najkorzystniejsze. Ponadto dokonuje się koncentracji produkcji w celu osiągnięcia efektów skali.

Strategia globalna pozwala na realizację globalnej strategii konkurencji, w tym wspierania

jednych jednostek kosztem innych. ujemnymi efektami tej strategii jest brak dostosowania do lokalnych

warunków, wzrost kosztów koordynacji oraz trudności z rozliczeniami.

Alianse strategiczne umożliwiają podział nakładów inwestycyjnych, zmniejszają ryzyko

przedsięwzięcia, zwiększają efektywność, prowadzą do powstania nowych umiejętności. Są bardzo często

zawierane z konkurentami, są więc formą porozumienia monopolistycznego. Alians zmniejsza

konkurencję i wzmacnia obie strony.

1.

ORGANIZACJA I ORGANIZOWANIE W PROCESIE ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJA – wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania mająca określona

strukturę skierowaną na osiągnięcie jakiegoś celu lub celów.

Podstawowe właściwości każdej organizacji to:

•

Celowość - istnienie celów przyjętych do realizacji,

•

Złożoność dających się określić części powiązanych ze sobą w sposób celowy,

•

Odrębność celów i struktury w stosunku do otoczenia i powiązanie z tym otoczeniem.

ORGANIZOWANIE – jest to dokonywanie podziału pracy, rozmieszczanie uprawnień decyzyjnych,

wybór sposobu koordynacji wyspecjalizowanych zadań, zapewnienie odpowiednich zbiorów informacji i

13

sposobów ich obiegu, oraz pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych.

Organizowanie jest jedną z funkcji zarządzania

Organizowanie ujmowane jest w postaci faz:

•

Określenie celu działania,

•

Zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celów i środków dostępnych realizatorom

•

Planowanie działania,

•

Gromadzenie i porządkowanie koniecznych środków materialnych,

•

Realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem,

•

Kontrola uzyskanych efektów.

Struktura organizacyjna jest to układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych, pionów

organizacyjnych ewentualnie większych elementów wraz z ustalonymi między nimi różnego typu

powiązaniami.

2.

Z

ATRUDNIANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

,

CZĘŚCI SKŁADOWE

,

PRAKTYKA REALIZACJI W

PRZEDSIĘBIORSTWACH

Podstawowe pojęcia zatrudniania

Zatrudnienie - jest to funkcja zarządzania (pojęcie najszersze), którą należy rozumieć jako całokształt

działań pracowników firmy lub instytucji zewnętrznych, mają na celu i powodują wzrost ilości

zatrudnionych w danym zakładzie pracy.

Rekrutacja - element fazy zatrudnieniowej, czyli całokształt działań związanych odpowiednich

pracowników lub instytucji zewnętrznych mających na celu wzrost ilości osób zatrudnionych. Na

rekrutacje składa się nabór, selekcja, dobór

Nabór - jest to proces mający na celu spowodowanie dotarcia do firmy możliwie dużej ilości

kandydatów na wakatujące stanowisko pracy.

Selekcja - jest to proces polegający na zróżnicowaniu ofert kandydatów zgłaszających się w procesie

doboru, w jej wyniku następuje odrzucenie kandydatur niespełniających warunków kryteriów

selekcyjnych oraz zakwalifikowanie do procesu doboru kandydatów spełniających kryteria.

Występuje w dwóch płaszczyznach:

•

płaszczyzna wąska - proces polegający na oddzieleniu ze względu na określone kryteria różnych grup

kandydatów od siebie

•

płaszczyzna szeroka - prawie tożsama z rekrutacją

Dobór - proces polegający na wyłonieniu najlepszego kandydata spośród wyselekcjonowanych.

Istota rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej (porównanie)

Wyróżniamy dwa rodzaje rekrutacji: zewnętrzną i wewnętrzną:

14

a)

zewnętrzna - oznacza obsadzenie wakatującego stanowiska pracy przez osoby spoza danego zakładu

pracy

b)

wewnętrzna - obsadzenie wakatującego stanowiska pracy przez osobę już zatrudnioną w danym

zakładzie pracy. Najczęściej dokonuje się to poprzez rotacje na stanowiskach pracy lub awans,

degradację

Zalety rekrutacji wewnętrznej (wady rekrutacji zewnętrznej):

•

znany pracownik

•

pracownik zna firmę warunki pracy

•

nie istnieje lub jest bardzo krótki okres, procedura, adaptacji do pracy

•

bardzo małe koszty zatrudnienia

•

istotny walor motywacyjnego oddziaływania na pracowników

Wady rekrutacji wewnętrznej (zalety rekrutacji zewnętrznej):

•

nie zawsze jest możliwa rekrutacja wewnętrzna (brak specjalisty o poszukiwanych kwalifikacjach)

•

mała innowacyjność - brak dopływu nowych ludzi, nowych pomysłów niestandardowych rozwiązań

•

tworzy tzw. łańcuch rekrutacyjny tzn. powstają wolne miejsca pracy na stanowisku opuszczonym

przez dotychczas tam zatrudnionych pracowników.

W praktyce często stosuje się formę rekrutacji mieszanej z możliwością preferowania rekrutacji

zewnętrznej lub wewnętrznej.

Czynności wstępne procesu rekrutacji

Czynności wstępne procesu naboru (przed poszukiwaniem kandydatów):

1.

Czy stanowisko musi istnieć i dlaczego?

2.

Jakie zadania pracownik ma wykonywać? (karta czynności i obowiązków pracownika)

3.

Jak ma się do tego zabrać?

4.

Jakimi środkami i metodami może się posługiwać?

5.

Czy będą go obowiązywać normy wydajności?

6.

Z kim będzie bezpośrednio współpracował?

7.

Jakie cechy osobowości powinien posiadać?

Odpowiedzi na powyższe pytania powinny być w postaci pisemnej dokonane przez kierownika

określonego działu. Jeżeli są pozytywne po części to kandydat jest firmie potrzebny i trzeba kogoś

zatrudnić

Źródła naboru kadry, wady i zalety poszczególnych źródeł.

1.

Poinformowanie już zatrudnionych o chęci wzrostu zatrudnienia. Zalety: niski koszty, wysoki stopień

adaptacji, akceptacji, kwalifikacje, pracownicy sami odpowiedzialni za pracę nowego kandydata

2.

Zgłoszenia do pracy. Zalety: darmowe, kandydaci sami zainteresowani firmą

15

3.

Biura pośrednictwa pracy (Urzędy Pracy) - darmowe.

4.

Ogłoszenia w środkach masowego przekazu (radio bezrobotnych). Zalety: szerokie dotarcie, do dużej

liczby potencjalnych pracowników.

5.

Instytucje oświatowe. Zalety: personel wykształcony

6.

Agencje pracy. Zalety: pracownicy okresowi.

7.

Prywatne biura doradcze. Zalety: sprawne, lecz drogie

8.

Specjalistyczne szkoły i instytucje. Zalety: sprawne, nie zawsze odpłatne.

9.

Protegowani. Zalety: darmowe, dostępne referencje.

10. Rodzina, krewni. Zalety: darmowe, znaczne wady i zalet

Charakterystyka instrumentów doboru kadry

1.

Analiza dokumentacji

2.

wywiad rekrutacyjny = rozmowa kwalifikacyjna

3.

testy

4.

ośrodek ocen lub centrum oceny

I.

Podstawowe dokumenty:

1.

ś

yciorys zawodowy (C.V)

2.

List motywacyjny - może zastępować podanie. Powinien wykazać, że jesteśmy najlepszym

kandydatem na dane stanowisko.

3.

Są to dokumenty potwierdzające wiedzę, kwalifikacje, wykształcenie o braku przeciwwskazań do

danej pracy, referencje, wypełniona ankieta, ksero pierwszej strony dowodu osobistego,

kwestionariusz osobowy (cos pomiędzy C.V, a listem motywacyjnym).

Zawsze (czasami nie przy najniższych stanowiskach, chociaż też się powinno, bo to punkt widzenia

pracownika), powinno się zobaczyć bezpośrednio z pracownikiem.

II. Rozmowa kwalifikacyjna:

Ma trzy fazy:

1.

Faza wstępna, jej celem jest wprowadzenie klimatu rozmowy, aby kandydat mógł mówić o swoich

słabych stronach.

2.

Faza główna, zaczyna się od tego co w dokumentacji, szef ma przed sobą dokumenty i pyta o: jaka

praca dyplomowa, u kogo pisana, co wyniosło się ze szkoły. Potem o praktyce, doświadczeniu

zawodowym, kwalifikacjach zawodowych, sytuacji osobistej kandydata, jeśli ma znaczenie (prawie

zawsze ma). Zdolności kandydata (organizacyjne, handlowe, menedżerskie, decyzyjne, stanowczości

w działaniu, praca w grupie). Motywacja do pracy i cele zawodowe kandydata (ile kandydat chce

16

zarabiać na starcie i po pewnym czasie), jeżeli kandydat kłamie, to koniec. Wiedza o branży i firmie.

