zo materialy

Dr Antoni A. Kamiński

Zachowania organizacyjne

Materiały uzupełniające do wykładu

Spis treści:

I. Istota oraz zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań organizacyjnych. Postawy
społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń na zachowania. ................ 3

1, Czym jest organizacja? ....................................................................................................... 3
2. Postawy społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń na
zachowania.............................................................................................................................. 4

II. Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w organizacji. Rywalizacja i
współpraca wewnątrz- i międzygrupowa Zachowania i postawy grup społeczno –
zawodowych w organizacji ........................................................................................................ 5

1. Co to jest grupa społeczna?................................................................................................ 5
2. Grupy formalne i nieformalne. ........................................................................................... 6
3. Komunikacja w małych grupach. ....................................................................................... 7
4. Struktury grupowe ............................................................................................................ 13
5. Cele i normy grupowe....................................................................................................... 16
6. Dynamika procesów grupowych....................................................................................... 16

III. Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe. Spójność grupy. Procesy
integracji społecznej w organizacji .......................................................................................... 20

1. Pojęcie konfliktu ............................................................................................................... 20
2. Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikty............................................................... 21
3. Rodzaje konfliktów........................................................................................................... 22
4. Źródła konfliktu ................................................................................................................ 23
5. Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami.............................................. 24
6 Podstawowe etapy kierowania konfliktem ........................................................................ 28

IV. Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy, koalicje ............................. 30

1. Pojęcie władzy .................................................................................................................. 30
2. Władza w organizacji........................................................................................................ 30
3. Koncepcje władzy opartej na autorytecie, na wpływie i na koalicji................................. 30

V. Przywództwo w organizacji gospodarczej .......................................................................... 32

1. Wzrost znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych.................................... 32
2. Istota i wymiary przywództwa.......................................................................................... 33
3. Źródła przywództwa ......................................................................................................... 34
4. Rodzaje przywództwa ....................................................................................................... 37
5. Przywództwo charyzmatyczne.......................................................................................... 39
6. Poziomy przywództwa...................................................................................................... 43
7. Teorie przywództwa.......................................................................................................... 43

Za zgodą autorów w niniejszych materiałach wykorzystano obszerne fragmenty książki: M. Jasiukiewicz, J. M.

Soroka, Psycho - społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji wyd. 2, Wrocław 2001.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

VI. Komunikacja społeczna w organizacji............................................................................... 52

1. Czym jest komunikacja? ................................................................................................... 52
2. Poziomy komunikacji ....................................................................................................... 53
3. Efektywność komunikacji................................................................................................. 55
4. Bariery komunikacyjne ..................................................................................................... 56
5. Jak usprawnić komunikację? ............................................................................................ 60
6. Style komunikacji ............................................................................................................. 62
7. Komunikowanie w organizacji ......................................................................................... 64

VII. Procesy negocjacyjne........................................................................................................ 67

1. Czym są negocjacje?......................................................................................................... 67
2. Negocjacje a konflikty ...................................................................................................... 70
3. Rodzaje negocjacji i ich podstawowe uwarunkowania .................................................... 71
4. Strategie negocjacyjne ...................................................................................................... 77
5. BATNA i jej przygotowanie ............................................................................................. 86
6. Kiedy negocjować? ........................................................................................................... 88
7. Uwarunkowania skutecznych negocjacji .......................................................................... 89

VIII. Społeczne problemy zmian w organizacji....................................................................... 95

1. Pojęcie „zmiana”............................................................................................................... 95
2. Typy zmian i kwestia ich oceny....................................................................................... 96
3. Trauma zmian ................................................................................................................... 97
4. Istota i źródła zmian w organizacji ................................................................................... 98
5. Liderzy zmian ................................................................................................................. 100
6. Opory wobec zmian ........................................................................................................ 100
7. Przezwyciężanie oporu i wprowadzanie zmian .............................................................. 103
8. Podstawowe koncepcje wprowadzania zmian ................................................................ 105
9. Modele procesu wprowadzania zmian............................................................................ 106

IX. Wypalenie zawodowe, stres – przyczyny, przejawy, przezwyciężenie ........................... 108

1. Źródła stresu.................................................................................................................... 108
2. Odporność na stres.......................................................................................................... 110
3. Jak unikać stresu i jak go opanowywać? ........................................................................ 111

X. Kultura organizacyjna. Transformacja kulturowa. Wielokulturowość organizacyjna...... 114

1. Organizacyjne przejawy i elementy kultury przedsiębiorstwa ....................................... 117
2. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa............................. 121
3. Model, typy i klimat kultury organizacji przedsiębiorstwa ............................................ 123

XI. Komunikacja międzykulturowa ....................................................................................... 129
XII. Etyka a zachowania organizacyjne ................................................................................. 130

1. Etyka biznesu .................................................................................................................. 130
2. Konflikty moralne w biznesie......................................................................................... 131

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

I. Istota oraz zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania zachowań
organizacyjnych. Postawy społeczne i zachowania jednostek w
organizacji. Wpływ zagrożeń na zachowania.

