1
ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE
czyli jak znaleźć czas na to, co najważniejsze
ZATRZYMAĆ CZAS!
•
Czy potrafisz znaleźć czas dla siebie, aby poświęcić go na własną rekreację, rozwój
intelektualny lub fizyczny?
•
Czy spotykasz się z przyjaciółmi tak często, jak masz na to ochotę?
•
Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie?
•
Czy wiesz, jakie są Twoje priorytety?
•
Czy potrafisz zaplanować swój dzień tak, aby realizować zadania, które przybliżają Cię
do realizacji Twoich ważnych celów?
Jeśli na którekolwiek z pytań odpowiedziałeś przecząco, to powinieneś zapoznać się z nauką
zarządzania sobą w czasie.
A
LOKACJA CZASU
Alokacja to inaczej planowanie zagospodarowania zasobów w bliskiej przyszłości w taki sposób,
aby dało to efekty w dalekiej przyszłości. Termin ten dotyczy dysponowania zasobami, które są
ograniczone. Obszarami, w których możemy alokować czas są:
•
Zadania
W tym obszarze mieszczą się wszystkie czynności, które traktujemy zadaniowo, czyli
obowiązki w domu i w pracy oraz aktywności, których podjęliśmy się w celu rozwoju
osobistego, lecz traktujemy je jako obowiązek, a nie przyjemność. Działania z tej kategorii
charakteryzują się ogólnie tym, że mają one cel, termin wykonania, a gdy je podejmujemy,
mamy poczucie konieczności ich wykonania.
•
Więzi z innymi
Tu znajdują się spotkania z przyjaciółmi, znajomymi, rodziną i innymi ludźmi. Aby spędzenie
czasu z innymi mogło zakwalifikować się do tej kategorii, muszą to być spotkania pozornie
„bezcelowe”, dla przyjemności. Spotkania z innymi mają być relacyjne, a nie biznesowe.
Przykładowo, jeśli spotykasz się z przyjaciółką na kawę po to, aby z nią porozmawiać
i poplotkować, to jest to spotkanie podtrzymujące z nią więź. Jeśli zaś spotykasz się z nią,
aby załatwić jakąś sprawę i ewentualnie przy tej okazji porozmawiać, to jest to spotkanie
biznesowe i jako takie nie spełnia definicji tej kategorii.
•
„Ja”
W tym obszarze mieszczą się wszystkie działania, które podejmujemy na rzecz własnej osoby,
sprawiające nam przyjemność. Może to być czas przeznaczony na nasze hobby czy pasje albo
2
na rozwój duchowy, fizyczny, intelektualny lub psychiczny. Zaliczamy tu także szeroko
rozumiane obcowanie z naturą, np. spacer w lesie, ćwiczenia fizyczne, głębokie oddychanie,
patrzenie w ogień itp. Jeśli jednak potraktujemy czynności z tej kategorii w sposób
zadaniowy, będą one spełniać definicję kategorii „Zadania”, np. jeśli ćwiczymy fizyczne, aby
schudnąć, a nie po to, aby lepiej się czuć, to będzie to czas spędzony na kolejnym zadaniu,
a nie na aktywności poświęconej sobie.
•
Bezkierunkowa alokacja
Tu znajdują się wszelkie aktywności, które pozornie pozwalają odreagować codzienny stres.
Są to czynności dające nam poczucie, że wykonujemy je dla własnego relaksu, np. nałogowe
oglądanie telewizji, surfowanie po Internecie nie w poszukiwaniu informacji, a jedynie po to,
aby zobaczyć co jest na kolejnej stronie, robienie zakupów w galeriach handlowych
lub supermarketach, niemające na celu nabycia niezbędnych produktów, gra w gry
komputerowe itp. Te aktywności dają jedynie wrażenie relaksu, ale w rzeczywistości nim nie
są, gdyż wykonując je, nie jesteśmy w stanie skupić się na bieżącej chwili, tylko wciąż
myślimy o tym, co będzie za moment. Powoduje to poczucie szybko upływającego czasu
połączone z wrażeniem niewłaściwego jego wykorzystania. Dlatego mówimy o takich
czynnościach „pożeracze czasu”. Prawdziwy relaks znajduje się w czynnościach
przyporządkowanych własnemu „ja”.
Przykładowe „pożeracze czasu”:
• zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt późne przekazywanie informacji, nieprawidłowe
jej przekazywanie, wzajemne niezrozumienia),
• nieuporządkowane papiery na biurku,
• zbyt częste i zbyt długie rozmowy telefoniczne,
• przedłużające się przerwy na relaks w postaci czytania gazety, czy przerwy na kawę,
• rozmowy ze współpracownikami na prywatne tematy,
• niezaplanowane wizyty gości lub współpracowników,
• surfowanie po Internecie bez określonego celu,
• wykonywanie czynności, które możemy przekazać komuś innemu,
• wykonywanie czynności, które nie należą do naszych obowiązków i wykonania których
powinniśmy odmówić, ale nie potrafiliśmy.
Gdy spędzamy czas, wykonując zadania lub wykorzystujemy go na alokacji bezkierunkowej, wtedy
czas płynie nam szybko. Dzieje się tak, ponieważ w obu tych przypadkach nie koncentrujemy się
na chwili obecnej, tylko na przyszłości, w której czeka nas wykonanie kolejnego zadania lub kolejnej
aktywności z zakresu alokacji bezkierunkowej. Oczywiście poczucie, że czas płynie, szybko staje się
subiektywne.
Gdy zaś alokujemy czas w więzi z innymi ludźmi lub we własne „ja”, czas płynie wolno. Wynika to
z faktu koncentrowania się na chwili bieżącej. Im bardziej skupiamy się na „tu i teraz”, tym czas płynie
dla nas wolniej. Dopiero gdy zrozumiemy tę prawidłowość, jesteśmy w stanie przyznać rację osobie,
która pierwsza powiedziała: „Chwytaj chwile, bo z chwil składa się życie”.
Najczęściej jest tak, że im więcej czasu ludzie spędzają na zadaniach, tym częściej pozostałą część,
która im pozostaje, lokują w tak zwane „pożeracze czasu”, czyli spędzają go na alokacji
bezkierunkowej. To czynności, przy których czas płynie szybko. Nawet nie spostrzegamy, jak minuty
mijają na bezcelowych czynnościach, w konsekwencji których pozostaje nam jedynie poczucie
straconego czasu. Dzieje się tak, gdy alokujemy czas w sposób bezkierunkowy. Dlaczego ludzie,
którzy mają wiele zadań, swój pozostały czas alokują bezkierunkowo i w ten sposób go marnują?
Taka sytuacja ma miejsce, ponieważ oba typy czynności powodują to samo uczucie – potrzebę
wykonania następnej czynności, następnego zadania.
Gdy mamy wiele pracy i zadań do wykonania, powinniśmy ten czas, który mamy wolny poświęcić
na pielęgnowanie więzi z innymi i na własne „ja”. Dzięki temu zrelaksujemy się i czas będzie nam
subiektywnie wolniej płynął. Relacyjne spotkania z innymi i poświęcanie sobie czasu to „zwalniacze
czasu”.
3
Należy jednak uważać na pokusę „oszczędzania czasu”. Ludzie mają tendencję do spędzania
na zadaniach czasu „zaoszczędzonego” wcześniej dzięki ograniczeniu alokacji bezkierunkowej,
np. przerywają surfowanie po Internecie w domu, aby wrócić do zadań związanych z pracą. Idea jest
taka, aby postarać się wyeliminować działania z kategorii „pożeraczy czasu” i zdobyć w ten sposób
czas na pielęgnację więzi z innymi i na własne „ja”.