Otwartość, przedsiębiorczość, innowacyjność i inne umiejętności. Zainteresowania, hobby.

3.

Faza końcowa, Dwa cele:

a)

podsumowanie rozmowy - trzeba wymieniać cechy kandydata, który najczęściej coś uzupełnia

b)

poinformowanie o terminie informacji o wyniku lub terminie następnej rozmowy kwalifikacyjnej

(nigdy nie można powiedzieć, że nie przyjmujemy)

III. Testy kwalifikacyjne:

Grupy testów:

1.

Testy na inteligencję

2.

Testy osobowości lub cechy osobowości

3.

Testy sprawnościowe lub funkcjonalne

Ad.1) nie powinny być stosowane, jeżeli nie wiemy jak je weryfikować i stosować

Ad.2) są znacznie przydatniejsze. Robi się to pod względem jednej cechy

Ad.3) są to testy najlepsze i na pewno użyteczne dla pracowników najlepszych, najniższych szczebli.

Testy są instrumentem uzupełniającym, chyba, że to najniższy szczebel.

IV. Centrum oceny (ośrodek ocen)

Stanowi wielostopniową, wielokryterialną ocenę kandydatów na średnie i wyższe stanowiska w hierarchii

organizacji firmy. Idea ośrodka ocen powstała w Republice przy doborze i awansowaniu kadry oficerskiej

w wojsku. Później stosowano ćwiczenia ośrodka ocen w NASA, stamtąd przeniesiono do sfery

gospodarczej, głownie w USA później w krajach Europy Zachodniej. Jest to wielokryterialna, systemowa

ocena kandydatów w pełnym ośrodku ocen, ocenia się 26 różnych cech kandydata przy użyciu minimum

następujących ćwiczeń:

1.

dynamiczne gry komputerowe (kierownicze)

2.

sprofilowane monotematyczne rozmowy kwalifikacyjne

3.

koszyk z pocztą

4.

zbieranie danych i decydowanie

5.

analiza studiów przypadków

6.

dyskusja zespołowa bez prowadzącego i bez zadanej roli

7.

dyskusja zespołowa bez prowadzącego i z zadaną rolą.

Każde z ćwiczeń jest oceniane, powstaje skala i ogólna ilość punktów, które uzyskał kandydat, wybiera

się najlepszego, dobór tą metodą, stosowany jest praktycznie wyłącznie przez agencję doradczą

personalnego i często trwa powyżej miesiąca - 6 miesięcy, jest kosztowne.

Ad.2) jednego dnia przez 3 godziny, rozmowa na temat dokumentacji, drugiego sytuacji osobistej.

Ad.3) są koperty z innymi informacjami - musi uporządkować swój dzień

17

Ad.4) opis o firmie i jej problemie, jakich danych będziesz potrzebował, aby rozwiązać problem

Ad.6) ludzie rozmawiają i są podsłuchiwani i oceniani przez psychologów

Ad.7) psychologowie siedzą obok. Ważne też przygotowanie do rozmowy.

Jest t bardzo kosztowna metoda.

3.

Z

ARZĄDZANIE KADRAMI W ORGANIZACJI

,

STRATEGIE I PROCES KADROWY

Przedmiotem zainteresowania zarządzania kadrami jest efektywność, wydajność pracy, czynniki i

warunki ich zwiększania.

Zarządzanie kadrami bada więc zakład pracy od strony zasobów pracy i takiego nimi sterowania, aby

zapewnić wysoką i wzrastającą wydajność pracy tych zasobów, jako najważniejszych i jedynie twórczych

zasobów firmy. Zarządzanie kadrami dotyczy więc całego procesu kierowania ludźmi w firmie od naboru

i doboru kadry przez bodźce i funkcję motywacyjną (wyrażoną materialnie i poza materialnie), ocenę

pracowników efektywności ich pracy oraz badanie i stosowanie czynników sprzyjających instrumentalnie

i humanizacyjnie, wzbogaceniu treści pracy i wzrostowi jej efektywności. Niezależnie od powyższego

przedmiotu zainteresowań, z.k. zajmuje się mechanizmami alokacji i wykorzystaniu zasobów pracy w

skali szerszej niż zakład pracy.

Charakterystyka strategicznych modeli polityki kadrowej

(Koncepcja sita, kapitału ludzkiego, marketingu personalnego)

Koncepcja ,,sita” Koncepcja ,,kapitału ludzkiego”

- sukces firmy zależy od zagospo- - Sukces firmy zależy przede wszystkim

darownia czynników techniczno- od spożytkowania zasobów pracy

ekonomicznych

Selekcja kadr

- dobór pracowników nacelowany - dobór pracowników nastawiony na wyuczone

kwalifikacje i nabyte potencjalne kwalifikacje, aspiracje, doświadczenie

własną motywację do pracy, skłonności do ryzyka i odpowiedzialności

Metody

-bardzo liczne metody i techniki dokładnej i

szczegółowej oceny kandydatów i pracowników

- metody wykrywania talentów nie tylko w

procedurach selekcji kandydatów do pracy, ale już

w

szkołach,

nastawienie

na

aspiracje

i

szerokoprofilowe kwalifikacje

Horyzont czasu

18

- krótki (operacyjne) - długookresowy (strategiczny)

Edukacja

- małe nakłady szkoleniowe - rozbudowane koszty pracy w sferze

szkoleniowej

Zarządzanie firmą

- rutynowe, statystyczne, oparte o reguły - dynamiczne, adaptujące się do różnych

niezmienne organizacji

warunków rynkowych, integrujące

pracowników

Motywowanie

- płaca narzędziem motywowania - kierownik stosuje różne narzędzia,

w tym pozapłacowe

Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji między

uczestnikami. Już w momencie przyjęcia do pracy dochodzi do konkurowania między

kandydatami – przyjmowani są tylko najlepsi. W trakcie pracy pracownicy przechodzą nadal

przez system „sit”, najefektywniejsi są awansowani natomiast słabsi stopniowo zastępowani

innymi pracownikami.

Model kapitału ludzkiego generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności,

współpracy i zaangażowaniu. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o ich

długookresowym zatrudnieniu. Model ten opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest

zdolny i skłonny do rozwoju. Pracownicy są ciągle szkoleni i zapewnia się im zarówno dalszą

edukację, jak i rozwój zainteresowań. Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału

ludzkiego jest działalnością kosztowną, wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój,

poprawę warunków pracy, zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej zgodnie z

ich potrzebami, jednakże w długim okresie czasu korzyści przewyższają koszty.

Rozwój funkcji personalnej można powiązać ze wzrostem organizacji. Śledząc

poszczególne etapy wzrostu organizacji można dostrzec podobieństwa wynikające z potrzeb i

możliwości zarządzana ludźmi. Poszczególne etapy rozwoju funkcji personalnej można

uporządkować w następującej kolejności: narodziny, skupienie, rozproszenie, system i kultura.

Wzrost organizacji, dla potrzeb tych rozważań, został definiowany przez wzrost liczby

pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

Istota koncepcji marketingu personalnego

Współcześnie w nowoczesnych firmach wykształca się nowy rodzaj strategicznego podejścia do

zarządzania kadrami noszącego nazwę koncepcji marketingu personalnego albo marketingu

19

personalnego. Koncepcja ta zakłada skupienie największej uwagi na pracowniku i jego potrzebach. Jest

on traktowany jako najważniejszy klient firmy.

Marketing ogólny

marketing personalny

- produkt, asortyment, ogólna oferta

- cena, warunki

- popyt

- klienci (konsumenci)

- badania rynku

- image produktu, stopień znajomości, reputacja

- ser vice, sprzedaż

- stawianie zadań, praca kadrowa i kierowanie

- wydajność pracowników

- materialne i pozamaterialne potrzeby pracowników

- pracownicy

- rozmowy z pracownikami, badania empiryczne,

wskaźniki, liczby

- image pracodawcy

- wprowadzenie na stanowisko, wdrożenie do zadań,

doskonalenie kwalifikacji pracownika

Mix - marketingu ogólnego

Mix -marketingu personalnego

Etapy procesu kadrowego:

Są dwa typy podejścia:

Model ogólny (oparty o badania niemieckie):

1.

Planowanie zasobów kadrowych

2.

Formuowanie kadr

3.

Motywacja personelu

4.

Kontrolowanie personelu

Model: Etapy procesu kadrowego (starszy model):

1.

Planowanie zasobów ludzkich -analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych

2.

Nabór kandydatów

3.

Dobór model nie ważny

4.

Wprowadzenie do pracy bo niepełny

5.

Szkolenia i doskonalenia

6.

7.

Etapy procesu kadrowego - model rozszerzony:

1.

Analiza kosztów funkcjonowania ludzi w firmie

2.