1, Czym jest organizacja?

Organizacja „to zbiorowość społeczna mająca określony cel, relatywnie wyodrębniona z
otoczenia, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków
wewnętrznych, która realizuje cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną za pomocą środków
społecznej regulacji zachowań uczestników, takich jak wartości, normy, mity czy symbole,
które wyznaczają obszar pełnionych w niej ról”

. Jako forma instytucjonalnego zrzeszania się

ludzi towarzyszy ludziom przez całe ich życie, trudno sobie wyobrazić człowieka poza
organizacją.
Za G. Morganem można wymienić dziesięć sposobów rozumienia istoty organizacji:

organizacja to racjonalne i realnie istniejące miejsce poszukiwania i realizacji celów.
Organizacja istnieje po to, by osiągać cel, a zachowania jej uczestników mogą być
opisywane jako racjonalne i rzeczywiste efekty dążenia do tych celów,

organizacja stanowi miejsce rywalizacji grup społecznych. Grupy istniejące w ramach
organizacji poszukują dojścia do dystrybucji zasobów wewnętrznych organizacji po
to, aby realizować własne interesy. Organizacja stanowi dopełnienie grupy pierwotnej,

organizacja to system otwarty działający na wejściu i wyjściu. Jest systemem
przekształcającym to wszystko, czego dostarcza mu otoczenie.

organizacja to system produktywny, to miejsce, w którym ludzie mają szansę
realizacji swoich celów i zamierzeń. Działalność organizacji jest symbolicznie
kreaowana i podtrzymywana przez jej uczestników, a w szczególności przez
kierownictwo,

organizacja jest systemem luźnych powiązań, jest miejscem, gdzie stosunkowo
niezależne jednostki mogą pełnić różne role i dążyć do realizacji swoich celów, które
są lub mogą być, w konflikcie z celami organizacji,

organizacja to system polityczny. Składa się z uczestników należących poza nią do
różnego typu ugrupowań, którzy poszukują kontroli nad procesami decyzyjnymi w
celu wzmocnienia swoich pozycji,

organizacja to instrument dominacji, jest miejscem zmagania się uczestników z ich
zadaniami, których realizacja jest możliwa dzięki wchodzeniu w interakcje z innymi
jej członkami, a to z kolei rodzi dążenie do bycia najlepszym i dominacji w grupie
pracowniczej,

organizacja to system informatyczny. Organizacje interpretują swoje środowisko,
koordynują wszelkiego typu aktywność oraz ułatwiają podejmowanie decyzji za
pośrednictwem procesów informacyjnych poprzez tworzenie struktur komunikacji
horyzontalnej i wertykalnej,

organizacja jako „psychiczne więzienie”. Organizacje tworzą struktury hierarchiczne,
podział pracy, prowadzą dobór i selekcję uczestników oraz wyznaczają standardy
zachowań akceptowanych i nie akceptowanych na terenie organizacji. W momencie,
kiedy uczestnicy je zaakceptują, sami tworzą sztuczne bariery ograniczające ich
wybory,

J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 18.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

organizacja to kontrakt społeczny. Organizacje polegają na niepisanych umowach, za
pomocą których uczestnicy realizują określone zachowania w zamian za otrzymywane
nagrody

Do głównych cech organizacji możemy zaliczyć:

celowy, planowy i programowy charakter, wyrażający się w określeniu zadań i
przedsięwzięć będących przedmiotem działania danej organizacji,

wewnętrzny układ, ład i porządek organizacyjny, zwany strukturą organizacyjną,
której podstawowymi elementami w sensie psychologicznym są pozycje i role
członków organizacji, a w sensie socjologicznym pozycje i role grup społecznych,

wartości, normy, zasady lub kodeksy regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania
członków organizacji w procesach wstępowania, uczestnictwa i wychodzenia z
organizacji,

relatywne wyodrębnienie organizacji z otoczenia, przejawiające się w identyfikacji
uczestników z organizacją

