Dr Antoni A. Kamiński
Zachowania organizacyjne
Materiały uzupełniające do wykładu
1
Spis treści:
I. Istota oraz zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań organizacyjnych. Postawy
społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń na zachowania. ................ 3
1, Czym jest organizacja? ....................................................................................................... 3
2. Postawy społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń na
zachowania.............................................................................................................................. 4
II. Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w organizacji. Rywalizacja i
współpraca wewnątrz- i międzygrupowa Zachowania i postawy grup społeczno –
zawodowych w organizacji ........................................................................................................ 5
1. Co to jest grupa społeczna?................................................................................................ 5
2. Grupy formalne i nieformalne. ........................................................................................... 6
3. Komunikacja w małych grupach. ....................................................................................... 7
4. Struktury grupowe ............................................................................................................ 13
5. Cele i normy grupowe....................................................................................................... 16
6. Dynamika procesów grupowych....................................................................................... 16
III. Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe. Spójność grupy. Procesy
integracji społecznej w organizacji .......................................................................................... 20
1. Pojęcie konfliktu ............................................................................................................... 20
2. Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikty............................................................... 21
3. Rodzaje konfliktów........................................................................................................... 22
4. Źródła konfliktu ................................................................................................................ 23
5. Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami.............................................. 24
6 Podstawowe etapy kierowania konfliktem ........................................................................ 28
IV. Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy, koalicje ............................. 30
1. Pojęcie władzy .................................................................................................................. 30
2. Władza w organizacji........................................................................................................ 30
3. Koncepcje władzy opartej na autorytecie, na wpływie i na koalicji................................. 30
V. Przywództwo w organizacji gospodarczej .......................................................................... 32
1. Wzrost znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych.................................... 32
2. Istota i wymiary przywództwa.......................................................................................... 33
3. Źródła przywództwa ......................................................................................................... 34
4. Rodzaje przywództwa ....................................................................................................... 37
5. Przywództwo charyzmatyczne.......................................................................................... 39
6. Poziomy przywództwa...................................................................................................... 43
7. Teorie przywództwa.......................................................................................................... 43
1
Za zgodą autorów w niniejszych materiałach wykorzystano obszerne fragmenty książki: M. Jasiukiewicz, J. M.
Soroka, Psycho - społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji wyd. 2, Wrocław 2001.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
2
VI. Komunikacja społeczna w organizacji............................................................................... 52
1. Czym jest komunikacja? ................................................................................................... 52
2. Poziomy komunikacji ....................................................................................................... 53
3. Efektywność komunikacji................................................................................................. 55
4. Bariery komunikacyjne ..................................................................................................... 56
5. Jak usprawnić komunikację? ............................................................................................ 60
6. Style komunikacji ............................................................................................................. 62
7. Komunikowanie w organizacji ......................................................................................... 64
VII. Procesy negocjacyjne........................................................................................................ 67
1. Czym są negocjacje?......................................................................................................... 67
2. Negocjacje a konflikty ...................................................................................................... 70
3. Rodzaje negocjacji i ich podstawowe uwarunkowania .................................................... 71
4. Strategie negocjacyjne ...................................................................................................... 77
5. BATNA i jej przygotowanie ............................................................................................. 86
6. Kiedy negocjować? ........................................................................................................... 88
7. Uwarunkowania skutecznych negocjacji .......................................................................... 89
VIII. Społeczne problemy zmian w organizacji....................................................................... 95
1. Pojęcie „zmiana”............................................................................................................... 95
2. Typy zmian i kwestia ich oceny....................................................................................... 96
3. Trauma zmian ................................................................................................................... 97
4. Istota i źródła zmian w organizacji ................................................................................... 98
5. Liderzy zmian ................................................................................................................. 100
6. Opory wobec zmian ........................................................................................................ 100
7. Przezwyciężanie oporu i wprowadzanie zmian .............................................................. 103
8. Podstawowe koncepcje wprowadzania zmian ................................................................ 105
9. Modele procesu wprowadzania zmian............................................................................ 106
IX. Wypalenie zawodowe, stres – przyczyny, przejawy, przezwyciężenie ........................... 108
1. Źródła stresu.................................................................................................................... 108
2. Odporność na stres.......................................................................................................... 110
3. Jak unikać stresu i jak go opanowywać? ........................................................................ 111
X. Kultura organizacyjna. Transformacja kulturowa. Wielokulturowość organizacyjna...... 114
1. Organizacyjne przejawy i elementy kultury przedsiębiorstwa ....................................... 117
2. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa............................. 121
3. Model, typy i klimat kultury organizacji przedsiębiorstwa ............................................ 123
XI. Komunikacja międzykulturowa ....................................................................................... 129
XII. Etyka a zachowania organizacyjne ................................................................................. 130
1. Etyka biznesu .................................................................................................................. 130
2. Konflikty moralne w biznesie......................................................................................... 131
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
3
I. Istota oraz zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań
organizacyjnych. Postawy społeczne i zachowania jednostek w
organizacji. Wpływ zagrożeń na zachowania.
1, Czym jest organizacja?
Organizacja „to zbiorowość społeczna mająca określony cel, relatywnie wyodrębniona z
otoczenia, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków
wewnętrznych, która realizuje cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną za pomocą środków
społecznej regulacji zachowań uczestników, takich jak wartości, normy, mity czy symbole,
które wyznaczają obszar pełnionych w niej ról”
2
. Jako forma instytucjonalnego zrzeszania się
ludzi towarzyszy ludziom przez całe ich życie, trudno sobie wyobrazić człowieka poza
organizacją.
Za G. Morganem można wymienić dziesięć sposobów rozumienia istoty organizacji:
-
organizacja to racjonalne i realnie istniejące miejsce poszukiwania i realizacji celów.
Organizacja istnieje po to, by osiągać cel, a zachowania jej uczestników mogą być
opisywane jako racjonalne i rzeczywiste efekty dążenia do tych celów,
-
organizacja stanowi miejsce rywalizacji grup społecznych. Grupy istniejące w ramach
organizacji poszukują dojścia do dystrybucji zasobów wewnętrznych organizacji po
to, aby realizować własne interesy. Organizacja stanowi dopełnienie grupy pierwotnej,
-
organizacja to system otwarty działający na wejściu i wyjściu. Jest systemem
przekształcającym to wszystko, czego dostarcza mu otoczenie.
-
organizacja to system produktywny, to miejsce, w którym ludzie mają szansę
realizacji swoich celów i zamierzeń. Działalność organizacji jest symbolicznie
kreaowana i podtrzymywana przez jej uczestników, a w szczególności przez
kierownictwo,
-
organizacja jest systemem luźnych powiązań, jest miejscem, gdzie stosunkowo
niezależne jednostki mogą pełnić różne role i dążyć do realizacji swoich celów, które
są lub mogą być, w konflikcie z celami organizacji,
-
organizacja to system polityczny. Składa się z uczestników należących poza nią do
różnego typu ugrupowań, którzy poszukują kontroli nad procesami decyzyjnymi w
celu wzmocnienia swoich pozycji,
-
organizacja to instrument dominacji, jest miejscem zmagania się uczestników z ich
zadaniami, których realizacja jest możliwa dzięki wchodzeniu w interakcje z innymi
jej członkami, a to z kolei rodzi dążenie do bycia najlepszym i dominacji w grupie
pracowniczej,
-
organizacja to system informatyczny. Organizacje interpretują swoje środowisko,
koordynują wszelkiego typu aktywność oraz ułatwiają podejmowanie decyzji za
pośrednictwem procesów informacyjnych poprzez tworzenie struktur komunikacji
horyzontalnej i wertykalnej,
-
organizacja jako „psychiczne więzienie”. Organizacje tworzą struktury hierarchiczne,
podział pracy, prowadzą dobór i selekcję uczestników oraz wyznaczają standardy
zachowań akceptowanych i nie akceptowanych na terenie organizacji. W momencie,
kiedy uczestnicy je zaakceptują, sami tworzą sztuczne bariery ograniczające ich
wybory,
2
J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 18.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
4
-
organizacja to kontrakt społeczny. Organizacje polegają na niepisanych umowach, za
pomocą których uczestnicy realizują określone zachowania w zamian za otrzymywane
nagrody
3
.
Do głównych cech organizacji możemy zaliczyć:
-
celowy, planowy i programowy charakter, wyrażający się w określeniu zadań i
przedsięwzięć będących przedmiotem działania danej organizacji,
-
wewnętrzny układ, ład i porządek organizacyjny, zwany strukturą organizacyjną,
której podstawowymi elementami w sensie psychologicznym są pozycje i role
członków organizacji, a w sensie socjologicznym pozycje i role grup społecznych,
-
wartości, normy, zasady lub kodeksy regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania
członków organizacji w procesach wstępowania, uczestnictwa i wychodzenia z
organizacji,
-
relatywne wyodrębnienie organizacji z otoczenia, przejawiające się w identyfikacji
uczestników z organizacją
4
.
2. Postawy społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń
na zachowania
-
Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji są działania i postawy ludzi w
ramach organizacji. Jej celem jest wyjaśnianie i przewidywanie ludzkich zachowań, a także
formułowanie sposobów wywieranie wpływu na ludzi. Nauka o zachowaniach
organizacyjnych jest nauką interdyscyplinarną, wykorzystującą rezultaty badawcze takich
pokrewnych dziedzin wiedzy jak psychologia, zwłaszcza psychologia społeczna, socjologia i
antropologia.
- Zagadnienia poruszane w nauce o zachowaniu w organizacji można zgrupować wokół
czterech pojęć: wartości, postaw, postrzegania i uczenia się.
a) wartości są to zasadnicze przeświadczenia, że określone postępowanie lub ostateczny cel
życia są osobiście albo społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne czy sprzeczne z nimi
postępowanie lub ostateczny cel życia. Wartości mają zabarwienie moralne, ponieważ są
nośnikami indywidualnych poglądów o tym, co dobre, sprawiedliwe lub pożądane, czym
jest wolność, przyjemność, lojalność, uczciwość, posłuszeństwo, równość. System
wartości to hierarchia wartości jednostki;
b) postawy są to deklaracje wyrażające ocenę – pozytywną lub negatywną – pewnych
przedmiotów, ludzi i zdarzeń. Postawy odzwierciedlają nasze upodobania. Zachowania w
organizacji obejmują głownie postawy związane z pracą, z zaangażowaniem w nią i
zadowoleniem z wykonywanych obowiązków;
c) postrzeganie to proces , w którym jednostka organizuje i interpretuje swoje doznania
zmysłowe, aby nadać sens otoczeniu;
d) uczenie się to zmiany w zachowaniu powstające w wyniku doświadczenia. Niemal każde zachowanie
człowieka zostało wyuczone. Chcąc wyjaśniać, przewidywać lub kontrolować zachowanie, musimy
rozumieć, jak ludzie się uczą
5
.
3
Podałem za J. Łucewicz, dz. cyt., s.16 – 17.
4
Tamże, s. 17 – 18.
5
S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Poznan 2001, s. 29 – 43.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
5
II. Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w
organizacji. Rywalizacja i współpraca wewnątrz- i międzygrupowa
Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w organizacji
Na gruncie nauki od dawna trwa spór o status grupy społecznej. Są zwolennicy
stanowiska (m. in. F.H. Allport), że istnieją tylko jednostki, a to, co nazywamy grupą jest w
istocie zbiorem norm, wartości, idei istniejących w umysłach jednostek przebywających
razem. Innymi słowy - grupa istnieje tylko w tym sensie, że jest wytworem procesów
spostrzegania. Są też zwolennicy poglądu, że grupy społeczne są realnie istniejącym
zjawiskiem (m. in. D. Cartwright, A. Zander, M. E. Shaw)
6
.
Niezależnie od sporów uczonych, w praktyce społecznej rozstrzygnięcie tego sporu
nie ma istotnego znaczenia. Kiedy rozpatrujemy wpływ grupy na jednostkę – a to nas głównie
interesuje - to znaczenie ma tylko fakt, że jednostki subiektywnie postrzegają siebie jako
członków grupy.
Nasze zainteresowanie małą grupą społeczną wynika z jej znaczenia w procesach
kierowania i zarządzania. Ma ona podstawowe znaczenie w pracy menedżera. To on jest
formalnym lub rzeczywistym liderem grupy. Znajomość procesów zachodzących w grupie,
umiejętność przewodzenia grupie (wskazywanie celów, motywowanie, arbitraż, sterowanie
konfliktami, itp.) jest kluczem do sukcesu menedżera. Dodatkowo należy podkreślić właśnie
grupowy charakter wielu projektów, co czyni problematykę dynamiki grupy jeszcze
ważniejszą.
1. Co to jest grupa społeczna?
W polskiej edycji Słownika psychologicznego Larousse’a czytamy:
Grupa - zespół ludzi mający określoną strukturę, którego elementy wzajemnie na siebie wpływają, posiadający wspólny cel, wartości
i normy
7
.
Shaw wylicza sześć czynników konstytuujących grupę:
1) Procesy poznawcze i percepcję członków grupy (postrzeganie siebie i innych jako
członków grupy).
6
Por. Społeczna psychologia kliniczna, Praca zbior. pod red. H. S ę k , Warszawa 1991, s. 100-101.
7
N. S i l l a m y , Słownik psychologii, Warszawa 1996, s. 89.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
6
2) Motywacja i zaspokajanie potrzeb (dzięki kontaktom w grupie).
3) Cele grupowe.
4) Organizacja grupy.
5) Wzajemna zależność członków grupy.
6) Interakcje
8
.
Można definiować grupę poprzez wskazanie funkcji, jakie ona wypełnia w odniesieniu
do swoich członków. Grupa musi liczyć minimum 2 członków. Górna granica liczby
członków małej grupy jest trudna do precyzyjnego ustalenia. Mała grupa społeczna jest nią
także dlatego, że składając się z jednostek, występuje wobec innych osób jako pewna całość.
Charakteryzuje ją posiadanie własnego obrazu, relacje z innymi grupami, wspólna
perspektywa, z której członkowie grupy postrzegają otaczający ich świat. Często są to
stereotypy, które pozwalają na utrzymanie tożsamości grupy dzięki wyraźnemu rozróżnieniu
grupy i jej otoczenia.
2. Grupy formalne i nieformalne.
Grupy formalne powstają w „sztuczny” sposób. Ktoś, kto posiada odpowiednią
władzę, powołuje je do życia z mocy tej władzy i określa jednocześnie parametry działania
takiej grupy (skład osobowy, hierarchię, cele grupowe, czas istnienia grupy, lidera, normy
wewnątrz grupowe, usytuowanie wobec innych grup, itp.,)
9
. Tak powstała grupa może
przekształcić się w grupę (lub grupy) nieformalną.
Grupy nieformalne powstają spontanicznie w tym znaczeniu, że nie są oficjalnie
powoływane przez jakiś organ. Nie oznacza to, że powstają samorzutnie. Często mogą
powstawać wokół jednostki, która podejmuje w tym celu mniej lub bardziej świadome
działania. Główna różnica między grupą formalną i nieformalną polega na stopniu
bezpośredniości wywierania wpływu. W grupach nieformalnych wpływ ten jest
bezpośredni. Podstawą funkcjonowania grup nieformalnych są interakcje.
Przez interakcje rozumiemy system wzajemnych zależności przebiegających zgodnie z
zasadą sprzężenia zwrotnego.
Przez zależność w szerokim znaczeniu rozumiemy sytuację, w której:
a) reakcje jednego z członków grupy stają się bodźcami dla reakcji innego członka grupy;
8
Por. Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 101.
9
Por. S. P. R o b b i n s , Management, New Jersey 1988, s. 321.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
7
b) przekazywana wzajemnie informacja nabiera w procesie interakcji takiego znaczenia, jakie
przypisują jej przekazujący tę informację.
Za istotne uznajemy stwierdzenie, że w toku interakcji następuje wymiana informacji
pomiędzy jej uczestnikami. Mogą to być informacje o potrzebach, stanach emocjonalnych,
itp. W tym miejscu należy zasygnalizować problem kanału, poprzez który wymieniana jest
informacja i sposobu jej rozpowszechniania w grupie.
3. Komunikacja w małych grupach.
Podstawą interakcji jest komunikowanie się. Jest to zjawisko, które w decydującym
zakresie determinuje życie społeczne. Nie jest ono możliwe bez komunikacji.
Przez komunikację rozumiemy przepływ materiałów, informacji, spostrzeżeń i sposobów
rozumienia pomiędzy różnymi częściami i członkami organizacji
10
.
Ważną rolę odgrywa nie tylko treść przekazywanych informacji, ale i jej obieg w grupie. Nie
jest bowiem bez znaczenia kształt sieci obiegu informacji. Może ona mieć charakter
scentralizowany, bądź zdecentralizowany. W sieciach scentralizowanych mamy
jednokierunkowy przepływ informacji. W zdecentralizowanych informacja płynie w obie
strony
Rodzaj sieci informacyjnej wpływa na efektywność grupy, na zadowolenie jej
członków. W przypadku prostych zadań stojących przed grupą bardziej efektywna jest
scentralizowana
11
sieć obiegu informacji. Decentralizacja obiegu informacji powoduje
zwiększenie ilości wysyłanych komunikatów, co sprzyja popełnianiu błędów przy prostych
zadaniach.
10
G.T. V a r d a ma n , C.C. H a l t e r ma n , Managerial control through communication, New York 1968, s. 3.
11
Centralizacja lub decentralizacja obiegu informacji w grupie charakteryzuje samą grupę. Świadczy
o centralizacji lub decentralizacji stosunków wewnątrzgrupowych. W grupie scentralizowanej obieg informacji
też jest scentralizowany. Najczęściej jest tak, że miejsce w sieci komunikacyjnej określa jednocześnie pozycję
członka grupy w jej strukturze.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
8
Rys. 1. Typy sieci komunikacyjnych w przedsiębiorstwie
Źródło: J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław 1997, str.115.
W sieciach ograniczonych lub scentralizowanych (tj. w sieciach typu: „łańcuch”, „Y”,
„gwiazda”), przełożeni zachowują kontrolę nad przepływem informacji. Przy zadaniach
prostych oraz takich, które wymagają precyzyjnej wymiany informacji takie sieci są szybkie i
efektywne.
Sieci otwarte, zdecentralizowane lub splecione („krąg”, „każdy z każdym”) pozwalają na
swobodną wymianę informacji w ramach całej grupy. Przełożony działa po to, by ułatwiać - a
nie kontrolować - wymianę informacji. Przy zadaniach o złożonym charakterze,
wymagających wielu różnego rodzaju nakładów, sieci otwarte są bardziej efektywne
12
.
12
L.R. B i t t e l , Krótki kurs zarządzania, Warszawa 1994, str.162.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
9
Sieć komunikacyjna „gwiazda” i centralizowana struktura organizacyjna
Źródło: J. Łucewicz, wyd. cyt., str.117.
Mniej scentralizowanym jest wzorzec sieci „Y”. W tej sieci pozycja jednego
z pracowników (C) jest bardziej preferencyjna od pozostałych. Osoba ta uzyskuje większą
autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowana przez centralnego członka grupy (A).
Sieć typu „łańcuch” charakteryzuje się tym, że nie ma w niej pracowników zajmujących
dominującą pozycję. Przepływ informacji jest bardziej wyrównany, chociaż członkowie tej
grupy kontaktują się tylko z jej jednym uczestnikiem.
Sieć typu „każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość
bezpośredniego komunikowania się ze sobą
13
. Każdy uczestnik grupy w równej mierze
uczestniczy w procesie komunikowania się.
Przykład takiej struktury przedstawia poniższy rysunek.
13
J. S t a n k i e w i c z , Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s. 29.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
10
Sieć komunikacyjna „każdy z każdym” i zdecentralizowana struktura organizacyjna
Źródło: J. Łucewicz, dz. cyt., s.117.
Tam, gdzie pracownicy preferują dużą liczbę powiązań typu „każdy z każdym”,
dominują
zadania
niestandardowe,
bardziej
skomplikowane,
wymagające
współdziałania i współpracy.
W sieci typu „krąg” widoczny jest zamknięty przepływ informacji. Każde
stanowisko ma możliwość bezpośredniego kontaktowania się z dwoma „sąsiadami”
i jedynie pośrednio z pozostałymi. Nie ma tu osoby dominującej.
Wymienione sieci komunikowania się różnią się przepływem informacji, pozycją i
skutecznością w realizacji różnego rodzaju zadań.
Okazuje się, że istnieje tu pewna prawidłowość. Im więcej powiązań komunikacyjnych
wewnątrz grupy, tym mniejsza jest efektywność tej grupy, jeśli chodzi o wykonywanie zadań.
Równocześnie spada poziom satysfakcji jej członków z udziału w wymianie informacji i
działaniu grupowym.
Jeżeli grupa wykonuje zadania proste i rutynowe, to scentralizowany typ sieci okazuje się
efektywniejszy z uwagi na większą dokładność w przepływie informacji
14
.
Wiadomo też, że grupy charakteryzujące się scentralizowaną strukturą organizacyjną i taką
samą siecią komunikacyjną są bardziej wrażliwe na negatywny wpływ szumu informacyjnego
14
J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław 1997, s. 116-118.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
11
oraz nierównomierną dystrybucję informacji. Im większy szum informacyjny, im większe
dysproporcje w dostępie informacji między poszczególnymi członkami grupy, tym niższa
efektywność działania grupy oraz poziom satysfakcji jej członków
15
.
Natomiast sieć o dużej liczbie powiązań stwarza sytuację, w której członkowie grupy
przeznaczają więcej czasu na poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Istnieje tu
niebezpieczeństwo popełnienia większej ilości błędów, gdyż członkowie grupy otrzymują
często informację słabo lub zupełnie niezwiązaną z pełnioną przez nich rolą w grupie
16
.
Zestawienie podstawowych właściwości niektórych sieci komunikowania się przedstawia
tabela.
Istotne właściwości niektórych wzorów komunikowania się
SIECI KOMUNIKOWANIA SIĘ
WŁAŚCIWOŚCI
KOMUNIKOWANIA SIĘ
„ŁAŃCUCH”
„Y”
„KRĄG”
I.
Prędkość
szybka
szybka
wolna
Dokładność
dobra
dobra
słaba
Organizacja
trwała i bezpośrednia
trwała, ale wolno się
kształtuje
nietrwała
Przywództwo
brak
jawne
brak
Morale członków
słabe
dobre
słabe
Źródło: J. Stankiewicz, wyd. cyt., s.30.
Występuje wyraźna zależność pomiędzy satysfakcją z członkostwa w grupie a
stopniem decentralizacji obiegu informacji. Im bardziej informacja jest zdecentralizowana (im
lepiej członek grupy jest informowany), tym satysfakcja jest większa.
Przytoczone wyżej zależności są uwarunkowane szeregiem czynników:
♦ cechami sieci komunikacyjnej;
♦ ilością i rodzajem informacji dostępnej dla grupy;
♦ składem osobowym grupy.
Cechy sieci komunikacyjnej
Funkcjonowanie grupy zależy od jej wielkości. Wzrostowi liczebności grupy
towarzyszy spadek jej efektywności, obniżka morale, zwiększenie liczby wysyłanych
komunikatów, formalizacja sposobu wyłaniania lidera. Na funkcjonowanie grupy wywierają
wpływ doświadczenia, jakie wnieśli do niej jej członkowie. Jeżeli w poprzednich grupach
spotykali się ze scentralizowanymi sieciami, to mają skłonność do odtwarzania takich sieci w
nowej grupie. W przypadku, kiedy jest to niemożliwe - odczuwają niezadowolenie.
15
J. E r e n c , L. P o r z u c z e k , Bariery skutecznej komunikacji, „Personel”, nr 9/98, str.39.
16
J. Ł u c e w i c z , wyd. cyt., s.118.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
12
Uczestnicy grupy z doświadczeniami sieci zdecentralizowanych są skłonni do budowania w
elastyczny sposób sieci komunikacyjnych w zależności od rodzaju zadania, jakie grupa ma
rozwiązać. Niezależnie od przyjętych wzorców komunikacyjnych stwierdzono, że grupy
zorganizowane (o uporządkowanej strukturze wewnętrznej, czytelnej hierarchii) są
efektywniejsze w rozwiązywaniu zadań niż grupy słabiej zorganizowane.
Ilość i rodzaj informacji dostępnej dla grupy
Stwierdzono, że hałas i „szum informacyjny” obniżają efektywność działania grupy
niezależnie od rodzaju sieci komunikacyjnej występującej w grupie. Wpływ ten jest mniejszy
w przypadku sieci zdecentralizowanej.
Rozdział informacji (dostęp do niej) odgrywa istotną rolę w odczuwaniu satysfakcji w
grupie i wpływa na efektywność jej członków. Faworyzowanie pewnych członków grupy
obniża efektywność pracy i satysfakcję pozostałych uczestników grupy. Zależność ta
występuje silniej w odniesieniu do sieci scentralizowanych. Z kolei osoby „wyróżniane”
poprzez większy dostęp do informacji lepiej pracują i są bardziej usatysfakcjonowane.
Znaczenie ma również przekazywanie informacji o rezultatach działania (jeszcze w
trakcie jego trwania). Ustalono, że generalne wzmacnia on efektywność działających morale
osób działających ramach sieci zdecentralizowanych i obniża efektywność i morale
uczestników grupy działających w ramach sieci zdecentralizowanych.
Skład osobowy grupy
Na funkcjonowanie grupy mają wpływ indywidualne cechy członków grupy. Mogą
oni mieć różne temperamenty, skłonności do dominacji, uległości. Osoby ze skłonnościami do
dominowania, które w scentralizowanej grupie sytuowały się działających centralnych
miejscach, obniżały efektywność działania grupy i satysfakcję z bycia członkiem grupy w
porównaniu z sytuacjami, w których centralne miejsca w grupie zajmowały osoby bez
skłonności do dominacji. Członkowie grupy ze skłonnościami do dominacji wykazują
większą aktywność komunikacyjną i czerpią większą satysfakcję z uczestnictwa w grupie
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
13
(jest to zrozumiałe z uwagi na fakt, że to właśnie grupa stwarza możliwość takiemu
osobnikowi do realizacji swojej dominacji).
Z kolei, w przypadku osób ze skłonnościami do dominacji, które usytuowały się na
peryferiach grupy, aktywność spada.
Osoby autorytarne zajmujące centralne pozycje w grupie doprowadzają do
zmniejszenia liczby aktów komunikacyjnych na rzecz wzrostu liczby kontroli i poleceń
17
.
Generalnie przywództwo autokratyczne poprawia efektywność działania w grupie, ale
obniża satysfakcję z uczestnictwa w grupie. Odwrotnie jest w przypadku demokratycznego
stylu kierowania grupą. Efektywność i satysfakcję poprawia sytuacja, w której osoba
zajmująca centralne miejsce (lider) była lubiana przez grupę.
Zaobserwowano tendencję do przekształcania się grup z zdecentralizowanych
w scentralizowane.
Niezależność uczestnika grupy
Jest to stopień swobody, jaki ma jednostka w grupie. Większa swoboda sprzyja
większej satysfakcji i efektywności, choć zdecydowanie mocniej wpływa na satysfakcję.
Nasycenie
Oznacza liczbę kanałów i komunikatów, z którymi ma do czynienia członek grupy, i z
którymi musi sobie poradzić zajmując określone miejsce w sieci komunikacyjnej grupy. Zbyt
duże nasycenie wywiera negatywny wpływ na efektywność działania grupy. Powstaje „szum
informacyjny”, jednostka może postrzegać napływające komunikaty jako sprzeczne z innymi,
groźne dla siebie (nie jest w stanie ogarnąć całej spływającej lawiny informacji).
4. Struktury grupowe
18
W każdej grupie występuje wiele różnych struktur. Wyżej omawiano strukturę
komunikacyjną grupy. Można wyróżnić jeszcze struktury władzy, prestiżu, strukturę
socjometryczną, zarobków, itp. Na gruncie rozważań o strukturach grupowych używamy
takich kategorii jak: pozycje, relacje, status, rola, podgrupa, itp. strukturami rozważaniach
17
Polecenia są specyficznym aktem komunikacji. Mają jednostronny charakter, podczas gdy „pełna”
komunikacja jest dynamicznym procesem dwustronnym.
18
Używamy terminu „struktury grupowe” w liczbie mnogiej z uwagi na fakt, że najczęściej w obrębie tej samej
grupy występuje więcej niż jedna struktura.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
14
nad strukturami grupowymi należy unikać utożsamiania elementów struktury z członkami
grupy. Elementem struktury grupy nie są bowiem członkowie grupy, ale pozycje, które mogą
zajmować.
Pozycje
Pozycja w grupie jest to:
a) zbiór funkcji, jakie członek grupy jest w stanie zrealizować względnie łatwo;
b) ściśle określona relacja (zależność, odpowiedzialność) w odniesieniu do innych pozycji w
grupie;
c) określony stopień władzy nad innymi pozycjami;
d) ściśle określone relacje komunikacyjne z innymi pozycjami.
Jak wynika z powyższego, każda pozycja w strukturze grupy jest wyznaczana poprzez
system związków i zależności z innymi pozycjami. Warto pamiętać, że układ pozycji w
strukturze ma charakter dynamiczny. Wynika to z faktu wchodzenia członków grupy we
wzajemne stosunki (interakcje). Prowadzi to do zjawiska zmiany zajmowanych pozycji przez
członków grupy. Zajęcie określonej pozycji skłania (zmusza) do nowych interakcji z grupą,
co z kolei prowadzi do modyfikacji zajmowanych pozycji. Zajmowana pozycja w strukturze
grupy modyfikuje działanie uczestnika grupy.
Hierarchiczność struktury
Zajmowana pozycja ma dla członka grupy określoną wartość. Jedne ceni bardziej, inne
mniej. Tak wygląda sytuacja z punktu widzenia członka grupy. O wartości pozycji można
mówić także z punktu widzenia wartości pozycji dla powodzenia grupy jako całości. Wartość
tak rozumiana nazywana jest statusem lub prestiżem. Swoisty ranking pozycji prowadzi do
hierarchiczności struktury. Dodajmy do tego, że wartość jakiejś pozycji wynikająca z jej
znaczenia dla całej grupy, przenosi się na tego członka grupy, który aktualnie tę pozycję
zajmuje. Skłania to członków grupy do konkurowania o bardziej wartościowe pozycje w
grupie. Efektem tego jest również hierarchiczność członków grupy (jedni są „wyżej”, inni
„niżej”).
Członkowie grupy zajmujący „lepsze” pozycje są bardziej zadowoleni z uczestnictwa
w grupie i są skłonni do umacniania istniejącej struktury grupy. Zajmujący „gorsze” pozycje
zachowują się odwrotnie. Warto wykorzystywać tę wiedzę w procesie kierowania grupą.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
15
Przykładowo: przeprowadzenie zmiany (np. restrukturyzacji firmy) napotka opór ze strony
tych członków grupy, którzy zajmują wysokie pozycje. Projektowana zmiana może ich status
naruszyć. Stąd wniosek, że albo należy uspokoić ich obawy, albo w procesie zmiany oprzeć
się na tych członkach grupy, którzy zajmują „gorsze” pozycje. Dla nich zmiana w organizacji
może być szansą poprawy swojego statusu.
Badania potwierdzają, że ludzie zajmujący niższe pozycje w strukturze grupy są
skłonni wysyłać komunikaty do osób zajmujących wyższe pozycje w tej hierarchii. Co więcej
osoby zajmujące niższe pozycje skłonne są sądzić, że są lepiej - niż to jest w istocie -
oceniane przez osoby zajmujące wyższą pozycję. Dowiedziono także, iż osoby stojące niżej
skłonne są do naśladowania wzorów postępowania osób stojących wyżej.
Ustalono ponadto, że osoby stojące w hierarchii wyżej, silnie wpływają na sądy osób
stojących niżej, wtedy, kiedy jako pierwsi zabierają głos. To zjawisko związane z
konformizmem należy wykorzystywać w kierowaniu grupą np. wtedy, kiedy zależy nam na
wypracowaniu wspólnej decyzji z wykorzystaniem „zbiorowej” mądrości grupy. Wtedy lider
grupy nie powinien pierwszy formułować opinii. Powinien to uczynić na końcu. Nie powinien
również pozwolić, aby jako pierwsi zabierali głos członkowie grupy zajmujący wyższe
pozycje. Na naradzie w firmie nie należy najpierw udzielać głosu prezesowi, a dopiero
później jego podwładnym.
Role społeczne
Z pozycjami w ramach struktury związane są też role społeczne. Wyróżniamy trzy
rodzaje ról społecznych:
a) oczekiwana - zbiór oczekiwań, jakie żywią względem zachowań osoby zajmującej daną
pozycję inni członkowie grupy;
b) spostrzegana - zbiór zachowań, co do których członek grupy zajmujący daną pozycję
sądzi, że właśnie takich zachowań się od niego oczekuje;
c) realizowana - zbiór zachowań realizowanych w danym momencie przez członka grupy
zajmującego daną pozycję.
Pomiędzy wskazanymi wyżej rolami społecznymi może dochodzić do konfliktów (np.
między rolą oczekiwaną a realizowaną). Zwracamy też uwagę na fakt pełnienia różnych ról w
różnych grupach, których dana osoba jest jednocześnie członkiem.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
16
5. Cele i normy grupowe
Cel grupowy możemy zdefiniować jako „stan końcowy pożądany przez większość grupy”.
Tak rozumianych celów grupa może mieć wiele. To właśnie cel grupowy jest główną
przyczyną istnienia i dynamiki grupy. Lider w grupie jest wyłaniany po to, aby ów pożądany
stan końcowy osiągnąć efektywnie. Cel grupowy w istotny sposób determinuje działanie
grupy. Stwierdzono przykładowo, że efektywnym sposobem rozładowania konfliktu między
dwiema grupami jest wskazanie im wspólnego celu.
Cel grupowy pozostaje w dynamicznej relacji z celami indywidualnymi uczestników
grupy, którzy często tworzą grupę (lub do niej przystępują), aby zrealizować indywidualne
cele. Niezgodność celu grupowego z indywidualnymi celami działa destrukcyjnie na grupę.
Może ona się rozpaść, działa mało efektywnie. Należy to mieć na uwadze kierując grupą w
sytuacji, kiedy kierownik narzuca cel grupowy (jest nim z reguły cel organizacji, w imieniu
której kierownik działa) radykalnie sprzeczny z celami indywidualnymi pracowników.
Norma grupowa to: „podzielana przez wszystkich lub prawie przez wszystkich
członków grupy ocena (określenie) zachowania, które jest właściwe dla tej grupy”
19
. Inaczej
mówiąc są to reguły, zasady postępowania uznawane za właściwe w danej grupie. Tak
rozumiane normy powstają jako rezultat interakcji społecznej i są bodźcami wpływającymi na
każdą jednostkę w grupie. Dzięki normom grupowym jednostka ma układ odniesienia. Wie,
jak się zachować w grupie, wie, co jest dobre, co złe w danej grupie.
Normy grupowe są czynnikiem pozwalającym grupie na ujednolicenie poglądów,
spostrzeżeń, przekonań i zachowań członków grupy. Takiemu ujednoliceniu sprzyja
upodobnienie do siebie poszczególnych składników procesu informacyjnego (np. źródeł
informacji). Ujednolicenie spełnia trzy podstawowe zadania:
a) umacnia grupę;
b) pomaga realizować cele grupy;
c) pomaga członkom grupy rozwijać i umacniać przekonanie o słuszności ich opinii.
6. Dynamika procesów grupowych
Podstawą do istnienia i przetrwania małej grupy społecznej jest tendencja do
ujednolicania jej funkcjonowania. Ma to miejsce zarówno w odniesieniu do grup formalnych,
19
Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 113.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
17
jak i nieformalnych. Tendencja do ujednolicania zachowań w obrębie grupy nie jest tożsama
z konformizmem
20
. Ujednolicanie zachowań może być rezultatem innych form wpływu
społecznego. Z konformizmem mamy do czynienia wtedy, kiedy pojawiają się dwa czynniki:
a) podporządkowanie się normom lub standardom;
b) nieuchronność konfliktu pomiędzy dwoma zbiorami informacji (zbiorem informacji
posiadanym przez jednostkę i zbiorem informacji oferowanym przez grupę) .
Zwłaszcza istotne znaczenie ma sposób rozstrzygania owego konfliktu informacyjnego.
Jednostka może odrzucić zbiór informacyjny oferowany przez grupę, albo podporządkować
się temu zbiorowi odrzucając własny. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z
konformizmem.
Rozpatrując kwestię konformizmu w grupie, należy pamiętać, że jednostka jest w
mniejszym lub większym stopniu twórcą owego grupowego zbioru informacyjnego. Zatem
jednostka w części podporządkowuje się temu zbiorowi, w części sama go tworzy.
Oprócz konformizmu, innym zjawiskiem wpływającym na uniformizację zachowań w
grupie jest naśladownictwo. W toku naśladownictwa utrwaleniu ulegają te zachowania, które
są wzmacniane (np. nagradzane). Aby to mogło mieć miejsce, dane zachowanie powinno
mieć możliwość częstego ujawniania się. Taka możliwość istnieje w stosunku do zachowań
pełniących określone funkcje dla grupy.
Istotne jest też ustalenie czynników i procesów sprawiających, że członkowie grup
zaczynają działać w sposób zuniformizowany. Takim procesem istotnym z naszego punktu
widzenia jest deindywiduacja przejawiająca się w tym, że jednostki w grupie zatracają
swoją indywidualność, co powoduje, że podejmują działalność jako zbiorowość i zatracają
zdolność do spostrzegania samych siebie jako osób o zróżnicowanych właściwościach. Z
tym wiąże się równie istotna kwestia rozproszenia odpowiedzialności (przekonanie o
rozłożeniu odpowiedzialności na członków grupy). O takiej dyfuzji można też mówić w
przypadkach, kiedy trzeba komuś udzielić pomocy. Pomocy tej nie udziela się w przekonaniu,
że skoro o konieczności pomocy wie wielu ludzi, to z pewnością ktoś jej udzieli. Im więcej
osób liczy grupa obserwująca zdarzenie, tym rzadziej pomoc jest udzielana. Są to dwie różne
postaci dyfuzji odpowiedzialności. W sytuacji bowiem, kiedy pomocy trzeba udzielić
członkowi grupy, jest ona udzielana. Decydują tu normy grupowe nakazujące indywidualną
solidarność z członkami grupy i pomoc w przypadku zagrożenia.
20
Przez konformizm A. S, Reber rozumie: tendencję do dostosowywania opinii, postaw, działań, a nawet
spostrzegania do przeważających w grupie opinii, postaw, działań i spostrzeżeń. A.S. R e b e r , Słownik
Psychologii, Warszawa 2000, s. 311.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
18
Inne zjawisko istotne dla naszych rozważań to przesunięcie ryzyka. Polega ono na
większej skłonności do ryzyka w grupie, w porównaniu z takimi skłonnościami
poszczególnych członków grupy. Zjawisko to wyjaśnia się następująco:
1. W grupowym podejmowaniu decyzji mamy do czynienia z dyfuzją odpowiedzialności.
Łatwiej jest ryzykować więcej, kiedy odpowiedzialność za rezultat rozkłada się na
wszystkich. W grupie zawsze są ludzie o większej niż inni skłonności do ryzyka. Z reguły
mają oni większe niż inni zdolności perswazyjne i są bardziej aktywni. Oni często
proponują ryzykowne rozwiązania, których nie podjęliby indywidualnie. Grupa czuje się
silniejsza, co zmniejsza obawę przed konsekwencjami podejmowanych decyzji.
2. W grupowym podejmowaniu decyzji występuje zjawisko zaznajomienia się. W trakcie
dyskusji poprzedzającej podjęcie ryzykownej decyzji jej uczestnicy szybciej zaznajamiają
się i jednocześnie oswajają się z różnymi przesłankami mającymi wpływ na decyzję - w
tym także z zagrożeniami zwiększającymi ryzyko. Stają się one przez to mniej groźne, co
ma wpływ na podjęcie decyzji.