Planowanie zasobów kadrowych:

a) analiza czynników wewnętrznych:

- plany według horyzontów czasowych (długo, średnio i krótkookresowe)

20

- strategiczny model polityki kadrowej

- segmentacyjna diagnoza stanu zasobów kadrowych

b) analiza czynników zewnętrznych :

- analiza klientów

- analiza konkurencji

- analiza rynku pracy

- analiza otoczenia lokalnego

3.

Nabór kandydatów, czynności wstępne procesu doboru

4.

Dobór kadry: instrumenty doboru

5.

Wprowadzenie do pracy (adaptacja)

6.

Szkolenia i doskonalenia

7.

System motywacji i jego instrumenty

8.

Sterowanie (kierowanie) bieżące personelem

9.

Funkcjonowanie grup pracowniczych w firmie

10. System informowania i komunikacji pracowniczej

11. Kształtowanie stosunków międzyludzkich, tworzenie warunków integracji personelu

12. Styl kierowania sposób sprawowania władzy kierowniczej

13. System płac

14. Normowanie i wartościowanie pracy

15. Czas pracy Przenoszenie, polityka awansowa

16. Ochrona pracy

17. Odchodzenie, zwalnianie pracowników.

18. Funkcja socjalna zakładu pracy.

19. Konflikt, dyscyplina pracy

20. System kontroli pracowniczej

21. Ocena efektywności

22.

Funkcje socjalne zakładu pracy

Jednym z obszarów zarządzania, który ma kluczowe znaczenie dla efektywnej działalności

firmy nastawionej na osiągnięcie sukcesu, jest zarządzanie zasobami ludzkimi. To w jaki

sposób firma zarządza swoimi zasobami ludzkimi daje się opisać poprzez sposób, w jaki realizuje

ona funkcję personalną. Zarządzanie zasobami ludzkimi może się jednak kojarzyć negatywnie z

uprzedmiotowieniem człowieka dlatego ogólny kierunek tej działalności określa się jako politykę

personalną. Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna (jeśli firma świadomie ją

tworzy), wdrażana następnie w postaci planów działania (zob. Tabela 3).

21

Pierwszym etapem tworzenia strategii personalnej w każdej firmie – a więc także w firmie

ś

redniej wielkości – powinno być opracowanie misji firmy. Następnie – uwzględniając misję i

cele strategiczne firmy – należy sprecyzować misję i cele dla działu personalnego.

Kolejnym etapem jest sformułowanie celów działu personalnego, które dotyczą

następujących kwestii:

•

opracowanie polityki personalnej firmy,

•

restrukturyzacja zatrudnienia,

•

właściwe realizowanie wszystkich etapów procesu kadrowego, w tym:

-

planowanie zatrudnienia i rekrutacja pracowników,

-

planowanie indywidualnego rozwoju pracowników,

-

wprowadzanie systemu ocen okresowych,

-

wynagradzanie i inne sposoby motywowania.

W chwili obecnej w wielu firmach dział personalny łączy pewne elementy zarządzania

kadrami z elementami zarządzania zasobami ludzkimi. Niektóre etapy procesu kadrowego

realizowane są niewłaściwie, inne w ogóle nie występują. Po pierwszych latach intensywnego

rozwoju polskich średnich firm, kiedy nikt nie poświęcał zbyt wiele uwagi sprawom personalnym

rozumianym jako zarządzanie zasobami ludzkimi, zaistniała konieczność uporządkowania i

wprowadzenia istotnych zmian w działach personalnych, a więc wprowadzenia strategii

personalnej.

Terminarz wprowadzenia strategii personalnej w organizacji

Elementy

procesu

kadrowego

Zamierzone działania

Termin

Organizacja
działu
personalnego

1.

Analiza i zatwierdzenie przez zarząd struktury działu personalnego

2.

Określenie strategii i zadań dla działu na rok .....

Komunikacja

Stworzenie planu strategicznego komunikowania się w firmie:

•

ankieta – analiza stanu komunikacji

•

ustalenie celów komunikacji

•

określenie odbiorców informacji

•

określenie treści i formy komunikatów dla poszczególnych grup odbiorców

•

wybór nośnika informacji

•

opracowanie budżetu przedsięwzięcia

Dobór i selekcja
pracowników

1.

Ocena stanu kadrowego firmy. Systematyczne prowadzenie dokumentacji w
ujęciu tabelarycznym

2.

Określenie potrzeb kadrowych firmy. Planowanie zatrudnienia w ujęciu
tabelarycznym

3.

Określenie wymagań kwalifikacyjnych dla poszczególnych stanowisk pracy

4.

Opracowanie systemu rekrutacji pracowników:

•

określenie źródeł pozyskiwania kandydatów

•

przygotowanie opisów stanowisk pracy

•

opracowanie hierarchii potrzeb dla kandydatów na określone stanowiska

•

przygotowanie studiów przypadków dla oceny metodą assessment center

Wytyczne

1.

Zdefiniowanie ścieżek kariery dla firmy – decyzja zarządu

22

ścieżek kariery

2.

Zaplanowanie karier pracowników w formie tabel załączonych do teczek
personalnych:

•

pracownicy wyższego i średniego szczebla zarządzania

•

pracownicy administracji

•

pozostali

3.

Zaplanowanie możliwości pomocy finansowej firmy w rozwoju zawodowym
pracowników

4.

Przygotowanie opisu stanowisk pracy

5.

Opracowanie programu okresowej rotacji stanowisk

Szkolenia i
doskonalenia
pracowników

1.

Określenie potrzeb szkoleniowych na podstawie:

•

wykazów od dyrektorów działów

•

ankiety wśród pracowników

2.

Opracowanie strategii szkoleniowej firmy

•

cele szkoleń

•

rodzaje szkoleń

•

określenie, jaką wiedzę firma chce pracownikowi zapewnić

•

badania efektywności szkoleń poprzez:
- badanie wiedzy pracownika przed szkoleniem

- ankieta – jak pracownicy oceniają przydatność szkolenia
- określenie metod sprawdzania, czy pracownik zdobył wiedzę, będącą

przedmiotem szkolenia

- określenie metod sprawdzania, czy pracownik wykorzystuje nowo

zdobytą wiedzę

- określenie sposobów oceny korzyści odnoszonych przez firmę dla

różnych typów szkoleń

Ocena
pracowników

1.

Szkolenie wewnętrzne dla dyrektorów i kierowników działów
przeprowadzone przez dyrektora personalnego na temat oceniania
pracowników, zapoznanie z opracowanym systemem ocen

2.

Przeprowadzenie oceny kierownictwa firmy

3.

Przeprowadzenie oceny pracowników przez przełożonych

Motywacja

1.

Wdrożenie systemu wynagradzania pracowników

2.

Opracowanie systemu motywowania pozafinansowego

3.

Wprowadzenie systemu prowizyjnego w tych działach, gdzie jest to możliwe

Ź

ródło: B. Kurpisz, Strategia także dla średnich. Jak realizować funkcje personalną w firmie średniej wielkości. Personel 2001, nr 3.

Jak wiadomo, podstawowe zadania działu personalnego, to prowadzenie ewidencji

pracowniczej, przygotowanie technik i narzędzi usprawniających zarządzanie kadrami, a także

sporządzanie analiz z zakresu zarządzania kadrami w firmie.

Sporządzanie analiz dotyczących zarządzania kadrami w firmie z propozycjami wariantów

działań w tym zakresie dla potrzeb zarządu firmy to kolejne istotne zadania dla specjalistów z

działu personalnego. Konieczne jest m.in. prowadzenie szczegółowej analizy warunków

wewnętrznych i zewnętrznych firmy pod kątem zasobów ludzkich, obejmującej diagnozę

obecnego i prognozowanego popytu i podaży na rynku pracy.

Niezbędna jest też systematycznie prowadzona ocena aktualnego potencjału kadrowego

przedsiębiorstwa. Ponadto do zadań działu personalnego należy tworzenie elastycznych planów

personalnych i działań modyfikujących politykę kadrową (działalność socjalna, systemy

motywacyjne, porozumienia płacowe).

Przy organizowaniu działu personalnego i opracowaniu strategii personalnej należy wziąć

pod uwagę przede wszystkim wielkość przedsiębiorstwa oraz jego możliwości finansowe.

23

Wiele średnich firm w chwili obecnej nie posiada warunków, aby natychmiast rozpocząć

realizację zaproponowanej polityki personalnej. Niemniej należy o tym myśleć zwłaszcza w

sytuacjach, kiedy długofalowa polityka firmy przewiduje możliwość połączenia się w przyszłości

z partnerem strategicznym polskim lub zachodnim. Wówczas posiadanie opracowanej ambitnej, a

jednocześnie realistycznej strategii personalnej z pewnością stanie się dodatkowym atutem firmy.