Opracowano na podstawie wykładu M. Król-Fijewskiej.
G
ENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Zarządzanie sobą w czasie należy di czwartej generacji zarządzania czasem.
•
Pierwsza generacja
Charakterystycznym atrybutem tej generacji są listy spraw do załatwienia, tzw. „to do list”.
Wypisujemy, co musimy zrobić, a następnie wykreślamy wykonane zadania. Skutkiem takiego
zarządzania czasem jest to, że pod koniec dnia masz wykonane część spraw, a pozostałe
przenosisz na kolejny dzień.
•
Druga generacja
Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie zaczęli, oprócz wypisywania rzeczy do zrobienia,
szacować czas ich trwania. Tu też pojawiły się różnego rodzaju kalendarze, również
te elektroniczne.
•
Trzecia generacja
Oprócz poprzednich czynności pojawiają się tu jeszcze: wyznaczanie priorytetów
i kontrolowanie realizacji poszczególnych czynności.
Tu pojawiła się matryca Eisenhowera, czyli użyteczne i bardzo popularne narzędzie
wyłaniania priorytetów. Usprawnia ona selekcję i racjonalne planowanie codziennych zadań.
Dzieli zadania w oparciu o wymiar ważności i pilności i na tej podstawie zaleca umieszczać je
w jednej z czterech ćwiartek pozwalających na uporządkowanie spraw ze względu na ich
priorytetowość. Najistotniejsze jednak jest to, że ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę
ważne i wymaga pełnego zaangażowania z naszej strony. W II ćwiartce mieszczą się zadania
ważne i mało pilne o kluczowym znaczeniu dla realizacji celów zapewniających nam
satysfakcję z życia.
•
Czwarta generacja
To właśnie zarządzanie sobą w czasie, polegające na przewodzeniu samemu sobie, a nie
na zarządzaniu czasem. Ideę czwartej generacji zarządzania czasem odzwierciedlają wszystkie
zalety poprzednich generacji przy jednoczesnej eliminacji ich wad. I to tak naprawdę cała
filozofia. Stephen R. Covey, specjalista od zarządzania sobą w czasie, opiera ją na II
ćwiartce matrycy Eisenhowera, zaś Anthony Robbins, specjalista w dziedzinie psychologii
motywacji, nazywa ją
The Zone
.
Według S. Covey’a, czwartą generację charakteryzują:
• oparcie na czterech potrzebach ludzkich: potrzebie życia, miłości, rozwoju osobistego,
tworzenia trwałych dzieł,
• branie odpowiedzialności za efekty własnych działań,
• formułowanie własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i wizji,
• pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji,
• harmonia działań wynikająca z równego poświęcania się zarówno zadaniom, jak i własnemu
„ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi,
• wyznaczanie celów,
• układanie tygodniowych planów,
• spójność w chwilach podejmowania decyzji,
• wrażliwość na innych ludzi.
4
Z
ACHOWANIE TYPU
A
Meyer Friedman i Ray Rosenman, kardiolodzy z Mount Zion Hospital w San Francisco, Jako
pierwsi opisali zachowanie typu A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie wieńcowej). Zachowania
prowadzące do zawał€ serca przebiegają etapami:
Strach przed utratą czasu
Na początku bierzemy na siebie wiele obowiązków, wykonujemy różne prace i dobrze sobie z nimi
radzimy. W związku z tym dostajemy gratyfikacje od otoczenia.
W drugim kroku przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za jeszcze więcej zadań i obowiązków.
Tempo naszego życia przyspiesza.
W trzecim kroku stajemy się przymuszeni i zniewoleni przez życie w biegu. Szybciej mówimy,
planujemy, wykonujemy zadania, których mamy bardzo dużo. Złościmy się, kiedy inni za nami nie
nadążają. Ciągle myślimy o kolejnym zadaniu i oddalamy się od bliskich.
Są dwie najczęstsze sytuacje, które sprawiają, że ludzie zaczynają uświadamiać sobie, że taka droga
jest niezdrowa. Może się okazać, że sami zachorują lub zachoruje ktoś z ich bliskich, lub stanie się coś
tak ważnego, że muszą się zatrzymać i okazuje się wtedy, że w pracy nie są ludźmi nie do zastąpienia.
Drugi sposób jest bardziej optymistyczny – zabiegany człowiek uświadomi sobie, że przestał dbać
o swoje podstawowe potrzeby, zarzucając je na rzecz potrzeb materialnych.
Ciągła potrzeba udowadniania sobie i światu własnej wartości
Ten etap ma formę błędnego koła. Punktem wyjścia jest podświadomy brak wiary w swoje zdolności
i umiejętności. W związku z tym wiele pracy wkładamy w każde zadanie i przejmujemy się jego
rezultatem. Zawsze wydaje nam się jednak, że moglibyśmy lepiej, szybciej, efektywniej coś zrobić.
Jeśli nawet efekt jest rewelacyjny, to i tak nie przypisujemy sobie w nim udziału, tylko uważamy, że to
zasługa czynników zewnętrznych.
Działa wtedy zjawisko samospełniającej się przepowiedni, wg której założyliśmy sobie, że nie
osiągniemy idealnego (nieraz nierealnego) rezultatu i tym samym okazuje się, że mieliśmy rację,
ponieważ nie udało nam się.
Po każdym „nieudanym” osiągnięciu bierzemy na siebie coraz więcej, coraz bardziej odpowiedzialnych
zadań, dbając przy tym o to, by nie tracić czasu i być jak najbardziej efektywni. To z kolei prowadzi do
perfekcjonizmu i dużych wymagań wobec innych. Stajemy się bardzo wrażliwi na krytykę, co wpływa
na nasze stosunki z innymi ludźmi. Niektórzy uważają nas za przewrażliwionych na własnym punkcie,
co prowadzi z powrotem do braku wiary w siebie.
Wysoka ambicja i duża potrzeba rywalizacji
Sam fakt posiadania ambitnych celów nie jest destrukcyjny. Ważne jest, jak przyjmujemy swoje
porażki i sukcesy. Jeśli negatywne rezultaty działań wpływają na obniżenie naszej samooceny,
to będziemy bardzo starać się nie dopuścić do takich sytuacji. Dlatego chcemy za wszelką cenę
wygrywać w rywalizacji z innymi. Nie istnieją jednak ludzie, którzy zawsze i ze wszystkimi wygrywają,
jesteśmy więc skazani na dyskomfort w obliczu każdej porażki. Takie zachowanie skutkuje frustracją
i obniżeniem poczucia własnej wartości.
Perfekcjonizm w działaniu i wysokie oczekiwania w stosunku do innych
Człowiek, który jest perfekcjonistą często się złości, ponieważ inni robią wszystko według niego zbyt
wolno. Nie rozumie, jak można tak wolno parkować, rozumieć coś, mówić, pisać raport itp.
Ma pretensje do ludzi, że marnują jego cenny czas swoim opieszalstwem. W związku z tym,
wielokrotnie w ciągu dnia wywołuje konflikty. Inni widzą jego ciągłe niezadowolenie i złość i dlatego
wolą mieć z nim jak najmniej kontaktu.
Osoby, które często się irytują i nie potrafią radzić sobie ze swoją złością inaczej niż poprzez
wyładowanie jej na innych to często osoby dominujące. Kiedy nie mają kontroli nad sytuacją,
odczuwają dyskomfort, który negatywnie wpływa na działanie ich organizmu.