3. Innym czynnikiem mogącym mieć wpływ na większą skłonność do ryzyka w grupie, jest
jego kulturowy charakter. Jest ono uzależnione od socjalizacji członków grupy i jest
indywidualnie zróżnicowane. W trakcie dyskusji mogą oni dochodzić do przekonania, że
ich ostrożność jest nadmierna, skoro inni są w tym względzie odważniejsi. Znaczenie ma
tu też wartość, jaką w danej kulturze nadaje się ostrożności i skłonności do ryzyka. W
grupach, gdzie ceniona jest ostrożność, decyzje grupowe mogą nawet być mniej
ryzykowne niż indywidualne.
W psychologii społecznej zwraca się też uwagę na facylitację rozumianą jako proces
ułatwiania społecznego. Proces ten polega na tym, że pewne działania i zadania są
wykonywane lepiej wtedy, kiedy wykonują je też w naszej obecności inni ludzie. Występuje
tu zapewne zjawisko i naśladownictwa i rywalizacji. Inni ludzie są audytorium, które
obserwuje działania, co sprzyja mobilizacji i większej sprawności. Obecność ta nie musi mieć
charakteru fizycznego. Może wystarczać samo wyobrażenie takiego audytorium. Członek
grupy zintegrowany z nią „czuje” jej obecność, choć fizycznie tu grupy nie ma.
Warto raz jeszcze zauważyć złożoność zjawisk wpływających na uniformizację
zachowań w grupie. W żadnym przypadku nie można jej tłumaczyć naciskiem wywieranym
przez samych członków grupy. To ujednolicenie pojawia się jako rezultat złożonych interakcji
wewnątrz grupy, który jest następnie internalizowany (przyjmowany za własny).
Uniformizacja zachowań w grupie może mieć daleko idące konsekwencje. Jedną z
nich może być tzw. syndrom myślenia grupowego polegającego na „spadku psychicznej
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
19
efektywności, realizmu i osądu moralnego, spowodowanych wewnątrzgrupowymi
naciskami”
21
. Wyróżnia się osiem przejawów syndromu grupowego myślenia:
1. Występuje złudzenie wszechmocności, przekonanie o nieuchronności sukcesu. Takie
przekonanie: jesteśmy skazani na sukces - przesuwa granice ryzyka.
2. Pojawiają się kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej, w stosunku do podejmowanej
decyzji, racjonalizacji prowadzącej do niedostrzegania pojawiających się ostrzeżeń o
możliwości niepowodzenia.
3. Wiara w przyrodzoną mądrość i moralność grupy. Umożliwia ona podejmowanie decyzji,
które indywidualnie mogłyby być uważane za głupie i niemoralne. Brak zastrzeżeń ze
strony członków grupy urasta do rangi kryterium słuszności decyzji. Występuje tu
zjawisko „kumulacji ignorancji”. Oto członek grupy, który ma zastrzeżenia co do trafności
decyzji, nie ujawnia ich w przekonaniu, że jest w tych wątpliwościach osamotniony. Inni
myślą podobnie, co prowadzi do drastycznej redukcji zgłaszanych zastrzeżeń i
alternatywnych rozwiązań. Musi to prowadzić do obniżenia jakości decyzji. Przykładów
jest wiele szczególnie ze świata polityki. Wymieńmy tylko przykład decyzji inwazji w
Zatoce Świń na Kubie, czy aferę Watergate.
4. Stereotypizacja wizerunków innych grup. Niedocenianie ich możliwości. Przenoszenie
agresji pojawiającej się wewnątrz grupy na zewnątrz i skierowanie jej na inne grupy.
5. Na każdego członka grupy, który wyraża wątpliwości, jest natychmiast wywierany silny
nacisk zmierzający do ujednolicenia jego stanowiska z grupą.
6. Powyższe zachowania są internalizowane, a członkowie grupy stają się cenzorami i
autocenzorami odstępstw od uzgodnień grupowych.
7. W związku z kumulacją ignorancji, cenzurą i autocenzurą, obronną racjonalizacją -
powstaje iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy zgodne z punktem widzenia
większości członków grupy.
8. W grupie wyłania się swoisty stróż „poprawnego myślenia”. Pilnuje on, aby do grupy nie
dochodziły informacje naruszające przyjęty sposób działania, mogące zachwiać wiarę w
słuszność podjętej decyzji.
Z powyższego nie wynika automatyzm występowania syndromu myślenia grupowego
w małych grupach. Jest to tylko możliwość. Wiemy przecież o grupowych metodach
podejmowania decyzji (np. burza mózgów), które przynoszą bardzo dobre rezultaty.
21
Cyt. za: Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 120.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
20
III. Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe.
Spójność grupy. Procesy integracji społecznej w organizacji
1. Pojęcie konfliktu
Problematyka konfliktów w organizacjach cieszy się dużym zainteresowaniem nauk
społecznych. Zwłaszcza kwestie dotyczące ich istoty, uwarunkowań, skutków oraz sposobów
rozwiązywania. Wiedza ta ma duże znaczenie praktyczne. Konflikty bowiem oddziaływają na
motywację działania pracowników i kierownictwa, efektywność zawodową, klimat społeczny
itp. Rozwiązane pozytywnie, tworzą atmosferę wzajemnego zaufania. Źle rozstrzygnięte,
tłumione czy odsunięte zmniejszają zaangażowanie i są źródłem różnorakich napięć. J. H.
Turner pisze, że „konflikt okazuje się wszechobecnym procesem i wydaje się tłumaczyć, w jaki
sposób i dlaczego tworzą się, utrzymują i zmieniają wzory organizacji społecznej”
22
.
Mimo długoletnich i wszechstronnych dociekań w dziedzinie teorii konfliktu istnieją
pewne sprawy kontrowersyjne. Do nich bez wątpienia należy kwestia definicji konfliktu.
Spory te pogłębia zapewne fakt występowania w literaturze bardzo wielu terminów
oznaczających różnorakie aspekty konfliktu, jak: wrogość, wojna, współzawodnictwo,
antagonizm, napięcie, sprzeczność, spory, sprzeczki, niezgodności, kontrowersje, przemoc,
opozycja, rewolucja, walka itp. Cały problem sprowadza się właściwie do pytania, jaki rodzaj
zachowania pośród jednostek bądź zbiorowości nazywa się konfliktem?. Na przykład, czy
konflikt wywołuje tylko otwarte działanie jednej strony przeciwko drugiej?. A może zawiera
on ukryte napięcia pomiędzy tymi stronami?. Albo też, czy konflikt obejmuje
„współzawodnictwo”, w którym strony dążą do wzajemnie wykluczających się celów, ale bez
bezpośredniego spotkania twarzą w twarz?. Lub też inaczej, czy konflikt to tylko antagonizm,
w wyniku którego powstaje otwarta przemoc i chęć wyrządzenia szkody drugiej stronie?
23
.
Nie ma jednak zgodności co do tych spraw. Stąd nauki społeczne, w tym również socjologia,
różnie definiują konflikty, wskazując na różne ich cechy. J. Szczepański pisze, że konflikt
„jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów
(zaspokojenie potrzeb, realizacji celów) przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub
zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych”
24
. M. Holstein
- Beck za konflikt uważa „każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku (i) lub w
jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu
22
J. H. T u r n e r , Struktura teorii socjologicznej. Warszawa 1985, s. 244.
23
Tamże, s. 245 - 246.
24
J . S z c z e p a ń s k i , Elementarne pojęcia socjologii, Warszawa 1970, s. 484.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
21
usunięcie tego stanu poprzez: 1) zmianę danej sytuacji, albo 2) przystosowanie się do danej
sytuacji, albo 3)uniezależnienie się od danej sytuacji
25
. R. Williams Jr. definiuje konflikt jako
„interakcję, w której jedna ze stron dąży do pozbawienia czegoś, kontrolowania, wyrządzenia
szkody lub wyeliminowania drugiej strony wbrew jej woli. Czysty konflikt jest walką; jego
celem jest unieruchomienie, zneutralizowanie, uszkodzenie lub wyrządzenie oponentowi
szkody innego rodzaju. W zagmatwanym świecie rzeczywistości niektóre otwarte walki
prowadzone są zgodnie z regułami, w dążeniu do wyznaczonych celów; zachowanie
opozycyjne może zatem jako pierwotny cel traktować raczej zwycięstwo, nie zaś wyrządzenie
szkody oponentowi; utarczkę taką zwykle nazywamy grą. Niektóre z gier przechodzą w
dyskusje; ich głównym celem jest przekonanie oponentów lub innych ludzi o słuszności,
prawidłowości lub atrakcyjności czyichś poglądów lub tez”
26
. Natomiast J.A.F. Stoner i Ch.
Wankel definiując konflikt w organizacji widzą go jako „spór dwóch osób lub więcej
członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo
pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.
Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt
widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych”
27
.
Można więc powiedzieć, że konflikt w najprostszym ujęciu to:
a/ sytuacja, gdy występują co najmniej dwa podmioty, przy czym są one od siebie w jakimś
sensie zależne;
b/ jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiągnięciu określonego celu;
c/ sprzeczności interesów występują obiektywnie lub mogą być tylko wyobrażone;
d/ wywołuje najczęściej silne emocje.
2. Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikty
W ostatnich trzydziestu latach spojrzenie na konflikty wyraźnie zmieniało się.
Możemy więc mówić o tradycyjnych i współczesnych (interakcyjnych) poglądach na tę
kwestię.
1. Tradycyjne poglądy:
- konflikty są do uniknięcia,
25
M. H o l s t e i n - B e c k : Konflikty. Warszawa 1983, s.212 - 213.
26
Cyt. za: J. H. T u r n e r : wyd. cyt., s. 247.
27
J.A.F. S t o n e r , CH. W a n k e l , Kierowanie, Warszawa 1994s. 329.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
22
- powodem konfliktów są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami
bądź też podżegacze,
- konflikty rozdzierają organizację i ograniczają osiągnięcie optymalnej efektywności,
- celem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów,
- optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktów.
2. Współczesne poglądy:
- konflikty są nie do uniknięcia,
- powodów konfliktów jest bardzo wiele m.in., struktury organizacyjne, nieuniknione różnice
celów i wartości,
- konflikty w równym stopniu przyczyniają się do efektywności organizacji bądź jej szkodzą,
- celem kierownictwa jest pokierowanie konfliktami i ich rozwiązywanie w sposób
prowadzący do optymalnej efektywności organizacji,
- optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie
28
.
W wielu organizacjach dosyć często nie zauważa się konfliktów lub wycisza bądź
dławi, zamiast rzeczowego analizowania ich przyczyn i rozwiązywania w sposób racjonalny.
Konflikty nie są bowiem zagrożeniem dla procesów kierowania i funkcjonowania
przedsiębiorstwa, gdyż są naturalną konsekwencją różnic w ludzkich postawach, wartościach,
celach, wiedzy, doświadczeniach, charakterach itp. Dlatego sama ich obecność w
organizacjach nie jest złem, lecz nieumiejętne ich rozpoznawanie i rozwiązywanie.
Niektórzy autorzy proponują nawet coś, co wydaje się być dosyć kontrowersyjne,
mianowicie zarządzanie przez konflikt dopuszczając „możliwość intencjonalnego wywołania
sytuacji konfliktowych, aby poprzez odpowiednie sterowanie nimi doprowadzić do
zamierzonych celów”
29
.
3. Rodzaje konfliktów
W organizacji mogą wystąpić następujące rodzaje konfliktów:
a) wewnętrzny konflikt u danego człowieka - występuje wtedy, gdy nie wie on, jakiej pracy
się od niego wymaga, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi,
bądź kiedy oczekuje się od niego więcej, niż uważa, iż jest w stanie wykonać;
b) konflikt między konkretnymi osobami w danej organizacji - jako przyczynę wskazuje
się najczęściej różnice osobowości, poza tym konflikty te powstają na ogół wskutek nacisków
28
Tamże: s.330.
29
L. Z b i e g i e ń – M a c i ą g , Zarządzanie przez konflikt. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1992
nr 1, s.19.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
23
wynikających z pełnionych ról np. między przełożonym a podwładnym bądź personalizacji
konfliktów między grupami;
c) konflikt między jednostką a grupą - często wynika on ze sposobu reagowania
konkretnego człowieka na naciski wywierane przez grupę, w celu wymuszenia u niego
postawy konformistycznej, np. karanie go za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez
grupę norm wydajności;
d) konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej konflikty te występują
między linią a sztabem oraz między robotnikami i przełożonymi;
e) konflikt między organizacjami - zazwyczaj utożsamiany jest z konkurencją, postrzegany
jest jako coś pożądanego, gdyż często w jego wyniku opracowuje się nowe towary,
technologie, usługi czy też obniża ceny i lepiej wykorzystuje zasoby
30
.
Oprócz wyżej wymienionych rodzajów konfliktów w literaturze możemy znaleźć
wiele innych. Socjologowie dzielą je m.in. na:
a) jawne i ukryte - konflikty jawne przejawiają się w otwartym działaniu w postaci strajku,
utarczki słownej, zażalenia, rywalizacji itp., natomiast konflikty ukryte nie mają
charakteru otwartego działania a swoje odzwierciedlenie znajdują w złej atmosferze. W
sytuacji nasilenia się przyczyn konfliktu ukrytego może się on przekształcić w ostry
konflikt jawny;
b) racjonalne i irracjonalne - konflikty, które mają obiektywne, rzeczywiste źródła, określa
się racjonalnymi, te zaś, które wynikają z nie uzasadnionych uprzedzeń, chęci wyładowania
złości, zaspokojenia nadmiernych ambicji itp. nazywamy irracjonalnymi;
c) twórcze i destrukcyjne - konflikty, które w rezultacie spowodowały pozytywne
rozwiązanie danej kwestii zaliczamy do twórczych, natomiast te, które z powodu
niewłaściwego rozwiązania oddziałują negatywnie na funkcjonowanie organizacji i ludzi w
niej znajdujących się nazywamy konfliktami destrukcyjnymi
31
.
4. Źródła konfliktu
Do najczęściej występujących źródeł konfliktów społecznych w organizacji należą:
a) łamanie ustawodawstwa pracy,
b) zła organizacja pracy,
c) różnice wśród pracowników w kwestiach merytorycznych,
30
J. A. F. S t o n e r , Ch. W a n k e l , wyd. cyt., s. 331 - 332.
31
H. J a n u s z e k , J.S i k o r a , Socjotechnika zarządzania, Bydgoszcz 1995, s. 87 - 88.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
24
d) zły system podziału korzyści materialnych,
e) niejasny system wyróżnień i awansów,
f) nieprawidłowa polityka kadrowa,
g) niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do
przełożonych,
h) nieumiejętność wprowadzania zmian w organizacji,
i) zły system komunikacji i łączności,
j) niska kultura bycia przełożonych i podwładnych,
k) brak poszanowania władzy przez podwładnych i godności podwładnych przez
przełożonych,
l) różnice charakterologiczne u ludzi uczestniczących w procesie pracy
32
.
Badania przeprowadzone na zlecenie „Rzeczpospolitej” pokazują, iż spośród tych,
którzy stwierdzają istnienie w swoim miejscu pracy konfliktów 41% uważa, że najczęstszym
ich powodem są cechy charaktery ludzkiego, a więc źródła subiektywne. Drugą przyczyną
konfliktów zdaniem respondentów są warunki obiektywne, niezależne od nich. Tkwią one w
organizacji pracy (22% odpowiedzi), bądź w nadmiernej ilości pracy do wykonania (14%).
Zatem więcej niż co trzeci sądzi, że konflikty powstają z powodu warunków panujących w
pracy, a więc przede wszystkim z winy pracodawcy. Jeśli chodzi o inne powody konfliktów:
9% badanych wskazało na różnice wieku, 7% na różnice w poglądach politycznych, 2% na
różnicę płci, oraz inne 5%
33
.
Podsumowując, można powiedzieć, że przyczyny konfliktów społecznych
w organizacji mają charakter subiektywny bądź obiektywny. Subiektywne źródła konfliktów
to przede wszystkim określone cechy charakteru konkretnych członków organizacji, ich
postawy, zachowania, wartości, opinie, cele i oczekiwania. Natomiast obiektywne źródła
konfliktów tkwią głównie w strukturze organizacyjnej firmy, istniejących sprzecznościach
istniejących w systemie technicznym, systemie ekonomicznym, systemie społecznym, złej
organizacji pracy, polityce personalnej, warunkach socjalno-bytowych itp.
5. Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami
Konflikty są nieuniknione i występują w każdej organizacji. Nie jest więc problemem
ich występowanie, lecz sposoby kierowania nimi. Mogą one bowiem w różnoraki sposób
32
Tamże, s. 88-89.
33
A. Gestern, Ten zły charakter, „Rzeczpospolita” 1997 nr 89 (z 16 IV) (dodatek: Praca - Specjaliści -
Zarządzanie 22 ).
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
25
oddziaływać na interesy poszczególnych osób i grup, a przez to też stać się przyczyną
następnych konfliktów. Pod pojęciem „kierowanie konfliktami” należy rozumieć
sprawowanie nad nimi kontroli w taki sposób, aby ich skutki nie były destrukcyjne.
Skutecznemu rozstrzygnięciu i wydobywaniu elementów konstruktywnych dla
organizacji mogą służyć odpowiednie metody kierowania konfliktami. Najogólniej możemy
je podzielić na tradycyjne i nowoczesne.
1. Tradycyjne sposoby
Tradycyjne metody kierowania konfliktami cechuje stosunkowo niewielka
skuteczność. Najczęściej nie prowadzą one do zdecydowanego rozstrzygnięcia konfliktu, lecz
raczej do jego odkładania, bywa że zaostrzenia, czasami do złagodzenia. Sposoby te mają na
celu bardziej obniżanie napięcia związanego z konfliktami niż ich rozwiązywanie. Nie
usuwają przyczyn konfliktów, ale powodują, że wchodzą one w fazę utajnienia. Tradycyjnych
metod jest wiele, omówimy tylko niektóre z nich.
Ignorowanie. Metoda ta sprowadza się do milczenia wokół danego problemu. Sądzi
się bowiem, iż nie podejmowanie decyzji wywoła mniejszy konflikt niż wyraźne odrzucenie
żądań. Najczęściej sięga po nią jedna ze stron, która przede wszystkim nie słucha argumentów
przeciwnika, ciągle powtarza własne zdanie oraz unika wymiany poglądów.
Odwlekanie. Jest to technika, która polega na odwlekaniu decyzji. Ma się nadzieję, że
„czas zagoi rany”, a zmiany w środowisku bądź nawet przypadek rozwiążą problem. Tak
traktowany konflikt może się pogłębić, ludzie zaś w niego zaangażowani z biegiem czasu
mogą być coraz bardziej przekonani o swojej słuszności, usztywniając swoją postawę.
Reorientacja. Istotą tej popularnej metody jest szukanie kozła ofiarnego. Wskazanie
go ma skierować na niego siły uczestniczące w konflikcie. Towarzyszą temu często silne
emocje. Zdemaskowanie jednak takiego postępowania powoduje szybki nawrót konfliktu.
Odmianą reorientacji jest stworzenie takiej sytuacji, w której pojawia się prawdziwe
lub wyimaginowane wspólne zagrożenie. Zgoda w celu obrony ma spowodować zyskanie
sojuszników do walki z tym zagrożeniem. Kiedy jednak zagrożenie mija, konflikt najczęściej
pojawia się znowu.
Arbitraż. Jeśli w czasie konfliktu odwołujemy się do prawa, sądu, wspólnego
zwierzchnika, autorytetu w określonej dziedzinie itp., to mamy do czynienia z arbitrażem.
Można byłoby sądzić, iż taki sposób rozstrzygania konfliktu jest skuteczny, a tak naprawdę
jest to uciekanie od przedmiotu konfliktu. Bowiem strona, dla której decyzja jest niekorzystna
rzadko kiedy uważa ją za sprawiedliwą i słuszną, a więc i zobowiązującą.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
26
Kompromis. Jest to chyba najpopularniejszy sposób rozwiązywania sporów. Zakłada
się w nim, że obie strony dojdą do porozumienia, jeśli każda zadowoli się osiągnięciem
częściowego spełnienia jej oczekiwań. Jednakże połowiczne spełnienie roszczeń i ustępstwa
mogą być ukrytą przyczyną odrodzenia się konfliktu.
Wymuszanie. Technika ta najczęściej stosowana jest wtedy, gdy konflikt jest
poważny a szanse na jego polubowne rozstrzygnięcie
są niewielkie. Wtedy kierujący
konfliktem, np. bezpośredni zwierzchnik narzuca własne zdanie
34
.
2. Nowoczesne sposoby
W przypadku poważnego konfliktu, którego rozwiązania nie można przesuwać na
później, konieczne staje się zastosowanie nowoczesnych technik konstruktywnych. Powodują
one pozytywne myślenie o konflikcie, koncentrują się na tworzeniu wspólnej płaszczyzny do
współpracy nad jego wyeliminowaniem oraz odrzucają w procesie jego rozwiązywania
metody represyjne czy destrukcyjne. Scharakteryzujemy kilka najbardziej znanych metod
tego typu.
„Wspólny cel”. Stworzenie wspólnego zadania dla skonfliktowanych grup jest często
czynnikiem sprzyjającym porozumieniu. Taka sytuacja bowiem wymaga współdziałania,
wzajemnego komunikowania się, odnowienia kontaktów itp. W sumie jest to początkiem
konstruktywnej fazy konfliktu. Metoda ta jest najbardziej efektywna, kiedy występuje
konflikt między dwiema niewielkimi grupami. Ponieważ takie grupy stosunkowo szybko
dochodzą do zgody poprzez wspólne działanie.
„Procedura jednego tekstu”. Jest to sposób rozstrzygania konfliktu z uczestnictwem
mediatora, czyli osoby trzeciej niezaangażowanej w dany problem, ale aktywnie pomagającej
go rozwiązać. Mediator nie namawia żadnej ze stron do ustępstwa z swojego stanowiska, lecz
chce jak najwięcej się dowiedzieć na temat motywów ich postępowania, potrzeb i interesów.
Najpierw przygotowuje wspólną dla zwaśnionych stron listę interesów, która
następnie poddana jest przez nie dokładnej krytycznej analizie. Tym samym nie czyniąc
ustępstw, skłóceni angażują się w rozwiązanie konfliktu.
Dalszym etapem jest już krytyka stworzonego przez mediatora projektu porozumienia.
To działanie powtarzane jest wiele razy. Przeciwne strony zwracają w tym czasie uwagę na
kwestie dla nich najważniejsze, pomijając najczęściej szczegóły, które dobry negocjator jest
w stanie przekształcić w ustępstwa. Nie jest to jednak jeszcze związane z podejmowaniem
jakichkolwiek decyzji, czy braniem na siebie zobowiązań. Obie strony w sposób dla siebie
34
S. C h e ł p a , T. W i t k o w s k i , Psychologia konfliktów. Warszawa 1995, s. 67-93; L. Z b i e g i e ń -
M a c i ą g , Kierowanie konfliktami. (W:) K. S e d l a k (red.): Polubić biznes. Kraków 1994, s. 100-102.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
27
niezauważalny angażują się jednak w pracę nad wspólnym projektem porozumienia. Cała siła
wkładana dotąd w konflikt, często kierowana jest w stronę tworzonego dokumentu.
Ta długa i skomplikowana procedura prowadzi w końcu do skonstruowania takiego projektu
rozwiązania sporu, którego nie można już zmienić. Mediator prosi wówczas obie strony, aby
dokładnie przeanalizowały go pod kątem własnych interesów, a następnie zadecydowały o
przyjęciu lub odrzuceniu danego sposobu rozstrzygnięcia konfliktu. Oczywiście omówiona
procedura może również zakończyć się niepowodzeniem.
„Spotkania konfrontacyjne”. Celem tej metody jest znalezienie takiego wyjścia z
konfliktu, które będzie akceptowane przez obie skłócone strony, a także wskazanie na ich
wspólne interesy. Konieczne jest w tej sytuacji przeniesienie akcentu sporu z osób na sprawę,
a więc oddzielenie ludzi od problemu. Podstawowym
warunkiem powodzenia jest dobrze
przygotowana i sprawnie przeprowadzona dyskusja. Dlatego kierujący konfliktem powinien:
- kontrolować dyskusję, aby nie przekształciła się w kłótnię, jednocześnie nastąpiło
oddzielenie ludzi od problemu;
- nakłonić ludzi do całkowitej szczerości, której celem jest dokładne wyartykułowanie
własnych spraw;
- panować nad własnymi emocjami, a zarazem nauczyć podwładnych przygotowywać się do
merytorycznej i nie emocjonalnej rozmowy;
- umieć spisać najważniejsze ustalenia dyskusji, a następnie pytać zainteresowanych: jak
zaradziliby konfliktowi?, czy mogliby przedstawić własny plan działań zaradczych? itp., tym
samym zmusiłoby to ich do odpowiedzialności za sprawę;
- zaproponować na koniec sposób wspólnego rozwiązania konfliktu.
„Sesje wymiany wizerunków”. Dzięki tej metodzie zwaśnione strony otrzymują
informacje, jak wzajemnie się postrzegają. Aby przyniosła ona oczekiwany efekt każda grupa
powinna:
- stworzyć wizerunek samej siebie oraz strony przeciwnej, w tym celu prosi się uczestników
sesji o zapisanie wszystkiego, co sądzą i czują, przy czym nie obowiązuje ich jednomyślność i
zgodność poglądów;
- przedstawić te wizerunki drugiej stronie, dzięki temu następuje przekazanie informacji, co
grupy myślą o sobie i grupie przeciwnej;
- przemyśleć na oddzielnym spotkaniu, co w zachowaniu grupy spowodowało, iż druga grupa
stworzyła sobie o niej taką a nie inną opinię;
- przekazać drugiej stronie wnioski z tej sesji i dokładnie je omówić;
- wypracować takie relacje z drugą grupą, które zmniejszą konflikt i zwiększa współpracę.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
28
Trzeba dodać, że skonfliktowane strony w trakcie wymiany wizerunków powinny
traktować ją poważnie, opinia o przeciwniku powinna być uczciwa, a także musi zaistnieć
chęć wczucia się w sytuację drugiej grupy
35
.
6 Podstawowe etapy kierowania konfliktem
Menedżer niezależnie od tego, czy zastosuje tradycyjne bądź nowoczesne metody
kierowania konfliktami, musi przyjąć pewne zasady postępowania, które pozwolą mu
kontrolować cały ten proces.
W procesie kierowania konfliktem można wskazać kilka podstawowych etapów
działań menedżera.
1. Identyfikacja przedmiotu sporu. Najpierw menedżer musi stwierdzić, czy dana sytuacja
rzeczywiście ma charakter konfliktu. Jeśli tak, to czy narasta on wokół jakiegoś procesu,
rezultatu tego procesu, bądź obu kwestii naraz, czy obie strony nastawione są konfliktowo
oraz czy konflikt jest niebezpieczny dla organizacji. Poza tym menedżer powinien
przeanalizować zaistniałą sytuację w kategoriach wartości (wartości, cele, wzajemne zaufanie
itp.) i współzależności obu stron przy realizacji zadań (wpływ pracy jednej grupy na pracę
drugiej). Jeśli zbieżność wartości jest niewielka, ale też niewielka jest współzależność pracy,
to sytuacja konfliktowa jest niegroźna. Można więc zaniechać prób jej rozwiązania.
Natomiast gdy zbieżność wartości jest mała, duża zaś jest współzależność zadań, należy
podjąć szybkie działania zapobiegające narastaniu konfliktu.
2. Rozpoznanie rodzaju konfliktu i źródeł jego powstania. Rodzaj konfliktu ma wpływ na
wybór sposobu jego rozwiązania. Trzeba więc zidentyfikować przyczyny konfliktu, czyli
skąd bierze się różnica interesów i wartości, dlaczego obie strony dążą do tych, a nie innych
celów, czy cele te są zgodne lub sprzeczne z celami organizacji, a także kim są ludzie
uczestniczący w konflikcie. Wiedzę tę należy czerpać głównie z wypowiedzi zwaśnionych
stron i rozmów z nimi.
3. Próba mediacji. Zanim konflikt rozszerzy się menedżer powinien podjąć działania, aby go
zażegnać. W tym celu obie strony proszone są przez niego o wskazanie w czym widzą
konflikt, na czym polegają różnice między nimi, a także co je łączy. Następnie powinny one
sprecyzować, co mogą uczynić dla jego rozwiązania i podjąć działania w tym kierunku.
Menedżer zaś zobowiązany jest do pomagania im w poszukiwaniu sposobów i dróg
prowadzących do współpracy, a w konsekwencji rozstrzygnięcia sporu. Na tym etapie ważne
35
S. C h e ł p a , T. W i t k o w s k i , wyd. cyt., s. 120-140: L. Z b i e g i e ń - M a c i ą g , Kierowanie konfliktami...
wyd. cyt. s.102-106.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
29
jest stworzenie atmosfery dla otwartej komunikacji, wzajemnego porozumienia, poszukiwania
wspólnych wartości i celów zgodnych z wartościami i celami organizacji. W tym momencie
nie powinny występować żadne formy przymusu, rola menedżera zaś sprowadzać się do
pomagania obu stronom w rozpoznaniu problemów, konfrontacji poglądów i przygotowaniu
korzystnych dla nich porozumień. Ten etap mediacji bywa, że jest wystarczający dla
zażegnania lub nawet rozstrzygnięcia konfliktu.
4. Poszukiwanie rozwiązania konfliktu. Zdarza się, iż mimo zabiegów menedżera
skonfliktowane strony nie chcą ze sobą rozmawiać, a szanse na porozumienie są niewielkie.
Wtedy on sam zaczyna poszukiwać satysfakcjonującego rozwiązania. Musi jednak
odpowiedzieć sobie na pytanie, czy istnieją rozstrzygnięcia zadowalające zainteresowane
strony, czy ktoś musi przegrać, jakie są cele wspólne i jak mają się one do celów organizacji.
Menedżer musi w tej sytuacji przygotować kilka wariantów rozwiązań z uwzględnieniem
poglądów stron i następnie zaproponować im ponowne rozmawianie i modyfikację stanowisk.
Jeśli zaś nie dojdzie do zgody, powinien sam wybrać sposób rozstrzygnięcia konfliktu,
wykorzystując metodę „siły”.
5. Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu. Przed ostateczną decyzją menedżer
powinien jeszcze raz przemyśleć, co jest istotą konfliktu, jaką pozycję zajmują zwaśnione
strony, co on sam wniesie pozytywnego w rozstrzygnięcie tej sprawy, czy podjęta decyzja
rzeczywiście ją likwiduje i czy będzie wszystkich zadawalała. Należy więc skupić się przede
wszystkim na głównym przedmiocie konfliktu, poza tym unikać rozwiązań pozornych,
doraźnych, ale też i jego tłumienia. Menedżer dążąc do porozumienia stron winien mocno
akcentować, iż nie chce stosować metody „siły” lecz metodę „harmonijnej współpracy”
36
.
36
J. P e n c , Rozwiązywanie konfliktów w organizacji, „Humanizacja Pracy” 1993 nr 2/3, s. 54-55.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
30
IV. Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy,
koalicje
1. Pojęcie władzy
-
Istnieje wiele rozbieżnych koncepcji i definicji władzy. Według jednej z najbardziej
znanych władza to „prawdopodobieństwo, że jeden z podmiotów w sieci związków
społecznych zrealizuje swą wolę, pomimo oporu innych”
37
. R. Dahl określił władzę
jako zdolność podmiotu do sprawienia, ze inny podmiot uczyni coś „czego w
przeciwnym razie by nie zrobił”
38
. H. Arendt stwierdziła, że władza nie jest
własnością samotnych podmiotów, lecz wspólnie działających grup lub kolektywów.
Jej zdaniem „wladza nie cechuje ludzkiej zdolności do dzialania, lecz zdolność do
wspolnego dzialania. Wladza nigdy nie jest własnością jednostki; przynależy grupie i
przysługuje jej dopóty, dopóki grupa zachowuje spoistość”
39
.
2. Władza w organizacji
-
Za J. Łucewicz można powiedzieć, że władza w organizacji jest realizowana w
oparciu o następujące założenia:
a)
władza w organizacji oparta jest na akceptowanych przepisach, ustalających w
sposób jednoznaczny stosunki nadrzędności i podporządkowania; władza jest
racjonalna, hierarchia zaś obejmuje podział władzy, informacji i kontroli;
b)
system informacji w uregulowanej przepisami strukturze hierarchicznej ma na
celu przekazywanie zadań z góry w dół hierarchii przez przesyłanie meldunków
z dołu do góry – informacje tak przekazywane nie ulegają zniekształceniom;
c)
realizacja zadań w organizacji odbywa się poprzez role organizacyjne pełnione
zgodnie z hierarchicznymi ustaleniami;
d)
decyzje są podejmowane na podstawie przepisów organizacyjnych, których
autorami są decydenci szczebla wyższego;
e)
zarządzanie w tak skonstruowanym systemie polega na wprowadzeniu
odpowiednich zmian przepisów normujących funkcjonowanie niższych szczebli
i jest wyrazem władzy szczebli wyższych
40
.
3. Koncepcje władzy opartej na autorytecie, na wpływie i na koalicji
- Autorytet jest to władza oparta na prawie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń. Z
władzy opartej na autorytecie wynika możliwość wpływania na zachowania innych za
pomocą legalnie wydawanych poleceń Ten typ władzy jest efektywny w organizacjach typu
mechanistycznego, a więc tam, gdzie przebieg procesów organizacyjnych jest wierną
37
M. Weber, Economy and Society, vol. 1, New York 1968, s. 53.
38
Przewodnik po współczesnej filozofii politycznej, Warszawa 1998, s. 700.
39
Tamże.
40
J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 135.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
31
realizacją formalnych, zapisanych wzorców.. Dodatkowo jeszcze musi być spełniony
warunek zgodności celów organizacji z celami jej członków. Władza oparta na autorytecie
mogłaby być urzeczywistniona w momencie, kiedy wystąpiłaby całkowita zgodność celów w
organizacji. Praktyka wskazuje, ze jest to zjawisko rzadkie, a nawet nie mające miejsca w
rzeczywistości, ponieważ uczestnicy organizacji akceptują na ogół jej cele, ale mają różne
zdania na temat metod i technik ich realizacji, a także różne oczekiwania wobec wielkości
wnoszonego przez siebie wkładu i otrzymywanych w zamian za to korzyści. Dlatego też,
mimo ogólnej akceptacji autorytetu zwierzchnika i dobrowolnego podporządkowania się,
niektóre jego polecenia mogą być przez podwładnych traktowane jako przymus, a ich
wykonanie wiąże się wtedy z chęcią uniknięcia sankcji
41
.
- Władza oparta na wpływie daje możliwość wywierania wpływu na zachowania innych
dzięki temu, że dana osoba posiada pewne cechy osobiste lub instrumenty związane z
pozycją, jaką zajmuje w organizacji. Metodami wywierania wpływu na podwładnych w
organizacji mogą być:
a) wymuszanie – jest to sytuacja, w której podwładny postrzega przełożonego jako tego,
który dysponuje karami bądź też uniemożliwia zaspokojenie jakiejś potrzeby, na
której podwładnemu zależy;
b) nagradzanie – podwładny postrzega przełożonego jako tego, który dysponuje
nagrodami umożliwiającymi zaspokojenie określonych potrzeb;
c) legalność – wpływ przełożonego na podwładnych opiera się na autorytecie
formalnym, wynikającym z zajmowanej pozycji w strukturze organizacyjnej, z
którego wynika przekonanie, że przełożony ma prawo wywierać wpływ, a
obowiązkiem podwładnych jest się temu podporządkować;
d) odniesienie – sytuacja, w której podwładny uważa swojego przełożonego za
przywódcę charyzmatycznego, identyfikuje się z nim, postępując w sposób całkowicie
zgodny z decyzjami przywódcy;
e) przedstawicielstwo – polega na delegowaniu uprawnień w górę przez podwładnych,
którzy podporządkowują się przywódcy tak długo, jak długo konsultuje on z nimi
swoje decyzje;
f) pozycja eksperta – polega na postrzeganiu przełożonego jako tego, który dysponuje
specyficznymi zdolnościami lub umiejętnościami, przydatnymi w zaspokojeniu
potrzeb podwładnego
42
.
41
Tamże, s 141.
42
Tamże, s. 139.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
32
V. Przywództwo w organizacji gospodarczej
1. Wzrost znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych
W każdym społeczeństwie oprócz przywództwa politycznego występują również inne
rodzaje przywództwa np. ludzi kultury, nauki, duchownych, działaczy związkowych,
partyjnych itd., którzy wywierają znaczny wpływ na bieg spraw publicznych. W ostatnich
latach we współczesnym świecie występuje coraz większe zapotrzebowanie na przywódców
w organizacjach gospodarczych, w tym także w krajach dokonujących transformacji
systemowej. Jest tego kilka przyczyn: po pierwsze, od nich głównie zależy nasz poziom życia
i rozwój gospodarki; po drugie, ostre nasilenie się konkurencji spowodowało, iż nie wystarczy
już być sprawnym menedżerem, trzeba umieć przewodzić; po trzecie, wzrost, zróżnicowanie,
globalizacja organizacji gospodarczych oraz wielki rozwój technologiczny wpłynął, że nie
wystarczy, aby cechy i umiejętności przywódcze mieli tylko dyrektorzy i kierownicy
najwyższego szczebla, ale również menedżerowie najniższych szczebli; po czwarte, ludzie
obecnie są coraz lepiej wykształceni, mają coraz większe oczekiwania od pracy, nie można im
już rozkazywać, jak robiło się to dawniej, dlatego menedżerowie powinni w większym
stopniu pełnić rolę przywódców; po piąte, firmy działające na konkurencyjnym rynku, dla
podniesienia swojej wydajności i konkurencyjności muszą stale wprowadzać zmiany
strukturze w swojej strukturze organizacyjnej, najlepiej czynią to przywódcy; po szóste
w krajach w których dokonuje się transformacja systemowa, gdzie występują często
skomplikowane i nietypowe sytuacje, największe szanse pociągania za sobą ludzi,
przełamywania rutyny i starych nawyków mają właśnie przywódcy
43
.
Generalnie można powiedzieć, że tradycyjne podejście do przywództwa oparte na
doświadczeniach armii, gdzie dominowały nakazy i kontrola, przestało być skuteczne.
Autorytarne i biurokratyczne metody wpływu na ludzi w organizacji są bowiem zbyt
restrykcyjne, aby wyzwolić w nich motywację i efektywne działanie.
43
Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, [red.] D. M. Stewart, Warszawa 1994, s.161;
J.Sadecki, Czas liderów, "Rzeczpospolita" 1995 nr 144.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
33
2. Istota i wymiary przywództwa
R.M. Stogdill dokonując przeglądu definicji przywództwa zauważył, że „istnieje
niemal tyle różnych definicji przywództwa, ile osób próbowało je formułować”
44
.
Oto kilka definicji, które dobrze ilustrują różnorodność i złożoność w podejściu do
tego, czym jest przywództwo.
R. W. Griffin uważa, że przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną
właściwością. Jako proces – „przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki
przemocy, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań
nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub
organizacji”. Jako właściwość – „przewodzenie jest zestawem cech przypisywanym
jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy”. Tak więc „przywódcy to ludzie, którzy
wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do siły; przywódcy to osoby
akceptowane w tej roli przez innych”
45
.
M. Kostera i S. Kownacki, wyjaśniając istotę przywództwa piszą: „Przywództwo jest
oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się
wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez
siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu
społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi
szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować
się. Powiemy, że jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby)
autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem z cechami,
potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu podlegają”
46
.