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, począwszy od pomocniczej poprzez

menedżerską (taktyczną) aż do funkcji strategicznej, która trwa od lat 80. do chwili obecnej. Na

wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m. in. następujące czynniki:

-

wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie – ich udział w kosztach ogółem

dochodzi w amerykańskich przedsiębiorstwach do 60%,

-

wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności

(stosunek efektów do nakładów), która przesądza o pozycji przedsiębiorstwa na rynku,

-

zdolność twórcza pracowników,

-

wrażliwość pracowników na nieodpowiednie traktowanie – niezadowolenie może

powodować pogorszenie wydajności pracy,

-

kultura organizacyjna.

4.

M

OTYWACJA I MOTYWOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA

,

TEORIE MOTYWACJI

Motywacja to takie oddziaływanie na kogoś, aby powodowało one zachowania zgodne z wolą, celami i

oczekiwaniami motywującego ( kierującego).

W motywacji wyróżniamy trzy grupy teorii motywujących :

1.

teorie treści (humanistyczne, statyczne, bierne, potrzeb).

2.

teorie procesu (decyzyjne )

3.

teorie wzmocnienia (bodźcowe, bodźcowo-premiowe)

Niezależnie od wyżej wymienionych grup teorii na motywowanie zachowania podwładnych wpływ

mają: zasady motywowania, motywacyjne modele organizacji pracy, sposób i charakter stawianych

zadań, styl kierowania, udział w zarządzaniu, sposób oceniania, doradztwo, możliwości współdziałania.

24

Ad. 1. Teorie treści

Model Richardsa –Greenlowa :

I II III IV Konstruktywne zachowanie

Potrzeby: w procesie rozwiązania pro-

samorealizacji blemów.

wartościowania Najsilniejsza nie

bezpieczeństwa zaspokojona Napięcie V Poszukiwanie obniżenia na-

fizjologiczne potrzeba pięcia

VI Zachowanie defensywne

Teoria według Maslowa

1.

Podstawowe potrzeby:

•

fizjologiczne

•

bezpieczeństwa

2. Potrzeby wyższego rzędu:

•

przynależności

•

miłości

•

uznania

•

samorealizacji

Już 30% - 40% zaspokojenia potrzeb podstawowych pozwala na skuteczność oddziaływania

bodźcowego, ukierunkowanego na potrzeby wyższego rzędu, związane z przynależnością, miłością ,

uznaniem, samorealizacją.

25

Teoria XY Mc Gregora

Zakłada ,że występują dwie skrajne postawy kadry kierowniczej względem pracowników. Z tymi

postawami związane są stosowane przez kadrę kierowniczą adekwatne bodźce motywacyjne względem

pracowników.

Teoria X:

1.

Ludzie to lenie

2.

Pracują dla pieniędzy

3.

Wyrośnięte dzieci

4.

Nie chcą samodzielnie myśleć

5.

Trzeba ich kontrolować

6.

Muszą mieć zwierzchnika

7.

Niechęć do zmian

Teoria Y:

1.

Ludzie są aktywni

2.

Pracują dla satysfakcji

3.

Nie są dziećmi

4.

Chcą myśleć samodzielnie

5.

Chcą być odpowiedzialni

6.

Chcą się rozwijać

7.

Człowiek jest twórczy

W świetle teorii X pracownik powinien kierowany zgodnie z założeniami i regułami postawy kierownika

w szkole klasycznej.

W świetle teorii Y pracownik powinien być kierowany z założeniami zachowania reguł obowiązujących

kierownika w szkole zachowań międzyludzkich

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Powstała na skutek badań potrzeb i celów pracowników w wyniku których określono i zhierarchizowano

grup czynników mających :

1.

Pozytywny (motywacyjny)

2.

Negatywny (antymotywacyjne)

Wpływ na potrzeby i zachowania pracowników w procesie pracy.

W pierwszej grupie czynników (motywatorów) wyróżniono w układzie hierarchicznym:

5.

Awans i rozwój

4. Odpowiedzialność pracy

3. Treść pracy

2. Uznanie

1. Osiągnięcia w pracy

W drugiej grupie czynników antymotywacyjnych (higieniczne):

5.

Kadra kierownicza

4. Warunki pracy

3. Stosunki międzyludzkie (interpersonalne)

26

2. Wynagrodzenie i gwarancje pracy

1. Polityka firmy i administracja

Zadaniem kadry w świetle teorii Herzberga jest oddziaływanie na likwidację, minimalizacje, niwelowanie

skutków siły czynników antymotywacyjnych oraz wzmacniania, potęgowania podstawowych

motywatorów.

Przejściowy model motywacji Postera i Lawlera

Ad.2. Decyzyjne teorie motywacji - Model decyzyjny Vrooma

W decyzyjnych teoriach motywacji ideę rzeczywistego decydenta przejmuje podwładny ( motywowany).

On bowiem podejmuje decyzje o sposobie reakcji na bodźce stosowane przez przełożonego. Reakcja

może mieć dwojaki charakter:

1.

pozytywny-polegający na wzroście wydajności pracy

2.

negatywny- najczęściej utrzymanie dotychczasowej wydajności pracy

Rodzaj decyzji jest uzależniony od postrzegania skuteczności realizacji celów indywidualnych przy

różnych typach zachowań będących konsekwencją stosowanych przez przełożonego bodźców.

Motywowany wybiera ten rodzaj decyzji, w wyniku którego suma celów indywidualnych będzie

realizowana skuteczniej niż przy innym wariancie decyzji.

Ad.3. Teorie bodźcowo- premiowe

Wyróżniamy 6 rodzajów premii:

a)

Ilościowe- uzależnione są od wzrostu ilości wykonywanych zadań. Podstawa: większa wydajność w

szt., t., kg., albo optymalne ilości produkcji przy zapewnieniu technicznej szybkości biegu maszyn

Zdolności:

- inteligencja

- wiedza

- zdolności manualne

Wartość wynagrodzenia

Wysiłek

Osiągnięcia

Praca

zgodna

z

własnymi

zainteresowaniami

Prawdopodobnie,

ż

e

wynagrodzenie

zależy

od

wysiłku

27

b)

jakościowe – uzależnione są od utrzymania określonego standardu jakościowego, jakościowy wzrost

produkcji. Podstawa: gorsza jakość, złom, braki, stopień jakości

c)

oszczędnościowe – uzależnione są od wystąpienia oszczędności w procesie pracy. Materiały

pomocnicze, materiały, środki pomocnicze powinny mieć charakter mierzalny. Podstawa: najbardziej

ekonomiczne zużycie surowców, materiałów, środków pomocniczych.

d)

eksploatacyjne – nietypowy rodzaj premii stosowany w takich działach jak: dział napraw, dział

remontów ruchu. Premie są uzależnione od utrzymania terminów lub ich skrócenia w związku z

okresowymi lub nagłymi remontami, naprawami, przeglądami maszyn. Podstawa: likwidacja lub

minimalizacja postojów i biegu jałowego, eksploatacja, obsługa, naprawy, utrzymanie sprawności

maszyn i urządzeń.

e)

kombinowane - wszystkie wcześniejsze cztery, bez podstaw.

Wszystkie premie są mierzalne, można dać premię za coś. Niezależnie od powyższych rodzajów premii,

w praktyce występują też tzw. f) premie uznaniowe, stosunkowo często stosowane, rzadko mające walor

wzmocnienia i motywacji. Mogą one być stosowane prawidłowo jedynie, gdy występuje niemierzalny,

małowymierny charakter pracy oraz w trakcie wykonywania pracy, gdy przełożony przebywa wraz z

pracownikami, a także wtedy, gdy kierownik ocenia sprawiedliwie podwładnych.

*)Teoria bodźcowo - premiowa:

1.

Składa się na nią, oddziaływanie bodźcowe poprzez system pozafinansowych bodźców stosowanych

przez stosowanych przez kierujących np. kary, reprymendy, odznaczenia, listy pochwalne oraz

oddziaływanie premiowe w postaci oddziaływania tych zmian w ruchomej części wynagrodzenia tzn.

w układzie premiowym.

Stosunek kar do nagród w Polsce to około 70/30, (70 kary). Praktyka wskazuje na większą skuteczność

pozytywnych oddziaływań bodźcowych pozafinansowych. Nagroda motywuje silniej niż kara. Kara

powoduje najczęściej u podwładnego minimum wysiłku d granicy przy, której nie napotyka się na tę karę

ze strony przełożonego. Nagroda powoduje najczęściej chęć powtórzenia sytuacji z których nagroda

wynikła.

Zasady motywowania (teoria motywacyjna według zasad)

1.

Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

2.

Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować zachowania.

3.

Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, co mają zrobić aby pracować lepiej.

4.

Powiedz podwładnym co robią źle.

5.

Nie udzielaj kary w obecności innych.

6.

Bądź sprawiedliwy.

7.

Kierownik powinien czynnie i świadomie motywować podwładnych.

8.

Poznaj najpierw własne słabe i mocne strony zanim będziesz je modyfikował u innych.