5
Złość wyrażana w formie napadów agresji jest najważniejszym czynnikiem sprzyjającym chorobie
wieńcowej.
Ciągła aktywność, nie dawanie sobie prawa do odpoczynku
Człowiek wykazujący zachowanie typu A lubi pracę, jednak nie daje sobie prawa do odpoczynku. Wie,
że jest to niezdrowa sytuacja. Carl Gustaw Jung mówił, że „okoliczności prowadzące do sukcesu to te
same, które mogą doprowadzić do śmierci” (cyt. za: M. Farne,
Stres… kiedy pomaga a kiedy szkodzi,
jak zamienić go w sojusznika
).
Mateusz nie umie odpoczywać i nie robi tego. Ciągle jest czymś zajęty. Jeśli nie zajmuje się
zadaniami, odczuwa pustkę, gdyż nie nauczył się relaksować i skupiać na chwili bieżącej. Tylko
wykonywanie zadań pozwala mu czuć się potrzebnym i wartościowym.
Często jest tak, że stojące przed nami zadanie stanowi dla nas kolejne wyzwanie. Jego pojawienie się
powoduje wzrost poziomu adrenaliny w naszym organizmie, który jest potrzebny, aby dodać nam
energii niezbędnej do pokonania trudności. Po zrealizowanym zadaniu następuje zaś spadek ilości
adrenaliny a tym samym – przyjemne odprężenie. Organizm ludzki może się po prostu fizycznie
uzależnić od tych „skoków adrenalinowych”.
Ponadto, bardzo często zapracowana osoba jest dowartościowywana przez swoje otoczenie. Wszyscy
podziwiają to, że tak dobrze sobie radzi z taką ilością obowiązków. W ten sposób jesteśmy nagradzani
przez innych za fakt przepracowywania się.
Stare przysłowie chińskie mówi:
„Zatrzymaj się, musisz poczekać, żeby Twoja dusza Cię dogoniła…”
Opracowano na podstawie: M. Farne,
Stres. Kiedy pomaga a kiedy szkodzi, jak zamienić go
w sojusznika,
Księgarnia Świętego Wojciecha, Poznań 2006
.
H
IERARCHIA POTRZEB
M
ASLOWA
Abraham Maslow to amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jest to teoria,
wg której człowiek posiada różnego rodzaju potrzeby, które motywują nas do działania, zaś ich
niezaspokojenie powoduje frustrację. Teoria ta głosi, że istnieją potrzeby niższego i wyższego rzędu.
O ile nie zaspokoimy potrzeb podstawowych, niemożliwe jest zaspokojenie wyższych.
•
Potrzeby fizjologiczne to między innymi potrzeby snu, jedzenia i potrzeby seksualne.
•
Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby stabilizacji, zależności, braku lęku i opieki.
•
Potrzeby przynależności i miłości to potrzeby akceptacji, ich zaspokojenie wpływa na to,
jak postrzegamy świat.
•
Potrzeby szacunku i uznania to między innymi potrzeby szacunku ze strony innych, bycia
uznanym i sławnym, posiadania dobrego statusu materialnego i społecznego.
•
Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju osobistego i samodoskonalenia się, także
potrzeby religijne.
Opracowano na podstawie: J. Strelau,
Psychologia. Podręcznik akademicki, tom 2,
Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.
6
TO, CO NAJWAŻNIEJSZE
W ciągu dnia wykonujemy mnóstwo różnych czynności o różnym znaczeniu dla celów kluczowych.
Abyśmy mogli być skuteczni i efektywny, powinniśmy planować czas i działania, podporządkowując je
priorytetom i postępować konsekwentnie z planem.
„To, co najważniejsze, nie może być na łasce tego, co mniej ważne”.
J. W. Goethe
Z
ASADA
P
ARETO
Vilfredo Federigo Damasio Pareto (1848–1923) był włoskim ekonomistą i socjologiem. Zajmował się
wykorzystaniem reguł matematycznych w ekonomii i rozwinął pojęcie równowagi ekonomicznej.
Zasada Pareto to inaczej reguła 80:20. Mówi ona, że 80% wyników pochodzi z 20% wysiłków.
Większość ludzi jest przekonana, że wszystkie ich działania zmierzające do realizacji celów są tak
samo istotne. Tak jednak nie jest. Nie wszyscy klienci są tak samo ważni dla firmy, nie wszystkie
telefony do nich mają tę samą wagę, a różni pracownicy są wydajni w rozmaitym stopniu. Powinniśmy
zatem dobrze zastanowić przy wyborze działań, na które chcemy poświęcić więcej czasu niż na inne.
Powinny to być właśnie te najważniejsze działania, które przyniosą nam więcej spodziewanych
rezultatów niż inne czynności.
A
NALIZA
ABC
Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto. Idea jest taka, jak w regule 80:20, czyli zakłada
się, że udział zadań ważnych i mniej ważnych w ogólnym rozrachunku jest zawsze taki sam. Litera A
oznacza zadania najważniejsze. Twierdzi się, że stanowią one około 15% liczby wszystkich zadań.
Niemniej jednak, kiedy wykonamy te 15% zadań, to będziemy mieli osiągnięte aż 65% rezultatów.
Litera B oznacza zadania średnio ważne. Odpowiadają one za 20% efektów, które osiągamy. Ostatnie
co do ważności są zadania typu C, są one najmniej ważne lecz zajmują aż 65% czasu, który
poświęcamy na wszystkie nasze zajęcia. Dają nam niestety tylko 15% całości efektów.
Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy zacząć od zadań, które przyniosą nam najwięcej efektów.
Dzięki temu najmniejszym nakładem czasu wykonamy najistotniejsze zadania o dużej wartości
dla realizacji celów. To zadania typu A. Nie mogą one być delegowane. Następne w hierarchii
ważności są zadania typu B. Ich wykonanie również przyniesie nam duży przyrost rezultatów – są
znaczące, ale mogą być czasem delegowane. Na końcu powinniśmy wykonać zadania typu C, które
przyniosą nam stosunkowo najmniejszy przyrost rezultatów w końcowym rozrachunku. Również te
zadania można delegować.
Opracowano na podstawie: Lothar J.Seiwert,
Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu,
Wydawnictwo
Placet, Warszawa 2005.
M
ATRYCA
E
ISENHOWERA
Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest wspomniana wcześniej matryca
Eisenhowera. Opiera się ona na dwóch paradygmatach: ważności i pilności:
•
ważność – to kryterium, które ma związek z naszą misją i najważniejszymi celami. Jeśli coś
wpływa znacząco na osiągnięcie istotnych dla nas celów, to znaczy, że jest ważne. Rzeczy,
które nie wpływają na nasz świat wartości nie są istotne.
7
•
pilność – to kryterium związane z czasem. Zwraca uwagę na termin wykonania jakiegoś
zadania. Data ta może być mniej lub bardziej oddalona w czasie w związku z tym dzieli nasze
aktywności na mniej lub bardziej pilne.
Matryca Eisenhowera składa się z czterech ćwiartek. Jest to popularne narzędzie zarządzania sobą
w czasie, gdyż ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę ważne i wymaga pełnego zaangażowania
z Twojej strony. Dlatego warto wspomnieć tutaj o rolach, które pełnimy w życiu, indywidualnej misji
i wartościach osobistych. Role świadomego siebie człowieka wynikają z jego misji, a ta z kolei wynika
z zasad i wartości dla niego ważnych. Pełnimy rozmaite role w życiu, role męża, żony, syna, matki,
ojca, pracodawcy, przyjaciela itd. Bez misji i zasad są one jednak płytkie.