Według R. Holly przywództwo to „stosunek (wywieranie wpływu i uleganie
wpływowi), w jakim pozostają względem siebie członkowie grupy społecznej. Przywódcą jest
jednostka, której poglądy i działania wpływają na myśli i zachowania innych, krócej:
jednostka wywierająca wpływ na innych ludzi. Określenie to należy rozumieć dosłownie, tzn.
jako przywódcę należy traktować osobę wywierającą faktyczny wpływ na innych, nie zaś
uważaną przez członków grupy za najbardziej wpływową”
47
.
44
Cyt. za, J.A. F. Stoner, R..E. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1998,
s. 453.
45
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 491.
46
Zarządzanie. Teoria i praktyka, [red.] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1995, s. 282.
47
Encyklopedia Socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa 2000, t. 3. s. 249.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
34
Funkcjonuje w literaturze wiele definicji bardzo krótkich, ale akcentujących zdaniem
ich autorów to, co najważniejsze w przywództwie.
J. Owen definiuje przywództwo jako „sztukę doprowadzania ludzi tam, dokąd sami by
nie zaszli”
48
. M. Armstrong pisze natomiast, że „przywództwo polega na zachęcaniu
i inspirowaniu osób oraz zespołów, by dali z siebie to, co najlepsze, aby osiągnąć pożądany
rezultat”
49
. B. J. Feder twierdzi, że „przywództwo to zdolność zjednywania sobie ludzi”
50
.
Wg P. Sztompki przywództwo to „spontaniczne i oddolne obdarzenie jednego z członków
grupy uprawnieniami władczymi – decyzyjnymi, koordynacyjnymi, - w stosunku do
pozostałych”
51
. C. K. Oyster pisze natomiast: „Przywódca to osoba, która angażuje się w
zachowania związane z rolą przywódcy. Nic więcej ani nic mniej. Zachowania te obejmują
obszar dotyczący zarówno realizacji zadania, jak i kwestii społecznych
52
. Z badań nad
przywództwem wyłaniają się 4 jego wymiary, które jak się wydaje wyczerpują treść pojęcia
„przywództwo”.
1. Wspieranie – zachowanie, które umacnia poczucie czyjeś wartości i znaczenia.
2. Facylitacja interakcji – zachowanie zachęcające poszczególnych członków grupy
do nawiązywania i podtrzymywania bliskich kontaktów.
3. Nacisk na cele – zachowanie wywołujące entuzjazm wynikający z osiągania celów
przez grupę lub bardzo dobre wykonywanie zadań.
4. Ułatwianie pracy- zachowanie, które pomaga osiąganie celów. M.in. takie
działania jak koordynowanie, planowanie, dostarczanie zasobów (np. narzędzi,
materiałów, wiedzy technicznej)
53
.
3. Źródła przywództwa
Bardzo ważnym czynnikiem warunkującym sukces współczesnego menedżera,
przywódcy, jest świadomość i zrozumienie związku między władzą a wpływem.
Klasyk problematyki władzy M. Weber uważał, że władza to taka relacja między
jednostkami, kiedy występuje prawdopodobieństwo, że jedna z tych osób przeprowadzi swoją
wolę, nawet w sytuacji oporu drugiej. W ujęciach późniejszych autorów ta sama relacja
władzy między jednostkami postrzegana jest m. in. jako: „zdolność narzucenia swojej woli”
48
J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003, s. 201.
49
M. Armstrong, Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s. 226.
50
B. J. Feder, Przywódca czy spacerowicz, “Home & Market” 2000, nr 8
51
P. Sztompka, Socjologia, Analiza społeczeństwa, Znak Warszawa, Kraków 2002, s.385.
52
C. K. Oyster, Grupy, Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 238.
53
D. G. Bowers, S.E. Seashore, Przewidywanie efektywności organizacji oparte na czteroczynnikowej teorii
przywództwa, [w:] Zachowanie człowieka w organizacji, [red.]W. E. Scott, L. L. Cummings, PWN, Warszawa
1983, t. 2, s. 79-80.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
35
(Merton); „kontrola nad działaniami innych” (Parsons); „możliwość podejmowania
wiążących decyzji” (Lasswell); „wymuszenie zgodnego ze swoimi intencjami zachowania
innych” (Shils)
54
. Władzę należy więc rozumieć jako możność wywierania wpływu.
Realizacja władzy poprzez wpływ może mieć charakter wpływu osobistego, który
wynika m.in. z konkretnych cech osobowościowych człowieka, z tego że potrafi skłonić
drugą osobę do zachowania zgodnego ze swoimi intencjami, przekonać, poprosić,
wyperswadować. A ta okaże się być na to podatna. Mamy tu władzę w wydaniu miękkim,
łagodnym.
W relacjach międzyludzkich bywa, że władza przybiera twardsze formy. Może być
użyta np. siła. Realizację takiej formy władzy można nazwać przemocą.
Widzimy więc jak wyraźnie rożni się wpływ i przemoc. Wpływ realizuje się za
przyzwoleniem i akceptacją drugiej osoby. Władza zyskuje tu formę autorytetu. Przemoc zaś
realizuje się bez przyzwolenia i akceptacji ze strony danej osoby. Jest więc to forma władzy
bez autorytetu
55
.
Sposobem przejawiania się władzy mogą być też relacje między pozycjami
społecznymi (statusami) w ramach danych stosunków społecznych. Zbiór obowiązków
i uprawnień może bowiem zawierać dla jednej
strony obowiązek podporządkowania się, a dla
drugiej uprawnienie do decydowania, wydawania poleceń itp. W takiej sytuacji jedna ze stron
uzyskuje prerogatywy władcze. Nie wynikają one jednak z przymiotów danej osoby, lecz z
zajmowanej przez nią pozycji społecznej (statusu), która daje władzę nad innymi
56
. Dobrym
przykładem mogą być tutaj relacje, jakie zachodzą między przełożonym a podwładnymi w
organizacji. Podwładni muszą mu się podporządkować, gdyż jego władza ma w tym
przypadku charakter legitymizowany (formalny), a autorytet nie ma charakteru osobistego,
lecz jest autorytetem formalnym. Przełożony ma więc prawo do egzekwowania swoich
poleceń od podwładnych.
Władza i wpływ w organizacjach wiążą zatem się z autorytetem formalnym,
opierającym się na posiadaniu prawa do wywierania wpływu, oraz autorytetem
nieformalnym, czyli władzą sprawowaną za pomocą przyzwolenia, akceptacji ze strony
jednostek lub grup, w stosunku do których jest wykonywana.
Jakie są źródła władzy, autorytetu i przywództwa, a więc z czego wynika możliwość
wpływania jednych ludzi na zachowania innych?
54
Cyt. za: P. Sztompka, wyd. cyt., s. 372.
55
Tamże, s. 373-374.
56
Tamże, s. 374.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
36
J.A.F. Stoner i Ch Wankel, podobnie R. W. Griffin wskazali na pięć źródeł władzy
w organizacjach. Mogą one występować na różnych szczeblach.
1. Władza z mocy prawa, występuje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto ją ma, jest
legalnie uprawniony do wywierania wpływu w pewnych granicach. Osoba, na którą
wywierany jest wpływ zobowiązana jest mu się podporządkować. Np. prawo przełożonego do
ustalania racjonalnych programów pracy jest przykładem władzy z mocy prawa „w dół”.
Ochraniarz natomiast może mieć władzę „w górę” kiedy ma uprawnienie do sprawdzania
przepustki nawet naczelnemu dyrektorowi przedsiębiorstwa.
2. Władza nagradzania, istota jej sprowadza się do tego, że jedna osoba może nagrodzić drugą
za wykonanie zadania bądź spełnienie innego wymagania. Np. przełożony może przydzielać
zadania podwładnym. Im lepsze jest dane zadanie w mniemaniu podwładnego, tym większa
jest władza nagradzania, jaką posiada przełożony.
3. Władza wymuszania, jest odwrotną stroną władzy nagradzania i polega na możliwości
karania za niespełnienie wymagań. Np. przełożony może pozbawić podwładnego małego
przywileju, ale też zwolnić z pracy.
4. Władza ekspercka, polega na tym, iż ten na kogo ona wpływa jest przekonany, iż
sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu. Np. gdy wykonujemy
to, co zaleca nam przełożony, podporządkowujemy się jego władzy eksperckiej. Władza ta
odnosi się najczęściej do konkretnej dziedziny.
5. Władza odniesienia, jest wówczas, gdy osoba, która jej się poddaje ma chęć upodobnienia
się lub
naśladowania tego, kto ją sprawuje. Np. popularni przełożeni będą mieć władzę
odniesienia, gdy podwładni będą naśladować ich styl pracy. Władza ta wyraźnie zależy od
osobowości i stylu danego człowieka
57
.
M. Kostera i S. Kownacki zwracają uwagę na jeszcze inne źródła władzy, autorytetu
i przywództwa, m.in.:
1. Uczucie, siła wpływu przełożonych zależy również od emocji, jakie wywołują i uczuć,
jakimi obdarzają ich podwładni, np. sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść.
2. Osobowość, wpływ człowieka na innych może w znacznej mierze zależeć od jej cech. To,
jaka osobowość będzie odpowiednia w określonej grupie wynikać będzie w znacznym
stopniu z potrzeb, wartości i osobowości jej członków, a także od sytuacji, w jakiej grupa się
znajduje.
57
J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 259 – 260; Por.: R.W. Griffin, wyd. cyt., s.
493-497.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
37
3. Charyzma, posiada ją ten, kto sprawując władzę nad ludźmi jest postrzegany przez nich
jako człowiek o wyjątkowych cechach bądź właściwościach. Podporządkowując się mu,
wierzą w niego i sądzą, że jest to dla nich najlepsze wyjście, a czasami nawet jedyny sposób
na rozwiązanie ich obecnych i przyszłych spraw
58
.
G. Morgan wskazuje aż czternaście różnorodnych źródeł władzy, które tutaj tylko
wymienimy:
1. Formalne uprawnienia władcze.
2. Kontrola nad rzadkimi zasobami.
3. Wykorzystywanie struktury organizacyjnej oraz przypisów i regulaminów.
4. Kontrola nad procesami podejmowania decyzji.
5. Kontrola nad wiedzą i informacjami.
6. Kontrola nad obszarami granicznymi.
7. Zdolność radzenia sobie z niepewnością.
8. Kontrola nad techniką.
9. Interpersonalne sojusze, sieci zależności oraz kontrola nad organizacją nieformalną.
10. Kontrola nad kontrorganizacjami.
11. Symbolika i „zarządzanie znaczeniami”.
12. Płeć pracowników i zarządzanie relacjami między mężczyznami i kobietami.
13. Czynniki strukturalne określające scenę działania.
14. Władza, którą się już posiada
59
.
4. Rodzaje przywództwa
Coraz częściej możemy stykać się z dobrymi menedżerami, lecz nadal brakuje
ludzi , których można byłoby nazwać przywódcami. Można mówić o wielu rodzajach
przywództwa. M. in. - strategicznym i kierowniczym.
Przywództwo strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie w sytuacjach
trudnych do przewidzenia i ważnych zmian w otoczeniu; oznacza ciągłe dostosowywanie,
reorientację i usprawnianie organizacji. Istotą przywództwa strategicznego jest
wprowadzanie zmian. Zaczyna się ono od wyznaczenia kierunku działania, od
opracowania wizji przyszłości, a następnie ustalenia strategii zmian koniecznych do
zrealizowania tej wizji.
58
Zarządzanie. Teoria i praktyka, wyd. cyt., s. 283.
59
Zob. szerzej: G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1999, s. 183-215.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
38
Przywództwo kierownicze - jego istotę możemy sprowadzić do określania
wytycznych co do pracy, którą należy wykonać; motywowania ludzi do pracy;
dostarczania energii niezbędnej do osiągnięcia wyznaczonych celów.
W 1998 r. kierownicy wyższego szczebla z wielkich korporacji zostali poproszeni o
opisanie najważniejszych ról praktyki przywództwa dla menedżerów wyższego, średniego
i niższego szczebla. Na podstawie ich wypowiedzi można wyróżnić role przywódcze na
trzech poziomach organizacji.
Przywódcy wyższego szczebla – inicjatorzy. Prezesi - wpływają na organizację
głównie poprzez swoja wizję, przykład i komunikowanie. Najczęściej to oni
zapoczątkowują najważniejsze inicjatywy gospodarcze. Podstawowe role przywódców
wysokiego szczebla to:
- przewodnik: kreowanie wizji i kierunku działania,
-
architekt: budowanie i zjednywanie grup interesu, zdolności firmy i jej zasobów,
-
pomocnik: delegowanie uprawnień oraz upodmiotowienie pracowników w całej
organizacji.
Przywódcy średniego szczebla – tłumacze. Pracujący na średnim szczeblu - są
sprawcami uczenia się w organizacji i mają decydujący wpływ na jej kulturę. Są oni
potrzebni organizacji w roli:
-
profesjonalisty: rozwijają ekspertyzę organizacji,
-
określającego: definiują zakres pracy,
-
taktyka: tłumaczą strategię w kontekście taktyki działania,
-
mentora: pomagają i doradzają młodszym liderom,
-
spinacza: interpretują cele działania firmy i współpracę między jej jednostkami.
Przywódcy najniższego szczebla – wykonawcy. Większość praktyki przywództwa
realizowana jest na szczeblu najniższym zarządzania, przede wszystkim przez majstrów.
Podstawowe role wykonywane przez nich to:
-
wykonawca: ustala kierunek działania,
-
budowniczy zespołu: tworzy i rozwija zespół,
-
trener: ulepsza i kształtuje działanie,
-
wzmacniający: dostrzega i nagradza efektywne działania
60
.
60
Przywództwo – poszukiwane. Wyniki ankiety wśród 400 największych korporacji świata, „Neumann
Menagement Reviev” 1999, nr 3, s. 13-15 (opracowanie wersji polskiej M. Zdziarski).
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
39
Biorąc pod uwagę zupełnie inne kryterium, mianowicie stopień dojrzałości
psychicznej jednostki oraz postawy wobec siebie oraz innych ludzi, można wyodrębnić
cztery typy przywódców.
Przywódca narcystyczny. Cechuje go m.in.: wysoki stopień autonomii; zorientowany jest
na samozachowawczość; realizuje wielkie projekty; narzuca otoczeniu swoją wolę; w swej
wyobraźni jest nietykalny i wszechmocny; ma poczucie nieśmiertelności; bywa agresywny i
zaborczy; zawsze jest gotowy do działania; jest skuteczny; w swym mniemaniu jest „pępkiem
świata”; w jego cieniu pozostają pomniejsi liderzy; ludzi traktuje instrumentalnie. Ich
narcystyczne iluzje doprowadziły do katastrofy wiele królestw, miast i przedsiębiorstw.
Przywódca zaborczy. Cechuje go m.in.: bardzo duża energia; chce posiadać zarówno
ludzi, jak i dobra; jest popędliwy; otoczenie traktuje z pozycji manipulatora, nie liczy się z
nim; w ogóle nie uznaje oporu a każdego oponenta po prostu usuwa; zmanipulowane i
przestraszone otoczenie wykorzystuje do niszczenia, podboju i ciągłej rywalizacji; realizuje
strategię dominacji.
Przywódca uwodzicielski. Charakteryzuje go m. in. to, że: umie skoncentrować się na
otaczających go emocjach; kocha i pragnie być kochany; jest to jeden z nielicznych typów,
który może zostać przywódcą charyzmatycznym pochodzącym z wyboru; oczarowuje swym
urokiem otoczenie; dla swoich wizji potrafi sobie zjednać nawet oponentów; umie pociągnąć
za sobą ludzi; jest bardzo lubiany i odwzajemnia te uczucia.
Przywódca roztropny. Charakteryzuje go m. in. to, że: ma najbardziej zintegrowaną,
dojrzałą i kompletną psychicznie osobowość; posiadając wewnętrzny porządek nikomu nie
zagraża i z nikim nie musi rywalizować; może współpracować z każdym, kto poważnie
traktuje swoja pracę i życie; jest bardzo życzliwy i sprawiedliwy; ludzie przebywając z nim
czują się jak „ojcowskich objęciach”; potrafi stworzyć harmonię w grupie
61
.
Tego rodzaju podejście do typów przywódca uświadamia nam, jak ważne są cechy
psychiczne poszczególnych ludzi z ich słabościami i zaletami, stojących na czele organizacji
lub zbiorowości.
5. Przywództwo charyzmatyczne
Nie ulega wątpliwości, że oprócz wyżej scharakteryzowanych rodzajów przywództwa
należy szczególnie potraktować, ze względu jego znaczenie, ale też złożoność - przywództwo
charyzmatyczne.
61
Strategor, Zarzadzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 528 – 533.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
40
Sam wyraz „charyzma” pochodzi z języka starogreckiego i oznacza „koncentrować na
sobie uwagę”. Związany jest z boginią Charis, dawczynią wdzięku i piękności. W starożytnej
Grecji charyzmatyczni ludzie postrzegani byli jako ulubieńcy bogów, a jednocześnie
predestynowani do niezwykłych czynów
62
. W tradycji chrześcijańskiej charyzma występuje
jako przejaw łaski Bożej, szczególny dar Boży. Wymienione przez Świętego Pawła w
pierwszym Liście do Koryntian dary, potęgują naturalne uzdolnienia ludzi, przybliżają ich do
świętości, są też pożyteczne dla innych. Pisał: „Różne są dary łaski, lecz ten sam duch; różne
też są rodzaje posługiwania, ale jeden Pan; różne są wreszcie działania, lecz ten sam Bóg,
sprawca wszystkiego. Wszystkim zaś objawia się Duch dla (wspólnego) dobra. Jednemu dany
jest przez Ducha dar mądrości słowa, drugiemu umiejętność poznawania według tego samego
Ducha, innemu jeszcze dar wiary w tymże Duchu, innemu łaska uzdrawiania w jednym
Duchu, innemu dar czynienia cudów, innemu proroctwo, innemu rozpoznawanie duchów,
innemu dar języków i wreszcie innemu łaska tłumaczenia języków. Wszystko zaś sprawia
jeden i ten sam Duch, udzielając każdemu tak, jak chce”
63
. Natomiast w Liście do Rzymian
Święty Paweł wymienia następujące charyzmaty: „Mamy zaś według udzielonej nam łaski
różne dary: bądź dar proroctwa – (do stosowania) zgodnie z wiarą; bądź to urząd diakona –
dla wykonywania czynności diakońskich; bądź to nauczyciela – dla wypełniania czynności
nauczycielskich; bądź dar upominania – dla karcenia. Kto zajmuje się rozdawaniem, (niech to
czyni) ze szczodrobliwością; kto jest przełożonym, (niech działa) z gorliwością; kto pełni
uczynki miłosierdzia, (niech to czyni) ochoczo”
64
. Charyzmaty były więc darem łaski od
Boga i dawały szczególne miejsce obdarowanym wśród innych ludzi.
Problem charyzmy badał i upowszechnił M. Weber. Według niego termin ten oznacza
„taką jakość (cechę, właściwość) osobowości, dzięki której jednostka zostaje wyróżniona
spośród zwykłych ludzi i zaczyna być traktowana przez nich jako ktoś wyposażony w
ponadnaturalne, ponadludzkie albo przynajmniej szczególne zdolności lub cechy.
Właściwości te (...) niedostępne zwykłej osobie, uważa się za pochodzące od Boga lub
postrzega się je jako wzorcowe. Jednostka w ten sposób wyposażona traktowana jest jako
przywódca”
65
. Charyzma jest więc magiczną i jednocześnie wyjątkowa siłą legitymizująca
władzę jednostki. Najpierw typowymi jej nosicielami byli prorocy, założyciele religii,
magowie, cudotwórcy. Później zaś w podobny sposób byli postrzegani zwycięscy wodzowie,
62
N. B. Enkelmann, Charyzma, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 21
63
1Kor. 12. 8 -11 Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, Wydawnictwo Pallottinum, Poznań – Warszawa
1971.
64
Rz. 12. 6 – 8, Tamże.
65
Cyt. za: Encyklopedia socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa 1998, t. 1, s. 82 - 83.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
41
przywódcy ruchów społecznych lub partii.
M. Weber zauważa, że charyzma rodzi się, ale też zanika. Zarówno jej powstawanie,
jak i słabnięcie w dużym stopniu zależą od kontekstu historycznego. Zapotrzebowanie na
charyzmatyków rośnie w sytuacjach dużych napięć społecznych, zagrożeń, maleje natomiast,
gdy stabilizuje się porządek społeczny, prawny, obyczajowy. Ale też przywódcy
charyzmatyczni dynamizują proces dziejowy, często są czynnikiem innowacyjnym,
kreacyjnym. Jednak by przywództwo charyzmatyczne okazało się względnie trwałe,
przywódca musi być skuteczny. Sukces bowiem wyraża istotę charyzmy, a jednocześnie ją
wzmacnia i podtrzymuje
66
.
R. Caillois analizując problem władzy charyzmatycznej pisze: „Wódz rządzi
samowolnie, a uchodzi za kogoś kto ucieleśnia losy danej grupy, za jej mistycznego
wyraziciela (...) W przywódcy widzą oni zarazem narzędzie opatrzności i rękojmie sukcesu.
Wódz taki jest prawie nieuchronnie dowódcą wojskowym, zdobywcą lub prorokiem: kimś kto
potrafi porwać ludzi za sobą”
67
Podobnie postrzega charyzmę P. Sztompka, która wg niego to: „szczególne,
wyjątkowe talenty, umiejętności, wiedza, konsekwencja w działaniu, siła moralna, moc
perswazji itp., które dostrzeżone zostają i zdefiniowane przez zwolenników przywódcy jako
niemal ponadludzkie i wymagające pełnego podporządkowania się jego władzy”
68
. Natomiast
L. Kołakowski zwracając uwagę na trudności ze zdefiniowaniem przywództwa
charyzmatycznego pisze: „Często nie wiemy dokładnie, co to znaczy, poza tym, że jest to na
ogół osoba zdolna wywierać wpływ na innych, zapewne dobra w gromadzeniu zwolenników
i budząca entuzjazm”
69
. Mimo tych trudności można jednak powiedzieć, że aby zyskać
charyzmę trzeba porwać, pociągnąć za sobą innych. Oznacza to nadanie przywódcy
charyzmatycznemu uprawnień do decydowania za zbiorowość, a jednocześnie gotowość
bezrefleksyjnego podporządkowania się jego decyzjom. I na odwrót, odmowa posłuszeństwa
związana jest z podważeniem charyzmy jako pozornej.
Przywódcy charyzmatyczni w tym także ci, którzy funkcjonują w organizacjach mają
łatwość tworzenia i egzekwowania swojego autorytetu u innych. Wynika ona w dużej mierze
66
Tamże, s. 84.
67
R. Caillois, Żywioł i ład, PIW, Warszawa 1973, s. 269.
68
P. Sztompka, wyd. cyt., s. 174.
69
L. Kołakowski, Charyzmatyczny przywódca, charyzmatyczny nauczyciel, „Gazeta Wyborcza” z 13 – 14 maja
2006, s. 13-14.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
42
z umiejętności wytwarzania u podwładnych pozytywnych uczuć w oparciu o pewne cechy,
jak się sądzi najczęściej wrodzone, które pozwalają oddziaływać im skutecznie na ludzi.
Powszechnie sądzi się, że charyzma przejawia się:
-
w umiejętności tworzenia wizji, którą podwładni są w stanie uznać za swoją i to nie
tylko na jej racjonalne uzasadnienie, co na odwołanie się do wartości, które są
dla
nich ważne, atrakcyjne i zrozumiałe.
-
w umiejętności docierania do ludzi, jest to często gra na emocjach, których wydobycie
w określonym środowisku powoduje uruchomienie dużej siły, dzięki której ludzie są
w stanie realizować bardzo trudne zadania;
-
w umiejętności kreowania kultury organizacyjnej, która integruje ludzi wokół
pożądanych norm i wartości i zwiększa poczcie pewności u podwładnych;
-
w umiejętności dokonywania zmian częstych i nieodzownych we współczesnych
organizacjach;
-
w umiejętności pełnego wykorzystania możliwości pracowników
70
.
Analiza niektórych tylko sylwetek przywódców charyzmatycznych w organizacjach
gospodarczych ( m.in.: A. Sloana z General Motors; S. Waltona z Wal – Mart; L. Iacocci
z Chryslera; J. Welcha z General Electric; B. Gatesa z Microsoftu) mimo odmienności ich
życiorysów pokazuje, że mają oni ze sobą wiele wspólnego:
-
umieją postępować i komunikować się z ludźmi;
-
tworzą atmosferę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej;
-
nie duszą indywidualności i kreatywności podwładnych;
-
ciągle się uczą, starając się podchwycić dobre pomysły, czy to od pracowników, czy
to od konkurentów;
-
są przeciwnikami biurokracji;
-
nie boją się zmian, innowacji i ryzyka;
-
mają w sobie dużo energii i entuzjazmu, którym „zarażają” innych
71
.
70
Cz. Sikorski, Ewolucja koncepcji przywództwa, [w:] Menedżer u progu XXI wieku, wyd. cyt., s. 80.
71
Por. A. P. Sloan, Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo – Techniczne, Warszawa 1993; S. Walton, J.
Huey, Made in America, Wyd. Naukowo – Techniczne, Warszawa 1994; L. Iacocca, W. Novak, Autobiografia,
Książka i Wiedza, Warszawa 1990; J.A. Kramers, Jacka Welcha leksykon przywództwa, Studio Emka,
Warszawa 2003; R. Slater, Jack Welch, Strategie prezesa i dyrektora naczelnego General Electric, Kto
przewodzi nie musi zarządzać, Studio Emka, Warszawa, 2003; D. Ichbiach, Microsoft story, Wyd. Wiedza i
Życie, Warszawa 1995; J. Wallace, J. Ericson, Bill Gates i jego imperium Microsoft, Wyd. Naukowo –
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
43
6. Poziomy przywództwa
Aby ułatwić rozpoznawanie zdolności przywódczych i określić zakres wpływu, J. C.
Maxwell zbudował schemat i scharakteryzował pięć poziomów przywództwa.
1. Stanowisko - jest to wyjściowy poziom przywództwa. Posiadany wpływ związany z danym
stanowiskiem.
2. Przyzwolenie - aprobata dla przywództwa rodzi się „nie w głowach, lecz w sercach”. Jej
bazą jest znaczny rozwój powiązań interpersonalnych, a nie wzrost liczby zarządzeń.
3. Produkcja - przewodzenie staje się przyjemnością. Wszyscy nastawieni są na sukces i go
odnoszą, pobudza to do dalszego wysiłku.
4. Kształtowanie ludzi - ci, którym pomagamy się rozwijać, sami stają się przywódcami. Na
tym poziomie jesteśmy otoczeni ludźmi kochającymi nas i lojalnymi, ponieważ zawdzięczają
nam swój osobisty rozwój.
5. Osobistość - ludzie idą za nami z tego powodu, kim jesteśmy i co sobą reprezentujemy
72
.
7. Teorie przywództwa
7.1.Teoria kombinacji cech
Zrozumienie istoty przywództwa przybliży nam analiza kilku funkcjonujących teorii
na ten temat. Najstarsza z nich - kombinacji cech, polega na dążeniu do identyfikacji cech
osobowych przywódców oraz na założeniu, iż przywódcą się człowiek rodzi a nie staje. Z
podejścia tego wynikają pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wskazać określone
cechy przywódcze, wówczas narody czy organizacje wybierałyby na swoich przywódców
tylko ludzi o tych cechach. Ich działalność bowiem byłaby najbardziej skuteczna.
Krytycy teorii kombinacji cech odrzucając różne zestawy cech twierdzą że:
a/ można wskazać przywódców, którzy nie mieli niektórych z nich;
b/ zestawy cech i umiejętności dokonanych przez wielu teoretyków i firmy doradcze,
zdecydowanie różnią się od siebie;
c/ w znacznej ilości przypadków przywódcy wcale nie posiadają jakiegoś wyraźnego zbioru
cech odróżniającego ich od nieprzywódców
73
.
Techniczne, Warszawa, 1994; Zob. też, B. R. Kuc, Od zarządzania do przywództwa, Dylematy władzy
organizacyjnej, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, rozdz. 13.
72
J. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innymi, Medium, Warszawa br. r. wyd., s. 20 - 34.
73
K. Obłój, Mikroszkółka zarządznia, PWE, Warszawa 1994, s. 116 - 119; J.A. F. Stoner, CH. Wankel, wyd.
cyt., s. 384 - 385.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
44
Przełomowe dla takiego podejścia do teorii kombinacji cech stały się badania
wspomnianego już R. M. Stogdilla (1948 r.). Dokonał on analizy stu dwudziestu czterech
znaczących pozycji na temat przywództwa z okresu 1904 – 1948. Na tej podstawie
sformułował kilka ważnych wniosków:
-
tylko 5 cech wymienia zgodnie co najmniej piętnastu autorów spośród stu dwudziestu
czterech (inteligencja, wyniki w nauce, gotowość ponoszenia odpowiedzialności,
aktywność i zaangażowanie społeczne, status społeczno – ekonomiczny. Wszystkie
cechy przywódcze są zależne od sytuacji, w jakich działa przywódca;
-
tylko 10 kolejnych cech wymienia zgodnie co najmniej dziesięciu autorów spośród stu
dwudziestu czterech (uspołecznienie, inicjatywa, wytrwałość, wiedza „jak”, pewność
siebie, intuicja i dobra orientacja w sytuacji, kooperatywność, popularność, zdolność
przystosowania się, elokwencja;
-
w niektórych specyficznych grupach ważne są też inne cechy, m.in. sprawność
fizyczna w gangach młodzieżowych i grupach zabawowych;
-
najwyższą pozytywną korelację zauważono między przywództwem a takimi cechami
jak oryginalność, popularność, uspołecznienie, ocenianie, agresywność, pragnienie
wybicia się, poczucie humoru, kooperatywność, żywość i uzdolnienia sportowe;
-
niską pozytywną korelację zauważono między przywództwem a takimi cechami jak
wiek, wzrost, waga, budowa ciała, energia, wygląd zewnętrzny, dominowanie,
kontrolowanie nastroju
74
.
Opracowanie R. M. Stogdilla spowodowało odejście od teorii cech w jej
klasycznym kształcie, natomiast nie negowało ono całkowicie tej koncepcji. Nie
kwestionowało się bowiem poglądu, że niektóre czynniki osobowościowe są znacznie
łatwiejsze do wskazania u przywódców niż u innych osób. Upadła też nadzieja na
ustalenie uniwersalnej listy cech przywódczych. Zastanawiano się jednak nad
zestawem cech osobowościowych, które w pewnych sytuacjach pomagają pełnieniu
roli przywódcy.
Współcześnie w kwestii teorii cech osobowościowych można się zetknąć z
kilkoma stanowiskami:
-
zdecydowanie odrzuca się tę teorię, nie ma bowiem, zdaniem zwolenników tego
stanowiska odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, różnią się oni od
siebie, tym samym trudno jest im przypisywać jakiekolwiek cechy wspólne;
74
Encyklopedia socjologii, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2000, t. 3, s. 246.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
45
-
wbrew powyższym argumentom pojawiają się też próby stworzenia uniwersalnego
zestawu cech osobowościowych, których posiadanie predestynuje człowieka do bycia
przywódcą;
-
to czy dany człowiek stanie się przywódcą, zależy od sytuacji i od jego cech
osobowościowych. Cechy te są wyuczone i związane m.in. z pełnioną rolą społeczną.
Analizując osobowościowe koncepcje przywództwa da się więc zauważyć dużą
różnorodność przywódców odmienność stanowisk. Występują też znaczne rozbieżności w
zestawach osobowościowych cech przywódcy
75
. Zobaczmy więc jak różni autorzy zestawiali
najważniejsze cechy przywódcy na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat.
Tab. 9. Przykłady zestawień cech kierowniczych, wypracowanych przez różnych autorów
Autor zestawienia
Listy cech
E. Aronson, T.D.
Wilson, R.M.
Akert (1997)
-
- Inteligencja
-
Motywacja (silne dążenie do posiadania władzy,
zafascynowanie prestiżem, energia)
-
Wyższy wzrost
-
Moralność: wielka prawość bądź wielka przebiegłość
-
Pochodzenie z niezbyt licznej rodziny
-
Dążenie do dominacji, charyzma, pewność siebie
B. Davis (1995)
-
Umiejętność spojrzenia na sprawy z punktu widzenia
drugiej osoby (empatia)
-
Zdolność postawienia i osiągania celów
-
Kompetencja (umiejętności potrzebne do wykonania pracy)
-
Zrównoważenie emocjonalne
-
Poczucie przynależności do grupy
-
Zdolność dzielenia się przywództwem
-
Konsekwencja i niezawodność, stosowanie się do
deklarowanych zasad
-
Poczucie powołania,
-
Posłannictwa
- Wzorowe życie, zgodne z deklarowana moralnością i etyką
K. Davis (1972)
-
Inteligencja (nie za wysoka jednak w porównaniu z
przewodzonymi)
-
Społeczna
dojrzałość,
emocjonalna
stabilność,
samopoważanie, szerokie spektrum zainteresowań
-
Wewnętrzna motywacja i relatywnie wysoka potrzeba
osiągnięć
-
Nastawienie na ludzi
M. D. Dunette (1971)
-
Ogólny poziom aktywności (energii)
-
Umiejętności organizowania i planowania
-
Kompetencje interpersonalne
-
Kompetencje kognitywne
-
Motywacja zorientowana na pracę
75
Tamże.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
46
-
Kontrola własnych emocji i odporność na stres
C. A. Gibb (1954)
-
Wyższy wzrost, większa waga
-
Nieco wyższa inteligencja
-
Ekstrawertyzm
-
Skłonność do dominacji
-
Łatwiejsze dostosowanie się
-
Większa pewność siebie
R.L. Katz (1954)
-
Umiejętności techniczne
-
Umiejętności społeczne
-
Umiejętności koncepcyjne
S. A. Kirkpatrick,
E.A. Locke (1991)
-
Ambicja i energia
-
Pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich
wpływu
-
Uczciwość i prawość
-
Wiara w siebie
-
Inteligencja
-
Głęboka wiedza techniczna w dziedzinie objętej zakresem
odpowiedzialności przywódcy
K.Obłój (1997)
W sferze osobowości:
-
pewność siebie
-
ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces
-
asertywność
-
tolerancja na stres
-
upór i stanowczość
-
inteligencja
-
odwaga
W sferze umiejętności:
-
umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu
-
kreatywność i innowacyjność
-
takt i talenty dyplomatyczne
-
szybkie podejmowanie decyzji
-
umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy
R.M.Stogdill (1948)
-
Inteligencja
-
Wrażliwość na potrzeby innych
-
Inicjatywa i wytrwałość w radzeniu sobie z problemami
-
Chęć akceptowania odpowiedzialności
-
Chęć zajmowania pozycji zapewniającej dominację i
kontrolę (w przypadku inteligencji i pragnienia dominacji
odnotowano też korelacje negatywne, co może wskazywać
na zależność krzywoliniową)
R.M. Stogdill (1974)
-
Silne dążenie do odpowiedzialności I wykonywania zadań
-
Energia i wytrwałość w dążeniu do celu
-
Przedsiębiorczość, ryzyko i oryginalność w rozwiązywaniu
problemów
-
Dążenie do wykazywania inicjatywy w sytuacjach
towarzyskich
-
Pewność siebie i poczucie tożsamości
-
Skłonność do akceptowania konsekwencji podejmowanych
decyzji i działań
-
Umiejętność panowania nad stresem
-
Umiejętność tolerowania frustracji i opóźnień
-
Zdolność do wpływania na zachowania innych osób
-
Umiejętność
strukturalizowania
systemów
interakcji
społecznych w zależności od potrzeby chwili
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
47
J.C. Williams, A. J. Du
Brin, H.L. Sisk (1985)
-
Umiejętności rozwiązywania problemów
-
Umiejętności wyszukiwania zadań
-
Kompetencje zawodowe i techniczne
-
Rozumienie ludzi i sytuacji
-
Wiara we własne siły
-
„Przywódczy wzorzec motywacji”: wysoki poziom potrzeb
władzy i autonomii, niski – potrzeby afiliacji
-
Poczucie humoru
-
Entuzjazm
-
Asertwność
-
Wrażliwość w odniesieniu do innych ludzi i takt
-
Udzielanie wsparcia
-
Utrzymywanie wysokiego poziomu oczekiwań w stosunku
do podwładnych
B. R. Kuc: Od zarządzania..., wyd. cyt., s. 381 – 384
Teoretycy zaczęli więc poszukiwać takich cech i umiejętności, które podnoszą
skuteczność przywódców. Okazało się, aby jakaś grupa podwładnych mogła dobrze
funkcjonować, ich przełożony musi być zorientowany na zadania, tj. umieć stawiać zadania,
dostarczać pomysłów i informacji, oceniać i kontrolować wykonanie pracy itp.; oraz
zorientowany na ludzi, tzn. umieć utrzymać spójność grupy, rozwiązywać konflikty,
dowartościowywać podwładnych, motywować, utrzymywać z nimi przyjazne, pełne zaufania
i szacunku kontakty itp. Prawdziwi przywódcy umieją doskonale łączyć orientację na zadania
i na ludzi
76
.
7.2. Sytuacyjna teoria przywództwa
Wraz z krytyką teorii kombinacji cech coraz większe znaczenie zaczęło mieć
podejście sytuacyjne do przywództwa. Zdaniem jego zwolenników:
a / nie ma jednego uniwersalnego stylu przywództwa, dzięki któremu menedżer może
osiągnąć sukces w każdych warunkach;
b / menedżer zawsze musi sobie zdawać sprawę z warunków w których przychodzi mu
działać oraz umieć dostosować swój styl działania do sytuacji;
c / zmiana stylu działania musi odbywać się w sposób elastyczny, a także nie można
przechodzić od jednego stylu do drugiego, jeśli nie zmieniły się warunki.
Jedną z najbardziej znanych teorii przywództwa sytuacyjnego jest koncepcja F.
Fiedlera. Jej autor opisał i sklasyfikował typowe sytuacje robocze, w jakich działają
przełożeni i przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl
przywództwa /orientacja na zadania; orientacja na ludzi /. W opisie sytuacji uwzględnił:
76
K. Obłój, wyd. cyt., s. 119 - 120; J.A.F. Stoner, CH.Wankel, wyd. cyt., s. 385 - 386.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
48
a / relacje między przywódcą a członkami grupy - jakość ich ma największy wpływ na
władzę i skuteczność menedżera. Jeśli stosunki układają się dobrze, a podwładni szanują
przełożonego za jego osobowość, charakter, zdolności itp. , to nie musi on sięgać po oficjalne
źródło władzy. Natomiast gdy podwładni nie lubią lub nie ufają przełożonemu, to wówczas
ma on mniejsze szanse oddziaływania na nich w sposób nieformalny. Ważne jest też, czy
sami członkowie grupy potrafią ze sobą współpracować, czy występują wzajemne
antagonizmy;
b / struktura zadania - zadanie dobrze ustrukturyzowane jest wtedy, gdy jest proste, rutynowe
i istnieją szczegółowe instrukcje, co do sposobu jego wykonania. W takim przypadku
przełożony ma dużą władzę, może bowiem dokładnie sprawdzić, jak efektywnie pracują
podwładni. Jeśli zaś zadanie jest nieustrukturyzowane i nie da się precyzyjnie określić
najlepszego jego wykonania, władza przełożonego jest mniejsza, ponieważ podwładni mają
szerszą podstawę, aby poddać krytyce jego polecenia;
c / pozycja władcza przywódcy - wiele stanowisk wiąże się z dużym zakresem władzy, inne
natomiast z niewielką władzą. Im wyższa pozycja przełożonego w hierarchii organizacyjnej,
tym łatwiej oddziaływać mu na podwładnych, im niższa zaś trudniej akceptują oni jego
dominację. W ogóle szanowanemu i akceptowanemu przywódcy, łatwiej jest doprowadzić
grupę do sukcesu.