28

9.

Przyłap podwładnych na tym co robią dobrze.

10. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzasadnienia.

11. Nagrody powinny wiązać się bezpośrednio z efektami pracy, a nie stażem, czy innymi zasługami.

12. Zadania należy projektować i stawiać tak, aby stanowiły wezwanie, były ambitne, ale również

możliwe do realizacji.

13. Kierownicy muszą pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność

14. Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

15. Należy włączyć pracowników w proces zarządzania.

System motywacyjny (w tym system płac), jego składniki i kształtowanie

System motywowania pracowników obejmuje szereg warunków i czynników mających zapewnić

odpowiednio wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Składają się na nie elementy

ś

rodowiska pracy takie jak: lokalizacja firmy, jej sytuacja ekonomiczna oraz wizerunek na rynku,

struktura organizacyjna, treść i warunki pracy, organizacja pracy, poziom techniczny, stosunki społeczne

oraz zestaw narzędzi o charakterze środków przymusu (nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia), zachęty

(bodźce materialne i pozamaterialne) i perswazji (informowanie, doradzanie, przekonywanie,

konsultowanie, krytyka). Bodźce materialne: płace, bodźce pieniężne-premie, -dodatki, -nagrody, bodźce

niematerialne- np. pochwały, dyplomy, medale.

Warunkiem skutecznego motywowania innych do pracy jest zrozumienie mechanizmu oddziaływania na

ludzi, systemu nagradzania oraz strukturalizacja warunków, w których odbywa się nagradzanie

pracowników.

Konstruując system motywowania pracowników należy dążyć do tworzenia warunków umożliwiających

pracownikom osiąganie zarówno nagród zewnętrznych ( przyznawane w imieniu firmy przez

upoważnione osoby np. płaca, premia, nagroda pieniężna lub rzeczowa, awans ) jak i wewnętrznych (

odczuwanie przez pracowników satysfakcji z racji wykonywanej pracy, jej interesującej treści, autonomii

działania, możliwości rozwoju). W uproszczeniu można przyjąć, że jeżeli nagrody wewnętrzne wynikają

z racji wykonywania zadań będących swego rodzaju wyzwaniem dla wykonujących je pracowników, a

nagrody zewnętrzne są przyznawane w zależności od osiąganych efektów pracy, to można liczyć na

powstanie efektu synergii w postaci wzmocnionej motywacji do pracy.

Wzbudzanie i podtrzymywanie wysokiej motywacji zatrudnionego personelu uwarunkowane jest

wieloma czynnikami, do których należą:

•

Odpowiednio wysoki poziom organizacji pracy i wyposażenia technicznego

•

Wypracowany sposób ustalania zadań dla poszczególnych zespołów pracowniczych, które

powinny stanowić rodzaj wyzwania i równocześnie być możliwymi do osiągnięcia

•

Zapewnienie oczekiwanych przez pracowników nagród oraz ich różnicowanie w zależności od

osiąganych efektów pracy

29

•

Wprowadzenie innowacyjnych form wynagradzania jako podstawowego elementu w systemie

nagród

•

Kreowanie warunków dla nagród zewnętrznych i wewnętrznych

Formy płacy:

1.

forma czasowa

2.

forma akordowa

Ad.1 - dniówka zwykła

-

dniówka z premią

Ad.2 zakłada akord bezpośredni i pośredni i dzieli się na:

a)

akord według produkcji indywidualnej:

•

indywidualny akord prosty

•

indywidualny akord a progresją

b)

akord według produkcji kolektywnej, grupowej, zespołowej:

•

akord prosty zespołowy

•

akord zespołowy z progresją

Akord prosty: normalny proces pracy akordowej, wraz ze wzrostem wydajności rośnie płaca

Akord z progresją: gdy pracujemy więcej, to płaca wzrasta dynamiczniej (tu spada jakość, wypadki przy

pracy)

5.

K

ONTROLA PRACY I PRACOWNIKÓW

,

PROCES OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Kontrola jest funkcją zarządzania polegającą na sprawdzeniu i porównaniu założeń planistycznych z

faktycznym stanem, przebiegiem i efektem realizacyjnym wcześniej planowanych zadań. Kontrola

kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy

planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej

efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania

wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były

wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia jego celów.

Funkcja kontrolna w zarządzaniu łączy się z określeniem różnicy między tym co osiągnęliśmy, a tym co

planowaliśmy. Jeśli kontrola wykazuje, iż wyniki nie pokrywają się z zadaniami to kontrola oznacza

wówczas decyzje w ramach działań korygujących, które należy podjąć, aby doprowadzić do zgodności

między zadaniami planowanymi, a wynikami. Jeżeli natomiast wyniki kontroli są zbliżone do zadań

planowanych kontrola oznacza wyciągnięcie wniosków na przyszłe okresy planistyczne.

Etapy procesu kontroli:

1.

ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

2.

pomiar efektywności

30

3.

czy efektywność jest zgodna z normami?

4.

podjęcie działań korygujących albo nie podjęcie działań

Formy kontroli:

1.

obserwacja

2.

rozmowa z podwładnymi

3.

analiza dokumentacji

4.

raporty, sprawozdania z postępowania ocenianego

5.

weryfikowanie przychodzącej i wychodzącej poczty

6.

podsłuch telefoniczny

Rodzaje kontroli:

1.

wstępna (stwierdza przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby oraz

czy w momencie działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach

i o odpowiednie jakości)

2.

sterująca (wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwia dokonanie korekt przed

zakończeniem określonej sekwencji działań)

3.

akceptująca lub odrzucająca (podczas jej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów

procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwolenie na dalsze działania)

4.

końcowa (mierzy wyniki zakończonego działania)

Ocenianie pracowników polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej sądu o nich lub inaczej

mówiąc wartościowaniu ich cech osobowych, zachowania i efektów pracy. Ważną sprawą w budowaniu

skutecznego i etycznego systemu oceniania jest obok jasnego określenia celów oceniania przyjęcie

odpowiednich zasad, które będą przestrzegane przy projektowaniu, a następnie stosowaniu tego systemu

w praktyce.

1.

zasada systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter

2.

zasada powszechności, oznaczająca, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy danej firmy

3.

zasada elastyczności- zakładająca dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji

4.

zasada jawności- oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania

5.

zasada prostoty- stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i łatwy w

posługiwaniu się nim przez oceniającego

System ocen pracowniczych: modele oceny wyników (ocena wyników, ocena zachowań, ocena cech

osobowościowych) + techniki oceny efektów pracy ( skale pomiarowe, skale oceny, listy kontrolne,

techniki porównań) = ocena efektów pracy =ocena pracy

Rodzaje skal ocen pracowniczych: słowna uporządkowana, numeryczna, słowno-numeryczna,

mieszana, słowno-mieszana

31

Koncepcje (modele) ocen pracowniczych

1.

Koncepcja oceny według cech (wejście)

W centrum oceny znajduje się osobowość pracownika. Interesuje nas tu przede wszystkim istnienie cech

uważanych za ważne (np. lojalność, dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność) Cechy traktowane

są przy tym jako uniwersalne i generalne źródła postaw. Przy użyciu tej koncepcji ocenia się

pracowników głównie na tych stanowiskach, na których efekt pracy jest trudnomierzalny np.: sekretarka,

asystentka szefa, część kadry kierowniczej.

2.

Koncepcja oceny według czynności (transformacja)

Należy ocenić ,,co” i ,,jak” robi dana osoba, to znaczy sposób wykonywania. Wychodząc od specyfiki

wymagań należy oceniać, na ile zachowanie odpowiada tym wymaganiom. Jest to nietypowa koncepcja

oceny, stosunkowo najrzadziej stosowana. Stosuje się ją głównie w dwóch typach stanowisk pracy:

I.

- stanowiska gdzie występuje duże zagrożenie BHP, nawet utraty zdrowia i życia

II.

- dotyczy tych stanowisk, gdzie obsługiwane są bardzo drogie, skomplikowane maszyny, urządzenia,

technologie

Zależy oceniającemu wówczas na najczęściej przestrzeganiu przez pracownika norm i zasad

obowiązujących w pracy, a nie na szybkości jej wykonywania. Konsekwencje i straty wynikłe z

nieprzestrzegania norm i zasad mogą być znacząco większe niż efekty wynikające z przyspieszenia toku

pracy.

3.

Koncepcja oceny według wyniku (wyjście)

Przedmiotem oceny jest rezultat czynności, oceniany na podstawie z góry ustalonych celów. W centrum

uwagi znajduje się więc to, co pracownik rzeczywiście osiągnął. Koncepcja ta powinna być stosowana

głownie tam, gdzie występuje mierzalny, wymierny charakter procesu pracy.

4.