Wielu ludzi przypisuje rangę
„ważności” do zbyt dużej liczby zadań. Właściwe wyznaczanie priorytetów polega na uświadomieniu
sobie, co stoi najwyżej w mojej hierarchii ważności i przywiązywaniu właśnie do tego wagi, zamiast
po prostu reagować na rzeczy pilne.
Wg Antoine’a de Saint-Exupery: „Najważniejsze jest niewidoczne dla oczu”, co oznacza dla nas to,
że do wykonywania tych rzeczy warto zmobilizować się samemu, ponieważ rzeczy ważne, będąc
niewidocznymi, nie wymuszają na nas działania.
I. Zadania pilne i ważne („Zarządzanie kryzysami”)
W tym obszarze powinny się mieścić głównie działania o ważnym dla Ciebie znaczeniu strategicznym.
Jednocześnie znajdują się tu rzeczy, które są widoczne ze względu na ich pilność. W związku z tym
znajdziemy tu sprawy tzw. „nie cierpiące zwłoki”, konieczne do wykonania w jak najszybszym
możliwym terminie.
Paradoksalnie, im więcej czasu poświęcasz na czynności należące do tej ćwiartki, tym więcej tego
czasu, który Ci zostaje spędzasz w ćwiartce IV. Dzieje się tak dlatego, że aktywności z obu tych
ćwiartek powodują, że nie skupiasz się na teraźniejszości, tylko myślisz ciągle o tym, co nastąpi za
chwilę. W związku z tym, wykonując aktywności z tych ćwiartek odczuwasz podobne, naprzemienne
stany napięcia (przed czynnością) i odprężenia (po danej czynności).
Konsekwencje przedkładania zarządzania kryzysami nad inne działania to:
•
stres,
•
nieustanne zajmowanie się sprawami nie cierpiącymi zwłoki,
•
brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z innymi
•
wyczerpanie organizmu,
•
nieumiejętność odpoczynku,
•
tendencja to marnowania pozostałego czasu (ćwiartka IV),
•
możliwe uzależnienia.
II. Zadania ważne, ale niepilne („Zarządzanie samym sobą”)
To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy
pojawiające się problemy, czytamy, pogłębiamy wiedzę, poświęcamy czas na ćwiczenia fizyczne
i regenerację, a także spędzamy czas z innymi ludźmi. Tu znajdują się również takie aktywności, jak
budowanie własnej misji, rozwój i doskonalenie wartości osobistych, planowanie długoterminowe itp.
Dzięki temu, że spędzamy czas na tych aktywnościach, nie pozwalamy, by powiększał się zbiór
czynności przynależących do I ćwiartki.
Poświęcanie czasu na czynności z tej ćwiartki pozwala nam utrzymywać stabilne i głębokie więzi
z innymi oraz umożliwia utrzymanie równowagi w aspekcie duchowym, fizycznym, społecznym
i intelektualnym.
Zadania z tej ćwiartki nie są opatrzone etykietką pilności i dlatego często zapominamy o ich
wypełnianiu. To właśnie ich „nie widać”, choć są kluczowe dla naszego funkcjonowania.
Ten obszar zadań jest newralgiczny dla powodzenia w planowaniu własnego czasu i realizacji
kluczowych celów.
Konsekwencjami przyznania pierwszeństwa tej ćwiartce są:
•
harmonia,
•
zadbane więzi z innymi,
8
•
umiejętność automotywacji,
•
potrzeba zajmowania się sporadycznie niewielkimi kryzysami.
III. Zadania pilne, ale nieważne („Zarządzanie cudzymi priorytetami”)
Choć działania, które mieszczą się w tej kategorii są podobne do czynności z I ćwiartki, jest między
nimi zasadnicza różnica. Czynności z III ćwiartki, w przeciwieństwie do tych z I, nie wnoszą ważnych
treści do naszej misji, wartości ani najważniejszych celów. Często, wykonując czynności z tej ćwiartki,
odnosimy wrażenie, że wykonujemy coś ważnego i pilnego, jednak okazuje się, że jest to istotne
dla kogoś innego. Jeżeli jest to możliwe, powinniśmy maksymalnie dzielić się czynnościami z tej
ćwiartki z innymi. Dzięki temu zyskamy dodatkowy czas potrzebny na realizację zadań istotnych.
Konsekwencjami nadmiernego poświęcania czasu na zadana z tej ćwiartki są:
•
zniszczone lub powierzchowne związki,
•
poczucie poświęcania się, którego nikt nie docenia,
•
brak poczucia sensu wykonywanych działań,
•
brak własnej misji i wizji.
IV. Zadania niepilne i nieważne („Zarządzanie pożeraczami czasu”)
To obszar, do którego należą aktywności nazywane „pożeraczami czasu”. Niektórzy ludzie wykonują
te czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając się później, gdzie
im uciekł.
Wśród tych aktywności nie znajdziemy prawdziwej rekreacji w sensie odnowienia sił psychofizycznych.
Taka rekreacja znajduje się w drugiej ćwiartce matrycy. Do tej kategorii zaliczamy rozrywki, które
dostarczają
nam
natychmiastowych
nagród
(np.
gry
komputerowe)
lub
pozwalają
na kontynuowanie życia przyszłością.
W tej ćwiartce znajdziemy takie aktywności jak:
•
wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby napełnić koszyk (nie w celu zrobienia
konkretnych zakupów),
•
surfowanie po Internecie bez celu,
•
spotkania ze znajomymi, żeby się z nimi napić alkoholu (a nie po to, by podtrzymać z nimi
relację),
•
przerzucanie kanałów w telewizji.
Te wszystkie rozrywki powodują, że nie skupiamy się na teraźniejszości, tylko oczekujemy kolejnego
momentu. Działamy wtedy podobnie, jak w momencie zajmowania się zadaniami.
Staraj się jak najbardziej zminimalizować czas poświęcany na zadania, które sam oceniasz jako
nieważne i niepilne. W ten sposób przestaniesz tracić czas na rzeczy nieistotne, a znajdziesz czas
potrzebny na sprawy naprawdę ważne.
Konsekwencje zajmowania się „pożeraczami czasu” to:
•
brak umiejętności samodzielnego dbania o własne podstawowe potrzeby,
•
brak odpowiedzialności,
•
możliwe uzależnienia,
•
nieumiejętność samodzielnego zdobywania środków finansowych w legalny sposób.
Źródło: Stephen Covey,
Najpierw rzeczy najważniejsze. Naucz się określać priorytety i skutecznie
zarządzać czasem,
Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
9
P
LANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE
Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest niewidoczny w matrycy. To wymiar aktywności. Jedynie
druga ćwiartka pozwala nam na planowanie proaktywne, czyli takie, które wyprzedza bieg
wydarzeń, powoduje podejmowanie inicjatywy i poszukiwanie nowych dziedzin, w których można
rozpoczynać działania.
W przeciwieństwie do planowania proaktywnego, planowanie reaktywne cechuje się planowaniem
działań na skutek nieprzewidzianych wydarzeń, koncentracją na spełnianiu cudzych próśb i poleceń
oraz rozwiązywaniu problemów innych.