F. Fiedler zbadał ponad osiemset grup (drużyny koszykówki, grupy szkoleniowe
kierowników, załogi samolotów i czołgów), aby stwierdzić, jaki typ przywódcy byłby
najskuteczniejszy w każdej sytuacji. Doszedł do wniosku, iż przełożeni autokratyczni,
nastawieni głównie na realizację zadań, najbardziej skuteczni są w sytuacjach skrajnych, tj.
zarówno wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są dobre, zadania ustrukturyzowane, a pozycja
władcza silna, jak również wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są złe, zadania
nieustrukturyzowane, pozycja władcza słaba. Natomiast przełożeni demokratyczni
zorientowani na ludzi, najbardziej skuteczni są w sytuacjach pośrednich, tj. gdy stosunki z
podwładnymi są średnio dobre, zadania dość dobrze sprecyzowane, a pozycja władcza
umiarkowana.
Z modelu A. Fiedlera wyraźnie wynika, iż skuteczność przywódcy zależy od
odpowiedniego dostosowania stylu oddziaływania do sytuacji, z którą ma do czynienia
77
.
7. 3. Ewolucyjna teoria przywództwa
77
K. Obłój, wyd. cyt., s. 120 - 125; J.A.F. Stoner, CH.Wankel, wyd. cyt., s. 393 - 396. Zob. też, B. R. Kuc, wyd.
cyt., s. 396 – 399; K. C. Oyster, wyd. cyt., s. 252 – 254.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
49
Według teorii ewolucyjnej, której twórcami są P. Hersey i K. H. Blanchard,
najskuteczniejszy styl przywództwa zależy przede wszystkim od „dojrzłości” podwładnych.
Składają się na nią głównie:
a) poziom zaangażowania w pracę, przejawiający w chęci brania na siebie
odpowiedzialności za wykonanie zadań oraz pragnieniu osiągnięć;
b) poziom kompetencji związany z ich wykształceniem, umiejętnościami i
doświadczeniem.
Autorzy ci wyodrębnili, cztery fazy odnoszące się do poziomu dojrzałości
podwładnych. Zaproponowali również cztery style, które są wzorcami zachowań
przełożonego w zależności od fazy z jaką ma do czynienia.
Faza pierwsza. Podwładni charakteryzują się niskim poziomem kompetencji, jak również
małym zaangażowaniem w pracę. Najbardziej efektywny w tej sytuacji jest styl
autokratyczny. Przełożony mówi pracownikom, co mają robić, ustala sposób wykonania
zadania, termin realizacji, dokładnie kontroluje wykonanie. Zadanie ma być proste i
rutynowe, nie wymagające twórczego myślenia. Pozycja przełożonego powinna być silna.
Faza druga. Podwładni posiadają pewien poziom kompetencji, umieją wykonywać zadania.
Są jednak słabo zaangażowani w pracę, nie chcą przyjmować pełnej odpowiedzialności. Na
tym etapie najodpowiedniejszy jest styl konsultatywny, nastawiony na zwiększenie zaufania
do podwładnych oraz zachęcanie ich do dalszych wysiłków. W trakcie konsultacji przełożony
chce przekazać współpracownikom swoje pomysły, bądź sposoby działania, może także
przyjąć ich propozycje. Kontroluje główne fazy procesu pracy, starając się utrzymać dobrą
atmosferę w zespole. Taki przełożony musi się cieszyć dużym autorytetem wśród
podwładnych.
Faza trzecia. Podwładni mają wysokie kompetencje, ale nie mają wystarczającej motywacji
do pracy, nie angażują się w nią. W takiej sytuacji najlepiej sprawdza się styl partycypacyjny.
Polega on na tym, że podwładni ustalają cele i sami organizują pracę, proponują również
sposób jej wykonania. Przełożony poświęca mało czasu na kontrolę i koncentruje się na
końcowych wynikach, popiera inicjatywy podwładnych, decyzje podejmowane są wspólnie.
Szef jest bardziej nastawiony na stosunki międzyludzkie niż na realizację zadań wierząc, że
dobra atmosfera wśród pracowników oraz współdecydowanie są podstawowymi
motywatorami.
Faza czwarta. Podwładni wykazują duże zaangażowanie w pracę i mają wysokie
kompetencje. Na tym etapie najbardziej efektywny jest styl delegujący. Przełożony wywiera
tylko lekką presję na podwładnych, którzy sami ustalają swoje cele i sposoby ich osiągania,
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
50
sami podejmują decyzje. Problemy, które się pojawiają są dla nich wyzwaniem
wymagającym twórczego podejścia. Szef uzyskuje duże zaangażowanie pracowników dzięki
dużemu zaufaniu do nich
78
.
Ewolucyjna teoria przywództwa opowiada się więc za dynamicznym i elastycznym
stylem przewodzenia. Według niej bowiem przełożeni powinni zmieniać styl przywództwa
odpowiednio do warunków każdej z czterech faz rozwoju i „dojrzewania” podwładnych.
7. 4. Teoria przywództwa transformacyjnego
W ostatnim okresie bardzo wzrosło zainteresowanie koncepcją przywództwa
transformacyjnego. Spowodowane jest to m. in. tym, że w bardzo wielu dużych firmach w
świecie / w Polsce w całej gospodarce / w krótkim czasie wprowadza się zdecydowane
zmiany.
Według R.W. Griffina przywództwo transformacyjne to: „Przywództwo wykraczające
poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się i
inspirujące nowe sposoby myślenia”
79
.
B. M. Bass analizując istotę przywództwa transformacyjnego, wskazuje na dwa
przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W
transakcyjnym przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć cele własne i
organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali
pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. W transformacyjnym zaś
przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza
poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na
rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na
wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Taki przywódca może być
skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych
80
.
K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę,
tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od
konkurentów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i
umiejętnościom:
a) monitoring otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe
sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako szanse
dla własnej firmy;
78
K.Obłój, wyd. cyt., s.125 - 129; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 398 –400; C. K. Oyster, wyd. cyt., s.
257 – 259.
79
R. W. Griffin, wyd. cyt., s. 515.
80
J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 402 - 403.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
51
b) stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy;
c) inspiracja pracowników - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u
ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u
pracowników firmy;
d) szybkie działanie - przywództwo transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże
zdecydowanie
81
.
Można sądzić, że koncepcja przywództwa transformacyjnego ze względu na swoją
teoretyczną oryginalność, jaki praktyczne znaczenie będzie zdobywała coraz większe uznanie.
81
K.Obłój, wyd. cyt., s. 134 -138.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
52
VI. Komunikacja społeczna w organizacji
1. Czym jest komunikacja?
Problem z komunikacją jest taki, że była ona wykorzystywana przez wszystkich
i zawsze – niezależnie od tego, jak pojmujemy samą komunikację. Nie da się też rozważać
problemów komunikacji tylko w odniesieniu do organizacji. Możemy nawet powiedzieć
więcej: jesteśmy gatunkiem ludzkim głównie dlatego, że w drodze ewolucji udało się nam
osiągnąć umiejętność złożonej komunikacji społecznej, wzbogaconej także później
o wyrafinowane sposoby gromadzenia, przekazywania i obróbki informacji. Można
sparafrazować znane powiedzenie i rzec: „komunikuję się, więc jestem”.
Określenia: komunikacja, komunikowanie i komunikowanie się wywodzone są
najczęściej od łacińskiego słowa "communico", które tłumaczone jest następująco:
1. uczynić wspólnym, połączyć; a) coś z kimś mieć wspólnego, z kimś podzielać; b)
komuś czegoś użyczyć, udzielić, do udziału przypuścić, dać;
2. udzielić komuś wiadomości, naradzać się, omawiać, innymi słowy - posiadać coś
wspólnego. Przedmiotem owej wspólnoty są informacje (komunikaty, wiadomości), które
uczestnicy procesu komunikowania tworzą i wzajemnie się nimi dzielą. Jest to zatem proces
osiągania wspólnoty znaczeń i wspólnoty we wzajemnym porozumiewaniu się za pomocą
uznanych symboli. Terminów komunikacja, komunikowanie i komunikowanie się
będziemy używać zamiennie, choć to kontekst będzie decydował o ich użyciu.
Czym jest komunikacja? Jest to zjawisko tak skomplikowane, że nie sądzimy, aby
dało się ono zamknąć w ramy jednej definicji. Gdyby tylko rozpatrywać komunikację w
odniesieniu do dwóch osobników, to można powiedzieć, że komunikacja między nimi
występuje wtedy, kiedy próbują przekazać sobie określone informacje. Informacje te mogą
dotyczyć wszystkiego: prostych poleceń, uczuć, wiedzy, itp. Zwracamy jednak uwagę na to,
że w gruncie rzeczy owa wymiana informacji jest wymianą znaczeń, jakie przypisujemy
temu, co przekazujemy. Efekt tej wymiany jest zawsze inny i zależy od bardzo wielu
czynników
82
.
82
Nie jest zamiarem autora przytaczanie bardzo licznych definicji komunikacji obecnych w literaturze
przedmiotu. Literatura ta zresztą wyraźnie dzieli się na naukową i pozostałą, pośród której dominują wszelkiego
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
53
2. Poziomy komunikacji
Komunikowanie się odbywa na dwóch głównych poziomach: intelektualnym
i emocjonalnym. Ten drugi poziom rzadko jest zauważany i doceniany. Na poziomie
intelektualnym komunikujący przekazują sobie komunikaty tworzone i postrzegane
świadomie, adresowane do naszego „ratio”, do „intelektu”. Są to informacje w postaci
argumentów, uzasadnienia, komunikaty o stanie rzeczywistości, itp. W zasadzie nie wywołują
one zmiany w naszych stanach emocjonalnych i używamy tu werbalnej formy komunikacji.
W ramach analizy transakcyjnej przykładem będzie komunikowanie się dwóch „dorosłych”
83
.
Na poziomie intelektualnym celem komunikowania jest zmiana stanu poznawczego strony
lub stron.
Inaczej rzecz się ma z komunikacją na poziomie emocjonalnym. Trzeba zauważyć, że
tu komunikaty powstają i są wysyłane często nieświadomie. Także odbieramy je
podświadomie. Inaczej mówiąc – nie kontrolujemy tej formy komunikowania w odróżnieniu
od komunikacji intelektualnej, która jest świadoma i celowa. Na poziomie emocjonalnym
ogromną rolę odgrywa komunikacja niewerbalna, a więc język ciała, ubiór, organizacja
przestrzeni, w której odbywa się komunikacja, paralingwistyka, itd.
Różnice między komunikowaniem werbalnym i niewerbalnym
Komunikowanie niewerbalne
Komunikowanie werbalne
- jest znacznie bardzie dwuznaczne; te same zachowania
w innym kontekście i innej sytuacji komunikować
zupełnie cos odmiennego
-
jest
dużo
bardziej
precyzyjne
- ma charakter ciągły; komunikowanie niewerbalne trwa
przez cały czas interakcji, tak długo jak ludzie są w swojej
obecności
- symbole werbalne są
ulotne i krótkotrwałe
- odbywa się wieloma kanałami i angażuje wszystkie
zmysły
- ogranicza się do wzroku
i słuchu
rodzaju poradniki typu "jak nauczyć się komunikować w jeden dzień". Niemniej polecamy uwadze czytelnika
kilka pozycji z tej pierwszej grupy, Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 2000; J. Fiske,
Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Astrum, Wrocław 1998; W. Walker, Przygoda z komunikacją,
GWP, Gdańsk 2001; I. Kurcz, Psychologia języka i komunikacji, Scholar, Warszawa 2000; A. Potocki,
Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekonomicznej, Kraków 2001; J. Stankiewicz,
Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999; A. Benedikt, Reklama jako proces komunikacji,
Astrum, Wrocław 2004; B. Sobkowiak, Interpersonalne i grupowe komunikowanie się w organizacji,
Wydawnictwo Forum Naukowe, Poznań 2005; Bariery w komunikowaniu, prac. zbior. pod red. M. Golki,
Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 2000, Nauka o komunikowaniu. Podstawowe orientacje teoretyczne,
prac. zbior. pod red. B. Dobek-Ostrowskiej, Wydaw. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2001.
83
Por. Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 2000, s. 42-44.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
54
- nie ma struktury lub jest ona bardzo słabo zarysowana
-
to
proces
ustrukturyzowany, którym
rządzą reguły gramatyki,
syntaktyki itp.
- ma charakter pozalingwistyczny
-
ma
charakter
lingwistyczny
- daje wgląd w stany emocjonalne
- ograniczona możliwość
poznania
stanów
emocjonalnych
-
słowa
często usiłują je ukryć
- jest spontaniczne, a stosowane w nim sygnały są nabyte
w drodze naturalnej obserwacji otoczenia
- jest to efekt procesu
uczenia
się
mowy,
a następnie
zdobywania
umiejętności
czytania
i pisania
-
znaczenie
komunikowania
niewerbalnego
jest zdeterminowane kulturowo (np. twarz generalnie
wyraża podobne uczucia takie jak radość, gniew, złość,
strach,
zaskoczenie,
dlatego
można
mówić
o międzykulturowym podobieństwie w wyrażaniu emocji
za pośrednictwem mimiki twarzy i ich interpretacji)
-
znaki
werbalne,
w
przypadku
nieznajomości
języka, są niemożliwe do
odkodowania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Dobek – Ostrowskiej, Podstawy komunikowania
społecznego,Wrocław2002, s .29-30.
Waga komunikacji na poziomie emocjonalnym, a odpowiada ona za ok. 2/3 ogółu
komunikacji, bierze się stąd, że ma ona decydujący wpływ na decyzje podejmowane przez
komunikujące się strony. Decyzje rozumiane jako akt naszej woli należą do sfery
emocjonalnej, a nie intelektualnej. W procesie decyzyjnym oczywiście bierze udział intelekt
wtedy, kiedy odbywa się proces porównywania wad i zalet różnych rozwiązań, ale decyzja
o wyborze konkretnego rozwiązania rodzi się w sferze emocjonalnej
84
. Co więcej, w sytuacji
konfliktu między komunikacją werbalną i niewerbalną (intelektualną i emocjonalną)
w ramach tego samego procesu komunikacji,
jesteśmy skłonni dać pierwszeństwo
komunikatom adresowanym do emocji. Tak więc nie wolno lekceważyć komunikacji
emocjonalnej, zwłaszcza pamiętając o słabej jej kontroli.
Ludzie chcąc przekazać informację, czynią to przy pomocy słów (komunikacja
werbalna), ale też tonu głosu, postawy, mimiki, gestów, spojrzeń, odległości w przestrzeni,
dotyku, sposobu ubierania itp. (komunikacja niewerbalna).Elementy niewerbalne
84
Por. J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996
passim
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
55
w znacznym stopniu uzupełniają przekaz werbalny. Jeśli współgrają ze sobą, komunikowanie
jest skuteczniejsze, tzn. przynosi zamierzone efekty.
Struktura ogólnej interpretacji przekazu informacji
5 5 %
3 8 %
7 %
M im ik a twarz y i pos tawa
Ton, s iła, wy s ok oś ć ,
ry tm głos u
S y gnały werbalne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. McKay, M. Davis, P. Fanning, Sztuka skutecznego
porozumiewania się, Gdańsk 2002, s. 59.
Warto też pamiętać, że komunikacja, głównie ta emocjonalna, na nowo określa relacje
miedzy ludźmi, którzy się komunikują. W jej wyniku następuje poprawa relacji, pogorszenie,
konflikt, podtrzymanie poziomu, itp. Ludzie mogą się bardziej polubić, zmniejszyć lub
zwiększyć wzajemne zaufanie. W wielu przypadkach bardziej chodzi właśnie o owe relacje, a
nie o jakieś nowe przekazy informacji, itp. Wystarczy popatrzeć na
zakochanych, na matki
mówiące do małych dzieci, na pogaduszki przy kawie – czy tam chodzi o nową wiedzę, nowe
informacje?
3. Efektywność komunikacji
Istnieje problem efektywności komunikacji. Idealna komunikacja wystąpi wtedy,
kiedy osobnikowi A uda się przekazać osobnikowi B zestaw informacji w taki sposób, że ten
nie tylko odbierze te informacje, ale i nada im takie znaczenie, jakie nadał im osobnik A.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
56
Co temu przeszkadza, dlaczego pośród miliardów aktów komunikacyjnych dokonywających
się w każdej sekundzie na świecie większość jest nieudanych, tzn. strony nie osiągają
zamierzonych efektów komunikacyjnych?
85
.
W badaniu problematyki komunikacji da się zauważyć dwa zasadnicze nurty. Jeden –
nazwijmy go tu „humanistycznym” traktuje komunikację jako proces umożliwiający
zrozumienie drugiego człowieka przy pełnej świadomości ułomności wynikającej
z uświadomienia różnic między ludźmi, różnic ich światów wewnętrznych. Nie ma tu miejsca
na manipulacje.
Drugi nurt, znacznie bardziej popularny i wręcz wszechobecny, to traktowanie
komunikacji głównie przez pryzmat jej skuteczności rozumianej jako perswazja.
W gospodarce rynkowej dominuje komunikat wspierający jej paradygmaty, a więc zysk,
sprzedaż, konsumpcja, efektywność, sukces. Tu mamy do czynienia także z manipulacją. Tę
ostatnią rozumiemy jako takie działanie, które można opisać następująco: A manipuluje
wtedy, kiedy skłania B do pożądanych zachowań (lub postaw, np. wyborczych)
wykorzystując przewagę informacyjną i ukrywając swoje prawdziwe intencje. Komunikat
reklamowy w telewizji przecież nie informuje nas, że celem reklamodawcy jest zwiększenie
swojego zysku. Mówi się nam raczej o konieczności zakupu ze względu na nasze dobro,
zdrowie, status społeczny, wygoda, prestiż, „jesteś tego warta”. Takie podejście do
komunikacji zdecydowanie dominuje w dostępnej na rynku literaturze, szkoleniach,
wykładach na wyższych uczelniach
86
. Nie potępiamy tego zjawiska. Żyjemy w warunkach
gospodarki rynkowej i taka komunikacja jest jej niezbędna. Trudno sobie wyobrazić, aby
zniknęła reklama w sytuacji, kiedy mechanizmem napędowym gospodarki rynkowej jest
zysk, nawet temperowany w ramach biznesu odpowiedzialnego społecznie.
4. Bariery komunikacyjne
Najprostszy model komunikacji można przedstawić następująco: (Rys. 1.)
Nadawca koduje Komunikat, używa określonego Kanału, aby przekazać go Odbiorcy,
który wcześniej go dekoduje. Między nadawcą i odbiorcą występuje Sprzężenie zwrotne,
85
Por. M. Golka, Bariery i zakłócenia w komunikowaniu - przegląd zagadnień [w,] Bariery w komunikowaniu,
wyd. cyt.
86
Dobrym przykładem może być: A. Batko, Sztuka perswazji, czyli język wpływu i manipulacji, Helion, Gliwice
2005.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
57
które niesie nadawcy informację o efektach komunikacji i pozwala na podjęcie decyzji przez
nadawcę, czy komunikację zakończyć, kontynuować w zmodyfikowanej postaci, itd.
Nadawca koduje komunikat, a odbiorca go dekoduje.
Proces komunikowania
Nadawca
(źródło)
KODO-
WANIE
Odbiorca
KOMUNIKAT
KANAŁ
KOMUNIKAT
DEKODO-
WANIE
SPRZĘŻENIE ZWROTNE
Nadawanie
Odbiór
Nadawanie
Odbiór
Szum
Źródło: J. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994, s. 433.
Model komunikownia A.Sanforda, G.Hunta i Braceya
Nadawca
Odbiorca
Informacja
Klimat
Zamierzona/niezamierzona
Werbalna/niewerbalna
Cel
Umiejętności
interpersonalne
Klimat
Cel
Umiejętności
interpersonalne
Sprzężenie zwrotne
Źródło: Tamże, s. 436
Niestety proces komunikacji nie odbywa się w „laboratoryjnych warunkach”.
Występuje cały szereg barier zakłócających ten proces. Oto najważniejsze, niektóre z nich:
Proces komunikacji jest możliwy dlatego, że zasoby informacji na dany temat są różne
u A i B. Z reguły nadawca dysponuje większymi zasobami i dlatego komunikuje
wykorzystując przewagę informacyjną - tak dzieje się w przypadkach, kiedy celem
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
58
komunikowania się jest przekaz, bądź wymiana informacji. W tym drugim przypadku
naprzemiennie A i B wysyłają komunikaty.
Należy zauważyć, że mamy do czynienia nie tylko z różnicą potencjałów (zasobów)
informacji. I A i B mają inne, nieraz mocno nawzajem różniące się, poglądy na
rzeczywistość, historię, system wartości, mają inne doświadczenia życiowe, wyrośli w innych
środowiskach, ich wiedza i umiejętności są różne. Nadają oni czasem całkiem odmienne
znaczenia słowom, gestom, ubiorowi, itd.
Mówiąc inaczej mają swoje światy, w których żyją.
Komunikacja w istocie polega na przekazywaniu komuś znaczenia komunikatu, a zatem
własnego znaczenia, jakie przydaje mu nadawca. Jak sprawić, aby odbiorca, który odbierze
komunikat, zinterpretował go tak, jak ja tego oczekuje nadawca? Przecież nie wie tego, co on.
Nie przeżył swojego życia tak, jak on, nie musi znać jego intencji, itd.
Taka sytuacja powoduje, że większość aktów komunikacyjnych jest nieudana, tzn. nadawcy
nie osiągają zadawalających efektów, jakie zaplanowali.
Przeszkód komunikacyjnych jest bardzo dużo. Możemy je podzielić wstępnie na trzy
grupy:
• fizyczne
• psychologiczne
• kulturowe.
Z fizycznymi mamy do czynienia wtedy, kiedy w komunikacji przeszkadzają: hałas,
akustyka pomieszczenia, wadliwa aparatura nagłaśniająca lub jej brak, wada wymowy lub
słuchu uczestników komunikacji, za niska lub za wysoka temperatura, złe usytuowanie
uczestników komunikacji w przestrzeni, itp. Ta grupa przeszkód jest częstokroć łatwa do
usunięcia. Warto wiedzieć, że już sama identyfikacja przeszkody
powoduje, że jest ona mniej
dokuczliwa. Autor sam doświadczył sytuacji, kiedy mieszkając w bloku wielorodzinnym
wielokrotnie cierpiał z powodu hałasu dobiegającego z podwórka. Po wstawieniu szyb
dźwiękochłonnych zauważył, że rzadziej zamyka okno, a hałas mu mniej przeszkadza, bo
„panuje nad nim – może zamknąć okno”. Inaczej mówiąc przeszkody fizyczne dają się
stosunkowo prosto mnimalizować, a przynajmniej potrafimy je zidentyfikować.
Trudniej jest poradzić sobie z przeszkodami psychologicznymi. Ich istota zawiera się
w rezerwie, obojętności, niechęci (czasem wręcz we wrogości) do przedmiotu komunikacji
lub nadawcy. Ta niechęć może wynikać z różnych przyczyn. Uczestnicy komunikacji mogą
mieć różne systemy wartości, różne doświadczenia, opcje polityczne i ideologiczne, mogą nie
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
59
ufać sobie, nie lubić się. Istnieje też powszechna skłonność do pewnego rodzaju
„konserwatyzmu” w postrzeganiu świata i budowania obrazu tego świata niekoniecznie na
podstawie racjonalnych przesłanek. Mówiąc inaczej – wielu ludzi nie lubi, kiedy ktoś narusza
ich obraz świata, ich „niszę informacyjną”, z drugiej zaś strony budują obraz świata
uzupełniając brakującą wiedzę o nim stereotypami, uprzedzeniami, uproszczeniami,
uogólnieniami, itp. Nie wiemy o świecie zbyt wiele, ale chcemy mieć o nim swoje zdanie.
Kto nie wierzy, niech przeprowadzi następujące doświadczenie: na weselu, po północy niech
zapyta swojego sąsiada przy stole biesiadnym, co ten sądzi o Chinach (przy założeniu, że
sąsiad nie jest politologiem). W 8 przypadkach na 10 usłyszy wykład na temat Chin.
Przeszkody kulturowe powstają wtedy, kiedy dochodzi do komunikacyjnego
kontaktu przedstawicieli różnych kultur. To wcale nie musi być kontakt Zulusa
z Amerykaninem. W Polsce także mamy różnice kulturowe (miasto, wieś, regiony,
środowiska, itp.). Pamiętajmy, że komunikacja to próby przekazania znaczeń, jakie my
nadajemy np. słowom, gestom, obrazom, itd. W różnych kulturach ich znaczenie jest często
różne. Prowadzi to do niepowodzeń komunikacyjnych, a nawet konfliktów. Nikt rozsądny w
Polsce nie doradzi producentowi popularnych cukierków „krówek,” aby wysyłał je do Indii
z wizerunkiem krowy na opakowaniu. Przeszkody kulturowe mogą dotyczyć różnej
interpretacji gestów, zapachów, dystansu między rozmówcami, czasu, celu rozmowy (czy
chodzi tylko o interes – czy o nawiązanie kontaktu).
Do przeszkód kulturowych zaliczymy także te, które biorą się z różnic ideologicznych
i religijnych. Są to przeszkody szczególnie trudne, nawet niekiedy niemożliwe do
przezwyciężenia. Napotykamy tu bowiem fanatyczne postawy często sprowadzające
komunikację tylko do jednostronnych komunikatów generowanych przez antagonistów.
Ideologia i religia posługują się wartościami niekoniecznie akceptowanymi przez
wszystkich. Przykładów aż nadto. Komunikat w postaci karykatury Mahometa spotyka się
z odpowiedzią w postaci absolutnego potępienia ze strony wyznawców Allacha, dla których
jest to świętokradztwo. Nie da się pogodzić niektórych wartości świata muzułmańskiego
z tolerancyjnym i liberalnym światem wartości większości społeczeństw europejskich.
Wystarczy posłuchać „dyskusji” z udziałem przedstawicieli narodowych organizacji
społecznych i ich liberalnych antagonistów. Nieprzypadkowo opatrzyłem słowo „dyskusja”
cudzysłowem. Dyskusja ma miejsce wtedy, kiedy jej uczestnicy dążą wspólnie do ustalenia –
przynajmniej przybliżenia się – prawdy o czymś. Wysłuchują wzajemnie swoich argumentów
i odnoszą się do nich. Niestety w większości przypadków mamy do czynienia z sytuacją,
kiedy uczestnicy „dyskusji” przekrzykują się, nie odnoszą się do wypowiedzi poprzedników,
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
60
przerywają wypowiedzi, nie trzymają się tematu, itd. Nie bardzo wiadomo, jak nazwać taką
komunikację. W języku potocznym używamy określeń „magiel”, „pyskówka”, „karczemna
awantura”. Można to nazwać „sporem”, w którym celem jest pokonanie przeciwnika
w obecności publiczności pełniącej rolę sędziów. Tą publicznością mogą być telewidzowie,
radiosłuchacze, czytelnicy czy słuchacze.
To, że nie możemy się dziś porozumieć z przedstawicielami i zwolennikami innych
religii, czy ideologii nie wynika tylko z faktu, że nasze narzędzia komunikacyjne są
niedoskonałe. Bariera wartości jest często nieprzekraczalna. Nie da się perswazyjnie
komunikować z przedstawicielami ideologii, czy religii o skrajnie odmiennych systemach
wartości, zwłaszcza, kiedy towarzyszy im nietolerancja.
Nie trzeba daleko szukać owych „nieprzekraczalnych” barier. W naszym kraju jest ich
mnóstwo. Wystarczy posłuchać wypowiedzi przedstawicieli dwóch konkurencyjnych partii
Platformy Obywatelskiej i Prawa i Sprawiedliwości. Na pograniczu religii i polityki niech
przykładem będzie sposób komunikowania się zwolenników i przeciwników Radia Maryja.
To tylko zasygnalizowanie podstawowych przeszkód komunikacyjnych. Nie
podejmujemy tu problematyki trudności komunikacyjnych rodziców i dzieci. Tu mamy do
czynienia nie tylko z naturalnymi, pokoleniowymi różnicami, ale i z psychologicznymi
uwarunkowaniami zachowań wynikającymi z samego rozwoju młodych ludzi. Na to
wszystko nakładają się całkiem nowe uwarunkowania i nowe kanały komunikacji (komórka -
SMS, Internet – Skype, czaty, e-maile), nowy język stworzony przy okazji korzystania z tych
kanałów.
5. Jak usprawnić komunikację?
Przede wszystkim należy tu dookreślić, co rozumiemy przez „usprawnienie”.
Przyjmijmy tu, nie wchodząc w szczegóły, że sprawniejsza komunikacja jest wtedy, kiedy
nadawca osiąga więcej, niż przed procesem usprawnienia. To „więcej” może oznaczać
skuteczniejszą manipulację, lepsze zrozumienie intencji nadawcy, silniejszą perswazję, itp.
Nie będziemy tu przedstawiać technik perswazji, ani innych możliwości oddziaływania na
innych w procesie komunikacji „podstępnych”, ukrywających intencje nadawcy,
wymierzonych przeciwko odbiorcy. Nie będziemy przedstawiać możliwości oddziaływań
komunikatów podprogowych.
Chcemy zwrócić uwagę na łatwo dostępne i niewymagające szczególnych
umiejętności psychologicznych sposoby poprawy komunikacji interpersonalnej.
5.1 „Pierwsze wrażenie”
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
61
Odgrywa istotną rolę w komunikacji, zwłaszcza tam, gdzie decyduje o dalszym
przebiegu tego procesu. Ustalono, że pierwsze wrażenie, tzn. wstępna ocena kogoś, kogo
widzimy pierwszy raz, powstaje w ciągu pierwszych kilkudziesięciu sekund spotkania.
Na to wrażenie w ok. 1/3 składa się komunikacja werbalna i aż w 2/3 komunikacja
niewerbalna. Jeżeli komunikacja werbalna wystąpiła, to tylko jej trzecia część działa na nas
w warstwie intelektualnej. Reszta komunikacji werbalnej, to siła głosu, jego barwa, tempo
mówienia, dynamika, dykcja, itp. W 2/3 nasze pierwsze wrażenie (albo wywierane przez nas),
to rezultat komunikacji niewerbalnej – ubiór, mowa ciała, uroda, wiek, pewność siebie, itd.
Pierwsze wrażenie – „interesujący gość”, „jakiś dziwak”, „głupek”, „oryginał”, „cham”,
„margines”, itd. Znaczenie tego zjawiska polega na tym, że przez pryzmat tego „pierwszego
wrażenia” patrzymy na dalszy ciąg komunikacji. Jeżeli to wrażenie jest negatywne, to
poszukujemy jego potwierdzenia w komunikatach, które do nas docierają. Utrudnia to
i wypacza komunikowanie się. Szczególnie istotne jest to w sytuacjach, kiedy od pierwszego
wrażenia zależy bardzo wiele, a nawet dalsze kontynuowanie komunikacji. Ludzie tzw.
pierwszego kontaktu, sprzedawcy, akwizytorzy, aplikujący o pracę, politycy, studenci przed
egzaminem ustnym, itp. Powinni sobie zdawać sprawę z wagi tego, jakie pierwsze wrażenie
wywierają. Wystarczy przejrzeć się w lustrze, wyczyścić buty, obejrzeć i posłuchać siebie
z pomocą kamery. Krytycznie przyjrzeć się swoim gestom, słowom, dykcji, różnym
dźwiękom towarzyszącym mowie (tzw. „irytatorom”) i można poprawić to wrażenie.
5. 2. Inne czynniki decydujące o sprawności komunikacji
Do podstawowych należą empatia
87
, asertywność
88
, uświadamianie sobie celu
komunikacji, bogate zasoby językowe (czytać!), dobra dykcja, staranne mówienie, znajomość
podstawowych reguł komunikacyjnych, modna ostatnio inteligencja emocjonalna
89
W komunikowaniu interpersonalnym nie wolno bać się okazywania emocji. Nadawca,
który sam nie jest pozytywnie zaangażowany w proces komunikacji, jest niewiarygodny, a
zatem nieskuteczny.
Można znakomicie usprawnić komunikację odwołując się do Programowania
Neurolingwistycznego (NLP) czy do analizy transakcyjnej
90
.
Nie ma tu miejsca na omawianie tych elementów. Chcemy tylko podać przykład, jak
znajomość reguł komunikacji decyduje o jej skuteczności. Przyjrzyjmy się następującej
87
Por. M.H. Davis, Empatia. O umiejętności współodczuwania, GWP, Gdańsk 1999.
88
Por. G. Lindenfield, Asertywność - czyli jak być otwartym, skutecznym i naturalnym, Ravi, Łódź 1995.
89
Por. D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina of Poznań, Poznań 1997.
90
Odsyłam do: W. Walker, Przygoda z komunikacją, GWP, Gdańsk 2001; E. Berne, W co grają ludzie?.
Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydaw. Naukowe PWN,Warszawa 2004.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
62
sytuacji: trzeba w jakiejś sytuacji wyrazić sprzeciw, nie zgodzić się na coś. Można
powiedzieć: nie, nie zgadzam się. To jest propozycja nierealna. Ale można też to samo
powiedzieć inaczej: tę propozycję jest nam trudno przyjąć. Nie udźwigniemy jej finansowo.
W pierwszym przypadku użyliśmy komunikatu niezgody typu „Ty” (wasza propozycja jest
nie do przyjęcia). W drugim komunikaty typu „Ja” (nam jest to trudno przyjąć, my mamy
kłopot). W pierwszym przypadku komunikujemy drugiej stronie, że zgłasza nierealistyczne
propozycje. Będzie ona następnie próbowała udowodnić, że to ona ma rację, nie my, Okopie
się na swoich pozycjach i będzie ciężko ją z nich wyprowadzić. W drugim przypadku
mówimy o nas, o naszych kłopotach z przyjęciem propozycji. Nie rodzi to u drugiej strony
negatywnych emocji. Negocjatorzy potrafią docenić wagę umiejętności używania
komunikatów typu „Ja”.
A przecież to tylko inne słowa.
6. Style komunikacji
Trudno jest omówić całą złożoną problematykę związaną ze stylami komunikacji.
Skupimy uwagę na jednej z koncepcji zaproponowanej przez K. Obłoja.
Style komunikowania się:
Źródło: K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994, s.199.
Zasady, których powinno się przestrzegać i zachowania, których należy unikać wobec
pracownika przejawiającego dany styl komunikowania się
Style
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
63
Przyjacielski
Doradczy
Analityczne
Wodzowski
Demonstrowanie
szczerości,
swobody
Okazywanie
otwartości
Przejawianie
koncentracji
i konkretności
Demonstrowanie
zarozumiałości
Okazywanie
zainteresowania
Koncentrowanie
uwagi na
partnerze
Skupianie się na
faktach
Koncentrowanie
się na sprawach
istotnych dla
problemu
Przejawianie
empatii
Nawiązywanie
bliskiego
kontaktu
Zwracanie
uwagi na
szczególnie
akcentowane
fragmenty
Dbanie o
efektywność
rozmowy
Wczuwanie się
w sytuację
Wysłuchiwanie
uwag i
propozycji
Zabieganie
o czas na
przemyślenie
Skupianie się na
wynikach
Unikanie
zachowań
wywołujących
skrępowanie
Przejawianie
entuzjazmu i
ustępliwości
Sugerowanie
wniosków
Interesowanie
się czasem
dysponowanym
przez partnera
Przejawianie
towarzyskości
Dbanie
o emocjonal-
ność sytuacji
Demonstrowanie
metodyczności
i oficjalności
Taktowne
podsuwanie
innych
możliwości
Taktowne
uświadamianie
realiów
Taktowne
naprowadzanie
na przedmiot
rozmowy
Taktowne
zachęcanie do
kontynuowania
rozmowy
Zasady,
których
należy
przestrzegać
Baczenie na
zamykanie się
partnera
Baczenie na
obronne reakcje
partnera
Baczenie na
powtarzanie się
partnera
Baczenie na
poczucie woli
przez partnera
Krytykowanie,
wyniosłość
i arogancja
Ograniczanie
partnera w
czasie
Niejasność
wypowiedzi
Marnotrawienie
czasu partnera
Lekceważenie
uczuć
Zabieranie
czasu zbyt
długimi
wypowiedziami
Szybkie
wnioskowanie
Powtarzanie się
Jednostronne
komunikowanie
się
Żądanie
konkretów i
lekceważenie
pomysłów
Demonstrowanie
dużych emocji
Lekceważenie
propozycji
rozwiązań
partnera
Zachowania,
których
należy
unikać
-
-
Nielekceważenie
pytań partnera
Źródło: J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s. 40.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
64
7. Komunikowanie w organizacji
Dlaczego komunikowanie w organizacji ma tak ogromne znaczenie? Można podać
wiele powodów, które dadzą odpowiedź na to pytanie. Jednak efektywne komunikowanie się
jest ważne głównie z następujących dwóch powodów. Po pierwsze - rozprzestrzenia się
i zajmuje większość dnia pracy, po drugie - jest niezbędne dla efektywnego działania
organizacji i dla sukcesu jej członków. Sukces będzie tym większy, im lepiej będziemy
zarządzać ludźmi. Natomiast efektywne zarządzanie wymaga kształtowania współpracy
członków organizacji tak, by właściwie zagospodarowywać ich zdolności i umiejętności. To
także umiejętność neutralizowania takich zachowań, które obniżają efektywność organizacji.
Wszystko to wymaga sprawnej komunikacji, która nie tylko musi zapewnić obieg istotnej
informacji w organizacji, ale także zaspokoić istotne potrzeby jej członków. Sprawne
komunikowanie jest szczególnie istotne dla powodzenia przeprowadzanej w organizacji
zmiany
91
.
Zarządzanie organizacją jest niemożliwe bez właściwego komunikowania. Cokolwiek
menedżer czyni, nie może obejść się bez komunikowania. Dobrze ilustruje to rys. 5.
Zarządzanie a komunikowanie się.
Źródło: J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s.17.
Proces komunikowania się w organizacji można podzielić na pewne etapy, między
którymi następuje wzajemny związek. Możemy tu wyróżnić komunikowanie się:
91
Por. B. Dobińska, Psychologiczne aspekty komunikowania w organizacji w sytuacji wprowadzania zmian, [w:]
Psychologia komunikowania się, [red.] T. Rzepa, Wydaw. Naukowe US, Szczecin 2001, s. 103-111.
Kierowanie
ludźmi, w tym
motywowanie
Kontrolowanie
Ocenianie
Wymaga
Komunikowanie
się
Grupa
pracownicza
O
S
IĄ
G
N
IĘ
C
IA
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
65
• pionowe inicjowane przez pracowników, kierowane w górę hierarchii organizacyjnej,
• horyzontalne i diagonalne(poprzeczne).
Pierwszy rodzaj komunikowania kierowany w dół hierarchii organizacyjnej, ma miejsce
wówczas, kiedy informacje są przekazywane od przełożonych do podwładnych. Do
ważniejszych celów tego typu porozumiewania się należy:
• informowanie o celach i zasadach organizacji,
• powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych,
• przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych,
• wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji,
• informowanie pracowników o ich wydajności,
• ocenianie,
• dostarczanie motywacji,
• doradzanie, pouczanie,
• zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii itp.
92
.
Przekazywanie informacji przez przełożonych pracownikom niższych szczebli
organizacyjnych powinno być bardzo sprawne. Będzie takie, jeżeli kierownicy będą znali
wzorce komunikowania się. Samo przekazywanie instrukcji czy dyrektyw może być tylko
rutynowym zachowaniem., które nic nie znaczy, ponieważ zostało źle sformułowane, w
niewłaściwym czasie przekazane, jak również w nieodpowiedni sposób czy dwuznacznie lub
niejasno. Z tych właśnie powodów nie gwarantuje sprawnego porozumiewania się.