2. Postawy społeczne i zachowania jednostek w organizacji. Wpływ zagrożeń

na zachowania

Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji są działania i postawy ludzi w

ramach organizacji. Jej celem jest wyjaśnianie i przewidywanie ludzkich zachowań, a także
formułowanie sposobów wywieranie wpływu na ludzi. Nauka o zachowaniach
organizacyjnych jest nauką interdyscyplinarną, wykorzystującą rezultaty badawcze takich
pokrewnych dziedzin wiedzy jak psychologia, zwłaszcza psychologia społeczna, socjologia i
antropologia.
- Zagadnienia poruszane w nauce o zachowaniu w organizacji można zgrupować wokół
czterech pojęć: wartości, postaw, postrzegania i uczenia się.

a) wartości są to zasadnicze przeświadczenia, że określone postępowanie lub ostateczny cel

życia są osobiście albo społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne czy sprzeczne z nimi
postępowanie lub ostateczny cel życia. Wartości mają zabarwienie moralne, ponieważ są
nośnikami indywidualnych poglądów o tym, co dobre, sprawiedliwe lub pożądane, czym
jest wolność, przyjemność, lojalność, uczciwość, posłuszeństwo, równość. System
wartości to hierarchia wartości jednostki;

b) postawy są to deklaracje wyrażające ocenę – pozytywną lub negatywną – pewnych

przedmiotów, ludzi i zdarzeń. Postawy odzwierciedlają nasze upodobania. Zachowania w
organizacji obejmują głownie postawy związane z pracą, z zaangażowaniem w nią i
zadowoleniem z wykonywanych obowiązków;

c) postrzeganie to proces , w którym jednostka organizuje i interpretuje swoje doznania

zmysłowe, aby nadać sens otoczeniu;

d) uczenie się to zmiany w zachowaniu powstające w wyniku doświadczenia. Niemal każde zachowanie

człowieka zostało wyuczone. Chcąc wyjaśniać, przewidywać lub kontrolować zachowanie, musimy
rozumieć, jak ludzie się uczą

Podałem za J. Łucewicz, dz. cyt., s.16 – 17.

Tamże, s. 17 – 18.

S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Poznan 2001, s. 29 – 43.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

II. Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w
organizacji. Rywalizacja i współpraca wewnątrz- i międzygrupowa
Zachowania i postawy grup społeczno – zawodowych w organizacji

Na gruncie nauki od dawna trwa spór o status grupy społecznej. Są zwolennicy

stanowiska (m. in. F.H. Allport), że istnieją tylko jednostki, a to, co nazywamy grupą jest w

istocie zbiorem norm, wartości, idei istniejących w umysłach jednostek przebywających

razem. Innymi słowy - grupa istnieje tylko w tym sensie, że jest wytworem procesów

spostrzegania. Są też zwolennicy poglądu, że grupy społeczne są realnie istniejącym

zjawiskiem (m. in. D. Cartwright, A. Zander, M. E. Shaw)

Niezależnie od sporów uczonych, w praktyce społecznej rozstrzygnięcie tego sporu

nie ma istotnego znaczenia. Kiedy rozpatrujemy wpływ grupy na jednostkę – a to nas głównie

interesuje - to znaczenie ma tylko fakt, że jednostki subiektywnie postrzegają siebie jako

członków grupy.

Nasze zainteresowanie małą grupą społeczną wynika z jej znaczenia w procesach

kierowania i zarządzania. Ma ona podstawowe znaczenie w pracy menedżera. To on jest

formalnym lub rzeczywistym liderem grupy. Znajomość procesów zachodzących w grupie,

umiejętność przewodzenia grupie (wskazywanie celów, motywowanie, arbitraż, sterowanie

konfliktami, itp.) jest kluczem do sukcesu menedżera. Dodatkowo należy podkreślić właśnie

grupowy charakter wielu projektów, co czyni problematykę dynamiki grupy jeszcze

ważniejszą.

1. Co to jest grupa społeczna?

W polskiej edycji Słownika psychologicznego Larousse’a czytamy:

Grupa - zespół ludzi mający określoną strukturę, którego elementy wzajemnie na siebie wpływają, posiadający wspólny cel, wartości

i normy

Shaw wylicza sześć czynników konstytuujących grupę:

1) Procesy poznawcze i percepcję członków grupy (postrzeganie siebie i innych jako

członków grupy).

Por. Społeczna psychologia kliniczna, Praca zbior. pod red. H. S ę k , Warszawa 1991, s. 100-101.