Praca wymaga zarówno planowania proaktywnego, jak i reaktywnego. Jednak skuteczne zarządzanie
sobą w czasie opiera się przede wszystkim na planowaniu proaktywnym oraz na konsekwentnym
realizowaniu tego tego planu. Najprostszym sposobem jest posłuchanie siebie, ponieważ osoby
proaktywne i reaktywne mówią innym językiem. Język ludzi myślących i postępujących reaktywnie
pokazuje, że nie biorą oni odpowiedzialności za własne zachowanie. To będą wypowiedzi typu: „Na
nic nie mam czasu”, „Muszę to zrobić”, „Nie mogę tego wykonać”, „Ona mnie załamuje”. Wszystkie te
zdania pokazują, że nadawca nie przejmuje kontroli nad własnym życiem, tylko pozwala, by inni ludzie
i okoliczności decydowali o tym, co się z nim dzieje. Język ludzi proaktywnych jest inny, gdyż są to
ludzie, którzy sami sterują własnym życiem. Osoba proaktywna zamiast „nie mogę tego zrobić”,
powie: „co mogę zrobić w tej sprawie, aby osiągnąć zamierzony cel”, zamiast: „ona mnie załamuje”,
stwierdzi: „Potrafię kontrolować swoje uczucia” itp. Pamiętaj, że używanie języka reaktywnego jest
nawykiem, który działa jak samospełniająca się przepowiednia (skoro mówisz sobie, że nie możesz
czegoś zrobić, zwykle okazuje się na końcu, że tego nie robisz, bo nie jesteś w stanie…). Na szczęście,
używanie języka reaktywnego jest tylko nawykiem. Można go zmienić.
Specjaliści od asertywności nazywają język reaktywny Głosem Rodzica i zalecają, by go zamienić
na Głos Dorosłego (język proaktywny). Głos Rodzica i Głos Dorosłego to konstrukty psychologiczne
pochodzące z analizy transakcyjnej, której autorem jest Eric Berne. Wykorzystuje się je w treningu
asertywności, gdyż Głos Dorosłego jest podstawą myślenia asertywnego. Charakteryzuje się on
zwrotami typu „wybieram”, „decyduję się”, „postanawiam”, „wolę”. Głos Rodzica zaś cechują zwroty:
„muszę”, „nie mogę”, „powinienem”, „trzeba” itp.
WYZNACZANIE CELÓW
Nasze planowanie będzie efektywne jedynie wtedy, gdy będziemy umieli dobrze określać cele. Przede
wszystkim cele powinny być tylko naszymi celami, a nie celami innych ludzi. Drugą ważną cechą
dobrze wyznaczonego celu jest pozytywny sposób jego sformułowania (nie: „nie będę się już spóźniać
na spotkania z Tobą”, a: „na spotkania z Tobą będę przychodzić punktualnie”). Warto zapisywać
nasze cele, zanotowane będą bardziej motywowały. Przy wyznaczaniu celu pamiętajmy także słowa
Grahama Greene’a: „Rozpacz to cena, którą płacimy za postawienie sobie nieosiągalnego celu…”.
R
ODZAJE CELÓW
•
bieżące – ich realizacja zajmie od tygodnia do 3 miesięcy. Przykład: kupno ksero do biura.
•
krótkoterminowe – ich realizacja zajmie od 3 miesięcy do roku. Przykład: odłożenie
pieniędzy na wycieczkę, która ma się odbyć za pół roku.
•
średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od roku do 3 lat. Warto cele średnioterminowe
rozdzielać na podcele, czyli cele krótkoterminowe. Przykład: wcześniejsze skończenie studiów
– w 3 lata, zamiast standardowo.
10
•
długoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 do 5 lat. Niektóre cele długoterminowe są
traktowane jako cele życia i jako takie są rozłożone na wiele lat. Warto rozdzielać cele
długoterminowe na podcele średnioterminowe. Przykład: zbudowanie domu.
R
EGUŁA
SMART
Podstawą efektywnego zarządzania sobą w czasie jest umiejętność określania celów.
Popularnym narzędziem, które pomaga w wyznaczaniu swoich celów jest reguła SMART.
SMART to pięć kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany cel:
•
Specific and clear (specyficzny , konkretny) – Czego dokładnie chcę? Kiedy dokładnie chcę
to uzyskać? Kiedy wyobrażę sobie, że już to mam, co czuję, słyszę i widzę?
•
Measurable (mierzalny) – Wyznaczę sobie kryterium, po którym poznam, że cel został
osiągnięty. W jaki sposób zmierzę, czy cel został osiągnięty? Określę, po czym rozpoznam,
że jestem na dobrej drodze do osiągnięcia mojego celu.
•
Achievable (osiągalny) – Cel, jaki sobie stawiam, musi być wykonalny. Potrzebuję do jego
zrealizowania czasu i innych zasobów. Gdzie mogę znaleźć zasoby? Jak mogę wpłynąć
na innych, by pomogli mi go osiągnąć? Od czego zacznę realizację celu?
•
Relevant (zgodny ze mną, odpowiedni dla mnie) – Jaką mam motywację do osiągnięcia tego
celu? Dlaczego chcę go osiągnąć? Dlaczego jest to dla mnie ważne? Czy jest spójny z moimi
wartościami? Jak zmieni się moje życie, kiedy już go zrealizuję? Czy jest coś, co mnie
powstrzymuje przed jego osiągnięciem?
•
Time dimensioned (osadzony w czasie) – Kiedy zrealizuję ostatecznie mój cel? Kiedy mam
przestać go realizować? Jak często mam wykonywać pracę na rzecz jego realizacji?
(konkretnie, np. 2 razy w miesiącu, a nie „często”). Kiedy wykonam pierwszy krok, aby zacząć
ten cel realizować?
ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
Posiadając umiejętność wyznaczania celów, można przejść do planowania.
K
RZYWA
G
AUSSA
Ilość czasu poświęcona na planowanie wykonania danej czynności nie powinna przekroczyć 1% czasu
przeznaczonego na tę czynność. Specjaliści od zarządzania czasem odwołują się do krzywej Gaussa,
która sprawdza się także przy określaniu czasu potrzebnego na planowanie. Krzywa Gaussa jest
pojęciem z dziedziny statystyki. To inaczej krzywa rozkładu normalnego. Rozkład normalny polega na
tym, że w przypadku zjawisk naturalnych (występujących np. w przyrodzie, socjologii, psychologii)
najwięcej jest egzemplarzy średnich, a liczba małych i najmniejszych maleje mniej więcej tak samo,
jak liczba dużych i największych.
Źródło: Lothar J.Seiwert
Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu.
Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2005.
11
R
EGUŁA
60:40
Reguła 60:40 mówi, że nie należy planować całego czasu, jaki się ma do dyspozycji, a jedynie jego
60%. Pozostałe 40% naszego czasu przypada po równo na czynności nieoczekiwane
i spontaniczne. Czynności nieoczekiwane to nasza rezerwa czasu oraz czynności, które pojawiają
nagle, takie, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Czynności spontaniczne to czas na pracę
twórczą.
R
EGUŁA
P
ARKINSONA
Inną ważną regułą jest reguła Parkinsona. Mówi ona, że dana czynność potrwa tyle, ile założymy,
że potrwa. Na przykład, jeśli założymy, że zebranie potrwa godzinę, to zwykle trwa ono godzinę.
Nawet jeśli założony cel zebrania zostanie wcześniej osiągnięty, to potrwa ono do końca
zaplanowanego przez nas czasu. Mamy bowiem tendencję do przedłużania działania, tak abyśmy
mogli we własnych oczach wydać się mistrzami w planowaniu czasu.
Reguła ta jednak dotyczy tylko tych czynności, które sami wykonujemy i/lub mamy na nie wpływ.