Sprawne i zarazem skuteczne komunikowanie się przełożonych z pracownikami
wymaga wielu kompromisów z obydwu stron, a także uwzględniania w tym procesie tego, że:
• pracownicy powinni znać dokładnie drogi przesyłania informacji i każdy członek
organizacji ma mieć swoją wyraźnie określoną, tzw. formalną ścieżkę,
• drogi komunikacyjne mają być bezpośrednie i krótkie, jak tylko to jest możliwe i nie
mogą być przerywane; wymaga to różnorodności kanałów informowania,
• osoby pełniące funkcje centrów informacyjnych powinny być kompetentne i wiarygodne,
• nadawane komunikaty powinny cechować się autentycznością,
• interpretacja informacji przez odbiorcę przebiega na ogół według ścieżki najmniejszego
oporu,
• ludzie są bardziej zorientowani, „czuli” na wiadomości zgodne z ich wartościami,
wyobrażeniami itp.,
92
Por. J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999, s. 20.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
66
• pracownicy bardziej oczekują na informacje wówczas, gdy dostrzegają zmiany
w otoczeniu,
• ludzie na ogół pozytywnie oceniają zaspokojenie potrzeb, stąd informacje, które to
ułatwiają są łatwiej akceptowane,
• otoczenie pracownika wpływa na percepcję przekazywanej informacji- ta sama
wiadomość w jednych warunkach może być przyjęta jako adekwatna, w innych - jako
nieadekwatna.
Można zasadnie twierdzić, że usprawnienie komunikowania się do pracownika wymaga
stosowania przez menedżerów odpowiednich stylów kierowania oraz rozwijania umiejętności
niezbędnych do pełnienia ról: decyzyjnych, informacyjnych i interpersonalnych
93
.
W organizacji komunikacja odbywa się zarówno w sposób kontrolowany, jak
i żywiołowy. Rozchodzą się pogłoski, plotki, jedni otrzymują nadmiar informacji, inni są
niedoinformowani.
Właściwe komunikowanie w organizacji jest warunkiem powodzenia organizacji. Do
tego dochodzi konieczność właściwego zorganizowania komunikowania z otoczeniem
organizacji (Public relations) lub z tą jego częścią, która decyduje o powodzeniu organizacji
(np. klienci, dostawcy, banki, sprzedawcy, itp.).
Dziś właściwe zarządzanie informacją jest warunkiem sine qua non bezpieczeństwa
każdej organizacji. B. Rozwadowska stwierdza, że z punktu widzenia public relations,
kryzysem jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji
94
.
Tak być nie musi. Kryzys może nie naruszać aktualnego wizerunku organizacji, jeśli
komunikacja z opinią publiczną jest prowadzona zgodnie z regułami sztuki.
Problematyka komunikowania się organizacji z otoczeniem jest zbyt obszerna, by
szczegółowo się nią zająć w tym miejscu. Zwracamy jednakże uwagę na jej znaczenie
i potrzebę dowartościowania w praktyce działania organizacji
95
.
93
Tamże, s. 23.
94
B. Rozwadowska, Public Relations – teoria, praktyka, perspektywy, Studio Emka,Warszawa 2002, s. 167
95
Odsyłam do kilku publikacji: A. Murdoch, Komunikowanie w kryzysie : jak ratować wizerunek firmy,
Poltext,Warszawa 2003; I.I. Mitroff,, Why Some Companies Emerge Stronger and Better From a Crisis: 7
Essential Lessons for Surviving Disaster, New York 2005; T. Goban-Klas, Teoria komunikowania jako
fundament public relations, "Marketing i Rynek" nr 4, Warszawa 2005; Z. Zemler, Public Relations -
kreowanie reputacji firmy, Poltext,Warszawa 1992; K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog z
otoczeniem, Placet, Warszawa 2005.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
67
VII. Procesy negocjacyjne
1. Czym są negocjacje?
Łaciński termin negotiato oznacza handel hurtowy lub przedsiębiorstwo bankowe
96
.
Z tego rdzenia wywodzą się takie słowa jak: handlowiec, kupiec hurtowy, interes czy służba
państwowa. W potocznym znaczeniu pojęcie negocjacji tożsame jest z terminami: rokowania
i pertraktacje, kojarzone jest z handlem, polityką i dyplomacją. Spotyka się je wszędzie tam,
gdzie występują przynajmniej 2 strony, powiązane zjawiskiem wzajemnej zależności, które
dostrzegają istnienie konfliktu interesów oraz deklarują możliwość oportunistycznych
zachowań. W najogólniejszym ujęciu jest to „każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie
wspólnego stanowiska w danej sprawie. Można powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów
negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą.”
97
Dodajmy, że dziś do tej rozmowy
możemy wykorzystywać nowe zdobycze techniki komunikowania się (internet, telefony
satelitarne, itp.).
Sposoby rozwiązania konfliktu
Źródło: J. Kamiński, Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Warszawa 2003, s. 18
Współistnienie jest cechą gatunku ludzkiego. Wymaga współpracy, wzajemnego szanowania
praw i obowiązków, respektowania różnic. Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest
w stosunki z innymi ludźmi. Aby osiągnąć swoje cele, realizować oczekiwania i dążenia -
wszyscy - rodzina, pracownicy przedsiębiorstwa, społeczeństwa, państwa - muszą
współistnieć. Z tysięcy, milionów zdarzeń dziennie na całym świecie wynika, iż owo
96
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1988, s.
349.
97
B. Nogalski, P. Jarocki, Komunikacja niewerbalna w negocjacjach międzynarodowych. Uwarunkowania
kulturowe, TNOiK, Bydgoszcz 1998, s. 11.
KONFLIKT
Wycofanie się
jednej ze stron
Negocjacje
Walka i użycie
siły
Zwyczaj, tradycja,
konwencja,
zasada
Zwrócenie się do
władzy wyższej
lub
zewnętrznej
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
68
współistnienie nierozerwalnie wiąże się z konfliktem interesów, co prowadzi do sporu
pomiędzy stronami uwikłanymi w ten konflikt. Wynika to z faktu, iż każdy z nas ma inne
pragnienia, potrzeby, oczekiwania. Jednak każde nieporozumienie, konflikt czy spór,
próbujemy rozwiązać. Rozwiązanie może przyjąć formę dominacji lub uległości, walki lub
współpracy. Sposobami realizacji tych form mogą być: przemoc jednej strony wobec drugiej,
oszustwo, przekupstwo bądź NEGOCJOWANIE
98
.
E.M. Cenker krótko określa negocjacje, jako sposób przejścia od konfliktu interesów do
wspólnych rozstrzygnięć
99
.
Zainteresowanie procesem negocjacji sięga lat pięćdziesiątych. W tym to czasie
zaczęły pojawiać się próby analizy tego procesu, dokonywane zarówno przez uczestników,
jak i obserwatorów negocjacji. Każdy z badaczy koncentrował się na innym aspekcie tego
procesu. Definiowanie negocjacji sprowadzało się i sprowadza najczęściej do wskazania
określonej właściwości, która wywołuje pewien typ porozumienia
100
. Negocjacje były i są
traktowane jako element zachowań ludzkich. Istnieje wiele różnych definicji procesu
negocjowania. W ujęciu najogólniejszym można stwierdzić, że negocjowanie to dwustronny
proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia - a więc wspólnej
decyzji o przyszłym działaniu w przypadku, gdy niektóre przynajmniej interesy
zaangażowanych stron są konfliktowe.
Wyjściowa sytuacja negocjacyjna
Źródło: Oprac. wł. na podstawie Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1995, s. 197.
98
Na rynku księgarskim mamy nawet specjalistyczne publikacje przydatne w negocjowaniu specyficznych
sytuacji konfliktowych. Por.: J. Holwek, Negocjacje z dłużnikami. Jak odzyskać swoje pieniądze nie wkraczając
na drogę sądową?, Helion, Warszawa 2005.
99
E.M. Cenker, Negocjacje, Wydaw. Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 2002, s. 12.
100
J. S o b c z a k , Analiza procesu negocjacji, „Przegląd Psychologiczny” nr 2 1986, s.374.
Maksimum
Minimum
Nieakcepto-
walne
Nieakcepto-
walne
Minimum
Maksimum
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
69
Negocjacje
są
niezwykle
złożonym,
dynamicznym
procesem
racjonalno-
emocjonalnym. Chodzi w nim nie tylko o korzystny kontrakt - liczą się także zachowanie
poczucia własnej godności, ambicje, urazy i sympatie. Na negocjacje składa się szereg
elementów:
•
określenie aspiracji i celów strategicznych;
•
zbieranie informacji;
•
dobór partnerów;
•
inicjowanie interakcji;
•
właściwe negocjacje (wzajemne przekonywanie się, kontrakt);
•
realizacja postanowień.
Negocjacje, to proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla
wszystkich kompromisu. Prowadzenie krok po kroku procesu ostrożnej wymiany informacji
tak, aby stopniowo ukazywały się interesy i oczekiwania - jest więc ”sztuka”. ”Sztuka”, której
nie zastąpi amatorska improwizacja, która zawsze miała olbrzymie znaczenie i zapewne długo
będzie istotnym elementem życia społecznego. Podkreślał to już w XVII wieku francuski
dyplomata Francoisa de Callieres, który swą książką (1716) ”Dela maniere de negouer arec
lec souvereins” zapoczątkował formalne nauczanie tej ”sztuki”. Pierwsze słowa książki
Calleresa brzmiały:
”... sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw zależy od
dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji, od skali talentu zaangażowanego
negocjatora ...”
101
.
Należy stwierdzić, że ”sztuka” negocjacji obejmuje rozważania zarówno
psychologiczne, socjologiczne jak i filozoficzne. Negocjacje można więc rozumieć jako
Proces Zaspokajania Potrzeb. Negocjowanie - jest więc narzędziem ludzkich zachowań,
narzędziem, które każdy z nas może skutecznie wykorzystać. Każdy z nas bowiem jest
negocjatorem. Abyśmy mogli mówić, iż jesteśmy dobrymi negocjatorami, powinniśmy łączyć
w sobie wiele cech. Warto tu przytoczyć pogląd G. Nierenberga
,
który w obrazowy sposób
sformułował wymogi wobec dobrego negocjatora:
”... dobry negocjator musi łączyć w sobie czujność i szybkość mistrza szpady z wrażliwością
artysty. Musi obserwować oponenta po drugiej stronie stołu z czujnością szermierza, zawsze
101
Cyt. za W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 17.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
70
gotów wychwycić najmniejszą lukę w jego obronie, dostrzec najmniejszą zmianę strategii.
Musi być w każdej chwili gotów wykorzystać niedostrzegalną nawet okazję ...”
102
.
Tak więc powodzenie negocjacji w dużej mierze opiera się - oczywiście poza wiedzą,
praktyką, doskonałym przygotowaniem - na wrażliwości i wyczuciu czasu. Każdy negocjator
winien rozumieć zasadę współpracy, dążyć do osiągania porozumienia, zawsze jednak
pamiętając, że udane negocjacje przynoszą zwycięstwo każdej ze stron.
Dopiero wówczas, gdy każda ze stron jest zadowolona z całego procesu i jego
rezultatu, gdy uważa, że był uczciwy, a wynik sprawiedliwy, gdy jest przekonana, że
w przyszłości warto właśnie zastosować tę metodę rozwiązywania konfliktów, można
twierdzić, iż negocjacje zakończyły się sukcesem.
Każdy człowiek ma jakieś potrzeby. Egzystencję jednostki można by określić,
(w nieco uproszczony sposób) jako ciągły proces zaspakajania potrzeb.
Człowiek, będąc istotą społeczną i żyjąc wśród ludzi, w dużej mierze właśnie dzięki
nim może realizować swoje pragnienia, ale niejednokrotnie oni również ograniczają
możliwości zaspakajania jego potrzeb. Potrzeby i dążenia ludzi bywają bardzo różne i nie
zawsze zachowania lub działania, które są nimi motywowane, są w pełni akceptowane przez
inne strony. Dzieje się tak dlatego, że one również mogą ponosić pewne konsekwencje tych
działań. Realizacja dążeń przez jednego człowieka może jednocześnie uniemożliwiać, bądź
w mniejszym lub większym stopniu ograniczać, możliwość zaspokojenia potrzeb innych
ludzi. Rzadko kiedy podjęta przez nas decyzja ma jedynie wpływ na nas samych. W sposób
bezpośredni lub pośredni wpływa również na nasze otoczenie i wywołuje w nim reakcje
będące odpowiedzią na nasze zachowanie. Nie zawsze możemy działać w pojedynkę i zdać
się wyłącznie na siebie. Osiągnięcie naszych celów może okazać się wówczas bardzo trudne,
a być może zupełnie niemożliwe. Życie wśród ludzi sprawia, że zaspakajanie naszych potrzeb
i pragnień jest niejednokrotnie uzależnione od dobrej woli innych. Niestety nie zawsze, i nie
we wszystkich sprawach, ludzie zgadzają się co do możliwości realizacji swoich planów,
w szczególności natomiast wówczas, kiedy mogą zagrażać one ich własnym dążeniom.
2. Negocjacje a konflikty
W takiej sytuacji najczęściej dochodzi do konfliktu wynikającego z różnych interesów
stron, które nie mają swobody w realizacji swoich zamierzeń. Nie jest bowiem rzadkością
sytuacja, gdy na drodze do naszych celów stają aspiracje innych osób.
102
G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Studio Emka, Warszawa 1994, s. 246.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
71
Konflikty z uwagi na współistnienie ze sobą ludzi są nieuniknione. Nie można ich nie
zauważać, ignorować lub twierdzić, że rozwiążą się same w swoim czasie. Rzadko kiedy tak
się dzieje. Problemy takie pozostawione same sobie, nie tylko nie znikają, ale bardzo często
potrafią nawarstwić się i zdarza się, że z drobnych nieporozumień, które można było wyjaśnić
na bieżąco, rodzą się potężne konflikty, których rozwiązanie wymaga wielu zabiegów - jeśli
w ogóle jest możliwe tzn. jeżeli obie strony konfliktu wykażą dobrą wolę w poszukiwaniu
porozumienia
103
.
Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać
się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety, nie zawsze tak się
dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.
104
Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia, mają
do wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak
zależy im, aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści,
pozostają im negocjacje.
105
3. Rodzaje negocjacji i ich podstawowe uwarunkowania
Właściwie każde pragnienie, które domaga się spełnienia i każda potrzeba, którą musimy
zaspokoić, przynajmniej potencjalnie stanowią okazję zapoczątkowania procesu negocjacji.
Ilekroć ludzie wymieniają poglądy po to, aby zmienić panujące między nimi stosunki, ilekroć
naradzają się jak dojść do porozumienia, podejmują negocjacje.
Negocjowanie jest więc zjawiskiem powszechnym. Negocjujemy w domu, szkole,
w pracy, w sklepie. Negocjują politycy, handlowcy, związkowcy. Coraz częściej problemy
rozwoju organizacji i reorganizacji w nowoczesnych koncepcjach zarządzania postuluje się
rozwiązywać właśnie w drodze negocjacji. Jako lekarstwo na kłótnie rodzinne - proponują
psycholodzy.
Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać
się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety nie zawsze tak się
dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.
106
103
Por. D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów, Państ. Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 1993; T. Witkowski, S.
Chełpa, Psychologia konfliktu, Moderator, Taszów 2004.
104
A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 /1996.
105
M. Stalmaszczyk, Sposoby osiągania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.
106
A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 / 1996.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
72
Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia mają do
wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak
zależy im aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści,
pozostają im negocjacje.
107
Można powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między
sobą. I tak negocjacje:
rodzinne - będą polegały na uzgadnianiu stanowisk miedzy krewnymi,
handlowe - dotyczyć będą sytuacji kupna - sprzedaży, pracownicze - to poszukiwania
wspólnych stanowisk wspólnych dla różnych segmentów załogi danego przedsiębiorstwa,
polityczne - odnoszą się do spraw wagi krajowej, wzajemnego przekonywania się różnych
grup społecznych, partii politycznych, rządu,
• międzynarodowe - poruszające problem transakcji globalnych, kontaktów
przedstawicieli różnych krajów, różnych kultur.
Tak więc poczynając od mikropoziomu rodzinnego, a kończąc na
międzynarodowym - wszędzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a więc procesy
negocjowania. Rozgrywa się więc ”ono” na rozmaitych poziomach życia społecznego:
• międzynarodowym (m. in. dyplomacja)
108
,
• międzyorganizacyjnym (kooperacja, handel),
• wewnątrzorganizacyjnym (kierowanie ludźmi),
• międzyludzkim (stosunki interpersonalne)
109
.
Negocjacje swoim zasięgiem obejmują niezwykle szeroki obszar. Spotykamy się
z nimi na każdym kroku, nie zawsze zdając sobie z tego sprawę. Przedmiotem negocjacji
może być wszystko, co tylko wiąże się z zaspokajaniem jakichś potrzeb, uzyskiwaniem
107
M. Stalmaszczyk, Sposoby osiągania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.
108
Nie podejmujemy w tekście problematyki negocjacji międzykulturowych. Jest na ten temat obszerna
literatura. Polecamy zwłaszcza: R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydaw. Naukowe
PWN, Warszawa 2000; R. Hill, My Europejczycy, Jacek Santorski & Co, Warszawa 2004; G. Hofstede, Kultury
i organizacje, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 2000; A. Jakubiak-Mirończuk, K. Mirończuk,
Negocjacje z partnerami z krajów Unii Europejskiej, Infor, Warszawa 2004; F. Trompenaars, Ch. Hampden –
Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych,
Kraków 2002; M. Neyman, Komunikacja i kultura biznesu w Europie, Wydaw. Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2005.
109
P. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa 1990, s. 9.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
73
korzyści od innych oraz rozwiązywaniem konfliktów. Występują one zarówno w życiu
społecznym, politycznym jak również gospodarczym. P.J. Dąbrowski wyróżnia cztery
poziomy, na których mogą rozgrywać się negocjacje:
•
międzynarodowy (dyplomacja)
•
międzyorganizacyjny (kooperacja, handel)
•
wewnątrzorganizacyjny (kierowanie ludźmi)
•
międzyludzki (stosunki interpersonalne)
110
Żeby móc negocjować trzeba mieć z kim. Naszym partnerem może być każdy, od
kogo możemy coś otrzymać.
O negocjacjach możemy mówić wówczas, gdy zaangażowane są w nie dwie lub
większa ilość stron, w sytuacji, gdy żadna z nich nie ma możliwości niezależnego działania
lub nie chce z tej możliwości skorzystać.
111
Są to działania podyktowane chęcią uzyskania pewnych korzyści, bądź osiągnięcia
określonych celów, podczas gdy interesy stron są w pewnych obszarach konfliktowe.
Negocjacje odnoszone są do tych sytuacji, w których spotykający się partnerzy mają
przeciwstawne interesy, zaś koordynacja wzajemnych działań prowadząca do rozwiązania tej
rozbieżności odbywa się na podstawie porozumienia. Celem negocjacji jest więc rozwiązanie
rozbieżności, jakie powstają w przypadku konfliktu interesów
112
. Podobny cel negocjacji
formułuje W. Ury twierdząc, że: „Negocjacje są procesem, dwustronnej komunikacji, którego
celem jest osiągnięcie
porozumienia z innymi, gdy niektóre z naszych interesów są wspólne a
inne sprzeczne”.
113
Negocjacje to proces, w którym pragniemy zrealizować to, na czym nam
zależy
114
.
Rozmowy prowadzone przy stole negocjacyjnym powinny prowadzić do zmiany
określonych poglądów i relacji między stronami, ich stosunku względem siebie.
Nie będziemy mieli do czynienia z negocjacjami wówczas, gdy jedna ze stron
występuje w roli hegemona. Nasze działania są wtedy podporządkowane jej woli, może ona
jednostronnie decydować o naszym zachowaniu, a jednocześnie dysponuje pewną siłą,
w obliczu której jesteśmy zmuszeni wykonywać jej polecenia. Również rozmowa towarzyska
niewprowadzająca żadnych zmian do poglądów, statusu majątkowego czy społecznego
110
Tamże.
111
M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.
112
J. Sobczak, Analiza procesu negocjacji. Przegląd badań. „Przegląd Psychologiczny” nr 2/ 1986.
113
W. Ury, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Polskie Wydaw.
Ekonomiczne,Warszawa 1995, s. 24.
114
A. Winch, S. Winch, Przygotowanie do rozmów, „Personel” nr 5/1995.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
74
dyskutantów nie jest negocjowaniem, nie wspominając już o sytuacji, gdy jedna ze stron, aby
osiągnąć swoje cele, ucieka się do przekupstwa lub używa przemocy fizycznej. Sytuację,
w której korzyść jest uzyskiwana przez wyłącznie jedną stronę można nazwać manipulacjami
lub perswazją mającą na celu wymuszanie, ale nie procesem, którego istotą jest osiągnięcie
porozumienia
115
.
M. Stalmaszczyk przytacza osiem warunków, które powinny być spełnione, aby
można było mówić o negocjacjach:
•
negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron; nikt nie może
negocjować w odosobnieniu,
•
potrzebne jest wzajemne zaangażowanie stron w osiągnięcie wspólnie pożądanego
rozwiązania; jeżeli każda ze stron uzna stanowisko drugiej za nie akceptowalne, wówczas
zanika potrzeba negocjacji.
•
aczkolwiek strony mają poczucie wspólnego interesu, rozpoczynają negocjacje z różnych
pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą w osiągnięciu porozumienia;
negocjacje nie byłyby potrzebne, gdyby obie strony zgodziły się co do celu, jak i środków
prowadzących do jego osiągnięcia,
•
strony - przynajmniej w początkowej fazie - powinny uważać negocjacje za bardziej
zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne alternatywne sposoby
rozstrzygnięcia sprawy; jeśli ten pogląd nie jest podzielany przez strony, wówczas pojawia się
potrzeba nie negocjacji, lecz zniewolenia, arbitrażu lub działań sądowych;
•
każda ze stron musi wierzyć, że perswazją można wywołać modyfikację początkowego
stanowiska drugiej strony; nie byłoby bowiem potrzeby podejmowania negocjacji, jeśli ktoś
jest przeświadczony, że stanowisko drugiej strony absolutnie nie może ulec zmianie; z tego
wynika, że każda strona musi być również przygotowana do akceptowania rozwiązań
kompromisowych w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań.
•
podobnie każda ze stron musi mieć nadzieję na osiągnięcie porozumienia, jakie będzie
mogła zaakceptować, oraz mieć pewne wyobrażenie o kształcie tego porozumienia; osiągnięte
porozumienie może nie być szczególnie korzystne, ale musi co najmniej nadawać się do
akceptacji; bez takiej nadziei i bez akceptacji porozumienia negocjacje stają się
bezprzedmiotowe,
•
każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do
możliwości działania drugiej stronie, jeśli jedna ze stron byłaby zupełnie bezbronna, wówczas
115
M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
75
dla drugiej nie miałoby sensu podejmowanie negocjacji, wystarczyłby dyktat,
•
proces negocjacyjny jest w pewnym sensie przekazywaniem sobie informacji bezpośrednio
przez negocjatorów (interakcje) dla obrony swego stanowiska lub dla osłabienia argumentacji
drugiej strony.
116
Jak podkreślaliśmy wcześniej, negocjacje mają to do siebie, że oprócz konfliktu
interesów, strony wiąże ze sobą również wspólnota pewnych interesów, tzn. niektóre z nich
się zazębiają.
A. Wiszniewski podaje trzy charakterystyczne wzorce sytuacji, w których występują
sploty wzajemnych interesów, powodujące konieczność negocjacji. W sytuacjach tych:
•
obie strony zyskują, a negocjacje powinny prowadzić z jednej strony do określenia
wzajemnego współdziałania, z drugiej zaś do ewentualnego podziału łupów, np. przymierza
między państwami, współpraca podmiotów gospodarczych,
•
aby jedna strona mogła zyskać, druga musi tyle samo stracić; typowym przykładem są
konflikty graniczne między państwami; każda ze stron biorących udział w takich negocjacjach
dąży do maksymalizacji własnych zysków lub minimalizacji strat,
•
obydwie strony tracą, ale gdyby ze sobą nie współpracowały, straty byłyby znacznie
większe, w negocjacjach każda ze stron pragnie uzyskać największą efektywność działań
wspólnych i najmniejsze straty własne; przykładem katastrofalnych skutków braku
wypracowania kompromisu były spory działaczy partyjnych w parlamentarnej kampanii
wyborczej 1993 r.; zgoda liderów na odstąpienie części pierwszych miejsc na okręgowych
listach kandydatom ugrupowań, z którymi miano ewentualnie tworzyć się koalicję (pozorna
strata), mogła prowadzić do zdobycia znacznie większej liczby mandatów poselskich, niż
w przypadku działania w pojedynkę (a to już ewidentna korzyść)
117
.
W przedstawionych wyżej sytuacjach negocjacje oparte na współpracy wydają się
najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu. Negocjacje są więc „procesem komunikowania
się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie
niezależne (na własną rękę lub wbrew sobie nawzajem)
118
.
Negocjacje to wzajemne oddziaływanie stron na siebie. Ten rodzaj interakcji
uzależniony jest od trzech podstawowych elementów:
•
siła, jaką dysponują strony wobec siebie
•
zaufanie, jakie mają do siebie
116
Tamże.
117
A. Wiszniewski, Jak przekonująco mówić i przemawiać, Text, Warszawa-Wrocław 1995, s. 24.
118
P.J. Dąbrowski, wyd. cyt., s. 9.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
76
•
kreatywność, jaką mogą wykazać dla rozwiązania sprzeczności.
Potencjalne interakcje mogą być rozpatrywane jako continuum:
Continua trzech wymiarów negocjacji
Źródło: oprac. wł. na podstawie: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1996,.s. 119
Te trzy wymiary nie są od siebie niezależne. Do budowy zaufania potrzebna jest
pewna równowaga sił - słaby partner nie budzi zaufania - jest zbyt podatny na potencjalny
nacisk innych stron; zbyt silny partner wzbudza lęk, gdyż może nam siłą narzucić
rozwiązania. Równowaga sił sprawia, że możemy liczyć na partnera, ale on musi liczyć się
z nami.
Z kolei budowa zaufania umożliwia powstanie sytuacji sprzyjającej kreatywności.
Wymaga ona bowiem nie tylko zdolności intelektualnych (i dobrej woli) - ale także dostępu
do informacji będącej w posiadaniu partnera, której on nie udostępni w sytuacji, kiedy nam
nie ufa.
Tak więc w rzeczywistości możemy spotkać następujące sytuacje:
Dominacja - występuje w sytuacji znacznej przewagi siły po naszej stronie. Warunkiem jest
tu zgodne postrzeganie układu sił przez obie strony.
Uległość - występuje wtedy, kiedy jedna ze stron dla uniknięcia otwartego konfliktu
świadomie podporządkowuje się drugiej stronie. Jest tu wprawdzie realizowany pozornie
tylko interes drugiej strony, ale i ulegająca strona zabezpiecza jakieś własne interesy.
Współpraca - ma miejsce, gdy interesy i cele jednostek są podobne, a nagrody bezpośrednio
zależne od tego, ile wspólnie z drugą stroną nagromadzimy razem wypracowanych zasobów.
Walka - występuje wtedy, kiedy jesteśmy przekonani, że nie ma innego wyjścia, a rozmowy
i negocjacje dadzą mniej niż użycie presji i siły. Strategia ta koncentruje się na osiągnięciu
dominacji, eliminacji lub zepchnięciu drugiej strony do roli podporządkowanego.
wymiar zaufania
wymiar siły
wymiar kreatywności
walka
współpraca
dominacja
uległość
unikanie
Przetarg negocjacyjny
twórcze
negocjacje
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
77
Unikanie - stosujemy wtedy, kiedy uważamy, że ewentualne koszty są większe od
ewentualnych korzyści (nie musi tak być w istocie - może to być tzw. subiektywna
użyteczność). Często tak jest w sytuacji braku chęci do podejmowania jakichkolwiek działań
przewyższających niekaralne minimum. Taka strategia działania charakteryzuje zwłaszcza
struktury silnie zbiurokratyzowane.
Negocjacje - występują wtedy, kiedy interesy podmiotów są różne lub niezgodne.
Towarzyszy temu przekonanie o zależności osiągnięcia korzyści przez strony od zawarcia
porozumienia między nimi. taka sytuacja prowadzi do wspólnego rozwiązywania
problemów
119
.
4. Strategie negocjacyjne
Pojęcie strategia pochodzi od greckiego strategos i oznacza dowódcę, wodza. Słowo to
oznacza również głównodowodzącego wojskiem w starożytnych greckich państwach.
Strategia jest więc praktyką dowodzenia na najwyższym szczeblu, a więc prowadzenia
operacji i kampanii, od których zależy istnienie i suwerenność
120
. Zgodnie z definicją
strategia negocjacji nawiązuje do planu najszerzej formułowanego, w którym bierzemy pod
uwagę całość procesu negocjacji. Strategię negocjacji określa się czasami jako ogólny plan
gry
121
.
Ustalając strategię, powinniśmy najpierw zdefiniować grę, graczy, zasady i stawkę,
a następnie plan gry, w którym przewidujemy działania przeciwnika. Pamiętać należy, że
planowane negocjacje są narzędziem do osiągnięcia dalszych celów i otwierają nowe sytuacje,
które powinny być przez nas dostrzegane
122
.
Strategia negocjacji gospodarczych powinna być zbieżna w większości wypadków ze strategią
organizacji, na rzecz której działają negocjatorzy. Strategię taką definiujemy jako dokonanie
wyboru dziedziny działalności, w której organizacja chce być obecna. Organizacja wtedy
określa branżę działalności i poszukuje partnerów. Poszukuje też przyszłych partnerów
negocjacji. Od dokonanych przez organizację wyborów strategicznych zależą wybory strategii
negocjacyjnej. Uwarunkowania wyborów są następujące:
• branża działalności,
• zasoby finansowe,
• siła konkurencji,
119
Por. M. Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, WSZiF, Wrocław 1996, s. 80-82.
120
J. Waszkiewicz, Jak Polak z Polakiem?, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa – Wrocław 1997, s. 106.
121
Por. np.: R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla
trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 48.
122
Tamże, s. 106 - 107.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
78
• dostępność surowców,
• dostępna technologia,
• rynek pracy
123
.
Wybór stojący przed uczestnikami życia gospodarczego polega na opowiedzeniu się
pomiędzy strategią kooperacyjną, konfliktową lub mieszaną. W momencie wyboru strategii
kooperacyjnej negocjacje są doborem środków działania, polegającymi na dzieleniu się
informacją przez strony, tak by znaleźć rozwiązanie komplementarne. Strategia konfliktowa
natomiast opiera się na zniszczeniu psychicznym i fizycznym przeciwnika. W takich
negocjacjach ważny jest głównodowodzący, inni są tylko pionkami. Z kolei strategie
mieszane bazują na czterech podstawowych typach strategicznych:
1. strategia pasywna – wykorzystuje grę czasem oraz cierpliwość,
2. strategia „łapania okazji” – polega na systematycznym poszukiwaniu szans i wydarzeń
, aby obrócić je na własną korzyść
3. strategia analityczna – dochodzi w niej do konfrontowania i wyjaśniania punktów
spornych z partnerami rozmów. Ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja werbalna.
4. strategia aktywna – od negocjatora oczekuje się działania, inicjatywy i modyfikowania
przyzwyczajeń, które mają wpływ na przebieg negocjacji
124
.
Wybór strategii wymaga od negocjatorów odpowiedzi na pytania:
• kto? – kim jest negocjator i kogo reprezentuje, jakie są jego mocne i słabe
strony
• z kim? – kim jest partner negocjacji i jaki jest jego charakter, przyzwyczajenia
i preferencje
• po co? – jaki jest cel negocjacji
• co? – jakie informacje chcemy przekazać
• jak – opracowanie sposobu osiągnięcia celów
• gdzie?- ustalenie miejsca prowadzenia rozmów
• kiedy? Ustalenie czasu rozpoczęcia i zakończenia rozmów
125
.
Odpowiedzi na powyższe pytania powstają w trakcie przygotowania do negocjacji. Skuteczna
strategia powinna zawierać możliwość elastycznej zmiany postępowania negocjatora w
odpowiedzi na posunięcia kontrpartnera.. Opracowanie strategii wymaga zaangażowania,
zdobycia informacji i dokonania analizy w fazie przygotowawczej. Na jej wybór wpływa
123
E. Kowalczyk, Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych, Wydaw. AE, Poznań 2001, s. 24.
124
Tamże, s. 24-26.
125
Tamże, 26 - 27.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
79
WALKA
WSPÓŁPRACA
styl
analityczno-agresywny
styl jowialny
styl
etyczny
styl elastyczno-
agresywny
wiele czynników, a umiejętne działanie w odmiennych warunkach w dużym zakresie
przyczynia się do sukcesu
126
.
4. 1. Strategia a styl negocjacji
Warto zwrócić uwagę, że zastepczo używa się terminów strategia i styl negocjacji. Z tego
względu należy je rozróżnić. Przez styl negocjacji rozumie się metodę realizacji strategii,
która się zmienia w zależności od konkretnej sytuacji negocjacyjnej czy składu zespołu
negocjatorów
reprezentujących
strony
127
.
Sposób
prowadzenia
negocjacji
zależy
w decydującym stopniu od negocjatora, jego przyzwyczajeń i doświadczeń nabytych
w kontaktach z innymi ludźmi. Można więc powiedzieć, że styl negocjowania odróżnia
człowieka i podkreśla jego indywidualność. Z tego względu, że podmiotem negocjacji są
ludzie, każda sytuacja negocjacyjna jest niepowtarzalna
128
.
Często opisuje się style negocjacji, uciekając się do analizy kontinuum współpraca - walka.
Podejście, które znajduje się po stronie walki, to konfrontacja, utożsamiana przez niektórych
ze stylem twardym.
Style negocjacji według Mastenbroeka
Źródło: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 2000, s.122.
I tak na przykład Willem Mastenbroek charakteryzując style negocjowania posługuje się
dwoma wymiarami zachowań negocjacyjnych. Po pierwsze: jak negocjator radzi sobie
z napięciem między współpracą i wojowniczością. Tutaj jego styl określa zakres, w jakim
126
Tamże, s.27.
127
Tamże.
128
E.M Cenker, wyd. cyt., s. 134.
UNIKANIE
ELASTYCZNOŚĆ
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
80
jego nastawienie i działanie odzwierciedlają świadomość współzależności i współdziałanie
w przeciwieństwie do podejścia bardziej dominującego i agresywnego
129
.
Przedmiotem negocjacji może być wszystko, co stanowi wartość dla stron negocjacji,
przy czym wartość ta ma charakter deficytowy, trzeba wspólnie ustalić zasady jej podziału lub
jej zwiększenia przed podziałem.
Podział negocjacji ze względu na przedmiot rozmów
Źródło: Oprac. wł. na podstawie: E.M. Cenker, Negocjacje, Poznań, 2002, s. 20.
4.2. Przetarg negocjacyjny
Przetarg negocjacyjny - to wzór zachowań milcząco zakładających ograniczoność zasobów.
Przyjmuje się rzeczywistość jako "daną" i tylko w jej ramach próbuje się osiągnąć
maksymalną korzyść dla własnej strony. Takie podejście występuje w sytuacjach niskiego
poziomu zaufania i względnej równowagi sił, a inteligencja stron koncentruje się na
poszukiwaniu najlepszego sposobu rozegrania negocjacji (ale w ramach z góry znanych).
Podstawowym efektem takich negocjacji jest wspólne dojście do akceptowanego przez obie
strony kompromisu.
Przetarg negocjacyjny posiada szereg wad. Jest grą o sumie zerowej, co oznacza, że
tyle zyskuje jedna strona, ile druga traci. Taka gra prowadzi do bitwy woli. Nie poprawia
129
W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 119.
Handlowe
Rodzaje negocjacji -
przedmiot rozmów
Totalne
Pracownicze
Społeczne
Inne
Polityczne
Związkowe
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
81
stosunków pomiędzy stronami. Często prowadzi do przekonania jednej ze stron, że poniosła
ona porażkę.
Przetarg negocjacyjny
A1 - pozycja otwarcia strony A (pierwsza oferta)
B1 - pozycja otwarcia strony B (pierwsza oferta)
Ax - „dolna linia” strony A (granica ustępstw, punkt oporu)
Bx - „dolna linia” strony B (granica ustępstw, punkt oporu)
odcinek A1-Ax - obszar, w którym może się poruszać strona A
odcinek B1-Bx - obszar, w którym może się poruszać strona B
Odcinek Bx-Ax - przedział kompromisu, w tym obszarze może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące
strony.
Źródło: oprac. wł. na podstawie: J. Kamiński, prac. cyt., s. 50.
Z psychologicznego punktu widzenia przetarg negocjacyjny jest sytuacją,
w której obie strony coraz intensywniej bronią zalet (lub wskazują coraz więcej wad)
przedmiotu transakcji i jednocześnie, w kolejnych ofertach zgadzają się na niższą cenę
(sprzedający) i wyższą (kupujący).
4. 3. Negocjacje oparte o zasady
Opierają się na filozofii zakładającej możliwość zwiększenia zasobów podlegających
negocjowaniu. Nie są grą o sumie zerowej. Zakładają, że potencjalne kompromisy nie
znajdują się na jednej linii, ale na płaszczyźnie. Tort do podziału można powiększyć.
Towarzyszy temu konstatacja, że interesy stron mogą być zaspakajane przynajmniej
częściowo bez naruszania zasobów drugiej strony. Innymi słowy jest wiele rozwiązań,
w wyniku których obie strony zyskują (często w różnych proporcjach, ale obie zyskują). Jest
to możliwe dzięki temu, że istotne interesy stron nie muszą być wobec siebie konkurencyjne.
Dla jednego kontrahenta (sprzedawcy) płatność natychmiastowa gotówką może być życiową
koniecznością. Dla drugiej strony, dysponującej wolnymi środkami, może to być łatwe
ustępstwo. W zamian może ona uzyskać obniżkę ceny (i wdzięczność oraz dobre stosunki
z partnerem w przyszłości).
Takich możliwości niekolizyjnych interesów jest zapewne nieskończenie wiele.
Podstawowym warunkiem takich negocjacji jest otwarcie się stron nawzajem na swoje
potrzeby. Wymaga to rzecz jasna zaufania do siebie i przekonania, że to się opłaci. Wymaga
A1
B1
Bx
Ax
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
82
też wyzbycia się tak przecież ludzkiego uczucia bezinteresownej zawiści, tzn. nie
przeszkadzania (a wręcz pomocy) w sytuacji, kiedy druga strona może dużo zyskać, my
trochę mniej.
Negocjacje oparte o zasady
Ax - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony A (uznawany przez nią za już satysfakcjonujący),
Bx - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony B,
WA-PB - wygrana strony A, przegrana B,
WB-PA - wygrana strony B, przegrana A,
K - kompromis (strony zaspokajają swoje potrzeby w zadawalającym stopniu, choć w niepełny sposób,
WA-WB - wygrana obu stron.
PA-PB – przegrana obu stron
Źródło: oprac. wł. na podstawie m. in.: J. Kamiński, prac. cyt., s. 73.
Negocjacje te oparte są na czterech głównych zasadach:
• Ludzie - Oddziel ludzi od problemu. Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na
problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać
empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie.
Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów.
Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania
się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać
ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób
P
o
tr
ze
b
y
s
tr
o
n
y
A
Potrzeby strony B
Ax
Bx
WA-
PB
K
WB-PA
PA-PB
WA -
- WB
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
83
rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy
emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki).
• Interesy - Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Celem negocjacji
jest przecież zaspokojenie naszych interesów, a nie obrona stanowisk zajmowanych
w trakcie negocjacji. Stanowisko może zaciemniać obraz tego, czego naprawdę
chcesz. Kompromis między stanowiskami nie musi być równoważny kompromisowi
między interesami leżącymi u podstaw stanowisk.