N. S i l l a m y , Słownik psychologii, Warszawa 1996, s. 89.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

2) Motywacja i zaspokajanie potrzeb (dzięki kontaktom w grupie).

3) Cele grupowe.

4) Organizacja grupy.

5) Wzajemna zależność członków grupy.

6) Interakcje

Można definiować grupę poprzez wskazanie funkcji, jakie ona wypełnia w odniesieniu

do swoich członków. Grupa musi liczyć minimum 2 członków. Górna granica liczby

członków małej grupy jest trudna do precyzyjnego ustalenia. Mała grupa społeczna jest nią

także dlatego, że składając się z jednostek, występuje wobec innych osób jako pewna całość.

Charakteryzuje ją posiadanie własnego obrazu, relacje z innymi grupami, wspólna

perspektywa, z której członkowie grupy postrzegają otaczający ich świat. Często są to

stereotypy, które pozwalają na utrzymanie tożsamości grupy dzięki wyraźnemu rozróżnieniu

grupy i jej otoczenia.

2. Grupy formalne i nieformalne.

Grupy formalne powstają w „sztuczny” sposób. Ktoś, kto posiada odpowiednią

władzę, powołuje je do życia z mocy tej władzy i określa jednocześnie parametry działania

takiej grupy (skład osobowy, hierarchię, cele grupowe, czas istnienia grupy, lidera, normy

wewnątrz grupowe, usytuowanie wobec innych grup, itp.,)

. Tak powstała grupa może

przekształcić się w grupę (lub grupy) nieformalną.

Grupy nieformalne powstają spontanicznie w tym znaczeniu, że nie są oficjalnie

powoływane przez jakiś organ. Nie oznacza to, że powstają samorzutnie. Często mogą

powstawać wokół jednostki, która podejmuje w tym celu mniej lub bardziej świadome

działania. Główna różnica między grupą formalną i nieformalną polega na stopniu

bezpośredniości wywierania wpływu. W grupach nieformalnych wpływ ten jest

bezpośredni. Podstawą funkcjonowania grup nieformalnych są interakcje.

Przez interakcje rozumiemy system wzajemnych zależności przebiegających zgodnie z

zasadą sprzężenia zwrotnego.

Przez zależność w szerokim znaczeniu rozumiemy sytuację, w której:

a) reakcje jednego z członków grupy stają się bodźcami dla reakcji innego członka grupy;

Por. Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 101.

Por. S. P. R o b b i n s , Management, New Jersey 1988, s. 321.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

b) przekazywana wzajemnie informacja nabiera w procesie interakcji takiego znaczenia, jakie

przypisują jej przekazujący tę informację.

Za istotne uznajemy stwierdzenie, że w toku interakcji następuje wymiana informacji

pomiędzy jej uczestnikami. Mogą to być informacje o potrzebach, stanach emocjonalnych,

itp. W tym miejscu należy zasygnalizować problem kanału, poprzez który wymieniana jest

informacja i sposobu jej rozpowszechniania w grupie.

3. Komunikacja w małych grupach.

Podstawą interakcji jest komunikowanie się. Jest to zjawisko, które w decydującym

zakresie determinuje życie społeczne. Nie jest ono możliwe bez komunikacji.

Przez komunikację rozumiemy przepływ materiałów, informacji, spostrzeżeń i sposobów

rozumienia pomiędzy różnymi częściami i członkami organizacji

Ważną rolę odgrywa nie tylko treść przekazywanych informacji, ale i jej obieg w grupie. Nie

jest bowiem bez znaczenia kształt sieci obiegu informacji. Może ona mieć charakter

scentralizowany, bądź zdecentralizowany. W sieciach scentralizowanych mamy

jednokierunkowy przepływ informacji. W zdecentralizowanych informacja płynie w obie

strony

Rodzaj sieci informacyjnej wpływa na efektywność grupy, na zadowolenie jej

członków. W przypadku prostych zadań stojących przed grupą bardziej efektywna jest

scentralizowana

sieć obiegu informacji. Decentralizacja obiegu informacji powoduje

zwiększenie ilości wysyłanych komunikatów, co sprzyja popełnianiu błędów przy prostych

zadaniach.

G.T. V a r d a ma n , C.C. H a l t e r ma n , Managerial control through communication, New York 1968, s. 3.