Zdarzają się bowiem sytuacje nieprzewidziane, które od nas nie zależą. Wtedy właśnie zdarza się,
że zaplanujemy, iż coś potrwa krócej, a trwa to niestety dłużej. Przydatna okazuje się w tym wypadku
reguła 60:40, która zakłada zostawienie sobie dodatkowego czasu na nieprzewidziane czynności.
S
ZCZEGÓŁOWE REGUŁY PLANOWANIA
•
Zapisywanie w rezultatach – Warto zapisywać czynności tak, jakby zostały już
zrealizowane, np. „Umówić się na spotkanie z klientem” zamiast „Zadzwonić do klienta
w sprawie spotkania”. Taki zapis motywuje do działania.
•
Lista zadań na kolejny dzień – Warto zrobić sobie listę zajęć na dany dzień,
aby orientować się, co mamy do zrobienia.
•
Analiza liczby zadań i czasu ich trwania – Listę zadań należy przeanalizować
pod względem ważności, pilności i czasu trwania poszczególnych czynności.
•
Konsekwencja – Aby efektywnie zarządzać swoim czasem, warto być konsekwentnym
w swoich działaniach. Należy regularnie sprawdzać postęp realizacji naszych zadań.
• Wyrównywanie straty czasu – Jeśli dziś nie udało Ci się zrealizować jakiegoś zadania,
zacznij od niego jutro. Przyjdź do pracy wcześniej albo wyjdź po czasie. Nie pracuj jednak
jednego dnia nieproporcjonalnie dużo, raczej rozłóż pracę po równo.
•
Realność – Należy realnie wyznaczać cele. Nie warto planować zbyt wielu zadań
na określoną jednostkę czasu, gdyż jest mało realne, że wszystkie je wykonamy.
Niezrealizowanie części zadań ze zbyt długiej listy będzie skutkowało obniżeniem poczucia
własnej wartości.
•
Elastyczność – Rozkłady czasu nie zostały stworzone dla samego rozkładania czasu, tylko
po to, żeby służyły naszym celom.
•
Terminy – Wyznaczanie deadline’ów powoduje wzrost dyscypliny i uniknięcie opóźnień.
•
Czas na planowanie – Konieczne jest wyznaczanie czasu na planowanie i na twórcze
myślenie.
•
Sprawdzanie realizacji planów – Sprawdzanie samego siebie będzie powodowało wzrost
motywacji do zrealizowania zadań (o ile, oczywiście na naszej liście nie widnieje tysiąc
zadań…).
12
PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH CZASOWYCH
Warto spojrzeć na czas, jaki mamy do dyspozycji w ciągu całego życia, a więc bardziej
perspektywicznie. Dotychczas poznaliśmy główne zasady i reguły planowania czasu. Dlatego teraz
zajmiemy się planowaniem jako środkiem do osiągnięcia celów długoterminowych.
Różne cele wymagają przygotowania różnych planów. Cele bieżące wymagają planów miesięcznego,
tygodniowego i dziennego, , cele krótkoterminowe – planu kwartalnego, cele średnioterminowe
– planu rocznego, zaś cele długoterminowe wymagają stworzenia planu wieloletniego.
M
ETODA
G
ANTTA
Istnieje wiele metod planowania czasu w dłuższych okresach. Dobrą metodą, którą można się
posłużyć przy robieniu planów rocznych, jest metoda Gantta. Henry Laurence Gantt był jednym
z pionierów nauki o zarządzaniu, jego osiągnięciem było wymyślenie czasowo-premiowego systemu
płac. Jego pomysłem było także tworzenie wykresów pomocnych w zarządzaniu sobą w czasie.
Metoda ta polega na rysowaniu wykresów przedstawiających graficznie cały rok. Rysunki te są
pomocne, kiedy planujemy działania, w których ma brać udział wiele osób. Dzięki rozrysowaniu tych
działań widzimy następstwo planowanych zadań, a także działania do realizacji równoległej w czasie.
W konsekwencji możemy kontrolować postęp realizacji całego przedsięwzięcia.
Dzięki stosowaniu tej metody, możliwe jest przejrzyste przedstawienie planowanych zadań
i ograniczenie do minimum czasu, w którym nic nie robimy.
Na metodę Gantta składa się pięć etapów:
I. Etap – Rozłożenie całego projektu na etapy i cele okresowe.
II. Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizację projektu i poszczególnych działań.
III. Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych działań oraz dat ich rozpoczęcia i zakończenia.
IV. Etap – Określenie przestrzeni realizacji poszczególnych planów.
V. Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich czynności na planie.
Opracowano na podstawie: Encyklopedia Zarządzania, www.mfiles.ae.krakow.pl.
Jest wiele programów, za pomocą których możesz tworzyć wykresy Gantta. Niektóre z nich,
udoskonalając pierwowzór, umożliwiają dodawanie opisów i komentarzy. Rysowanie wykresów Gantta
jest możliwe nawet w standardowych arkuszach kalkulacyjnych.
Wykresy Gantta mogą służyć efektywnemu planowaniu dłuższych projektów z różnych dziedzin. Dzięki
temu widzimy:
•
ile mamy do wykonania działań,
•
ile czasu zajmą nam poszczególne działania,
•
w jakiej kolejności będą wykonywane,
•
kiedy będzie się rozpoczynać i kończyć realizacja poszczególnych działań,
•
czy i jak realizacja niektórych działań będzie pokrywała się z realizacją innych zadań,
•
czy wszystkie działania będą podejmowane w tym samym miejscu,
•
ile osób zaangażowanych jest w projekt,
•
kto jest odpowiedzialny za konkretne działanie.
Metoda ta ma jednak pewne wady. Należą do nich:
•
brak możliwości konkretnego opisu czynności przy realizacji danego zadania,
•
pokazuje on jedynie proces realizacji zadania,
•
nie wyznacza najkrótszej ścieżki realizacji zadania,
•
nie przedstawia optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
13
M
ETODA
ALPEN
Bardzo praktyczną metodą planowania krótszych odcinków czasu jest metoda AlPEN. Metoda ta
składa się z pięciu etapów. Początkowe litery tych etapów w języku niemieckim dają właśnie nazwę
ALPEN.
1. Zrób listę zadań – Na liście powinny się znaleźć zadania z planu tygodniowego lub miesięcznego,
niezrealizowane czynności z poprzedniego dnia, czynności, które doszły dziś i są do załatwienia jutro,
zadania, które mają deadline jutro oraz zadania rutynowe.
2. Oszacuj czas trwania czynności – Zapisz szacunkowy czas trwania każdej czynności i zsumuj
czas wszystkich czynności. Przy określaniu czasu działań pamiętaj o regule Parkinsona, która mówi,
że będziemy realizować daną czynność tyle czasu, ile zaplanowaliśmy na jej wykonanie.
3. Pamiętaj o regule 60:40 i zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane – Zaplanuj tylko 60%
swojego czasu, co oznacza, że pracując planowo 8 godzin dziennie, potrzebujesz zaplanować 5
godzin, aby plan był realny do spełnienia.
4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – Aby wyznaczyć priorytety, możesz zastosować matrycę
Eisenhowera lub analizę ABC. Pamiętaj o delegowaniu zadań, które nie są dla Ciebie strategicznie
ważne.
5. Kontroluj realizację działań. Jeżeli czegoś nie wykonasz w danym dniu, przenieś
zadanie na kolejny dzień – Jak wynika z doświadczenia, bardzo często nie udaje się załatwić
wszystkich spraw, które zaplanowaliśmy na dany dzień. To naturalne i zdarza się nawet najlepszym,
więc zniechęcaj się i nie wpędzaj się w poczucie winy.