• Możliwości rozwiązań - Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz
decyzję. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się
myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia
tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad
naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację.
• Kryteria - Domagaj się, aby wyniki rozmów oparte były na obiektywnych
kryteriach. Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki,
porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) matę zaletę, że jest psychologicznie
łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś
stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi. Dura lex, sed
lex. (Twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni
ostateczny wynik
negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się
do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji
kontraktu, jak i następnym negocjacjom
130
.
Taka metoda negocjacji ma 4 fazy:
• Analiza - diagnoza sytuacji, zebranie informacji, identyfikacja naszych interesów, ich
interesów, kryteria, na których można się oprzeć, możliwe warianty porozumienia.
Należy to zapisać. W tej fazie należy się też przyjrzeć naszej i ich BATNA
131
, czyli
alternatywie, jaką mamy wobec zbliżających się negocjacji i jaką alternatywę mają
nasi partnerzy. Silna BATNA wzmacnia naszą pozycję.
• Planowanie - na bazie analizy podejmujemy decyzje, co zrobić i jak, aby nasze
zamierzenia zrealizować. Musimy określić strategiczne interesy i taktykę
postępowania.
130
Zasady te sformułowali autorzy Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego - R. Fisher i W. Ury. Por. tychże
autorów: Dochodząc do Tak. Negocjacje bez poddawania się, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 2000.
131
BATNA - to akronim angielskiego skrótu Best Altenative To a Negotiated Agreement, co oznacza Najlepszą
alternatywę dla negocjowanego porozumienia. Skrót ten jest powszechnie używany w literaturze przedmiotu. W
Polsce niektórzy zapisują to następująco: BAT- na te negocjacje. I coś w tym jest w samej rzeczy.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
84
• Dyskusja - właściwe negocjacje.
• Okres realizacji porozumienia.
Niezależnie od tego, jaką strategię negocjacyjną wybieramy możemy w jej
ramach negocjować w różnym stylu, który zależy od sposobu komunikowania się z
partnerem, od sposobu postrzegania go: jako przyjaciela, przeciwnika, bądź też partnera, z
którym chcemy ubić dobry interes. Style negocjacyjne przedstawia tabela nr 1.
Porównanie trzech głównych stylów negocjowania
STYL KOOPERACYJNY
(MIĘKKI)
STYL RYWALIZACYJNY
( T W A R D Y )
STYL RZECZOWY
(ZASADNICZY)
1. Uczestnicy są
przyjaciółmi
Uczestnicy są przeciwnikami
Uczestnicy rozwiązują wspólny
problem
2. Celem jest ugoda
Celem jest zwycięstwo
Celem jest rozsądny wynik
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze
3. Ustępuj dla
podtrzymywania
kontaktów
Żądaj ustępstw jako warunku
podtrzymywania kontaktów
Oddzielaj ludzi od problemu
4. Traktuj problem
i ludzi delikatnie
Bądź twardy wobec ludzi i
problemu
Bądź delikatny wobec ludzi i
twardy dla problemu
5. Ufaj innym
Nie ufaj innym
Postępuj niezależnie
od zaufania
6. Łatwo zmieniaj
stanowisko
Okopuj się na swoim
stanowisku
Koncentruj się na zadaniu a nie
na stanowisku
7. Składaj oferty
Stosuj groźby
Badaj stan interesów
8. Ujawnij dolną
granicę tego, co
możesz zaaprobować
Maskuj, ukrywaj dolną granicę
akceptacji
Unikaj formułowania dolnej
granicy
9. Przyjmuj
jednostronne straty dla dobra
porozumienia
Żądaj jednostronnych ustępstw
jako warunku prowadzenia
rozmów
Stwarzaj możliwości korzystne
dla obu stron
10. Szukaj jednego
rozwiązania,
aprobowanego przez
drugą stronę
Forsuj jedno rozwiązanie,
korzystne dla ciebie
Szukaj wielu możliwości,
wybierzesz jedną później
11. Nalegaj na
zawarcie ugody
Nalegaj na przyjęcie twojego
stanowiska
Nalegaj na przyjęcie
obiektywnych kryteriów
12. Staraj się unikać „koncertu
życzeń”*
Staraj się zwyciężyć w
:koncercie życzeń”
Staraj się osiągnąć rezultaty
oparte na kryteriach
niezależnych od subiektywnych
życzeń
13. Poddawaj się
presji
Wywieraj presję
Przekonuj i bądź otwarty na
przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom a nie presji.
Źródło: Z. Nęcki: Negocjacje w biznesie. Kraków 1995; s. 71; Także: R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc
do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Warszawa 1997, s. 43-44
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
85
• Przez „koncert życzeń” rozumie się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego
„widzi-mi-się”, a nie z rzeczywistego układu sił między negocjatorami.
Uwarunkowania wyboru stylu konfrontacyjnego lub kooperacyjnego
NEGOCJACJE KONFRONTACYJNE
NEGOCJACJE KOOPERACYJNE
Stałość lub zmniejszanie się zasobów
Rosnące zasoby
Jeden problem do rozwiązania
Pakiet problemów do rozwiązania
Brak stałych powiązań między stronami
Stałe powiązania między stronami
Przekonanie o dominującej pozycji na rynku
Zrównoważenie sił między stronami
Słabość konkurencyjnych rozwiązań
Mnogość konkurencyjnych rozwiązań
Niepewność sytuacji
Przewidywalność sytuacji
Jedna z stron działa konkurencyjnie
Obie strony działają kooperacyjnie
Brak zaufania
Zaufanie
Posiadanie opracowanego rozwiązania
Wypracowywanie rozwiązań w trakcie negocjacji
Konfrontacja jako norma gospodarcza
Kooperacja traktowana jako norma
Sytuacja jest nietypowa
Rutynowość sytuacji
Zalecenia mocodawców
Zalecenie mocodawców
Zewnętrzna presja arbitrów
Niemożność wygrania
Szansa na wspólne korzyści
Osobiste preferencje dotyczące stylu negocjacji
Osobiste preferencje dotyczące stylu negocjacji
Chęć wymuszenia i manipulowania drugą stroną
Chęć zachowania dobrych stosunków z drugą
stroną
Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator, czyli
jak efektywnie negocjować zagadnienia prawne, Warszawa 1994
Zwracamy uwagę na istotną rolę BATNA. Jej rola polega na wcześniejszym
opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwanego rezultatu negocjacji
w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty
rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć
negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż kontrahent proponuje
zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od
negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”.
BATNA jako ”wzorzec” nie oznacza, że jest to wcześniej ustalona przez nas granica
wszelkich ustępstw, ale pozwala nam stwierdzić, jak dalece propozycje strony drugiej pasują
do realistycznie opracowanych alternatywnych rozwiązań, z których możemy jako
negocjatorzy ewentualnie skorzystać. Im bardziej atrakcyjne jest alternatywne rozwiązanie,
tym większą siłą negocjacyjną dysponujemy i tym mniej uległymi jesteśmy wobec
wysuwanych żądań strony drugiej. I odwrotnie: im mniej różnych rozwiązań alternatywnych
posiadamy
oraz im mniej korzystne są z naszego punktu widzenia, tym mniejsza jest nasza
siła negocjacyjna.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
86
BATNA
-
jest
najlepszą
alternatywą,
najlepszym
sposobem
działania,
satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną
132
.
BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system
opracowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również
chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora.
BATNA jest nie tylko ”wzorcem”, do którego można porównać planowany efekt
prowadzonych negocjacji, ale również wymusza przygotowanie zawczasu alternatywnych
dróg osiągnięcia celu, dla którego negocjacje zostają podjęte z konkretnym partnerem. Owo
poszukiwanie rozwiązań już samo w sobie wzmacnia pozycję negocjatora, wzbogaca go
w dodatkowe argumenty przetargowe, chroni przed sytuacją rzucenia wszystkiego ”na jedną
kartę” i doprowadzenia do zawarcia kontraktu za wszelką cenę - co nie byłoby zapewne
korzystne dla negocjatora.
5. BATNA i jej przygotowanie
Atrakcyjne rozwiązania alternatywne nie znajdują się na ogół w zasięgu ręki; należy ich
wytrwale i starannie poszukiwać; sprawdzać ich realność; przygotowywać do ewentualnego
wykorzystania. Opracowanie BATNA wymaga przeprowadzenia trzech oddzielnych operacji:
1. Sporządzenia listy wszystkich możliwych działań, których negocjator nie mógłby
wykluczyć, gdyby nie doszło do zawarcia porozumienia.
2. Rozwinięcie i udoskonalenie w praktyczny sposób tych kilku koncepcji działań, które
wydają się najbardziej realne.
Wybrania - na czas przejściowy (tymczasowy) tej opcji, która w danych warunkach wydaje
się najlepsza
133
.
Po przejściu w/w procedury 3 faz mamy już swoją BATNA. Należy pamiętać, że
w przypadku, gdy nie jest ona zbyt mocna, powinniśmy zrobić wszystko dla jej polepszenia.
Im jest mocniejsza, tym większą mamy możliwość wpłynięcia na warunki negocjowanego
porozumienia. O wiele łatwiej jest zerwać rozmowy w sytuacji, gdy wiemy dokąd możemy
zmierzyć. Znajomość drogi, jaką podążamy w przypadku, gdy negocjacje nie przyniosą
132
W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państ. Wydaw. Ekonomiczne,
Warszawa 1995, s. 41; Por. także: M.M. Garnowska, Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk, 2003, s. 39-
41.
133
R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK.., wyd. cyt., s. 131.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
87
porozumienia dodaje nam pewności w procesie negocjacji. Z kolei im wola zerwania rozmów
jest silniejsza, tym silniej jesteśmy w stanie prezentować nasze interesy i postawę, na której
pragniemy oprzeć porozumienie.
Bardzo często partnerów nurtuje problem ujawnienia, bądź nie, swojej BATNA
stronie przeciwnej. Celowość ujawniania zależy od tego, jak oceniamy sposób myślenia
drugiej strony. Jeśli strona posiada wyjątkowo dobrze przygotowaną i atrakcyjną BATNA (np.
w przypadku, gdy negocjujemy wynagrodzenie z szefem, atrakcyjna BATNA to wysoko
płatna praca w konkurencyjnej firmie), to w jej interesie leży, aby dotarło to do partnera
rozmów. Jeśli natomiast najlepsza alternatywa jest dla strony gorsza, aniżeli sądzi partner,
ujawnienie jej osłabiłoby raczej pozycję strony.
BATNA STRONY PRZECIWNEJ. Znajomość BATNA drugiej strony może być
również ważna, jak znajomość własnej. Im więcej wiemy na temat możliwości przeciwników,
tym lepiej jesteśmy przygotowani do rozmów. Znajomość ich alternatyw daje nam
świadomość wyzwania - przed jakim stoimy, możemy świadomie ocenić, czego oczekiwać od
negocjacji i wreszcie stworzyć porozumienie lepsze niż ich najlepsza alternatywa. Wszystko
to pomaga uniknąć błędu polegającego na niedoszacowaniu lub przeszacowaniu ich
alternatywy. Jeżeli natomiast obie strony mają atrakcyjną BATNA, to jak piszą R.Fisher
i W.Ury w takiej sytuacji ”/../. najlepszym
wynikiem negocjacji, dla obu stron może być nie
osiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym
i efektywnym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji interesów obu stron jest zwrócenie
się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia ...”
134
.
BATNA - SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego
jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy,
czy też może bogatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas,
pieniądze, ludzi, powiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji
strony drugiej. Należy pamiętać, że im łatwiej i chętniej możemy od negocjacji odstąpić, tym
większą mamy możliwość wpływu na ich rezultat. Przygotowanie BATNA daje możliwość
określenia nie tylko minimalnie akceptowanego porozumienia, ale również powoduje
podniesieni tego minimum. Przygotowanie BATNA jest więc najefektywniejszym sposobem
działania w obliczu silniejszego negocjatora. Dobra alternatywa - stanowi dźwignię
w negocjacjach. BATNA ma zastosowanie w negocjacjach każdego typu.
134
Tamże, s. 133.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
88
Tak więc BATNA jest odpowiedzią na pytanie ”Co zrobię, jeśli nie dojdzie do
porozumienia ?”. Im więcej znajdziemy odpowiedzi na tak postawione pytanie, tym więcej
posiadamy kryteriów oceny propozycji, tym większa jest nasza elastyczność i siła w
poszukiwaniu rozwiązań.
„Gdy rodzina podejmuje decyzje co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zostać
zadane, nie brzmi, ile „powinni” dostać, ale co zrobią, jeśli w ciągu określonego czasu nie
sprzedadzą domu. Czy będą go wystawiać na sprzedaż w nieskończoność? Czy wynajmą go,
rozbiorą, zamieniając działkę na parking pozwolą, by ktoś zamieszkał za darmo, pod
warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś innego? Która z tych możliwości jest
najbardziej atrakcyjna, biorąc pod uwagę wszystkie elementy? I jak wypada porównanie
między nią a najlepszą z otrzymanych ofert? Może się okazać, że któraś z tych możliwości jest
atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu. (...) Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne jest
jednak to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna linia naprawdę służy interesom rodziny.
Przyczyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że chcesz doprowadzić do osiągnięcia
rezultatu korzystniejszego niż ten, który osiągnąć możesz bez negocjacji. Jaki jest ten rezultat?
Jakie masz możliwości działania? Jaka jest twoja BATNA – najlepsza alternatywa
negocjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy
z proponowanych warunków porozumienia. Jest to jedyne kryterium chroniące cię zarówno
przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji
warunków, których przyjęcie leży w twoim interesie.”
135
6. Kiedy negocjować?
Oczywiście, należy pamiętać, że nie wszystkie sytuacje, zagadnienia,
stanowiska - negocjujemy. Są problemy, o których można dyskutować, wymieniać poglądy,
analizować - nigdy jednak negocjować. Aby można było mówić o negocjacji trzeba mieć
konkretne oferty - częściowo nakładające się, częściowo rozbieżne. Ważne jest więc, by
trafnie oceniać sytuację. Oto niektóre z warunków, które powinny być spełnione, by sytuację
uznać za sprzyjającą negocjacjom:
• Należy pamiętać, iż negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron -
nikt nie może negocjować w odosobnieniu.
• Każda ze stron powinna być zaangażowana w osiągnięcie wspólnego, pożądanego
rozwiązania. W przypadku, gdyby jedna z nich uznała stanowisko drugiej strony za
nieakceptowalne, wówczas zniknęłaby potrzeba negocjacji.
• Strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów, środków osiągnięcia
porozumienia, mając jednak poczucie wspólnego interesu.
135
R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Państ. Wydaw.
Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 145.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
89
• Każda ze stron musi przygotować się do akceptowania rozwiązań kompromisowych
w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań, jak również wierzyć, iż
jest w stanie zmienić początkowe stanowisko drugiej strony.
• Ważne jest, by każda ze stron dysponowała pewną niezależnością w odniesieniu do
możliwości strony drugiej. Gdyby bowiem jedna ze stron była zupełnie bezbronna,
wówczas sens podejmowania negocjacji byłby zatracony.
• Również ważne jest by strony miały nadzieję na osiągnięcie porozumienia, które nie
zawsze musi być szczególnie korzystne, istotne by było do akceptacji. Bez pewnej
koncepcji
porozumienia
i
nadziei
jego
osiągnięcia
negocjacje
byłyby
bezprzedmiotowe.
• Istotnym jest również warunek przygotowania się do prowadzenia negocjacji.
Podejmowanie rozmów w warunkach braku przygotowania, bez rozeznania sytuacji
oraz problemu jest ryzykiem utraty wszelkich korzystnych osiągnięć porozumienia, a
zwykle utratą wszelkich szans porozumienia w ogóle.
Powinniśmy również pamiętać, że nie podejmujemy negocjacji jeżeli:
• Nasze szanse są znikome, nie mamy żadnej uczciwej oferty, nie możemy zaoferować
niczego takiego, na czym zależałoby drugiej stronie lub odwrotnie, jeśli nie możemy
nic zyskać, wynegocjować i oferta drugiej strony w ogóle nas nie interesuje.
• Opanowały nas nadmierne emocje. Utrudniają one bowiem obiektywne spojrzenie na
sytuację, wzbudzają tendencję do błędnych, pochopnych decyzji.
Istnieją inne, bardziej korzystne możliwości zaspokojenia naszych potrzeb
136
.
7. Uwarunkowania skutecznych negocjacji
Aby w pełni zrozumieć funkcje procesu negocjacyjnego, należy zdać sobie sprawę, iż
jest to proces składający się z serii etapów, trwający przez pewien okres. Ważne jest by
zapoznać się i dokładnie zrozumieć zakres merytoryczny każdego z etapów. Generalnie
możemy wyróżnić sześć etapów tworzących podstawowe fazy procesu negocjacyjnego:
1. Przygotowanie.
2. Otwarcie procesu negocjacyjnego.
136
Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 23.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
90
3. Prezentacja problemu, usługi, produktu.
4. Właściwe negocjacje - uzgadnianie stanowisk.
5. Zakończenie negocjacji.
6. Postępowanie stron po zakończeniu negocjacji, w tym między innymi analiza efektów,
śledzenie realizacji
137
.
Negocjacje możemy więc traktować, jako ciąg następujących po sobie faz. Aby
osiągnąć zadowalający końcowy efekt, należy dążyć do tego, aby każda z tych faz mogła
zostać w pełni rozwinięta i zakończyła się odpowiednim rezultatem. Dobry negocjator
powinien zawsze zdawać sobie sprawę z tego, w jakiej fazie znajdują się prowadzone przez
niego negocjacje, by właściwie wychwycić moment zastosowania tej czy innej taktyki, czynić
pewne ustępstwa, aby osiągnąć cel ostateczny, jakim jest realizacja własnych interesów
w optymalnym stopniu.
Od dobrego negocjatora wymaga się także, by łączył w sobie siłę, ambicje, zdolności.
Musi umiejętnie koncentrować się na interesach, wnikliwie badać propozycje, atakować
problemy - nie osoby, zadawać pytania, które są mostem budującym łączność, sprzyjającym
porozumieniu, otwarcie mówić o ideach i uczuciach, umiejętnie ”widzieć sytuację”.
Skutecznemu negocjatorowi takie pojęcia jak: czas i metoda, zakres rozwiązań, koncentracja
na wspólnocie interesów, formułowanie celów, elastyczność planowania, samoocena - nie
powinny być obce. Jedną z ważnych cech skutecznego negocjatora jest nastawienie wobec
samego siebie. Każdy negocjator własnym stylem komunikowania się z ludźmi, czyli
postawą, jaką przyjmuje w trakcie negocjacji, powinien zmierzać do połączenia swojego
zaangażowania, które wykorzystuje jako negocjator i znaczenia, jakie nadaje stosunkom ze
swoim partnerem. Doświadczony negocjator, winien dostosować styl do określonej sytuacji,
etapu, na jakim właśnie znajdują się negocjacje, osobowości partnerów. Styl nie jest czymś
stałym, powinien być podatny na wszelkie zmiany sytuacji, wobec których staje negocjator,
a także ulegać modyfikacjom wraz z nabywaniem doświadczeń. Negocjator powinien więc
zdawać sobie sprawę, że negocjowanie jest złożonym, dynamicznym procesem poznawczo -
emocjonalnym, gdzie często stawką jest nie tylko kontrakt, ale również poczucie własnej
godności, ambicje, sympatie i antypatie. Na jego przebieg wpływają nie tylko czynniki
związane z konkretnym przedmiotem rozmów, lecz również szereg innych: cechy osobowości
137
„Rynki Zagraniczne”, nr 48 1994, s.7.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
91
rozmówców, sytuacje - w jakich dochodzi do rozmów, kontekst społeczny, założenia
strategiczne, emocje, klimat, komunikacja. I wreszcie ważne, aby pragnął, by negocjacje - nie
były walką, w której jeden z partnerów ”niszczy” drugiego, lecz uzasadnionym
kompromisem, który umieści je na płaszczyźnie ”wygrywający - wygrywający”.
Istotnym problemem, na który warto zwrócić uwagę wspominając o negocjacjach są
dobre stosunki stron - które umożliwiają osiągnięcie kompromisu zarówno dziś, jak
i w przyszłości. Ponieważ stosunki stron to powiązane, ale różne grupy problemów, dlatego
też powinny być kształtowane niezależnie od kwestii merytorycznych. Kształtując stosunki
z drugą stroną warto stosować zasadę ”bezwarunkowej konstruktywności”
138
, opartą
o ograniczone zaufanie, wskazującą postępowanie korzystne zarówno dla stosunków
wzajemnych, jak i dla strony, która je stosuje.
Pierwsze z zaleceń dotyczące tej zasady, to zrównoważenie racji i emocji. Emocje są i
muszą być obecne w negocjacjach, ale nie mogą górować nad racjonalnym rozumem.
Drugie to akceptacja i zrozumienie. Ważne jest by uznać prawo drugiej strony do
odmienności. Nie oznacza to, że należy zgadzać się z jej celami, interesami, wartościami, ale
chodzi o akceptację możliwości odmiennego spojrzenia na wiele spraw i wyciąganie
wniosków.
Trzecie zalecenie dotyczy wymiany informacji, komunikowania się. Nawet jeżeli
uważamy, że nie jesteśmy słuchani, słuchajmy uważnie, konsultujmy się z drugą stroną przed
podjęciem decyzji w kwestiach dla niej istotnych. Daje to szansę uzyskania wielu cennych
informacji.
Czwarte zalecenie to wiarygodność. Składnikiem wielu negocjacji są kłamstwa - które
bywają czasem skuteczne, ale z reguły niszczą naszą wiarygodność. Postępowanie jasne,
zgodne z deklaracjami i łatwe do przewidzenia pozwala na budowę zdrowych stosunków.
Ostatnie z zaleceń wiąże się ze stosowaniem gróźb i wymuszeń. Stosując je trudno
oczekiwać dobrej współpracy i wspólnego rozwiązania problemów.
Trudno
również
zakładać, że ewentualne porozumienie odzwierciedlać będzie interesy obu stron. Wyżej
wymieniona strategia proponuje przede wszystkim stosowanie perswazji, logicznych
argumentów i edukacyjnych metod oddziaływania. Działania te zwiększają bowiem zdolność
i motywację stron do współpracy.
138
R. Rządca, Jak negocjować, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 1989, s. 23.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
92
Do prowadzenia negocjacji nie wystarczy dobra wola. Potrzebna jest wiedza i szereg
umiejętności. Potrzebna jest też pewna ”filozofia”, dzięki której negocjacje nie są jeszcze
jednym sposobem manipulacji, ale prowadzą do porozumień akceptowanych przez wszystkie
strony konfliktu.
Specyficzny sposób komunikacji, jakim są negocjacje, jeśli tylko są prowadzone
umiejętnie, pozwala nam na urzeczywistnienie naszych planów. Aby jednak do tego doszło,
należy pamiętać, że jest to proces trudny i złożony, a od negocjatora wymaga wielu
talentów i umiejętności, wiedzy teoretycznej z wielu dziedzin i niejednokrotnie dużego
doświadczenia. Podstawową wiedzę każdego negocjatora stanowi znajomość zachowań
ludzkich - twierdzi Nierenberg - i ludzkiej natury.
139
Wiedza o człowieku jest tu niezbędna, aby móc prawidłowo odczytać intencje naszych
partnerów, opierając się nie tylko na treści komunikatów, jakie nam przekazują, ale również
sposobie, w jaki to czynią. Baczne obserwowanie poczynań drugiej strony dostarcza
negocjatorowi wielu cennych informacji, wyrażonych również gestem, wyrazem twarzy,
tonacją głosu, które mogą stać się bardzo przydatną wskazówką przy podejmowaniu przez nas
decyzji o dalszych posunięciach. Jednocześnie powinniśmy pamiętać, że my również jesteśmy
obserwowani i naszym zachowaniem, mimiką twarzy wysyłamy sygnały naszym
rozmówcom. Dlatego należy być świadomym, w takim stopniu, w jakim jest to możliwe
naszych niewerbalnych komunikatów.
To, w jaki sposób się ze sobą komunikujemy, jaką posiadamy zdolność koncentracji,
czy potrafimy uważnie słuchać, panujemy nad własnym słowem, umiemy przekonująco
argumentować i w porę dostrzegać nowe możliwości i rozwiązania, będzie miało wpływ na to,
co razem osiągniemy, czy dojdziemy do porozumienia, a więc na to, czy negocjacje będą
skuteczne
140
.
Skuteczne negocjacje, to twórcze negocjacje. Umiejętność twórczego negocjowania,
według P.J. Dąbrowskiego, to przede wszystkim dochodzenie do rozwiązań dających
satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkimi zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych
interesów i poszanowaniem interesów innych
141
.
Twórcze negocjowanie to takie, w którym porozumienie wiąże się z poczuciem
obopólnych korzyści. Obopólne korzyści definiuje się jako: „takie rozwiązanie, dzięki
któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga
139
G. Nierenberg, wyd. cyt., s. 12.
140
Por. M. Łaguna, B. Markowicz, Negocjacje i komunikacja, Wydaw. Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego,
Olsztyn 2003, passim.
141
P.J. Dąbrowski, wyd. cyt., s. 18.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
93
strona - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze”. Strony powinny odejść od
stołu negocjacyjnego z przekonaniem, że pomimo nawet pewnych ustępstw i kompromisów,
jakie poczyniły względem siebie, mimo wszystko zyskały. Możliwe jest to przede wszystkim
wtedy, kiedy strony nie zyskują jedynie swoim kosztem, tzn. aby jedna z nich mogła coś
zyskać, druga musi coś stracić, ale aby dzięki wcześniejszym wysiłkom, udało się
wypracować również dodatkowe korzyści, które mogłyby służyć obu stronom.
Nie podejmujemy w tym tekście wielu aspektów procesu negocjacyjnego - np. taktyk
i technik
negocjacyjnych
142
. Obszerność tematyki i bogata literatura dostępna na polskim
rynku są tego częściowym usprawiedliwieniem.
Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat negocjacji należy stwierdzić, że
szanujący się biznesmen powinien patrzeć na swoje interesy jako proces długofalowy, a to czy
takim się on okaże, zależy w dużej mierze od tego, jakie będą wyniki ich negocjacji. Aby nasz
partner zechciał utrzymywać z nami dalsze kontakty, nie może czuć się pokrzywdzony czy
oszukany, ale świadomy swojej wygranej. A. Czerw twierdzi, że: „negocjując trzeba myśleć
perspektywicznie; jeśli dziś wykorzystasz swojego partnera, jutro nie będzie chciał z tobą
negocjować.”
143
142
Patrz np.: W. Gomulski, Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych, Dolnośląska Szkoła
Bankowa, Lubin 2002.
143
A. Czerw, Negocjacje, „Personel” nr 4/1996.
Płaszczyzna
merytoryczna
, rzeczowa
-zaufanie
-serdeczność
-szacunek
-zrozumienie
-przyjaźń
-prestiż
-sympatia
-uczciwość
-bezpieczeństwo
Płaszczyzna
emocjonalno-interpersonalna
-nieporozumienia
-odrzucenie
-nieufność
-rozgoryczenie
-lęk
-opór
-antypatia
-złość, gniew
-zwątpienie
-niepewność
-rezerwa
ŚWIADOMOŚĆ
PODŚWIADOMOŚĆ
Wiedza, informacje dotyczące
cen, jakości, płatności, ilości,
gwarancji, zysków, terminów
Góra lodowa ludzkich zachowań w negocjacjach
Źródło: H. Bieniok, Sztuka komunikowania się, negocjacji i rozwiązywania konfliktów, Katowice
2005, s. 122.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
94
Powyższy rysunek obrazuje, jak uwarunkowane i skomplikowane mogą być
zachowania ludzi w procesie negocjacji
To, co napisaliśmy o negocjacjach może niektórym wydać się naiwnym. Powiedzą, że
rzeczywiste negocjacje to brutalne wykorzystywanie siły, jaką ma jedna strona w stosunku do
drugiej, kłamstwo i manipulacja, niedotrzymywanie słowa, oszustwo, itp. – tylko, czy to są
negocjacje?
Zdajemy sobie sprawę, że powyższe rozważania nie wyczerpują tematu. Nie poruszmy
tu problematyki wielu rodzajów negocjacji, w tym szczególnie istotnych dla przyszłych
ekonomistów - negocjacji handlowych. Odsyłamy zainteresowanych do ciekawych ustaleń
Andrzeja Koziny i jego Kompleksowej Analizy Sytuacji Negocjacyjnej (KASN)
144
.
144
Por. A. Kozina , Kompleksowa analiza sytuacji negocjacyjnej, "Zeszyty Naukowe" nr 603 Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Prace z zakresu procesu zarządzania, Kraków 2002, s. 89-105; Tenże, Zasady
planowania negocjacji, "Zeszyty Naukowe" nr 574 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Prace z zakresu
procesu zarządzania, Kraków 2002, s. 71-89.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
95
VIII. Społeczne problemy zmian w organizacji
1. Pojęcie „zmiana”
Współcześnie całe grupy społeczne, ale też każdy z nas jest pod presją zmian, często
szybkich, gwałtownych. Można się spotkać nawet opinią, że „Żyjemy w świecie, którego
jedynym stałym elementem jest ...zmiana”. Istotną cechą wszystkich zbiorowości
społecznych w tym także pracowniczych, funkcjonujących w różnych organizacjach jest to,
że działają w określonym otoczeniu politycznym, ekonomicznym, społecznym, kulturowym,
międzynarodowym i naturalnym. Połączone są z nim siecią sprzężeń zwrotnych oddziałując
na niego, bądź ulegając zmianom pod wpływem tego otoczenia.
J. Szczepański analizując istotę zmian społecznych pisze: „Jeżeli w pewnym systemie
czy układzie społecznym powstają nowe elementy składowe lub zanikają elementy
dotychczas występujące, lub jeżeli powstają nowe stosunki między elementami czy zanikają
stosunki dotychczas istniejące - wtedy mówimy, że system ten ulega zmianie”
145
.
Natomiast P. Sztompka definiując zmianę społeczną twierdzi, że „Rozumiemy przez
to różnicę między stanem systemu społecznego (grupy, organizacji) w jednym momencie
czasu i stanem tego samego systemu w innym momencie czasu”
146
. Dodaje, że może nastąpić
zmiana składu systemu (np. w społeczeństwie osiedlają się przybysze z innych krajów, do
partii politycznej zapisują się nowi członkowie, następuje rekrutacja do grupy); może nastąpić
zmiana struktury systemu (np. wyłaniają się nowe struktury interakcyjne dzięki czemu
ludzie wchodzą w nowe stosunki; wyłaniają się nowe struktury interesów ludzie bowiem
bogacą się i biednieją, tracą lub zdobywają władzę; powstają nowe struktury normatywne,
ponieważ ludzie zaczynają wyznawać nowe wartości; wyłaniają się nowe struktury idealne,
przez to, że ludzie zaczynają wierzyć w nowych bogów, przyjmować nowe ideologie); może
nastąpić zmiana funkcji pełnionych przez elementy społeczeństwa (np. zmiana funkcji
rodziny, poszerzenie kompetencji dyrektora przedsiębiorstwa); może nastąpić zmiana granicy
systemu (np. dwie partie polityczne łączą się, dokonuje się fuzja dwóch przedsiębiorstw);
mogą nastąpić zmiany w otoczeniu systemu (np. powódź odcina miasteczko od kontaktów ze
światem, urbanizacja pochłania podmiejskie wioski)
147
.
145
J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1970, s. 505.
146
P. Sztompka, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Krakow 2002, s. 437.
147
Tamże, s. 438.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
96
Należy podkreślić, że ludzie poddawani zmianie i którzy są w nią zaangażowani
zmieniają się nie tylko indywidualnie, ale zbiorowo i jako zbiorowość; nie tylko zmieniają się
jako jednostki, ale również zmieniają istniejące między nimi relacje oraz swoją organizację
społeczną”
148
.
2. Typy zmian i kwestia ich oceny
Możemy wyróżnić m.in. trzy następujące typy zmiany:
• Zmiana regresywna - jest cofnięciem się systemu /np. społeczeństwa / w procesie uczenia
się, sięga bowiem po rozwiązania z przeszłości te sprawdzone, ale również
zdeaktualizowane. Proces ten oddala społeczeństwo od stanu uważanego za pożądany
z punktu widzenia rozpowszechnionych w nim wartości.
• Zmiana adaptacyjna - do starych rozwiązań dokooptowuje się nowe, bądź niektóre
poprzednie struktury zastępuje się nowymi, zmodernizowanymi, nie podważa się jednak
podstaw systemu.
• Zmiana innowacyjna (postępowa) - obejmuje ona podstawy systemu, oznacza
reinterpretację zarówno jego rzeczywistości, jak i przeszłości. Proces ten przybliża
społeczeństwo do takiego stanu, w którym realizują się jakieś ważne społeczne wartości,
stanu uważanego za dobry, słuszny, sprawiedliwy itp.
Patrząc zaś na ciągłość procesu wyróżniamy ewolucję - stosunkowo powolne
i łagodne zmiany, a także rewolucję - stosunkowo szybkie zmiany powodujące
„nieciągłość”
149
.
Według P. Sztompki żadna zmiana nie jest ani postępem, ani
regresem. Natomiast może być uznana za postęp, gdy w jakiejś zbiorowości będzie
przedmiotem pozytywnej oceny zgodnie z akceptowanymi przez nią kryteriami
aksjologicznymi. Postępem bądź regresem jest to, co za postęp lub regres jest uznawane
przez dane społeczeństwo. Tak więc postępowość i regresywność są zawsze
zrelatywizowane. Ma na to wpływ kilka czynników:
• zbiorowość, która oceny formułuje – to, co za postęp uważa jedna grupa, inna może
uważać za regres (np. uwłaszczenie chłopów było zapewne postępowe z ich punktu
widzenia, ale nie perspektywy arystokracji);
148
M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982, s.
352.
149
M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 160 – 161; P. Sztompka, wyd. cyt., s.
452 – 453.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
97
• historia – to, co za postępowe jest uważane dziś, nie musiało być wcale uważane
wcześniej, mogło być nawet postrzegane jako regresywne ( np. nowe wynalazki,
upowszechnianie edukacji, równouprawnienie kobiet);
• uznawane wartości – to co za postępowe jest uznawane według jednego kryterium,
według konkurencyjnego kryterium może być odbierane jako regres (np. urbanizacja jest
postępem, jeśli za kryterium przyjmiemy możliwości otrzymania pracy, rozrywki,
korzystania z kultury i edukacji, natomiast uznamy ją za regres, kiedy za kryterium
weźmiemy tradycyjne, wspólnotowe więzi międzyludzkie
150
.
Należy jednak zwrócić uwagę, że nie oznacza to całkowitej dowolności, co do tego,
czym jest postęp. Już samo wytworzenie społecznego konsensusu na temat określonych
kryteriów postępu (wybór pewnych wartości jako podstawowych przez większą część
społeczeństwa) odrzuca kryteria przypadkowe. Poza tym są pewne sfery życia, w których
kryteria jest trudno zakwestionować np. gdy zwiększa się długość życia, gdy eliminuje się
chorobę, gdy zwiększa się sieć telekomunikacyjna. W tych i podobnych przypadkach trudno
jest zakwestionować, że mamy do czynienia z procesami postępowymi. Dotyczą one bowiem
interesu ogólnego
151
.
3. Trauma zmian
Każda zmiana ma pewne konsekwencje. Mogą to być konsekwencje pozytywne lub
negatywne, postępowe lub regresywne. Mogą też występować zmiany o skutkach
ambiwalentnych, wówczas skutkom dobrym, towarzyszą złe np. burzą one stabilny porządek,
przerywają ciągłość, naruszają równowagę, powodują odchodzenie od starych nawyków
i przyzwyczajeń. Dla zobrazowania negatywnych konsekwencji zmian P. Sztompka
proponuje korzystać z pojęcia trauma i to w dwojakim znaczeniu: traumy kulturowe –
„wstrząs spowodowany zmianą społeczną, który dotyka domeny kultury, a w konsekwencji
tożsamości zbiorowej i jednostkowej”; traumy zbiorowe – „doznawane i przeżywane
wspólnie przez społeczność i dzięki temu stające się przedmiotem debat publicznych czy
ekspresji artystycznej, a nawet prowadzące do epizodów zachowania zbiorowego czy
mobilizacji ruchów społecznych”
152
.
Charakter traumatogenny przybierają najczęściej zmiany: nagłe, szybkie, gwałtowne,
przebiegające w krótkim czasie; obejmujące jednocześnie różne dziedziny życia społecznego;
głębokie i radykalne dotykające najważniejszych dla zbiorowości wartości i reguł; zmiany
150
P. Sztompka, wyd. cyt., s. 441-444.
151
Tamże, s. 445.
152
Tamże, s.473.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
98
niespodziewane, zaskakujące, szokujące. W skali makro przykładami mogą być np.:
rewolucje, przewroty, zmiany ustrojowe; w skali mikro: fuzje i przejęcia firm, ich
restrukturyzacja, bankructwa itp. Należy dodać, że traumatogenne zmiany w makroskali
pośrednio wpływają na funkcjonowanie zbiorowości w mikroskali, a także na życie
poszczególnych jednostek.
Określone środowiska, grupy czy jednostki są w nierównym stopniu podatne na
traumę ze względu na ich możliwości adaptacyjne do trudnych sytuacji, które zależą od ich
zasobów finansowych, kontaktów i znajomości, wykształcenia, umiejętności itp.
Symptomami traumy mogą być: syndrom braku zaufania zarówno do instytucji
społecznych, jak i innych obywateli; apatia, bezsilność wyrażająca się np. brakiem
zainteresowania sprawami publicznymi; orientacja przede wszystkim na teraźniejszość a nie
na przyszłość; nostalgia czyli idealizowanie przeszłości; nastrój niepokoju, który powoduje
podatność na plotki, konfabulacje, mity; „paniki moralne” wywołujące gorące, masowe
dyskusje, spory, mobilizację, niewspółmierne do inicjującego je wydarzenia.
W sytuacji traumy ludzie reagują w różny sposób, podejmując określone strategie
radzenia sobie z nią. Strategie indywidualne sprowadzają się do adaptacji do istniejących
warunków – zabezpieczaniu się przed zagrożeniami, izolacji bądź uodparnianiu się na ich
wpływ, znalezieniu dla siebie miejsca, w którym da się przetrwać, podejmowaniu akcji
przeciwdziałających (budowanie murów, instalowanie zamków i alarmów w domach dla
zwiększenia bezpieczeństwa). Strategie masowe polegają na spontanicznym wyrażaniu
niezadowolenia przez dużą ilość ludzi jednocześnie, ale jakby obok siebie bez szerszych
interakcji i wzajemnej komunikacji (zamieszki, akty wandalizmu, rabowanie sklepów).
Strategie zbiorowe polegają na podejmowaniu wspólnych, zorganizowanych i celowych
działań na czele z przywódcami (strajk, głodówka, marsz protestacyjny itp.). Jeśli strategie te
są skuteczne może dojść do wyjścia danej zbiorowości lub osoby ze stanu traumy
153
.
4. Istota i źródła zmian w organizacji
Zdaniem G. Nizarda zmiany w organizacji należy traktować jako pewną odmienność,
którą trzeba postrzegać w kategoriach przeciwieństw: postęp- regres, mutacja-modyfikacja,
innowacja-„przeróbka” itp.
154
Wg J. Majchrzak zmiana jest procesem w wyniku którego stan końcowy organizacji
różni się od stanu początkowego
155
.
153
Tamże, s. 465, 467, 470; Zob. szerzej na temat teorii zmiany społecznej, P. Sztompka, Socjologia zmian
społecznych, Wydawnictwo Znak, Kraków 2005.