Mieszana koncepcja oceny

Stosowana jest przede wszystkim jako łączenie wyżej wymienionych koncepcji ocen. Najczęściej łączy

się wejście z wyjściem. Powstająca w ten sposób mieszana koncepcja ocen jest konpilacją ważnych z

punktu widzenia zakładu pracy, cech osobowości pracownika oraz efektów jego pracy na danym

stanowisku. Narzędziem stosowanym przy mieszanej koncepcji oceniania pracowników jest tak zwana

karta oceny pracownika, efektów, wydajności. Często stosowana nazwa jest karta ocen okresowych.

Ocenianie przy jej użyciu, zakłada ocenę każdego pracownika raz lub dwa razy w roku. Ocenia przy

użyciu karty ocen okresowych dwie lub trzy osoby, zawsze przełożony bezpośredni, czasami kierownik

równoległy lub wyższego szczebla oraz tzw. mąż zaufania, tj. pracownik najczęściej z grupy

pracowników wykonawczych, często typowany przez związki zawodowe lub samorząd do oceniania

innych.

Ocena okresowa jest jawna dla ocenianego, może on nawet wnosić do niej swoje zastrzeżenia. Karta ocen

jest niezmienna w dłuższym okresie i znana ocenianemu. Ocena jest punktowa za wcześniej ustalone

32

cechy pracownika oraz elementy wydajności pracy np.: dokładność pracy, ilość wykonywanej pracy,

dotrzymywanie terminów, łatwość uczenia się, umiejętność współpracy.

Metody oceny pracowników:

Ocena absolutna- polega na porównywaniu czynników pracownika z ustalonymi standardami ( model

kapitału ludzkiego)

Ocena relatywna- dokonywana na podstawie porównania pracowników (model sita)

Rodzaje ocen absolutnych: ilościowe standardy pracy, punktowe skale ocen, ocena opisowa, test,

metoda wydarzeń krytycznych, skale behawioralne, zarządzanie przez cele

Rodzaje ocen relatywnych: ranking, metoda rozrzutu normalnego, porównanie parami, kwestionariusz

Rodzaje błędów oceny pracowniczej

Mimo stosowania czysto wyszukanych i w miarę zobiektyzowanych narzędzi ocen pracowników,

stosunkowo częstym zjawiskiem jest popełnienie błędów, praktycznie dają się one pogrupować w 5

podstawowych grup:

1.

błędy oślepienia (halo - efekt)

2.

błędy pobłażliwości

3.

błędy surowości

4.

błędy tendencji uśredniania

5.

błędy efektu hierarchii

Ad.1. Oceniający sugeruje się jakimiś cechami ocenianego lub zdarzeniami z przeszłości (w jednym i w

drugim przypadku mogą to być zjawiska pozytywne i negatywne), te zdarzenia lub cechy ocenianego

rzutują na ocenę wydaną przez oceniającego.

Ad.2. Wynika z tendencji do zbyt łagodnego traktowania ocenianych. Oceniający nie chce ,,zaszkodzić”

ocenianemu lub chce się przypodobać wydaje zawyżone w stosunku do rzeczywistości noty.

Ad.3. Przełożony wydaje z zasady zbyt surowe noty w stosunku do rzeczywistej postawy pracowników

uznając, że im surowsza ocena tym podwładny będzie się starał w następnym okresie.

Ad.4. Przełożony nie chcąc skłócić ocenianej grupy pracowników ma tendencję do dzielenia po równo

wystawienie tzw. przeciętnych not.

Ad.5. Ocena ocenianego pracownika z miejsca w hierarchii służbowej jakie oceniany pracownik zajmuje.

Im jest ono wyższe tym wyższe noty skłonny jest dawać oceniający.

6.

I

STOTA

,

PODZIAŁ I CHARAKTERYSTYKA TECHNIK ZARZĄDZANIA

Technika zarządzania jest to sposób postępowania kadry kierowniczej względem posiadanych zasobów

pracy przy podejmowaniu decyzji i funkcji zarządzania w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów

(celów).

Definicja technik zarządzania

33

wg K. Zimniewicza – Techniki zarządzania są to instrumenty, które należy stosować, by rozwiązać

konkretne problemy zarządzania.

Występują różne klasyfikacje technik zarządzania. Każdy autor przedstawia swoją klasyfikację.

Klasyfikacja technik zarządzania wg Zimniewicza:

I. . Techniki kompleksowe w tym:

- technika harzburska

- technika St. Gallen

- systemowa

II. Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich:

-

kierowanie przez integrację

-

kierowanie przez komunikację

-

kierowanie przez konferencję

-

przez konflikty

-

przez motywację

-

przez partycypacje

-

przez podstawowe decyzje

III Techniki ukierunkowane na wzrost wyników:

kierowanie przez:

-

alternatywę

-

cele

-

delegowanie

-

innowacje

-

instruowanie

-

kontrolę

-

wyniki

-

wyjątki

-

wytyczne

-

zadania

-

kierowanie ofensywne.

Jedną z najbardziej kompletnych klasyfikacji jest podział wg funkcji zarządzania:

-

techniki przy planowaniu

-

techniki przy zatrudnianiu

-

techniki organizatorskie

-

techniki kierowania

-

techniki motywacji

34

-

techniki kontroli

Najbardziej znane techniki zarządzania:

1.

zarządzanie przez cele – ukształtowanie wewnętrznie spójnego systemu celów, wyznaczającego

zadania i obszar pracy poszczególnych pracowników. Twórca Drucker. Technika planistyczno-

kontrolna.

2.

zarządzanie przez delegowanie uprawnień – delegowanie to proces osiągania rezultatów przez

menedżera poprzez przekazywanie zadań i uprawnień pracownikom.

3.

zarządzanie przez motywację – polega na skłanianiu pracowników do realizacji określonych celów,

zadań, funkcji, przyjmowania określonych funkcji i zachowań. Punktem wyjścia jest poznanie

ludzkich potrzeb.

4.

zarządzanie przez komunikację – chodzi tu o proces komunikacji między przełożonym a

podwładnymi. Sposoby komunikacji między pracownikami.

5.

zarządzanie przez konflikt – opiera się na sterowaniu przez kadrę kierowniczą konfliktami w

kierunku ich skanalizowania i wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.

6.

zarządzanie przez wyniki – podstawą zarządzania przez wyniki, podobnie jak zpc jest planowanie

celów. Delegowane zadania pracownicze są kontrolowane poprzez osiągnięte wyniki.

7.

zarządzanie przez analizę punktów przełomowych – technika ukierunkowana na wzrost produkcji.

Przyjmuje ona dwa podstawowe cele do osiągnięcia: 1) osiągnięcie przełomu dla tworzenia lepszych i

korzystniejszych zmian 2) kontrolowanie i przeciwdziałanie tym zmianom organizacyjnym, które

mogą działać na niekorzyść przedsiębiorstwa. Przełomy w tej koncepcji oznaczają takie odchylenia od

istniejących norm i standardów, które wpływają na rozwój organizacji na wyższym poziomie. Przełom

musi oznaczać osiąganie korzystniejszych zmian.

8.

zarządzanie przez partycypację – oznacza uczestnictwo podwładnych w zarządzaniu, możliwość

wywierania przez nich wpływu, dopuszczenia do władzy. Jest techniką kierowniczą mającą na celu

wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu przez dopuszczenie do

procesu podejmowania decyzji.

9.

zarządzanie przez wyjątki – polega na kontroli odchyleń od zadanych stanów oraz podejmowaniu

decyzji w wypadku zaistnienia sytuacji wyjątkowych. Sytuacje wyjątkowe mają miejsce wtedy, gdy

dane odchylenie przekracza granicę tolerancji. Podwładny decyduje samodzielnie do momentu

wystąpienia sytuacji wyjątkowej, która wymaga interwencji przełożonego.

Lean managment

Lean – oznacza przechodzenie do tzw. Szczupłego przedsiębiorstwa, przynosi ona znaczne zmiany w

sposobach organizacji, zarządzania a także w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania

postaw pracowników.

Menegment – ma dwa znaczenia:

35

a.

w sensie funkcjonalnym (zarządzania) – jako procesy i funkcje, zadania kierownicze np. planowanie,

organizacja, koordynacja, kontrola

b.

w sensie funkcjonalnym (zarząd) – jako osoby i grupy osób spełniające zadania kierownicze (osoby,

które są wyposażone w uprawnienia do wydawania pleceń innym pracownikom lub są uprawnione do

reprezentowania na zewnątrz).

Metoda lean managment prowadzi do głębokich przekształceń w strukturze przedsiębiorstwa.

Koncepcja l.m. wiąże się przechodzeniem do tak zwanego przedsiębiorstwa szczupłego, pozwala na

zasadnicze zmiany w sposobie organizacji i zarządzania w dziedzinie przygotowania zawodowego i

kształtowania postaw pracowników. Zarządzanie wg koncepcji lean to kończący się proces racjonalizacji,

w który współpracownicy i przełożeni tworzą jeden, silnie zorganizowany zespół. Niezbędna jest tu także

dyscyplina i zaufanie.