Zalety metody ALPEN:
•
pomaga uporządkować następny dzień,
•
nadaje jasną strukturę kolejnemu dniu,
•
pozwala zorientować się we wszystkich zadaniach danego dnia,
•
pomaga w osiąganiu celów zaplanowanych na każdy dzień,
•
umożliwia dobre rozróżnienie zadań ważnych od nieważnych,
•
pozwala zorientować się, co można delegować w danym dniu,
•
pomaga w profilaktyce stresu,
•
pomaga eliminować zakłócenia w pracy,
•
pomaga pracować nad samokontrolą,
•
pozwala oszczędzać czas.
Opracowano na podstawie: Lothar J. Seiwert,
Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu,
Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.
M
ETODA
TRZOS
Alternatywnym sposobem planowania dnia lub tygodnia jest metoda TRZOS.
T – Terminy zadań spisać
R – Ramy czasowe określić wg reguły 60:40
Z – Zaplanować rezerwy czasu
O – Ograniczyć działania do priorytetowych
S – Skontrolować rezultaty
14
Zalety metody TRZOS:
•
jesteśmy terminowi i nie przekraczamy deadline’ów,
•
plany, które wyznaczamy są realne do wykonania,
•
planując rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który możemy wykorzystać na rzeczy
nieprzewidziane lub na pielęgnowanie więzi z innymi, czy odpoczynek,
•
ograniczając działania do priorytetowych, skupiamy się na naszych wartościach
i najważniejszych celach,
•
jeśli do tej pory postępowaliśmy prawidłowo na wszystkich etapach tej metody, to w tym
miejscu powinniśmy czuć satysfakcję płynącą z realizacji naszych planów.
ORGANIZACJA DNIA
K
RZYWA ZAKŁÓCEŃ DNIA
Przeszkodą w efektywnym planowaniu zajęć jest tzw. efekt piły. To zjawisko występuje, kiedy mamy
często przerywaną pracę z różnych przyczyn. Takie przerwy, nawet krótkie, powodują,
że potrzebujemy czasu, aby wrócić do pełnego skupienia i kontynuowania pracy. Przez ciągłe przerwy
jesteśmy w stanie stracić nawet 28% czasu! Dlatego naukowcy opracowali krzywą zakłóceń dnia.
Najważniejsze zadania opłaca się wykonywać, zanim inni wokół nas będą w stanie najwyższej
aktywności. Ta krzywa obrazuje dzienny stan zakłóceń zwyczajnego dnia pracy. Warto więc pracować
antycyklicznie
, tzn. w pierwszej kolejności realizować zadania najważniejsze (przed południem),
w czasie największych zakłóceń planować zadania najmniej ważne oraz zaplanować rezerwę czasu
na czas zakłóceń.
Najczęściej jesteśmy odrywani od pracy przez:
•
telefony (także, gdy sami je wykonujemy, aby oderwać się od pracy w celu chwilowego
wypoczynku),
•
nieprzewidziane wizyty gości, współpracowników lub przełożonych,
•
„komunikatywnych” współpracowników, którzy lubią porozmawiać o życiu prywatnym,
•
nieprzewidziane awarie sprzętów,
•
wezwania na spotkania z przełożonym,
•
niespodziewane zebrania,
•
nas samych (np. kiedy wchodzimy do Internetu „na chwilkę”, żeby coś sprawdzić, a spędzamy
czas, surfując po różnych stronach lub gdy nie dbamy o higienę pracy i zbyt długo pracujemy
bez przerwy).
Zbyt długa koncentracja na zadaniu powoduje naturalny spadek koncentracji. Powinniśmy
„zainwestować” w przerwy. Wskazane jest robienie sobie co godzinę przerw, trwających nie dłużej niż
10 minut. Warto także wykonywać krótkie ćwiczenia fizyczne, np. poprzez napinanie i rozluźnianie
mięśni. Istotne jest, aby przerwa nastąpiła jeszcze przed spadkiem koncentracji, wtedy przyniesie ona
najwięcej korzyści. Dodatkowo warto pić dużo wody. Zdarza się, że o tym zapominamy, sądząc,
że picie kawy lepiej nam posłuży.
Opracowano na podstawie: Lothar J. Seiwert,
Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu,
Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005
.
15
K
RZYWA
REFA
Sprawność człowieka podlega wahaniom w ciągu doby. Wyróżniamy dwa typu osób: ludzi o wczesnym
i późnym rytmie. Osoby, którym lepiej jest pracować wieczorem, to ludzie o późnym rytmie,
popularnie nazywani „sowami”. Wolą oni późno chodzić spać i ociągają się z porannym wstawaniem.
W przeciwieństwie do nich, osoby o wczesnym rytmie wolą wczesne wstawanie i preferują szybkie
kładzenie się do łóżka. To tzw. „skowronki”, dla których korzystniejsze jest wczesne zaczynanie dnia
pracy i relatywnie wczesne kończenie zajęć. Nie można stwierdzić, że osoby reprezentujące
poszczególne typy pracują efektywniej niż inne. Po prostu w różnym czasie przypadają ich wyże i niże
energetyczne. Krzywa REFA obrazuje przeciętną wydajność w ciągu dnia.
N
ARZĘDZIA PLANOWANIA
Kiedy zarządzasz sobą w czasie, potrzebne jest Ci narzędzie, za pomocą którego będziesz zapisywał
swoje plany. Wybór odpowiedniego narzędzia jest bardzo ważny, gdyż od niego zależy, czy będziesz
osiągać swoje cele.
Dobrze dopasowany do Ciebie sposób zapisywania informacji zależy od tego, w jaki sposób
najefektywniej przyswajasz informacje. Dzięki właściwej metodzie Twoja pamięć będzie uaktywniona,
a wyobraźnia pobudzona, co będzie skutkowało szybką orientacją w zadaniach.
Osoba odbierająca świat głównie poprzez bodźce wzrokowe odniesie większe korzyści z kalendarzy,
które będą pobudzać ten zmysł. Osoba ucząca się lepiej poprzez dotyk, będzie potrzebowała
aktywności, a więc dobre będą dla niej organizery, które będzie sama tworzyła w aplikacjach
komputerowych. Natomiast osoba zapamiętująca głównie dzięki słuchowi, najlepiej będzie się czuła
z plannerem, w którym będzie miała możliwość samodzielnego nagrania przypomnień lub odsłuchania
ich. Pamiętaj, że zapisywanie planów jest kluczowe, gdyż ułatwia ich zapamiętywanie i działa na nas
mobilizująco.
Kalendarz tradycyjny
Zalety:
•
można go wszędzie kupić,
•
jest tani,
•
jest prosty w użytkowaniu, nie ma wielu skomplikowanych aplikacji,
•
nie można w nim przypadkowo usunąć informacji,
•
nie trzeba robić jego zapasowych kopii,
•
jest powszechnie stosowany,
•
istnieje raczej małe prawdopodobieństwo jego kradzieży.
Wady:
•
nie można dołożyć dodatkowych informacji,
•
trudno modyfikować jego zawartość (chyba, że piszemy ołówkiem),
•
nie przypomni sam o spotkaniu,
•
trudno nanosić w nim plany zadań cyklicznych.