154
G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu, PWN, Warszawa 1996, s. 7.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
99
R. A. Webber zmianę w organizacji widzi, jako: „przekształcenie polityki
organizacyjnej, struktury lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności”
156
.
Należy dodać, że powyższe procesy, mają zazwyczaj charakter świadomych
i celowych działań, których istotą jest trwałe przekształcanie lub modyfikowanie rozwiązań
w obszarze zasobów materialnych, finansowych i kapitału ludzkiego.
Zmiany zachodzące w organizacjach mogą być wywołane przez nie same lub ich
otoczenie. Dlatego można mówić o zewnętrznych i wewnętrznych źródłach zmian.
Do zewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:
• powstawanie nowych chłonnych rynków zbytu i kurczenie się starych;
• zmiana upodobań i gustów klientów;
• pojawianie się nowych technologii i sposobów produkcji;
• tworzenie się nowych aspiracji osób i grup społecznych;
• wzrost konkurencji na rynku wewnętrznym i zagranicznych;
• zwiększające się koszty surowców naturalnych oraz coraz mniejsza ich ilość;
• zaostrzanie przepisów dotyczących ochrony środowiska naturalnego;
• zaostrzanie przepisów dotyczących bezpieczeństwa pracy;
• coraz wyższy poziom wykształcenia siły roboczej;
• zmiany stóp oprocentowania;
Do wewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:
• wprowadzanie nowej strategii w organizacji;
• wdrażanie nowej technologii;
• pojawienie się nowych postaw i zachowań u pracowników.
Organizacje z jednej strony muszą więc być otwarte na rynek i klienta, ale też
powinny wykazać pewną lojalność i troskę o sprawy ekologiczne, społeczne. Z drugiej strony
zaś muszą liczyć się ze sprawami wewnętrznymi związanymi z rozwojem swego potencjału
technologicznego i organizacyjnego, jednocześnie
dbając o pracowników poprzez stworzenie
im dobrych warunków pracy, odpowiednio motywując, czy mobilizując do podnoszenia
kwalifikacji
157
.
155
J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Poznań 2002, s. 12.
156
R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 468.
157
J. Penc, Zarządzanie zmianami a sukces firmy, "Studia Prawno - Ekonomiczne" 1995, t. LI, s.105 -106; J.A.F.
Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 306; Zob. też, Cz. Zając, Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji
przedsiębiorstw, Wyd. AE, Wrocław 2005, s. 18 – 22.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
100
5. Liderzy zmian
Jednym z warunków powodzenia zmian jest pojawienie się specyficznych ról w gronie
osób odpowiedzialnych za ich przeprowadzenie. Szczególne znaczenie ma przede wszystkim
lider zmian / agent zmian /, jako niekwestionowany przywództwa silnie motywujący ludzi do
tych procesów. Może to być dyrektor firmy bądź jeden z kierowników - menedżerów, musi
być to jednak ktoś, kto te procesy bezpośrednio nadzoruje. Dopuszczalne jest też, aby przy
złożonych i długotrwałych zmianach lider był spoza organizacji. Spowodowane to może być
jego dużą wiedzą i umiejętnościami, prestiżem, brakiem obciążenia codziennymi
obowiązkami operacyjnymi bądź nie posiadaniem własnych interesów w firmie. Jest wtedy
większa szansa, że pracownicy będą im się zwierzać, wysłuchiwać rad, formułować
obiektywne sądy itp.
Najważniejszą cechą liderów jest to, że potrafią zmieniać zachowania i umiejętności
swoich podwładnych. Stosunkowo łatwo bowiem zmieniać technologię, wprowadzać
usprawnienia organizacyjne, najtrudniej zaś wpływać na ludzi.
Poza tym powinni:
• umieć pracować w granicach określonych przez zarząd firmy;
• stale kontrolować proces zaangażowania zarządu w proces przebudowy firmy;
• umieć dobrać odpowiedni styl komunikowania się dla potrzeb zespołu;
• stymulować powstawanie synergii między uczestnikami zmiany;
• posiadać umiejętność i doświadczenie w pokonywanie oporów przed zmianą.
Docenianie liderów zmian przez organizacje nie oznacza, że mają oni zastąpić
wszystkich menedżerów. W warunkach radykalnej przebudowy niezbędni są również tacy
menedżerowie, którzy potrafią utrzymać pod kontrolą wszystkie pozostałe procesy
158
.
6. Opory wobec zmian
Zmiany wdrożone w praktyce naruszają dotychczasowy ład społeczny w organizacji.
Następuje m.in. konieczność przekształceń w strukturze zatrudnienia, organizacji pracy,
zachowaniach i postawach pracowników, układzie stosunków międzyludzkich. Jeśli
wzbogacają one motywację pracy, dają szansę awansu, wzrostu pozycji społecznej, czynią
pracę lżejszą, to oceniane są przez podwładnych jako korzystne. Natomiast gdy stwarzają
158
E. Barlik, Rewolucja czy ewolucja w biznesie, "Rzeczpospolita" / dodatek, Praca - Specjaliści - Zarządzanie /,
10 I 1997; Poszukiwani liderzy przemian / opr. E. B./, "Rzeczpospolita" / Praca - Specjaliści - Zarządzanie /, 25
XII 1995; J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, wyd. cyt. 307 - 308.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
101
zagrożenie pracy, prestiżu, pozycji pracowników, rozbijają grupy pracownicze, dezorganizują
osobowość, powodują obniżenie dochodów, to oceniane są przez nich krytycznie.
Przyczyny oporów wobec w zmian w organizacji mają więc charakter ekonomiczny,
psychologiczny i socjologiczny.
A. Zander ten ogólny podział skonkretyzował wskazując na następujące źródła oporu:
• Opór występuje wówczas, gdy pracownicy nie rozumieją istoty zmiany, ponieważ
dostarczane im informacje są niepełne i niejasne bądź też funkcjonują na jej temat
rozbieżne opinie.
• Opór przeciwko zmianie ma miejsce wtedy gdy pracownicy boją się, iż może ona
zagrozić ich interesom, wymusić na nich intensywne przekwalifikowanie się,
pogorszyć relację między ich wysiłkiem a wynagrodzeniem, obniżyć ich prestiż
i miejsce w firmie, wskazać nieudolność w pracy lub jej nieprzydatność.
• Opór przeciwko zmianom ujawnia się wówczas gdy pracownicy, poddawani są
silnym wpływom jej przeciwników.
• Opór przeciwko zmianom zwiększa się, gdy pracownicy odbierają je jako narzucone
z zewnątrz, zmniejsza zaś gdy czują się ich współtwórcami.
• Zmiany o charakterze personalnym budzą większy opór niż zmiany dotyczące
bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania czy procedur.
• Opór przeciwko zmianom pojawia się wtedy gdy nie uwzględniają one utrwalonych
w organizacji nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów, powiązań
itp.
159
.
Na podobne, ale również na inne źródła oporu wobec zmian wskazał J. C. Maxwell:
• „Zmiana jako coś obcego” - ludzie najczęściej występują przeciwko pomysłom,
z którymi się nie utożsamiają.
• „Zakłócenie rutyny i przyzwyczajeń” - zmiana zagraża naszym nawykom, zmusza
do myślenia, a czasem oduczenia się wcześniejszych zachowań.
• „Zmiana wyzwala lęk przed nieznanym” - każda zmiana zakłóca nasze poczucie
bezpieczeństwa.
• „Cel nie jest jasny” - pracownicy przeciwstawiają się zmianom, gdy otrzymują
o nich informacje z drugiej ręki.
• „Ze zmianą wiąże się lęk przed niepowodzeniem” - ludzie często z obawy przed
porażką opowiadają się za tym, co wydaje się im bezpieczne stąd odrzucają zmiany.
159
Podaję za, H. Januszek, J. Sikora, Socjotechnika zarządzania, OWOPO, Bydgoszcz 1995, s. 110 - 111.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
102
• „Korzyści ze zmiany są niewspółmierne do wysiłku, jakiego wymaga jej
wprowadzenie” - podwładni nie zaakceptują zmiany dopóki nie zauważą korzyści
z niej płynących oraz nie ocenią strat wynikających z jej zaniechania.
• „Ludzie są zbyt zadowoleni z aktualnego stanu rzeczy” - pracownicy często
odrzucają zmiany w przekonaniu, iż to co jest - jest najlepsze.
• ”Zmiany nie następują, gdy ludzie popadają w negatywne myślenie” - osoba
myśląca negatywnie, postrzega przyszłość pesymistycznie.
• „Podwładni nie mają szacunku dla przywódcy” - zmiany są widziane zależnie od
percepcji osoby, która je wprowadza.
• „Przywódcy bywają wrażliwi na krytykę” - przełożeni występują przeciwko
zmianom wówczas, gdy odbierają je jako atak na ich program, a tym samym na ich
osobę.
• „Zmiana może oznaczać czyjąś osobistą stratę” - każdy analizuje czy w wyniku
zmiany nie poniesie strat.
• „Zmiana wymaga dodatkowego zaangażowania” - gdy ceną zmian jest takie dobro
jak czas, wielu podwładnych może się im przeciwstawiać.
• „Ograniczenie umysłowe nie pozwala zaakceptować nowych idei” - dogmatyczne
postrzeganie przez ludzi określonych spraw zmniejsza ich podatność na propozycje
zmian.
• „Tradycja jest hamulcem zmian” - zbyt duże przywiązanie u podwładnych do rzeczy
lub czynności jakie wykonywano wcześniej, ogranicza ich elastyczność w
poglądach na zmiany
160
.
Wielu badaczy zwraca uwagę, że człowiek nawet jeśli dąży do zmiany, to i tak nie
może natychmiast się do niej przystosować. Oczywiste jest więc, iż zmiana narzucona tym
bardziej wymaga od niego większych przygotowań i nakładów oraz dłuższego czasu.
Zachowania ludzi od chwili uświadomienia sobie potrzeby zmiany do momentu jej
zaakceptowania są dosyć różnorodne i przechodzą najczęściej pięć etapów.
Pierwszy etap - szok: człowiek żyje i pracuje, ale nie działa w pełni świadomie.
Drugi etap - po wyjściu z szoku osoba popada w gniew, a nawet wściekłość.
Trzeci etap - gdy gniew i wściekłość nie prowadzi do akceptacji bądź uwolnienia się
od zmiany, to człowiek chwyta się ostatniej deski ratunku z nadzieją, że uda się jeszcze coś
odwrócić, wycofać czy odzyskać to, co było wcześniej.
160
J. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Medium, Warszawa br. r. wyd., s. 75 - 82; Poglądy
innych autorów zob., Cz. Zając, wyd. cyt., s.38 – 41.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
103
Czwarty etap - gdy chwytanie się ostatniej deski ratunku nie daje oczekiwanych
wyników, osoba załamuje się i popada w depresję.
Piąty etap - dopiero po wyjściu z depresji, człowiek akceptuje zmianę.
Uważa się, że to jak głęboko przeżywane są poszczególne etapy przez daną osobę i jak
szybko one przebiegają, zależy głównie od ukształtowanej w procesie socjalizacji jego
postawy wobec zmian w ogóle oraz jego zdolności adaptacyjnych i przystosowawczych
161
.
7. Przezwyciężanie oporu i wprowadzanie zmian
Efektywne wprowadzanie zmian wymaga przezwyciężania oporu pracowników
i pozyskiwania ich poparcia. Sądzi się, że najlepsza jest metoda integratywna realizacji zmian.
Spełnia ona bowiem dwie ważne funkcje: informacyjną i motywacyjną. Pierwsza daje
możliwość pracownikom otrzymania koniecznych informacji, druga natomiast wzmacnia
zainteresowanie zmianą, sprzyja przyjmowaniu odpowiedzialności, przygotowuje psychicznie
do pracy w nowej sytuacji oraz daje poczucie samorealizacji poprzez uczestnictwo
w przygotowaniu i wdrażaniu zmiany.
Przełamując opory wśród ludzi i wprowadzając zmiany można oprzeć się na kilku
zaleceniach.
Pierwsze, stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian w organizacji
i wyrobienie przeświadczenia dzięki naradom, zebraniom, seminariom, publikacjom itp., że
proponowane zmiany są słuszne. Natomiast pozostanie przy starych strukturach
organizacyjnych czy sposobie produkcji będzie groźne dla organizacji i jej pracowników,
ponieważ nie pozwali na realizację zwiększonych zadań, wzmocnienie motywacji
i przystosowanie się do zmieniającego się otoczenia.
Drugie, wypracowanie i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w nowych
warunkach, zgromadzenie i zaprezentowanie możliwych rozwiązań organizacyjnych sięgając
po wzory, modele, doświadczenia znanych firm itp. oraz zarysowanie oczekiwanego
organizacyjnego w przyszłości kształtu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Korzystna
perspektywa zmiany i poczucie konieczności pracy nad jej realizacją powinna działać
mobilizująco na ludzi i wywołać u nich aktywne poparcie.
Trzecie, informując o zmianie trzeba z jednej strony pokazać konkretne korzyści z niej
płynące, podając przykłady tych przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie same bądź
161
J. Walas, Stres i opory wobec zmian, "Humanizacja Pracy" 1995, nr 4, s. 37 – 38; Zob. też, Cz. Zając, wyd.
cyt., s. 33 – 35.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
104
podobne zmiany osiągając sukces. Z drugiej strony zaś wskazać wszystkie korzyści osobiste
płynące ze zmiany. Pracownik musi być przekonany, że usprawni i podniesie ona
efektywność jego pracy oraz sprzyjać będzie samorealizacji. Ewentualne trudności będą mieć
charakter przejściowy.
Czwarte, zmianę należy wszechstronnie uzasadnić, jako celową i konieczną oraz
dokładnie przygotować i zaprogramować. Nie może być zaskoczeniem dla pracowników.
Należy ich poinformować o niej jak najszybciej, udzielając fachowych i pełnych informacji,
aby mogli zgłosić swoje uwagi, zastrzeżenia i propozycje.
Piąte, zmianę powinny prezentować i propagować ludzie o dużym autorytecie.
Pracownicy bowiem szybciej akceptują zmiany i usilniej wspierają ich wprowadzenie, jeśli są
one głoszone przez osoby powszechnie szanowane, nie zaś przez postacie nie lubiane lub
traktowane obojętnie. W przedstawianiu zmian szczególną wagę należy przywiązywać do
odpowiedniego pokazania celów i sposobów ich osiągnięcia, biorąc pod uwagę czas,
kolejność, miejsce, metody i środki, a więc to co należy wykonać i jak należy wykonać.
Informacja na ten temat powinna być jasna, fachowa, pełna i prawdziwa. Oprócz samej
umiejętności przekazania tego, ważna jest też umiejętność wywarcia wpływu na ludzi tak, aby
zmianę uznali za konieczną i ustosunkowali się do niej pozytywnie.
Szóste, należy stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą kontaktom między
ludźmi, szczerości i zaufaniu, tak, aby wszystkie pojawiające się problemy, wątpliwości czy
lęki mogły być wspólnie omawiane i pokonywane. Przełożeni powinni przywiązywać wagę
do rozbieżności między stanem rzeczywistym dziejących się spraw, a ich percepcją przez
pracowników. Tym samym wiedzieć, na czym im szczególnie zależy w związku
z wprowadzaną zmianą, co w ich mniemaniu najbardziej zagraża ich interesom oraz jak się
ma ona do potrzeb, wartości i oczekiwań podwładnych. Stwarza to szansę dla łagodzenia
trudności i stresów związanych z opanowaniem nowej sytuacji. Znaczącym czynnikiem
pracowników przyswajaniu przez pracowników zmiany może być odpowiednie delegowanie
odpowiedzialności, ponieważ zwiększa ono motywację, kreatywność i wiarę w swoje
kompetencje. Proponowanie zaś im programów opanowania nowych umiejętności, zmniejsza
poczucie zagrożenia i niepewności.
Siódme, władze organizacji powinny być inspiratorami i propagatorami zmian oraz
błyskawicznie nagradzać działania promujące je. Podczas przygotowania i wprowadzania
zmian dobrze jest jeśli kierownictwo unika takich, które obnażyłyby jego niekompetencje, nie
proponuje ich zbyt wiele oraz nie wdraża w sytuacjach konfliktowych. Niekorzystne jest jeśli
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
105
przełożeni stosują przymus i zaostrzają kontrolą. Powoduje to nerwową atmosferę i zwiększa
niezadowolenie
162
.
8. Podstawowe koncepcje wprowadzania zmian
W literaturze dotyczącej procesu zmian można wyodrębnić, jak się wydaje trzy
podstawowe sposoby ich wprowadzania: socjotechniczny, partycypacyjny i oferowanie
ludziom korzyści.
Koncepcja socjotechniczna skłaniania ludzi do zmian polega głównie na
przemycaniu do propagowanych zachowań ukrytych nacisków w postaci określonych
socjotechnik. Ich istotę da się sprowadzić do stosowania różnych technik manipulacji
społecznej, których źródłem skuteczności jest przede wszystkim „obejście” świadomości
jednostki. Oferują one skuteczne metody pokonywania oporów wobec zmian przez tzw.
„obniżanie bariery immunologicznej”, przyspieszanie akceptacji zmian, przez idealizowanie
przyszłych skutków obecnych działań (tzw. ziemia obiecana), bądź przez osłabianie
przeciwników zmian przez stawianie ich w sytuacji dużej niepewności (tzw. huśtawka
emocjonalna) itp. Koncepcja wprowadzania zmian poprzez manipulowanie ludźmi ma wielu
zwolenników ze względu na jej dużą skuteczność. Ma też ona swoje słabości. Przede
wszystkim oddziaływania socjotechniczne są często skuteczne tylko na „krótką metę”, tj.
zazwyczaj do czasu do kiedy odbiorcy komunikatów socjotechnicznych nie odkryją
zawartych w nich manipulacji i prawdziwych intencji. Należy jednak zwrócić uwagę, że dla
wielu słabo wykształconych ludzi obrona przed manipulacją może być niedostępna.
Socjotechnika, która ma niebezpieczną skłonność do instrumentalnego traktowania ludzi
budzi i powinna budzić wątpliwości natury etycznej
163
.
Koncepcja partycypacyjna wprowadzania zmian polega przede wszystkim na
zaakceptowaniu własnego udziału w działaniach z innymi ludźmi dążącymi do osiągnięcia
określonych celów. Jej istotę możemy określić jako stwarzanie takich warunków
oddziaływania na innych, które umożliwią konkretnym osobom i całym zespołom
współudział w realizacji wspólnych celów, a także zgodę na preferowane sposoby ich
osiągania. Partycypacja oznacza także świadome przyzwolenie na wzajemne oddziaływanie
na siebie współuczestników zmian. Ażeby to się powiodło, liderzy zmian muszą uwzględniać
rzeczywiste oczekiwania
ludzi oraz ich interesy grupowe i indywidualne. Liczenie się
162
J. Penc, wyd. cyt. s. 111 - 114; Zob. też Cz. Zając, wyd. cyt., s. 41 – 44.
163
M. Dąbek, Menedżerowie okresu transformacji. Problemy, potencjał, rozwój, Wydawnictwo Uniwersytetu
Wrocławskiego, Wrocław 2002, s. 28-29.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
106
z interesami i opiniami uczestników zmian może niekiedy opóźniać tempo zmian, co jest
często postrzegane jako słabość koncepcji partycypacyjnej. Jest jednak wiele przykładów, że
partycypacja zwłaszcza w przypadku dopuszczenia ludzi do uczestniczenia w podejmowaniu
decyzji i projektowania zmian wyraźnie skłania do osobistego zaangażowania po ich
stronie
164
.
Koncepcja oferowania ludziom korzyści musi uwzględniać dwa niezbędne warunki. Pierwszy
dotyczy posiadania produktu w formie materialnej bądź niematerialnej wysokiej jakości.
Drugi zaś to bardzo dobre rozpoznanie indywidualnych potrzeb ludzi, na których chcemy
wywierać wpływ. Skuteczne oferowanie korzyści ma więc miejsce wtedy, gdy produkty
wysokiej jakości, w subiektywnym i obiektywnym odbiorze, odpowiadają konkretnym
potrzebom pojedynczych ludzi i całych zbiorowości. Takie podejście do proponowanych
zmian „jawi nam się jako poszukiwanie racjonalnych i skutecznych sposobów zaspokajania
potrzeb ludzkich w szeroko rozumianej wymianie wzajemnych korzyści”165.
9. Modele procesu wprowadzania zmian
W literaturze przedmiotu możemy zetknąć się z konkretnymi modelami procesu
wprowadzania zmian m.in. K. Lewina, E. Scheina, R.A. Webbera, które cieszą się znaczną
popularnością. Nazwano je modelami cyklu adaptacyjnego. Ujmują one najczęściej proces
zmian w granicach od dwóch do sześciu faz. Np. w koncepcji R. A. Webbera składa się on
z czterech etapów.
•
Wywoływanie niezadowolenia - podstawową zasadą jest to, że
niezadowolenie musi poprzedzać zmianę. W tej sytuacji lider zmiany może: nie robić
niczego, czekając aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian; spowodować lęk,
mówiąc o przyszłych wydarzeniach, które przyniosą im szkodę; wywołać nadzieję
sugerując, że będzie o wiele lepiej jeśli się zmienią.
•
Rozmrożenie - do jego podstawowych elementów zalicza się:
zlikwidowanie poparcia dla starych postaw; wprowadzenie do otoczenia nowych
wartości, o które warto zabiegać; ograniczenie do minimum zagrożenia związanego ze
zmianą; zdecydowane wzmocnienie zmian w oczekiwanym kierunku.
•
Konwersja - ułatwia ją przedstawienie przez agenta zmiany modelu postaw
i zachowań, z którym pracownicy powinni się utożsamiać; jeśli stworzy on też sytuację
164
Tamże, s. 29-31.
165
Tamże, s. 31-33.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
107
zachęcającą do nauczenia się pożądanych postaw i zachowań, wyraźnie wzmocni to
i przyśpieszy ich konwersję.
•
Ponowne zamrożenie - po zaistnieniu zjawiska konwersji przed agentem
zmiany staje kolejny złożony problem, mianowicie zamrożenia nowych postaw i
zachowań.
Można to uczynić m. in. dzięki: częstym nagrodom udzielanym pracownikowi przez agenta
zmiany bądź organizację; silne wsparcie przez współpracowników; odizolowanie
podwładnego od poprzedniego układu społecznego, jeśli nie sprzyja zmianie
166
.
Podsumowując, trzeba zaakcentować, że wprowadzanie zmian jest ważnym
czynnikiem warunkującym egzystencję i rozwój każdej organizacji. Napotykają one jednak na
różnorakie przeszkody, których źródłem może zarówno być skostnienie hierarchii
organizacyjnej, jak i zachowania samych pracowników. W procesie zmiany należy te bariery
przezwyciężać, mając jednak świadomość, iż największe kłopoty będą sprawiać te
o charakterze psychospołecznym. Najlepiej chyba pokonywać je dzięki partycypacyjnemu
kierowaniu zmianami. Do tego potrzebna jest też pewna „wrażliwość” liderów, menedżerów,
którą tworzą wiedza, umiejętności, doświadczenie i intuicja.
166
R. A. Webber, wyd. cyt., s. 506 - 511.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
108
IX.
Wypalenie
zawodowe,
stres
–
przyczyny,
przejawy,
przezwyciężenie
W krajach o dobrze rozwiniętej gospodarce rynkowej stwierdza się występowanie
negatywnych objawów stresu u ok. 15 % kadry menedżerskiej. Zjawisko to dotyczy głównie
tych, którzy ciężko pracują, nazbyt silnie identyfikują się ze swoją pracą zawodową, nie
mają czasu na inne obszary aktywności (albo nie mają takiej potrzeby). Często towarzyszy
temu brak emocjonalnego oparcia w środowisku rodzinnym. Suma tych czynników
prowadzi do kryzysu występującego najczęściej między 40 a 50 rokiem życia. Przejawia się
on w apatii, zniechęceniu do pracy i do życia. Kryzys taki prowadzi do nieracjonalnych
zachowań, do chorób somatycznych i długotrwałej depresji. Nazywane to jest zespołem
wypalonej łuski.
Polega ono na emocjonalnym wypaleniu się. W Japonii zjawisko to nazywane jest karoshi.
1. Źródła stresu
Praca menedżera obciążona jest wysokim napięciem psychicznym powstającym w
rezultacie wpływu warunków pracy. Jego istota tkwi w niezgodności między wymogami roli
zawodowej a realnymi możliwościami menedżera. Innym czynnikiem powstawania stresu jest
deficyt ilości i jakości środków, jakie ma do dyspozycji menedżer dla wykonania
postawionych przed nim zadań. I tak obciążenie psychiczne prowadzące do stresu powstaje w
wyniku:
• trudności intelektualnych związanych z rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem
optymalnych decyzji (zwłaszcza przy braku pełnej informacji);
• wysokiego poziomu ryzyka towarzyszącego powyższemu;
• odpowiedzialności za podejmowane decyzje;
• stałego deficytu czasu niezbędnego dla wykonania zadań;
• pojawiających się konfliktów międzyludzkich;
• występowaniem sytuacji rywalizacji i zagrożenia;
• dużej intensywności pracy (dłuższy czas pracy, podróże służbowe, dyspozycyjność, itp.);
• konieczności permanentnej kontroli swojego zachowania z uwagi na stałą ekspozycję
społeczną (jest obserwowany przez podwładnych i przełożonych).
Każdy z tych czynników może prowadzić do sytuacji stresowej.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
109
Przez sytuację stresową należy rozumieć "sytuację trudną prowadzącą do zaburzeń regulacji
zachowania wskutek przeciążenia systemu nerwowego". Taki stan organizmu nazywamy
stresem psychologicznym.
Autorem pojęcia stresu jest H. Seyle. Stwierdził on na podstawie badań zwierząt, że
oddziaływanie na organizm stresora (czynnika szkodliwego) wywołuje w nim szereg
niespecyficznych reakcji niezależnych od rodzaju stresora. Biologiczna reakcja stresowa ma
charakter trójfazowy:
1. Faza alarmu - polega na ogólnej mobilizacji organizmu w odpowiedzi na zadziałanie
czynnika szkodliwego. W tej fazie odporność organizmu najpierw maleje a następnie
szybko z nadwyżką w stosunku do stanu początkowego rośnie.
2. Faza odporności - polega na aktywizacji mechanizmów przystosowawczych
umożliwiających przeciwdziałanie stresorowi. Odporność na dany czynnik szkodliwy w
tej fazie wzrasta ponad normalny poziom i utrzymuje się przez pewien czas
umożliwiający
zwalczenie
zagrożenia.
Organizm
korzysta
przy
tym
przystosowawczych głębokich rezerw przystosowawczych mających ograniczony
i wyczerpywalny charakter (zasoby nieodnawialne).
Faza wyczerpania - polega na stopniowej utracie odporności, wyczerpywaniu się zasobów
przystosowawczych. Ma to miejsce w przypadku zbyt silnego stresora lub długiego czasu
jego trwania. Prowadzi to do zapaści i śmierci osobnika. Stres psychologiczny, ściśle
związany z biologicznym ma również trzy fazy:
1. Mobilizacja procesów psychicznych - podnosi generalną zdolność do działania, zwłaszcza
intelektualną, podwyższa dynamikę ruchów, mobilizuje energetyczny potencjał osobnika.
2. Rozstrojenie - pogorszenie się poziomu czynności psychicznych, zaburzenie procesów
orientacji, kontroli i proporcji pomiędzy czynnikami wytwórczymi i pomocniczymi.
Destrukcja - wszystkie czynności zaczynają być wykonywane niepoprawnie, występuje
niemożliwość realnej oceny sytuacji, rozpad procesów motywacyjnych. Zmiany te są
nieodwracalne i prowadzą do chorób psychicznych.
1.1. Rola tzw. „fazy tryumfu” w neutralizacji stresu.
Pozytywną rolę w neutralizowaniu stresu, zwłaszcza w usuwaniu jego skutków już po
wygaśnięciu stresorów, ma przeżycie tzw. fazy tryumfu. Polega ona na zamianie obciążenia
organizmu związanego z zakończoną pracą na obciążenie euforyczno-ruchowe (entuzjazm,
dzikie tańce, swawole, tryumfalne marsze, mowy, itp.). Z reguły menedżer nie ma czasu na
przeżycie fazy tryumfu. Nie zapewnia tego też swoim podwładnym - także podlegających
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
110
stresowi. Należy zwrócić uwagę na zapewnienie możliwości realizacji potrzeby świętowania
sukcesu. Prowadzi to do rozładowania napięcia emocjonalnego i do łatwiejszego powrotu
organizmu do stanu normalnego, do zdrowia psychicznego. Nasi przodkowie urządzali tego
typu ceremonie zarówno po stresującym polowaniu, jak i po wygranej bitwie, czy po
zakończeniu zbiorów w trakcie żniw, winobrania, itp.
1.2. Następstwa stresu.
Stres psychologiczny powinien być rozpatrywany z uwzględnieniem czynników
subiektywnych. Jest bowiem często tak, że jednostka postrzega sytuację, jako stresującą,
bezpodstawnie, fałszywie ocenia jakieś czynniki otoczenia. Nie zmienia to jednak faktu, że
takie postrzeganie prowadzi do stresu psychologicznego. Stres jest wynikiem błędnego
procesu poznawczego. Istotnym pojęciem jest tu zagrożenie ze strony otoczenia występujące
jako stresor. Nie każda kontrola pracy menedżera ma przykładowo dowieść jego nieudol-
ności. Nie wolno każdego ambitnie pracującego podwładnego postrzegać jako "czyhającego
na nasz stołek".
Niezależnie od obiektywnego charakteru stresorów, stres prowadzi do złego
samopoczucia, obniżenia zdolności do działania, do chorób psychosomatycznych znanych
jako choroby cywilizacyjne. Należą do nich: choroba wrzodowa żołądka i dwunastnicy,
nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa, zaburzenia układu krążenia, dyskineza dróg
żółciowych, nadkwasota żołądka, zawał mięśnia sercowego, cukrzyca regulacyjna,
naczyniowe bóle głowy, dychawica oskrzelowa, świerzbiączka ogniskowa, pokrzywka,
śluzowe zapalenie jelita grubego, łysienie plackowate, impotencja.
2. Odporność na stres.
Należy odróżnić odporność na stresory, od odporności na stres. Osobnik o niskiej
reaktywności (małej wrażliwości emocjonalnej), niedostrzegający zagrożenia z uwagi na
intelektualną ograniczoność, może nie reagować silnym strachem, gniewem lub lękiem.
Odporność na stres polega na zdolności do sprawnego, zorganizowanego działania
pomimo napięcia emocjonalnego związanego z działaniem stresora.
Co determinuje odporność na stres?
• Wrodzone właściwości układu nerwowego (temperament).
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
111
• Typ reakcji emocjonalnej (przy reakcji lękowej stres jest silniejszy, przy reakcji
nastawionej na zaufanie do swoich możliwości i na pokonywanie trudności - stres pobudza
konstruktywnie do działania, jest to wyzwanie dla osobnika).
• Wpływ na odporność na stres ma także poziom aspiracji. Najlepiej kiedy poziom aspiracji
ma średnią wielkość i nieco przewyższa poziom faktycznych osiągnięć danego osobnika.
3. Jak unikać stresu i jak go opanowywać?
Człowiek uczy się. Jego mechanizmy adaptacyjne są elastyczne, a ich sprawność
można podnosić poprzez stopniowe zwiększanie obciążenia na zasadzie tzw.
superkompensacji. Superkompensacja polega na "odbudowie z nadmiarem". Organizm
posiada zdolność kompensacji wysiłku fizycznego i psychicznego z pewną nadwyżką. Jest
gotowy do ambitniejszego działania. Jeżeli w momencie tej gotowości zostanie podjęte
adekwatne działanie wykorzystujące tę gotowość, to organizm w następnej fazie kompensacji
podniesie swoją sprawność na wyższy poziom. W ten sposób można nauczyć się bardziej
efektywnego, tak fizycznego, jak i psychicznego działania w warunkach stresu.
Niewykorzystanie zmobilizowanego potencjału organizmu powstającego na skutek
superkompensacji prowadzi do rozładowania energii i sprawność działania, w warunkach
stresu, nie ulega zmianie. Jeżeli podejmujemy działanie w momencie, kiedy organizm nie
odbudował jeszcze swoich zasobów - sprawność do działania w warunkach stresu obniża się.
3.1. Metody opanowania stresu.
W przypadku wystąpienia sytuacji stresowej mamy do wyboru dwie zasadnicze linie
postępowania:
• wycofania się, ucieczki;
• kontynuowania wykonywania zadania, walki.
W przypadku wybrania ucieczki, dla zachowania pozytywnej samooceny
racjonalizujemy swoją sytuację poprzez uzasadnianie decyzji czynnikami zewnętrznymi
niezależnymi od nas.
Aby unikać stresu należy:
1. Dbać o dobry stan zdrowia, właściwie wypoczywać, dbać o higienę psychiczną.
2. Unikać używania leków i innych środków chemicznych.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
112
3. Korzystać z profesjonalnej opieki lekarskiej oraz psychologicznej.
4. Regularnie uprawiać gimnastykę i być aktywnym sportowo.
5. Wykonywać zajęcia dające satysfakcję.
6. Zapewnić sobie przyjazne otoczenie.
7. Zabiegać o uzyskiwanie dobrych wyników w pracy.
8. Zapewnić sobie odpowiednią pozycję społeczną.
9. W organizowanym czasie zapewnić tylko dla siebie pewną jego część.
10. Utrzymywać stałą aktywność społeczną (towarzyską) i intelektualną.
11. Być asertywnym.
12. Nauczyć się i stosować ćwiczenia zapobiegające powstawaniu napięcia emocjonalnego i
rozładowujące takie napięcia..
Dla osłabienia stresu możemy się od niego immunizować (uodparniać) poprzez
poznawcze modyfikowanie nastawienia do sytuacji. Możemy zatem wierzyć w skuteczność
talizmanów, horoskopów, wierzyć w swoje szczęśliwe dni, w to, że "Bóg jest moim drugim
pilotem", itp.
Meichenbaum proponuje swoiste "szczepienie" od stresu. Polega ono na wyjaśnianiu
w pierwszej fazie źródeł niepożądanych reakcji emocjonalnych. Następnie uczy się różnych
technik zwalczania stresu. W trzeciej fazie uczy się stosowania tych technik w sytuacjach
trudnych.
Technika procedur autoinstrukcyjnych Novaco polega na:
• rozwijaniu postawy zadaniowej a nie egocentrycznej;
• podwyższaniu samooceny;
• przyswojeniu nieagresywnych sposobów zachowania się;
• wczesnej rejestracji pobudzenia emocjonalnego w świadomości;
• uczeniu się rozwiązywania konfliktów;
• zwiększeniu przekonania o sprawowaniu osobistej kontroli nad sytuacją;
• wydzielaniu kolejnych etapów działania w sytuacji trudnej;
• doznawaniu sukcesu (przeżywaniu tryumfu).
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
113
Techniki behawioralne
1. Systematyczna desensetyzacja (uniewrażliwienie) polegająca na wywoływaniu sytuacji
lękowych rzeczywistych (in vivo) lub w wyobraźni i ich opanowywanie poprzez
stopniowe przyzwyczajanie się.
2. Rozwijanie asertywności poprzez odgrywanie ról w sytuacjach stresowych.
3. Technika implozji - redukcja lęku poprzez oswajanie się z nim za pośrednictwem
wyobrażanych scen lękowych.
4. Katharsis - celowe rozładowanie napięcia poprzez intensywną pracę fizyczną, walkę
sportową, krzyk, wchodzenie na drzewo, wspinaczka górska, itp.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
114
X.
Kultura
organizacyjna.
Transformacja
kulturowa.
Wielokulturowość organizacyjna
„O sukcesie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, oprócz „twardych” czynników
ekonomicznych, w coraz większym stopniu decydują czynniki „miękkie”, takie jak:
obowiązujący system wartości, stosowany styl kierowania, rytualizacja życia organizacji czy
sposób komunikowania się jej członków. Zainteresowanie tymi czynnikami wzrosło po
licznych sukcesach firm japońskich. Kryzys gospodarczy, jaki dotknął na przełomie lat
siedemdziesiątych i osiemdziesiątych przedsiębiorstwa amerykańskie, zwrócił uwagę badaczy
na japońskich konkurentów, którzy wykazali szczególną troskę o system norm i wartości
swoich pracowników. Ujawniono wówczas występowanie ścisłego związku między tymi
normami i wartościami a efektywnością korporacji. Stwierdzono również, że każda
organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość i specyfikę podsystemu społecznego,
które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem.
Właściwości i specyfika, o których tu mowa, są duszą każdej organizacji, której istnienia
należy szukać w sferze kultury organizacyjnej”
167
.
W literaturze przedmiotu można spotkać różne określenia związane z motywacją
i zachowaniami pracowników oraz społecznymi i organizacyjnymi procesami odnoszącymi
się do uwarunkowań kulturowych przedsiębiorstwa, pracy, zarządzania, organizacji, itp. Stąd
często używane zamiennie wyrażenia takie jak: „kultura pracy”, ”kultura firmy”, „kultura
jednostki”, „klimat organizacji”, ”duch organizacji”, „kultura organizacyjna”
168
. Zachodzące
między nimi związki i zbieżności nie zostały wyraźnie określone. Wiele z wymienionych
kategorii opisują te same lub zbliżone zjawiska i procesy, podobna jak ich struktura i pełnią
podobne funkcje. Podobieństwa te widać szczególnie w definiowaniu przedsiębiorstwa, firmy
jako organizacji, jako struktury formalnej, gdzie kształtują się postawy i zachowania ludzi,
którzy są źródłem oraz odbiorcą
zjawisk kulturowych.
Przyczyny zainteresowania się kulturą przedsiębiorstwa jako organizacji są wynikiem
procesów zmian jakie zaszły w otoczeniu współczesnych organizacji, np.:
1. W poszukiwaniu źródeł sukcesów organizacyjnych w Japonii zauważono, że
organizacje japońskie od amerykańskich i zachodnioeuropejskich przede wszystkim
167
J. Skalik, Kulturowe uwarunkowania strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, [red.] R.
Krupski, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, s.325.
168
H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 51.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
115
odróżnia przede wszystkim jeden czynnik, którym jest sposób kierowania ludźmi.
W przedsiębiorstwach japońskich występuje niespotykana gdzie indziej dbałość
o system norm i wartości pracowników.
2. Wykorzystanie i powrót metod jakościowych w badaniach dotyczących organizacji
i zarządzania. Stwierdzono, że zjawiska, których nie można zmierzyć i obliczyć za
pomocą metod ilościowych, można jednak zrozumieć, opisać i wyjaśnić.
3. Intensywne poszukiwanie przepisu na sukces. Zauważono, że bardzo ważnym
czynnikiem warunkującym sukces organizacji w zmieniającym się otoczeniu jest
kultura organizacyjna, która cechuje najbardziej efektywne organizacje
169
.
4. M.Allvesson i P.O.Berg do tej listy dodają również przyczyny społeczne. W latach 80-
tych XX wieku społeczeństwa zaczęły interesować się symbolizmem i mitologią,
akcentując coraz bardziej wszystko to, co indywidualne, unikatowe i ekspresywne,
kosztem tego, co funkcjonuje
170
.
W literaturze istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej oraz kultury przedsiębiorstw,
kultury firmy. Jedną z najstarszych jest definicja E.Jacquesa, który twierdzi, że „kultura
organizacji jest zwyczajowym,
tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który muszą
poznawać nowi członkowie i przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeżeli sami chcą być
zaakceptowani jako pracownicy”
171
.
Z kolei zdaniem J.Skalika „kultura organizacyjna to sposób zachowania członków
organizacji, ich przekonania i system wartości, tradycje, poziom stosunków między
kierownictwem a pracownikami oraz między daną instytucją a otoczeniem”
172
.