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)

BPR jest filozofią i strategią działania innowacyjnego, a także metodą radykalnego przeprojektowania

i modernizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa ( instytucji ) przy wykorzystaniu postępów

technologii informatycznej w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znaczącej poprawy

obsługi klienta.

Koncepcja BPR została oryginalnie sformułowana w 1990 r przez M. Hammera w artykule Harrward

Business Review. „Sercem BPR jest zmiana myślenia, odcięcie się od przestarzałych reguł i

fundamentalnych założeń, które leżą u podstaw dzisiaj wykonywanych operacji i procesów.”

W 1993 r, kiedy pojawiła się książka M. Hammera i J. Champiego „ Reengineening korporacji”,

metoda reengineeringu spotkała się z entuzjastycznym przyjęciem w kręgach biznesu.

Reengineering to gruntowne przemodelowanie lub radykalne przekształcenie procesów podstawowych

i promocyjnych oraz procesów zarządzania z wykorzystaniem techniki informatycznej oraz sterowania

numerycznego przy pełnym spożytkowaniu intelektualnego potencjału i emocjonalnego zaangażowania

załogi.

Reengineering:

•

Kładzie nacisk na zerwanie ze starymi zasadami projektowania i organizacji wszelkich procesów we

wszystkich obszarach przedsiębiorstwa,

•

Pozwala na pozbycie się zbędnych czynności oraz na skrócenie cyklu produkcyjnego,

•

Dotyczy podniesienia efektywności działania w ramach obecnej strategii firmy.

Innymi słowy chcemy produkować to samo co poprzednio tyle tylko, że przy użyciu bardziej

efektywnych procesów produkcyjnych. Rezultatem jest zwykle zmniejszenie zatrudnienia pracowników

oraz zwiększona wydajność pracy. Metoda reeningeening jest bardzo ważną i efektywną techniką. Nie

powinna być jednak postrzegana jako rozwiązanie wszystkich problemów firmy. Restrukturyzacja i

reengineering prowadzą do skorygowania błędów przeszłości, a nie do stworzenia nowych rynków.

36

Reengineering polega na radykalnym przeprojektowaniu procesów produkcyjnych. Pierwszym

krokiem jest przedstawienie dokładnego opisu procesów produkcyjnych w ujęciu graficznym. Np. jakie

czynności i przez kogo wykonywane składają się na proces realizacji zamówienia? Jaka jest dokładna

lista czynności przy projektowaniu nowego mikroukładu? Następnie grupy projektowe zajmują się

projektowaniem procesów od podstaw, tak jakby istniejące procedury działania w ogóle nie istniały.

Rezultatem są zwykle proste procesy, opierające się na dużo mniejszej liczbie czynności oraz mniejszych

kosztach.

Gdy menedżerowie zapominają o dokonaniu reengineeringu własnych metod pracy, reengineering

skazany jest na niepowodzenie. Aby reengineering powiódł się, do projektowania procesów

produkcyjnych oraz struktur organizacyjnych dodać należy przeprojektowania sposobów zarządzania.

Reengineering zarządzania to analiza i dokonanie gruntownych zmian w 4 głównych obszarach

zarządzania firmą:

1.

Określenie nowej wizji i celu istnienia firmy,

2.

Zmiana kultury wewnątrz organizacji,

3.

Zmiana metod kierowania,

4.

Zmiana sposobów rekrutacji personelu.

7.

Z

ARZĄDZANIE TECHNIKĄ I INNOWACJAMI

Pojęcie innowacji. Przedmiot ekonomiki innowacji.

Innowacja – szczególne narzędzie przedsiębiorców, za pomocą którego za zmiany czynią okazję do

podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do doświadczenia nowych usług.

Innowacja produkcyjna – polega na wytworzeniu i wprowadzeniu do sprzedaży, a tym samym użytku,

nowego produktu albo na gospodarczym zastosowaniu nowego procesu otrzymania znanych już

wcześniej produktów. Innowacja jest pierwszym gospodarczym wykorzystaniem jakiegoś wynalazku lub

pomysłu.

Ekonomika innowacji – wyspecjalizowana wiedza, zajmująca się społeczno-ekonomicznymi

uwarunkowaniami, zależnościami oraz prawidłowościami zachodzącymi w sferze powstawania, rozwoju

i rozproszenia innowacji. Zajmuje się ona specyficznym aspektem procesu gospodarczego, którego istota

polega na tworzeniu nowych produktów i technik wytwarzania. Ekonomika innowacji stosuje zasady

ekonomiki do opisu i badania szeroko pojętych procesów innowacyjnych w zakresie innowacji

produkcyjnych.

Podstawowym pojęciem ekonomiki innowacji jest „innowacja”. Innowacja jest często poprzedzana

rozwojem nauki i techniki. Fazy rozwoju poprzedzające innowację.

1.Badania podstawowe czyste - oryginalne prace podejmowana w celu uzyskania przyrostu zasobu

wiedzy naukowej – zwykle powiązane z kształtem kadr.

37

2.Badania podstawowe skierowane – mają na celu dostarczenie nowych ogólnych hipotez, teorii i praw

nauki. Są one ukierunkowane przez jednostki organizacyjne, zwykle spoza sfery nauki.

3.Badania stosowane – to prace oryginalne, podejmowane w celu zdobyci nowej wiedzy naukowej lub

technicznej. Mają konkretne cele praktyczne, wymagają zwykle uzupełnienia istniejącego stanu wiedzy.

4.Prace rozwojowe – polegające na zastosowaniu wiedzy naukowej w celu eksperymentalnego

wytworzenia nowych lub ulepszonych produktów czy technologii.

5.Prace wdrożeniowe – przedsięwzięcie przechodzi ze sfery badawczej i rozwojowej do sfery

gospodarczej, uruchomienie ma skalę przemysłową produkcji wyrobu lub wprowadzenie technologii.

Ze względu na mechanizm pobudzania do innowacji rozróżniamy trzy typy innowacji:

-

podażowe- są następstwem odkryć, wynalazków stymulowanych poprzez rozwój nauki i techniki,

-

popytowe – usuwanie przeszkód w zaspokajaniu potrzeb nabywców dzięki odpowiedniej innowacji,

-

stymulowane bezpośrednio poprzez potrzeby – potrzeby wyrażane bezpośrednio w jednostkach

fizycznych, bezpośrednia rejestracja tych potrzeb i ustalenie preferencji społecznych i wprowadzenie

innowacji odpowiadających tym potrzebom.

Źródła innowacji

Źródła wewnętrzne – znajdują się wewnątrz każdej organizacji:

1.nieoczekiwane zdarzenia

-

nieoczekiwane powodzenie (okazja do innowacji mniej ryzykowna i wymaga mniejszego wysiłku,

zmusza di innowacji)

-

nieoczekiwane niepowodzenie (założenie na których oparto wyrób nie odpowiadają rzeczywistości –

jest to okazja do innowacji)

-

nieoczekiwane zdarzenia zewnętrzne (np. zmiana upodobań klientów, nie zawarte w informacjach i

liczbach, okazja do zastosowania nowej już posiadanej specjalizacji)

2.niezgodność – rozbieżność między tym co jest a tym co powinno być (lub tym co wszyscy zakładają że

jest)

-

niezgodne realia ekonomiczne (np. przy rosnącym popycie na dane dobro powinna też wzrastać

ekonomiczna efektywność, brak rentowności wskazuje na niezgodność realiów ekonomicznych)

-

niezgodność między rzeczywistością a dotyczącymi jej założeniami

-

niezgodność między postrzeganymi a rzeczywistymi wartościami i oczekiwaniami klientów (błędne

założenie, że to co stanowi wartość dla producenta, stanowi też wartość dla klienta)

-

niezgodność w wewnętrznym rytmie lub logice procesu

3.innowacje wynikające z potrzeb procesu – potrzeba matką wynalazku

-

zwarty proces

-

występowanie jednego „słabego” lub ‘brakującego” ogniwa

-

wyraźne zdefiniowanie celu

38

-

możliwość jasnego zdefiniowania istoty rozwiązania

-

powszechna świadomość tego, że musi być lepszy sposób

4.zmiany w strukturze przemysłu lub w strukturze rynku, które zaskakują ( struktury zdają się być

niezmienne a są bardzo kruche)

Źródła zewnętrzne –znajdujące się w otoczeniu przedsiębiorstwa

1.demografia – zmiany liczby ludności, struktury zatrudnienia, poziom wykształcenia, dochody ludności,

mają najłatwiejsze do przewidzenia skutki i zmiany oraz pewien okres wyprzedzenia

2.zmiany w wartościach i postrzeganiu – niepewność czy są one chwilowe, czy trwałe powodują, że

innowacja powinna zaczynać się od małej skali i być konkretna.