Aplikacje komputerowe
Zalety:
•
możemy wybrać ich formę – albo elektronicznie ulepszone żółte karteczki, albo kalendarze
rysowane na zasadzie mapy myśli, albo aplikacje pozwalające na planowanie na zasadzie
metody Gantta, albo te przypominające tradycyjne kalendarze, z zaznaczaniem spraw pilnych
i ważnych itp.,
•
na głównych portalach specjalistycznych są tego typu aplikacje do ściągnięcia za darmo.
Wady:
•
niektóre z nich są drogie,
16
•
niektóre z nich są skomplikowane,
•
mogą mieć tyle funkcji, że z większości nigdy nie będziemy korzystać.
Palmtopy i organizery elektroniczne
Zalety:
•
poręczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczące wiele informacji.
•
zawierają w sobie wszystko: od zwykłego zobrazowania dni wg kalendarza, przez książkę
telefoniczną, spis rocznic, możliwość zdalnego zarządzania kontami bankowymi, translator, aż
do zabezpieczania danych.
•
szybki dostęp.
•
można w nich dokonywać korekt.
•
dodają prestiżu społecznego.
•
przypominają o spotkaniu, ważnym telefonie do wykonania.
•
łatwo umieszczać w nich plany czynności cyklicznych.
•
często mają dostęp do Internetu.
Wady:
•
nie są tanie,
•
istnieje prawdopodobieństwo ich kradzieży,
•
istnieje ryzyko przypadkowego usunięcia lub modyfikacji danych.
SKUTECZNE DELEGOWANIE
Większość przełożonych nie lubi delegować zadań. Wydaje im się, że szybciej będzie, jak sami
wykonają dane zadanie niż kiedy zaczną komuś tłumaczyć co ma zrobić. Poza tym, boją się, że stracą
kontrolę w firmie lub nie ufają umiejętnościom podwładnych. Tymczasem delegowanie zadań przynosi
wiele korzyści w planowaniu, m.in. pozwala na zmniejszenie ilości zadań mniej ważnych i skupieniu się
na zadaniach strategicznych dla firmy, zmniejsza ryzyko nieefektywności i wypalenia się, zwiększa
szybkość wykonywanych zadań i pozwala na to, by pracownicy więcej się nauczyli i rozwinęli.
Aby skutecznie delegować zadania, należy nauczyć się najpierw dobrze je formułować, a następnie
zapoznać się ze stopniami i regułami delegowania zadań.
C
ECHY DOBREGO ZADANIA
•
wymagające, ale nie za trudne,
•
realne do wykonania,
•
z terminem wykonania,
•
ustalone,
•
opłacalne do wykonania,
•
podnoszące kompetencje, rozwijające,
•
ambitne,
•
zanotowane,
•
dobrze dostosowane do osoby, która je będzie wykonywała,
•
jasne,
•
konkretne,
•
takie, którego efekty można zmierzyć.
17
7
STOPNI DELEGOWANIA ZADAŃ
Oto stopnie delegowania zadań wg Harvey’a Shermana. Uwzględniają one zaufanie do pracownika.
Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania wg stopnia 4., 5. lub 6. Wraz ze
wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane wg kolejnych stopni. Mateusz
popełniał błąd, delegując nowej asystentce zadania wg ostatniego stopnia.
1. Zaczekaj, aż powiem Ci co masz robić.
2. Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja podejmę decyzję jak postąpić.
3. Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty za i przeciw, i możliwe alternatywy. Przedstaw
jedno rozwiązanie, które preferujesz, ja zdecyduję.
4. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zaczekaj z działaniem, aż Ci zezwolę.
5. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zrób, chyba, że ja zdecyduję inaczej.
6. Działaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiłeś.
7. Działaj. Nie są potrzebne kontakty ze mną.
Opracowano na podstawie: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.,
Kierowanie,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998
.
Konsekwencje błędów przy delegowaniu zadań pracownikom:
•
pracownicy są niepewni wartości swojej pracy,
•
nie mają przestrzeni do rozwoju kompetencji,
•
brak im motywacji,
•
brak im poczucia sensu wykonywanego działania, gdyż nie widzą, w jaki sposób część
zadania, którą wykonują jest zintegrowana z całością działań,
•
nie znają naszych oczekiwań, tylko muszą się ich domyślać,
•
są ograniczeni w działaniach, ponieważ nie mają dostępu do wszystkich procedur
obowiązujących w firmie,
•
są źle poinstruowaniu, w związku z tym zadają pytania w trakcie wykonywania zadania,
co sprawia, że jesteśmy odrywani od swoich działań, a samo wykonywanie oddelegowanego
zadania trwa dłużej niż normalnie,
•
nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, w związku z tym nie czują się odpowiedzialni
za całokształt zadania,
•
czują się niedowartościowani i niedoceniani za swoją pracę i umiejętności.
REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
1. Co dokładnie ma być zrobione?
Co jest do zrobienia? Jakie trudności może mieć osoba, która będzie wykonywała to zadanie? Jakie
mogą być odstępstwa od idealnie wykonanego zadania? Jakiego efektu oczekuję po wykonaniu
zadania?
2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejętności do wykonania tego zadania?
Kto najlepiej wykona to zadanie? Kto powinien uczestniczyć przy jego realizacji?
3. Jaki jest sens wykonania tego zadania?
Po co dane zadanie ma być wykonane? Co się stanie, jeśli nie zostanie wykonane?
4. Jak ma wyglądać wykonywanie tego zadania?
Jak trzeba wykonać zadanie? Jakie metody powinny być użyte? Kogo należy poinformować o realizacji
danego zadania?
18
5. Co jest potrzebne do wykonania zadania?
Czy jest coś, co może pomóc pracownikowi w wykonaniu tego zadania? Jakie zasoby powinien
posiadać pracownik oddelegowany do tego zadania?
6. Kiedy zadanie powinno zostać ukończone?
Kiedy trzeba zacząć pracę? Kiedy ją trzeba skończyć? Kiedy chcę otrzymać informację o kolejnych
etapach realizacji zadania? Kiedy postęp prac powinien być przeze mnie skontrolowany, aby móc
jeszcze wprowadzić ewentualne poprawki?
Zawsze warto delegować czynności rutynowe i wstępne. Ekspertom należy powierzać zadania
specjalistyczne. Korzystne jest również delegowanie realizacji niektórych krótko- i średnioterminowych
celów.
Nie należy delegować zadań z obszaru zarządzania, np. wyznaczania celów długoterminowych,
określenia wartości i misji firm czy nagradzania i dyscyplinowania pracowników. Decyzje, które
wymagają ryzyka, zadania objęte tajemnicą lub powstałe w sytuacji kryzysowej także powinny być
podejmowane przez przełożonego.
Zadania powinny być delegowane tylko pracownikom bezpośrednio podległym przełożonemu, lecz nie
tylko tym z największą wiedzą i umiejętnościami – tym bardziej, że to oni właśnie okazują się często
tymi, którzy mogą odmawiać ze względu na nadmiar zadań. Warto spojrzeć na delegowanie bardziej
holistycznie – nie tylko jako na narzędzie oszczędzania własnego czasu, ale także jako fantastyczne
narzędzie kierowania ludźmi. W związku z tym opłaca się delegować zadania pracownikom, którzy
chcą podejmować wyzwania, potrzebują nabyć doświadczenia, jak również tym, których umiejętności
w danym zakresie chcielibyśmy sprawdzić lub rozwinąć.
NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W PLANOWANIU
1. Brak planu dnia
2. Skupienie aktywności tylko na jednym obszarze życia
3. Zachowanie typu A
4. Odwlekanie wykonania zadań
5. Brak umiejętności mówienia „nie”
6. Brak umiejętności delegowania zadań
7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posiłki