E.Schein pisze, że „kultura jest całością fundamentalnych założeń, które dana grupa
wymyśliła, odkryła lub stworzyła ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do
środowiska i integracji wewnętrznej”
173
.
169
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.297; Zob. także B.
Nogalski, Kierowanie zmianą w organizacji, [w:] Zarządzanie organizacjami, A.Czermiński, M.Czerska, B.
Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. „Dom Organizatora",.
Toruń 2001, Wyd.I, s. 589.
170
Zob. M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 62.
171
Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna. „Vademecum Menedżera”, Wyd. CH. Beck, Gdynia 2002. s. 2.
172
J. Skalik, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wyższej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław
2001, s. 114.
173
E. Schein, Organizational Culture & Leadership, Jossey Bass, 1985, cyt. za STRATEGOR. Zarządzanie
firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 512; Zob. też, W. Bańka, Zarządzanie
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
116
Ł.Sułkowski odnosząc się do różnych sposobów definiowania kultury organizacyjnej
wyróżnia kilka rodzajów określeń:
• Kultura organizacyjna jako sama organizacja,
• Kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych,
• Kultura organizacyjna jako społeczne „reguły gry”,
• Kultura organizacyjna jako „tożsamość” organizacji,
• Kultura organizacyjna jako filozofia organizacji.
• Kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych znaczeń lub
wartości.
• Kultura organizacyjna jako wzory i wzorce zachowań
174
.
Kultura przedsiębiorstw ujmuje przedsiębiorstwo jako swego rodzaju system kulturowy.
M.Botteril twierdzi, że „kultura przedsiębiorstwa jest zbiorem norm i wartości, do których
pracownicy się stosują i zawiera w sobie hierarchię wartości, wynagrodzenie, rozwój kariery,
lojalność, władzę, współuczestnictwo, kierownictwo, wzajemne komunikowanie się
i innowacyjnośc”
175
.
Innym
jeszcze
pojęciem
ukazującym
kulturowy
kontekst
przedsiębiorstwa i organizacji jest pojęcie „kultura firmy”. H.Januszek i J.Sikora definiują
kulturę jako swoistego rodzaju zestaw wartości, norm i zasad postępowania, które pomagają
całej załodze i jej poszczególnym członkom zrozumieć, za czym firma się opowiada, jak
pracuje i co uważa za istotne
176
.
Niezależnie od poszczególnych nurtów istnieją pewne podstawowe elementy, które
dzisiaj są powszechnie łączone z pojęciem kultury przedsiębiorstwa:
a) kultura przedsiębiorstwa jest w istocie zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego
fizycznego bytu, który można by obserwować bezpośrednio - to wspólnie podzielane
opinie i przekonania, które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej
organizacji,
b) kultury przedsiębiorstwa są przeżywane, ich modele orientacji są oczywistymi
założeniami, tkwiącymi u podstaw codziennej działalności. Ich autorefleksja jest
wyjątkiem, w żadnym wypadku regułą,
personelem. Teoria i praktyka, „Adam Marszałek”, Toruń 2000, s.157; S. P. Robbins, Zasady zachowania
w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2001,Wyd. I, s. 243.
174
S. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 54-57.
175
M. Botteril, Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa, "Przegląd Organizacji" 1991 nr 1, s. 32.
176
H. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt. s. 53.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
117
c) kultura przedsiębiorstwa odnosi się do wspólnych ukierunkowań, wartości itp. Chodzi
więc o zespołowe zjawisko, cechujące działalność poszczególnego członka
organizacji. Kultura czyni więc działalność organizatorską jednolitą i spójną –
w każdym razie do pewnego stopnia,
d) kultura przedsiębiorstwa jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu
z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej. Jedne, kulturowo wstępnie
wyznaczone sposoby działania stają się skutecznymi rozwiązaniami problemów, inne
mniej. Krok po kroku powstają preferowane drogi myślenia i rozwiązywania
problemów, coraz wyraźniejsze staje się to co ma być uważane na „dobre”, a co za
„złe’, aż wreszcie te wzorce orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi
przesłankami organizatorskiej działalności. Kultura przedsiębiorstwa posiada więc
zawsze swoją historię rozwoju,
e) kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków
organizacji. Przekazuje ona orientację w złożonym świecie wprowadzając wzorce dla
selekcji i interpretacji programów działania. Członkowie organizacji wytwarzają sobie
obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach,
kultura przedsiębiorstwa jest przekazywana w procesie społecznym, nie jest nauczana
świadomie. Organizacje wytwarzają najczęściej wiele mechanizmów, które uzmysławiają
nowemu członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji
177
.
1. Organizacyjne przejawy i elementy kultury przedsiębiorstwa
Istotę kultury organizacji znajdujemy w modelu przedstawionym przez E.Scheina.
W modelu tym kultura przedstawiona jest jako pewna całość, składająca się z poziomów
wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność. Należą do nich:
1. poziom założeń kulturowych,
2. poziom norm i wartości,
3. poziom artefaktów.
Artefakty są najbardziej widocznym poziomem kultury. Dzielą się one na: artefakty
językowe, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne
178
.
177
Por. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje,
przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, s. 417.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
118
Artefakty fizyczne są zewnętrznymi przejawami danej kultury, takimi jak architektura,
technologia, wystrój wnętrza, wygląd i sposób ubierania się ludzi w danej organizacji.
Artefakty językowe to m.in. słowa – klucze, będące wyrażeniami ze swoistego słownika
firmy (żargon, gwara zawodowa). Wśród nich ważne miejsce zajmują mity i legendy,
odwołujące się do historii firmy, opowiadające o wielu ważnych momentach w życiu
firmy
179
.
Artefakty behawioralne obejmują określone wzory zachowań charakterystyczne dla danej
organizacji oraz jej ceremonie i rytuały
180
.
„Normy i wartości, jak pisze J.Mróz, tworzące kolejny poziom kultury organizacyjnej, są
znacznie trwalsze od artefaktów – jednak dużo trudniej je zauważyć. Stanowione zbiór zasad
codziennego działania członków organizacji, wśród których to zasad można wyróżnić;
- normy i wartości deklarowane,
- normy i wartości przestrzegane.
Pierwsze z nich są oficjalnie głoszone przez przełożonych i pracowników, często
nawiązuje się do nich podkreślając ich wagę. Nierzadko przybierają sformalizowaną formę
wydawanego przez organizację kodeksu etycznego. Natomiast normy i wartości
przestrzegane stanowią rzeczywisty kręgosłup moralny. Określają, jakie zachowanie jest
pożądane, a czego robić nie należy. Wpływając na kształt dążeń, wierzeń a nawet na sposób
ubierania się. Bardzo niekorzystna z punktu widzenia funkcjonowania organizacji jest
sytuacja, kiedy normy i wartości deklarowane nie są zbieżne z przestrzeganymi”
181
.
Normy dotyczą przede wszystkim następujących aspektów zachowania: stylu
zarządzania, władzy, stopnia sformalizowania a także lojalności, skrytości i otwartości,
wyrażania emocji itp.
Najgłębszym a równocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania
poziomem kultury organizacyjnej według E.Scheina są podstawowe założenia kulturowe.
Założenia bowiem są fundamentem na którym wspiera się cała konstrukcja kultury.
Przyjmuje się podział założeń kulturowych w zależności od tego, czego dotyczą. Odnoszą się
178
J. Skalik, Organizacja i …, wyd. cyt., s. 115-116.
179
S. Smoleński, Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie, Zeszyt 2004, Oficyna
Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego sp. z o.o. Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej,
Bydgoszcz 2001, s. 214.
180
M. Kostera, Kultura i kultura organizacyjna, "Przegląd Organizacji" 1989 nr 8, s. 22.
181
J. Mróz, Kultura organizacyjna jako system wartości organizacji, [w:] Organizacja i zarządzanie. Podstawy
wiedzy menedżerskiej [red.:] M. Przybyła, Wyd. .AE we Wrocławiu. Wrocław 2002, Wyd.II, s. 293.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
119
one do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia oraz
relacji organizacji z otoczeniem
182
.
Na kulturę przedsiębiorstwa w jej aspekcie organizacyjnym składają się również
zewnętrzne formy, w jakich się przejawia oraz jej mniej lub bardziej głęboko ukryte
składniki. Elementami kultury organizacyjnej są symbole, sposoby komunikowania się,
rytuały, mity i tabu.
Symbole wyrażają stosunek do określonych zjawisk. Mogą one występować w postaci
formuł lingwistycznych: haseł, skrótów lub w postaci fizycznej np. sposób ubierania się itp.
Sposoby komunikowania się dotyczą specyficznego stylu porozumiewania się
pracowników organizacji, zawierającego skróty i określenia trudne do zrozumienia dla kogoś
z zewnątrz.
Tabu to sprawy, którymi nie wypada się zajmować a nawet o nich mówić. Bywają
środowiska, w których nie wypada np. mówić o chęci awansu lub wzbogacenia się
183
.
Najważniejszą cechą rytuału jest zawarty w nim przekaz. Rytuały przejawiają się
w zachowaniach ludzi np. w sposobie witania się pracowników, przyjmowania interesantów,
obchodzenia różnorodnych uroczystości czy w sposobie prowadzenia negocjacji
184
.
Do istotnych form symboli można zaliczyć mity. Są one odwoływaniem się do historii
organizacji, jej sukcesów, okresów heroicznych. Funkcją mitów jest tworzenie lub
wzmacnianie idealnego obrazu przedsiębiorstwa i systemu wartości. W organizacji -
podobnie jak w całym społeczeństwie – mity opowiadają wyidealizowaną historię
określonych faktów realnych. Dzięki nim np. lepiej się rozumie znaczenie opowieści o twórcy
firmy. W organizacji mit umożliwia ujednolicenie wierzeń wszystkich pracowników i jest
gwarancją społecznego porozumienia
185
.
Organizacyjny charakter kultury w swojej zewnętrznej formie przejawia się w postaci
różnych wskaźników, które określają poziom lub osobowość danej kultury. Są one
182
M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne – motywacja, przywództwo, kultura
organizacyjne, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, [red.:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski. Wyd.IV,
Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1998, s. 461-462; Zob. też: M. Świątkowski, Kultura organizacji
w kierowaniu zespołem pracowniczym, [w:] K. Piotrowski, M. Świątkowski Kierowanie zespołami ludzi. Dom
Wydawniczy BELLONA, Warszawa 2000, s.22-25.
183
Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.236-237.
184
B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,
s.231.
185
STRATEGOR, Zarządzanie firmą… wyd. cyt. s. 514-515.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
120
różnorodne i stale wzbogacane. Część z nich jest łatwo rozpoznawalna, inne uzewnętrzniają
się dopiero w wyniku pogłębionych badań.
W grupie wskaźników postrzeganych przez pracowników i zewnętrznych
obserwatorów są m.in.:
1) poziom interakcji,
2) komunikacja interpersonalna,
3) hołdowanie określonym wartościom,
4) ceremoniał,
5) skrywanie tabu firmy przed opinią zewnętrzną.
Interakcja to wzajemne pozytywne i negatywne oddziaływanie na siebie osób
w procesie pracy.
Komunikacja interpersonalna – jest komunikacją „twarzą w twarz”. Jest to najbardziej
powszechna forma kontaktowania się ludzi ze sobą. Komunikacja interpersonalna służy
ujawnieniu osobistych poglądów, wartości i emocji. Na tej drodze zawiązują się przyjaźnie,
sympatie i antypatie. Czytelnym wskaźnikiem kultury komunikacji jest język, a ściślej słowa,
jakich używają pracownicy organizacji. Odzwierciedla się w tym specyfika i charakter firmy.
Wartości przejawiają się przede wszystkim w wyborach dokonywanych przez
pracowników w postaci zachowań lub w wypowiedziach. Analiza wyborów i zachowań
członków organizacji pozwala na wskazanie, jaki typ wartości pracownicy uznają, jaki typ
realizują, a jakie tylko odczuwają.
Ceremonia jest to czynność wykonywana z zaakceptowaniem pewnych form.
Ceremoniał utrwalony w praktyce społecznej przedsiębiorstwa jest nie tylko elementem jego
kultury, ale przenika również do otoczenia organizacji.
Skrywanie tabu firmy. Każda organizacja - niezależnie od wielkości – posiada pewne
cenne dla niego wartości, wzory osobowe, organizację pracy itp. O których nie należy
publicznie mówić. Poza wartościami ważnymi dla firmy tabu obejmowane są również sprawy
osobiste osób zatrudnionych, poziom płac itp
186
.
186
W. Bańka, Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wyd. „Adam Marszałek”. Toruń 2000, s.164-166.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
121
2. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
Kultura spełnia w organizacji kilka funkcji: wyznacza granice danej organizacji, daje
członkom organizacji poczucie tożsamości, pobudza zaangażowanie społeczne, wzmacnia
stabilność układu społecznego, służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtuje
określone postawy i zachowania pracowników.
Można wyróżnić trzy główne funkcje kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (firmy):
•
integracyjną,
•
percepcyjną,
•
adaptacyjną.
„W zakresie funkcji integracyjnej kultura jest swego rodzaju społecznym spoiwem
utrzymującym firmę w całości. Poprzez wspólny język i aparat pojęciowy oraz jednolity
system norm i wartości buduje tożsamość organizacji, wyznaczając jej granice. Sprzyja
zaspakajaniu wśród pracowników potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji, zwiększając poczucie
przynależności do firmy. Kultura zapewnia także integrację uczestników wokół misji
i strategii organizacji oraz środków przyjętych w celu osiągania celów firmy”
187
Percepcyjna funkcja kultury odwołuje się do sposobu postrzegania otoczenia grupy
i nadawania znaczenia społecznemu życiu w firmie. Kultura dostarcza pracownikom
informacji na temat koniecznego stopnia samokontroli, porządku społecznego i sposobu
rozumienia organizacji. Percepcyjna funkcja kultury wynika przede wszystkim z określonych
wzorów myślenia. Skutki tej funkcji zależą od stopnia świadomości, która towarzyszy
utrwalaniu się w danym środowisku określonych wzorów postrzegania i sądzenia.
Adaptacyjna funkcja kultury związana jest ściśle z jej funkcją percepcyjną. Polega ona
na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na
zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Realizacji tej funkcji służą przyjęte w organizacji
wzory zachowań
188
.
Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów.
E.Schein wyróżnił dwie ich grupy:
1) dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
187
J. Mróz, Kultura organizacyjna ..., wyd. cyt., s. 295.
188
Cz. Sikorski, Kultura ..., wyd. cyt., s. 16-17; Por. J. Łucewicz, Zarządzanie przez kulturę. TQM i
reengineering, szczególna rola menedżera, "Personel" 1998 nr 3, s. 52; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd.
cyt., s. 67.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
122
2) dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.
W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:
-
umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, a także identyfikację
podstawowego celu organizacji przez jej uczestników;
-
umożliwia integrację uczestników,
-
umożliwia integrację wokół przyjętych do realizacji celów organizacji oraz
zwiększenie zaangażowania uczestników,
-
oferuje pracownikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,
-
umożliwia ulepszenie środków i przewartościowanie celów, jeśli niezbędna jest
zmiana.
Aby organizacja mogła realizować swoją strategię, konieczne jest współdziałanie
wszystkich współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja
wewnętrzna, w zakresie której kultura spełnia następujące funkcje:
-
oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, który jest niezbędny do tego, aby
uczestnicy byli w stanie porozumieć się ze sobą,
-
określa granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia,
-
wyznacza zasady władzy i kryteria statusu, dzięki czemu pozwala uniknąć konfliktów
na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań,
-
sprzyja zaspakajaniu potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji,
-
określa kryteria nagradzania i karania,
-
oferuje ideologię (określoną interpretację).
Główną rolą kultury organizacyjnej jest ograniczanie niepewności. Funkcje w zakresie
dostosowania zewnętrznego pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania
w zmieniającym się otoczeniu. Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają
zmniejszyć wewnętrzną niepewność. Kultura organizacyjna oferując podstawową, wspólną
wizję świata, a także etyczny punkt oparcia, zwiększa przewidywalność zachowań
organizacyjnych, a w konsekwencji ogranicza mnożenie przepisów
189
.
„Kultura organizacyjna – zdaniem B.Nogalskiego – nie istnieje w próżni, podobnie
więc jak wszystko, co się dzieje w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników
189
M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne ..., wyd. cyt., s. 462-464.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
123
zewnętrznych i wewnętrznych. Uwarunkowania te wpływają w istotny sposób na jej
rodzaj
190
.
Do podstawowych czynników kształtujących kulturę organizacji zalicza się: typ
otoczenia, typ organizacji, cechy organizacji i cechy uczestników
191
.
Do otoczenia zalicza się: kulturę narodową, system wartości społeczeństwa, system
wartości społeczności regionu, lokalny system wartości.
Typ organizacji: sytuacja rynkowa, produkty i technologia, branża.
Do cech organizacji należy: historia, wielkość, przywództwo, system administracji,
struktura.
Cechy uczestników to: wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie
z pracy, doświadczenie życiowe oraz więzi emocjonalne.
3. Model, typy i klimat kultury organizacji przedsiębiorstwa
Spośród wielu wymiarów wartości kultury organizacyjnej, które przewijają się
koncepcjach licznych koncepcjach i badaniach wpływu kultury na organizacje, Ł. Sułkowski
wyróżnia kilka. Są to wymiary pierwotne: hierarchiczność - równość, indywidualizm -
wspólnotowość oraz tolerancja niepewności.
Preferowanie hierarchiczności wiąże się z przekonaniem, że ludzie różnią się między
sobą, a organizacja odzwierciedla to zróżnicowanie.
Przeciwstawna hierarchiczności jest równość. Dążenie do równości wynika
z przekonania, że ludziom przysługują podobne uprawnienia i że organizacja stanowi odbicie
tej równości. Organizacja zatem powinna mieć płaską strukturę i maksymalnie ograniczać
liczbę szczebli kierowania.
190
B. Nogalski, Kierowanie zmianą ..., wyd. cyt., s. 583.
191
M. Kostera, S. Kownacki, A .Szumski, Zachowania organizacyjne ..., wyd. cyt., s. 465-466; Zobacz też: J.
Skalik, Organizacja i ..., wyd. cyt. s. 124-125; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt., s. 51.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
124
Indywidualizm to stawianie wartości jednostki ponad dobro grupy. Wiąże się on z dążeniem
do wolności jednostek i przekonaniem, że najważniejsze jest dobro indywidualne. Zgodnie
z tym organizacja powinna się skupiać na motywacjach i kompetencjach jednostek, a nie
grup. Osiąganie dobra indywidualnego może w konsekwencji doprowadzić do sukcesu
organizacji, ponieważ preferuje się postawy rywalizacyjne i konkurencyjne oraz zachowania
nonkonformistyczne. Firmę postrzega się tu jako zbiór jednostek mających sprzeczne
interesy.
Wspólnotowość (kolektywizm) to przekonanie, że dobro grupy jest ważniejsze od
dobra indywidualnego. W organizacji przejawia się ona orientacją na cele grupowe,
a preferowanymi postawami są konformizm i współpraca. Podkreślając wartość solidarności
grupowej, organizację postrzega się często jako grupę społeczną lub zespół. Sukces
zapewniają jej współpraca i jednomyślność, dlatego jednostki powinny się identyfikować
z grupą. Motywowane są przede wszystkim zespoły, a dopiero w dalszej kolejności jednostki.
Wysoka tolerancja niepewności wiąże się z gotowością do działania w sytuacji braku
informacji. W organizacji oznacza skłonność do podejmowania ryzyka oraz orientację na
zmianę. Organizacje odznaczające się wysoką tolerancją niepewności nie dążą do utrzymania
stanu
obecnego, lecz są gotowe do przyjmowania zmian zewnętrznych i dokonywania
przekształceń. Zazwyczaj łatwiej przystosowują się do zmian w otoczeniu, są elastyczne.
Zakłada się deficyt informacji i wielowariantowość, a gwałtowne zmiany traktowane są jak
szansa.
Niska tolerancja niepewności łączy się z dążeniem do redukowania niepewności,
działania w warunkach niskiego ryzyka, stawianiem na utrzymanie status quo oraz
z podkreślaniem stabilizacyjnej roli organizacji. Tworzone warianty działań i scenariusze
mają charakter deterministyczny; zakłada się unikanie ryzyka, maksymalne ograniczanie
deficytu informacji i planowanie jednowariantowe. Zmiany są traktowane głównie jako
zagrożenie
192
.
G. Hofstede wyróżnia cztery rodzaje wymiarów kultury organizacji: indywidualizm -
kolektywizm, dystans władzy, stopień unikania niepewności, męskość - kobiecość.
W kulturach indywidualistycznych oczekuje się, że członek organizacji będzie się
kierował przede wszystkim poczuciem własnego dobra. Zobowiązuje to pracodawcę do
192
Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność ..., wyd. cyt., s. 65-71.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
125
stworzenia takiego miejsca pracy, w którym będzie się działało zarówno w interesie
indywidualnych pracowników jak i samego pracodawcy.
W kulturach kolektywistycznych pracodawca nigdy nie traktuje zatrudnionych jako
indywidualnych jednostek, lecz jako członków określonej grupy. Od pracownika oczekuje się
podporządkowania interesom nadrzędnym, nawet jeśli nie pokrywają się one z jego
osobistymi
193
.
W krajach o małym dystansie władzy przełożeni i podwładni uznają się za równych
sobie partnerów; zhierarchizowany system organizacyjny oznacza jedynie odmienne role
i stanowiska, których wyznaczenie zostało podyktowane względami pragmatycznymi. Zakłada
się, że role te mogą w każdej chwili się zmienić. Organizacje są relatywnie zdecentralizowane,
a struktury hierarchiczne płaskie, z niewielką liczbą personelu
nadzorczego. Podwładni mają
łatwy dostęp do swoich przełożonych i okazują im szacunek nie z racji stanowisk, lecz ze
względu na wiedzę i demokratyczne traktowanie innych
194
.
Istnienie praw i przepisów jest sposobem, w jaki społeczeństwo próbuje się
zabezpieczyć przed nieprzewidywalnością ludzkich zachowań. Widać to szczególnie
wyraźnie na przykładzie miejsca pracy. W społeczeństwach unikających niepewności istnieją
całe zestawy formalnych i nieformalnych praw, pozwalających kontrolować zachowania
pracowników i pracodawców. W krajach o słabym unikaniu niepewności zdaje się panować
swoisty lęk przed formalnymi uregulowaniami. Prawa tworzy się tylko tam, gdzie są
absolutnie niezbędne. W społeczeństwach o silnym
unikaniu niepewności pracownicy lubią
ciężką pracę lub przynajmniej lubią być stale zajęci. W społeczeństwach o słabym unikaniu
niepewności pracownicy są skłonni pracować ciężko, gdy zachodzi taka potrzeba, nie
próbują jednak za wszelką cenę być stale zajęci, bo w pełni doceniają zalety odpoczynku
i relaksu. Emocjonalne zapotrzebowanie na przepisy i prawa może się przerodzić
w prawdziwe zamiłowanie do precyzyjności i punktualności, zwłaszcza gdy towarzyszy
temu relatywnie mały dystans władzy i zachowanie podwładnych nie jest uwarunkowane
bezpośrednim nadzorem lub kontrolą przełożonego
195
.
Społeczeństwa męskie od kobiecych różnią się m.in. sposobami rozwiązywania
konfliktów odmiennych typów bohaterów w sferze zarządzania. W obu kulturach oczekuje
się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na ponadprzeciętnym
193
G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 114-119.
194
Tamże, s. 76-79.
195
Tamże, s. 190-193.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
126
poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania, ale „męski” menedżer to dodatkowo
człowiek łatwo i szybko podejmujący decyzje, asertywny i agresywny. Podejmuje on decyzje
samodzielnie, opierając się raczej na faktach niż na wnioskach wyciąganych z dyskusji
z pracownikami. Menedżer w kulturach kobiecych to osoba mniej rzucająca się w oczy,
kierująca się bardziej intuicją i dążąca do porozumienia
196
.
W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych typologii kultury organizacyjnej
197
.
Do najczęściej spotykanej należy klasyfikacja T.B.Deala i H.A.Kennedy’ego
198
. Przyjęli oni
dwa kryteria powiązane z działalnością przedsiębiorstwa: szybkość informacji z otoczenia
towarzyszącego stopień towarzyszącego ryzyka. Wyróżnili cztery typy kultur.
Kultura indywidualistów („wszystko albo nic") to kultura ludzi nastawionych na
szybkie osiągnięcie sukcesu. Kultura ta preferuje młodość, świetną kondycję, szybkie
i ryzykowne decyzje oraz odważne działania.
Kultura hazardzistów („chleba i igrzysk") stawia na orientację zewnętrzną. Kładzie
ona nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie.
Kultura zrównoważona (analityczna kultura przedsięwzięć) występuje w środowisku,
w którym ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji
z otoczenia. Kultura ta koncentruje działanie ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji.
Kultura rutyniarzy (kultura procesu) rozwija się w warunkach małego ryzyka
i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu się wzorów harmonii,
stabilności i poszanowania tradycji. Panujące wzorce orientacji to nieufność, zabezpieczanie
się i duża kontrola.
Cz. Sikorski w pracy poświęconej kulturze organizacyjnej instytucji wymienia cztery
typy kultury firmy: ofensywny, adaptacyjny, dominacji i zbiorowości.
Innym przykładem typologii kultur organizacyjnych wymienionych przez Cz.
Sikorskiego jest podział R.Harrisona, który wyróżnia następujące typy orientacji
kulturowych: na władzę, na role, na zadania i na ludzi.
196
Tamże, s. 152-158.
197
Zob. L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2002, s. 52-76; Cz. Sikorski, Kultura , wyd. cyt., s. 17-20; J. Penc, Menedżer w ..., wyd. cyt., s.
260-263; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt., s. 61-63.
198
Cz. Sikorski, Kultura ..., wyd. cyt., s.19; Zob. też: M. Czerski, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie
dla współczesnego menedżera, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2003, s. 26-28; H.,
G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wyd. IV, Wrocław 2001, s. 477-478.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
127
Orientacja na władzę występuje w kulturze organizacji starających się zdominować
swoje otoczenie (konkurencyjnych i bezkompromisowych). Stosunki w firmie oparte są na
dużym dystansie władzy i silnej rywalizacji. Pracownicy traktowani są przedmiotowo.
Orientacja na role jest kulturą właściwą organizacjom biurokratycznym. Nacisk
kładziony jest tutaj na legalność działań i poczucie odpowiedzialności. Wyraźnie określone
są tak obowiązki jak i przywileje, które są ściśle uzależnione od zajmowanego stanowiska.
Można przewidzieć zachowania ludzi z dużym prawdopodobieństwem.
Orientacja na zadania jest typowa w kulturze organizacji elastycznych, które
zastawione są na szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Orientacja na ludzi charakteryzuje kulturę organizacji istniejących głównie dla
zaspokajania potrzeb swoich członków. Dystans władzy jest nieznaczny. Stosunki między
pracownikami oparte są na ścisłej kooperacji, wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu
doświadczeniem. Podstawą formalnych reguł w organizacji są utrwalone w danym
środowisku zwyczaje i wzory zachowań
199
.
Kultura organizacji może oddziaływać z różną intensywnością na jej działalność
i rozwój. H.Steinmann i G.Schreyogg skalę tego oddziaływania wiążą z wyodrębnieniem
kultury silnej i słabej. Stosują oni następujące kryteria: wyrazistości, stopnia
upowszechnienia i głębokości zakorzenienia. W przypadku kryterium wyrazistości silne
kultury przedsiębiorstwa charakteryzują się tym, że podejmują działania, z których
jednoznacznie wynika co jest pożądane, a co nie. Zawierają w sobie także wiele elementów
stymulujących. Kryterium upowszechnienia dotyczy skali, w jakiej członkowie organizacji
podzielają kulturę. O silnej kulturze przedsiębiorstwa mówi się wtedy, gdy pracownicy
w większości kierują się przyjętymi wzorcami i systemami wartości. Słaba kultura
organizacji wiąże się natomiast z przyjmowaniem przez pracowników zróżnicowanych norm
i wyobrażeń. Kryterium głębokości zakorzenienia dotyczy stopnia akceptacji i przyswojenia
sobie przez pracowników określonych norm i reguł postępowania
200
.
M.Dobrzyński kulturę organizacyjną określa mianem klimatu organizacyjnego,
wyróżniając cztery typy: autorytarny, biurokratyczny, towarzyski i innowacyjny.
199
R. Haririson, Understanding Your Organization’s Character. Harvard Business Review, 1972 s.119-128, cyt.
za: Cz. Sikorski, Kultura …, wyd. cyt., s. 18-19.
200
H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie ..., wyd. cyt., s. 478-480.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
128
Klimat autorytarny charakteryzuje się silną presją władzy i nastawieniem na
wykonywanie zadań. Podwładnych ocenia się za wynik, a nie metody działania czy
poniesiony wysiłek.
Klimat biurokratyczny wiąże się z naciskiem na przestrzeganie reguł, dążeniem do
zwiększenia formalizacji, szczegółowego opisu wszystkich czynności itp. Dominuje w nim
formalizacja, asekuranctwo oraz mała skłonność do ryzyka.
Klimat towarzyski ukierunkowany jest na zaspokojenie potrzeb ludzi oraz
zachowanie
dobrych stosunków w organizacji. Cele i zadania mają mniejsze znaczenie.
Klimat innowacyjny sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym. Organizacja
w tym klimacie jest bardzo elastyczna i skutecznie stara się dostosować do zmiennych
wymagań otoczenia. Wpływy pracowników zależą przede wszystkim na ich kwalifikacji
fachowych, czyli ich pozycja zależy od wiedzy, talentu i umiejętności
201
.
201
M. Dobrzyński, Kierowanie kadrami, PWE, Warszawa 1978, cyt. za: B. Kożusznik, Zachowania ..., wyd.
cyt., s. 233-234; Zob. też J. Skalnik, Kulturowe uwarunkowania ..., wyd. cyt., s. 331-332.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
129
XI. Komunikacja międzykulturowa
Komunikację międzykulturową definiuje się jako „akt rozumienia i bycia rozumianym
przez audytorium o innej kulturze”
202
.Jej znaczenie wzrosło gwałtownie w ostatnich latach
wraz z procesami internacjonalizacji życia społecznego - politycznego i postępującą w
szybkim tempie ekonomiczną globalizacją i integracją. Wraz ze wzrostem intensywności
kontaktów między różnymi narodami sprawa właściwego rozumienia się ludzi między sobą
stała się kwestią palącą. Dotyczy to szczególnie społeczeństwa polskiego, które po latach
przebywania za „żelazną kurtyną”, utraciło częściowo potrzebną w kontaktach
międzynarodowych kulturową kompetencję.
Można wyróżnić cztery typy komunikacji międzykulturowej:
-
komunikacja poprzezkulturową, tj komunikację róznych grup wewnątrz jednej kultury
narodowej;
-
komunikację pomiędzykulturową, zachodzącą pomiędzy uczestnikami różnych kultur
narodowych;
-
komunikację międzynarodową;
-
komunikację globalną, która jest pewnym aspektem poprzedniej
203
.
Do najważniejszych utrudnień i przeszkód w porozumiewaniu się między
przedstawicielami różnych narodów i kultur można zaliczyć:
-
nieznajomość języków,
-
różnice w komunikacji parawerbalnej i niewerbalnej,
-
znaczenie kontekstu w porozumiewaniu się,
-
nastawienie do prowadzenia biznesu,
-
zróżnicowanie modeli zachowań w sytuacjach biznesowych,
-
zwyczaje i etykieta,
-
znaczenie statusu społecznego, hierarchii, okazywania szacunku,
-
stosunek do czasu i harmonogramów, stereotypy dotyczące osób z różnych kultur i
związany z tym brak zaufania do osób reprezentujących inne kultury
204
.
Przełamywaniu barier kulturowych, wskazywaniu na niebezpieczeństwa wynikające z
nieznajomości kultury innych narodów, uczeniu sposobów unikania „szoku kulturowego”
przy obcowaniu z cudzoziemcami poświęca się w ostatnich latach dużą uwagę.
202
K. Sitaram, R.T. Cogdell, Foundation of Intercultural Communication, Columbus 1976, s. 26. Cyt. za: J.
Mikułowski – Pomorski, Komunikacja międzykulturowa. Wprowadzenie, Kraków 1999, s. 11.
203
Tamże.
204
Komunikowanie się w biznesie. Redaktor naukowy Henryk Mruk, Poznań 2002, s. 203.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
130
XII. Etyka a zachowania organizacyjne
1. Etyka biznesu
- Etyka życia gospodarczego, zwana często etyką biznesu, jest specjalną dziedziną etyki
ogólnej, czyli nauki o moralności w zastosowaniu do trzech poziomów życia gospodarczego.
Na poziomie makro jej przedmiotem jest system gospodarki rynkowej, na poziomie firm
zajmuje się zjawiskami powstającymi w wyniku relacji firmy z wszystkimi podmiotami w
wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu firmy, na poziomie osoby jej przedmiotem są
działania uczestników rynku, konsumentów, pracowników, właścicieli firm
205
.
- Etyka życia gospodarczego jest z jednej strony dyscypliną naukową zajmującą się
badaniem etosu, czyli „zespołu cnót wyznaczających zakres dzielności ludzi stanowiących
świat biznesu” , z drugiej strony jest nazwą samego „zespołu norm uznawanych w świecie
biznesu, czyli etosu tego świata lub poszczególnych jego fragmentów”
206
. Etyka biznesu jest
więc uprawiana w sposób opisowy lub normatywny.
- Przedmiotem opisowej etyki biznesu są faktyczne zachowania ludzi i funkcjonowanie
organizacji, ich opisywanie, wyjaśnianie i przewidywanie. Stosuje ona dwa podstawowe
modele analizy. Według Anny Lewickiej – Strzałeckiej głównymi kategoriami w modelu
pierwszym są koszty i korzyści, a kryterium etyczności działań jest przynoszenie
„największej korzyści największej liczbie ludzi”. W modelu drugim „etyczność działań
rozpatruje się poprzez prawa i obowiązki, kładąc nacisk na konflikt praw i obowiązek
decydentów uwzględniania tych praw”
207
.
- Przedmiotem zainteresowania normatywnej etyki biznesu jest budowanie ogólnych
standardów, mających regulować działalność gospodarczą i spełniać funkcje wychowawcze.
Najczęściej funkcja ta realizowana jest poprzez tworzenie kodeksów etycznych
poszczególnych zawodów (np. maklerów) lub konkretnej praktyki (np. bankowej).
- W ostatnich latach etyka biznesu stała się dynamicznie rozwijającą się dyscypliną naukową.
Na rynku księgarskim pojawiło się wiele książek omawiających kwestie związane z etyką
biznesu, z nich polecamy następujące:
- Chryssides G.D., Kaler J.H., Wprowadzenie do etyki biznesu. Warszawa 1999.
- Elementy etyki gospodarki rynkowej. Praca zbiorowa od red. B. Pogonowskiej.
Warszawa 2000.
- Etyczne fundamenty gospodarowania. Red. A. Węgrzecki. Kraków 1999.
- Etyczny wymiar przekształceń gospodarczych w Polsce. Red. A. Węgrzecki.
Kraków 1996.
- Etyka biznesu. Red. L.V. Ryan, J. Sójka. Poznań 1997.
- Etyka biznesu. Red. J. Dietl, W. Gasparski. Warszawa 1999.
- Etyka biznesu w działaniu. Red. W. Gasparski, J. Dietl. Warszawa 2001.
- Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy, programy, kodeksy.
Red.W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, B. Rok, G. Szulczewski. Warszawa
2002.
- Etyka kapitalizmu. Red. P.L. Berger. Kraków 1994.
- Etyka w biznesie. Red. M.Borkowska, J.W. Gałkowski. Lublin 2002.
- Etyka w biznesie. Red. P.M. Minus. Warszawa 1995.
205
B. Klimczak, Etyka gospodarcza, Wrocław1996, s. 38.
206
Etyka biznesu. Redakcja naukowa Jerzy Dietl, Wojciech Gasparski, Warszawa 1999, s. 17.
207
Ibidem, s. 61 – 62.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
131
- Gasparski W., Wykłady z etyki biznesu. Warszawa 2000.
- Hołówka J., Etyka w działaniu. Warszawa 2001.
- Idea etyczności globalnej. Red. J. Sekuła. Siedlce 1999.
- Jackson J., Biznes i moralność. Warszawa 1999.
- Klimczak B., Etyka gospodarcza. Wrocław 1996.
- Klimczak B., Etyczne otoczenie rynku kapitałowego. Wrocław 1998.
- Kudrycka B., Dębicki M., Etyczne administrowanie. Warszawa 2000.
- MacIntyre A., Krótka historia etyki. Warszawa 2000.
- Neuhaus R.J., Biznes i Ewangelia. Poznań 1994.
- Pietrzkiewicz T. Systemy wartości i kodeksy etyczne w gospodarce. Warszawa
1997.
- Polityka a moralność. Red. M. Szyszkowska, T. Kozłowski. Warszawa 2001.
- Porębski Cz.,Czy etyka się opłaca? Zagadnienia etyki biznesu. Kraków 1998.
- Pratley P., Etyka w biznesie. Warszawa 2000.
- Przewodnik po etyce. Red. P. Singer. Warszawa 2000.
- Sułek M., Świniarski J., Etyka jako filozofia dobrego działania zawodowego.
Warszawa 2001.
- Walkowiak J., Misja firmy a etyka biznesu. Warszawa 1998.
- Zwoliński A., Etyka bogacenia. Kraków 2002.
2. Konflikty moralne w biznesie
- Konflikt moralny ma miejsce wtedy kiedy człowiek znalazł się w sytuacji konieczności
dokonania wyboru między sprzecznymi zasadami lub systemami norm etycznych. Za B.
Klimczak można wyróżnić cztery główne przyczyny konfliktów moralnych:
-
sprzeczności w systemie etycznym, np. związane z uniwersalizacją norm moralnych,
(przykładem może być sprzeczność między prawem do wolności z prawem
własności)
-
sprzeczności między wartościami istotnymi dla człowieka a wartościami cenionymi
przez grupę, społeczność itp.,
-
trudności wyważenia i uporządkowania wartości w system hierarchiczny,
-
sprzeczności między postulatami moralnymi dotyczącymi różnych funkcji,
pełnionych przez człowieka jednocześnie
208
.
3. Zachowania nieetyczne w organizacji
- Zachowanie nieetyczne jest świadomą i celową próbą dezintegracji organizacji. Jest to
zachowanie niezgodne z wzorami społeczno – kulturowymi obowiązującymi w organizacji
209
Zachowaniom nieetycznym sprzyjają braki w kulturze organizacyjnej, np. brak kultury
zaufania, niesprawiedliwe ocenianie, błędy popełnione w procesie rekrutacji, nieumiejętnie
zastosowane procesy socjalizacji i integracji, nieutożsamianie się pracowników z celami
realizowanymi przez organizację, „szumy” w komunikacji wewnątrz organizacji, złe systemy
wynagrodzeń, złe systemy motywacyjne itp.
208
B. Klimczak, Etyka gospodarcza, dz. cyt., s. 80.
209
M. Bugdol, Gruy i zachowania nieetyczne w organizacji, Warszawa 2007, s. 58.
Zachowania organizacyjne
Antoni Kamiński
132
- do zachowań nieetycznych w organizacji możemy zaliczyć: mobbing, molestowanie
seksualne, romansowanie, szantaż, sabotaż w miejscu pracy, plotkowanie w miejscu pracy,
kradzież, kłamstwo, inwigilację i donoszenie, znieważanie, zdradę, łapówkarstwo, protekcję i
faworyzację
210
.
210
Omówienie tych zachowań można znaleźć w wyżej cytowanej książce, s. 74 – 144.