3.nowa wiedza – innowacja oparta na wiedzy jest ‘supergwiazdą” przedsiębiorczości, ma najdłuższy

okres dojrzewaniem jest bardziej ryzykowna.

4.błyskotliwy pomysł – jest ich najwięcej.

Strategie innowacji

Można wyróżnić siedem typów strategii innowacji:

1. Strategi ofensywna – dąży do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo pierwszeństwa naukowo-

technicznego i handlowego, jest najbardziej ryzykowna i ambitna, przy zakończeniu się powodzenia daje

duże efekty.

2. Strategia defensywna – przedsiębiorstwo nie decyduje się na ponoszenie pionierskich kosztów i

ryzyka, woli śledzić wyniki pionierów unikać ich błędów i skorzystać z ich efektów. Dąży di innowacji i

przewodnictwa chcąc to osiągnąć na koszt pioniera, poznać jak najwcześniej jego wyniki i ubiec go na

afiszu lub znaleźć się tam w tym samym czasie.

3. Strategia naśladowcza lub imitująca – podążanie za pionierami stosującymi strategie ofensywne i

defensywne, czasami z dużym opóźnieniem – bez zamiaru pozbawienia owoców ich wysiłków w

dziedzinie badań i rozwoju.

4. Strategia niszy lub luki rynkowej – dostrzeżenie przed innymi i wykorzystanie pewnych nie

zaspokojonych potrzeb, dzięki którym może powstać wąski wyspecjalizowany rynek, i jego

monopolistyczne opanowanie

a.

strategia „rogatki” – dostarczenie wyrobu nie mającego innego odpowiednika

b.

strategia wyspecjalizowanej umiejętności – uzyskanie najwyższej umiejętności w zaspokajaniu

określonej potrzeby

c.

strategia wyspecjalizowanego rynku – najwyższe umiejętności w zakresie obsługi rynku

5. Strategia zmiany użyteczności i cech produktu – przekształcenie istniejącego wyrobu w coś nowego

przez zmianę sposobu jego użytkowania, co kreuje nową klientelę

6. Strategia zależna – przejęcie przez przedsiębiorstwo funkcji czynnego kooperanta lub funkcji w inny

sposób podporządkowanej głównemu producentowi.

39

7. Strategia tradycyjna – zakłada że wytworzony produkt czy technika zmieniają się mało lub wcale, co

prowadzi do innowacji drugorzędnych, np. dotyczących cech zewnętrznych.

8.

Z

ARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORCZE

Zarządzanie przedsiębiorcze

Przedsiębiorczość opiera się na tych samych zasadach, niezależnie od tego, czy przedsiębiorcą jest

istniejąca duża instytucja, czy człowiek podejmujący na własną rękę nowe przedsięwzięcie. Reguły są

takie same, takie same są też rodzaje innowacji i miejsca, gdzie należy ich szukać. W każdym przypadku

obowiązuje dyscyplina działania, którą można nazwać zarządzaniem przedsiębiorczym. Istniejące

przedsiębiorstwo musi się nauczyć jak być przedsiębiorcą i jak wprowadzać innowacje. Nowe

przedsięwzięcie musi natomiast nauczyć się jak być przedsiębiorcą i jak wprowadzać innowacje, ale

przede wszystkim musi nauczyć się zarządzać.

Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga polityki i praktyki w czterech dziedzinach:

1.

organizacja powinna być chłonna na innowacje i postrzegać zmiany jako okazje niż zagrożenie

2.

niezbędny jest systematyczny pomiar efektywności firmy jako przedsiębiorcy i nowatora

3.

wymaga praktyki dotyczącej struktury organizacyjnej, obsady stanowisk, kierowania systemu płac,

zachęt i nagród

4.

istnieją rzeczy, których nie należy robić w zarządzaniu

Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze

Dla zapewnienia stabilizacji w okresie zachodzących zmian istniejącego przedsiębiorstwa będą musiały

nauczyć się jak przeżyć i prosperować. Uda im się to gdy nauczą się jak być skutecznymi

przedsiębiorcami. Wśród istniejących organizacji najmniej przedsiębiorcze i nowatorskie są

przedsiębiorstwa małe. Aby istniejące przedsiębiorstwo stało się innowacyjne i przedsiębiorcze, musi

zdobyć się na szczególny wysiłek. Przedsiębiorstwo nie wprowadzające innowacji nieuchronnie starzeje

się i podupada. Przedsiębiorczość nie jest naturalna jest pracą. Przedsiębiorstwa przedsiębiorcze traktują

przedsiębiorczość jak obowiązek, są w tym zdyscyplinowane, praktykują to.

Przedsiębiorczość wymaga wprowadzania odpowiedniej praktyki zarządzania w przedsiębiorstwie:

-

skoncentrowanie uwagi kierownictwa na okazji

-

organizowanie stałych narad na szczeblu kierowniczym, w którym uczestniczą wszyscy kierownicy

-

dobrze zaplanowana sesja, podczas której członek naczelnego kierownictwa spotyka się z młodymi

ludźmi ze wszystkich działów.

Nowe przedsięwzięcie – by wprowadzić innowację, wymagana jest konkretna polityka przedsiębiorcza:

-

musi powodować, by innowacja była atrakcyjna i korzystna dla kierowników

-

musi zdefiniować i rozpropagować potrzebę innowacji oraz określić czas na jej realizowanie

-

potrzebny jest plan inwestycyjny z wytycznymi, konkretnymi celami.

40

9. ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE I JEGO UWARUNKOWANIA

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE dotyczy planowania i realizacji pomysłów, kształtowania ocen,

promocji i dystrybucji towarów, usług, idei mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania

docelowych grup klientów i organizacji.

Zarządzanie marketingowe jest celową działalnością polegającą na przystosowaniu i skoordynowaniu

podstawowych elementów marketingowych, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Fazy zarządzania marketingiem:

1.

Analiza i ocena sytuacji – jej celem jest ustalenie możliwości działania przedsiębiorstwa w oparciu o

ocenę jego aktualnej pozycji rynkowej, silnych i słabych stron, przewidywanych zmian zewnętrznych

uwarunkowań działalności i związanych z nimi szans i zagrożeń.

2.

Planowanie – w oparciu o wcześniej zgromadzone informacje i przesłanki decyzyjne następuje

sformułowanie marketingowej koncepcji działania przedsiębiorstwa, która obejmuje ustalenie celów

kierunkowych i strategii rynkowej przedsiębiorstwa, a także planów strategicznych i operacyjnych.

3.

Organizowanie – obejmuje przedsięwzięcia zmierzające do ukształtowania takiego podziału pracy,

uprawnień i odpowiedzialności, który sprzyjałby realizacji przyjętych celów i ustaleń strategicznych

w konkretnych warunkach działania przedsiębiorstwa.

4.

Bieżące kierowanie (realizacja planów marketingowych) – następuje przez zastosowanie właściwych

systemów motywacyjnych, zapewniających funkcjonowanie organizacji zgodnie z jej założeniem.

5.

Kontrola marketingu – zamyka proces zarządzania na zasadzie sprężenia zwrotnego, umożliwiając

jego ciągłe doskonalenie. Składa się z 5 faz:

a) ustalenie wielkości kontrolnych,

b) ustalenie przedziałów dopuszczalnych odchyleń wielkości rzeczywistych od planowanych,

c) pomiar stanu wielkości kontrolnych,

d) porównanie wielkości planowanych z rzeczywistymi,

e) formułowanie wniosków.

Uwarunkowania zarządzania marketingowego:

•

wielkość firmy,

•

asortyment sprzedaży,

•

sytuacja na rynku,

•

wiedza, wykształcenie i umiejętności kadry menedżerskiej.

Planowanie marketingowe w przedsiębiorstwie

Planowanie marketingowe jest częścią zarządzania marketingowego.

Planowanie jest procesem systematycznego oszacowywania szans i planów przedsiębiorstwa,

określania celów marketingowych, opracowywania strategii i planów marketingowych

41

Uwzględniają przekrój czasu planowania działalności marketingowej można wyróżnić 3 rodzaje

planowania:

1.

Operacyjne - czyli plan marketingowy.

Plan operacyjny to zbiór decyzji określających cele pośrednie i cele cząstkowe działalności

marketingowej, przydzielenie zasobów do zadań oraz ustalenie reguł efektywnego ich wykorzystania

przy realizacji zadań. Plan operacyjny jest najczęściej planem rocznym lub kilkuletnim.

2.

Taktyczne.

Przez plan taktyczne rozumie się zbiór decyzji określających zadania i działania konieczne do ich

poprawnego wykonania w ściśle przewidzianym czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy

realizacji zadań, a także warunki zewnętrzne. Plan taktyczny obejmuje najczęściej okres roczny lub

półroczny.

3.

Strategiczne.

Marketingowy plan strategiczny jest planem długookresowym obejmującym najdłuższy okres, jaki

warto brać pod uwagę. Ma on charakter ramowy i wytycza zasadnicze kierunki działania.