Centralizacja lub decentralizacja obiegu informacji w grupie charakteryzuje samą grupę. Świadczy

o centralizacji lub decentralizacji stosunków wewnątrzgrupowych. W grupie scentralizowanej obieg informacji
też jest scentralizowany. Najczęściej jest tak, że miejsce w sieci komunikacyjnej określa jednocześnie pozycję
członka grupy w jej strukturze.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Rys. 1. Typy sieci komunikacyjnych w przedsiębiorstwie

Źródło: J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław 1997, str.115.

W sieciach ograniczonych lub scentralizowanych (tj. w sieciach typu: „łańcuch”, „Y”,

„gwiazda”), przełożeni zachowują kontrolę nad przepływem informacji. Przy zadaniach

prostych oraz takich, które wymagają precyzyjnej wymiany informacji takie sieci są szybkie i

efektywne.

Sieci otwarte, zdecentralizowane lub splecione („krąg”, „każdy z każdym”) pozwalają na

swobodną wymianę informacji w ramach całej grupy. Przełożony działa po to, by ułatwiać - a

nie kontrolować - wymianę informacji. Przy zadaniach o złożonym charakterze,

wymagających wielu różnego rodzaju nakładów, sieci otwarte są bardziej efektywne

L.R. B i t t e l , Krótki kurs zarządzania, Warszawa 1994, str.162.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Sieć komunikacyjna „gwiazda” i centralizowana struktura organizacyjna

Źródło: J. Łucewicz, wyd. cyt., str.117.

Mniej scentralizowanym jest wzorzec sieci „Y”. W tej sieci pozycja jednego

z pracowników (C) jest bardziej preferencyjna od pozostałych. Osoba ta uzyskuje większą

autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowana przez centralnego członka grupy (A).

Sieć typu „łańcuch” charakteryzuje się tym, że nie ma w niej pracowników zajmujących

dominującą pozycję. Przepływ informacji jest bardziej wyrównany, chociaż członkowie tej

grupy kontaktują się tylko z jej jednym uczestnikiem.

Sieć typu „każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość

bezpośredniego komunikowania się ze sobą

. Każdy uczestnik grupy w równej mierze

uczestniczy w procesie komunikowania się.

Przykład takiej struktury przedstawia poniższy rysunek.

J. S t a n k i e w i c z , Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s. 29.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Sieć komunikacyjna „każdy z każdym” i zdecentralizowana struktura organizacyjna

Źródło: J. Łucewicz, dz. cyt., s.117.

Tam, gdzie pracownicy preferują dużą liczbę powiązań typu „każdy z każdym”,

dominują

zadania

niestandardowe,

bardziej

skomplikowane,

wymagające

współdziałania i współpracy.

W sieci typu „krąg” widoczny jest zamknięty przepływ informacji. Każde

stanowisko ma możliwość bezpośredniego kontaktowania się z dwoma „sąsiadami”

i jedynie pośrednio z pozostałymi. Nie ma tu osoby dominującej.

Wymienione sieci komunikowania się różnią się przepływem informacji, pozycją i

skutecznością w realizacji różnego rodzaju zadań.

Okazuje się, że istnieje tu pewna prawidłowość. Im więcej powiązań komunikacyjnych

wewnątrz grupy, tym mniejsza jest efektywność tej grupy, jeśli chodzi o wykonywanie zadań.

Równocześnie spada poziom satysfakcji jej członków z udziału w wymianie informacji i

działaniu grupowym.

Jeżeli grupa wykonuje zadania proste i rutynowe, to scentralizowany typ sieci okazuje się

efektywniejszy z uwagi na większą dokładność w przepływie informacji

Wiadomo też, że grupy charakteryzujące się scentralizowaną strukturą organizacyjną i taką

samą siecią komunikacyjną są bardziej wrażliwe na negatywny wpływ szumu informacyjnego

J. Łucewicz, Socjologiczne spojrzenie na organizację, Wrocław 1997, s. 116-118.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

oraz nierównomierną dystrybucję informacji. Im większy szum informacyjny, im większe

dysproporcje w dostępie informacji między poszczególnymi członkami grupy, tym niższa

efektywność działania grupy oraz poziom satysfakcji jej członków

Natomiast sieć o dużej liczbie powiązań stwarza sytuację, w której członkowie grupy

przeznaczają więcej czasu na poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Istnieje tu

niebezpieczeństwo popełnienia większej ilości błędów, gdyż członkowie grupy otrzymują

często informację słabo lub zupełnie niezwiązaną z pełnioną przez nich rolą w grupie

Zestawienie podstawowych właściwości niektórych sieci komunikowania się przedstawia

tabela.

Istotne właściwości niektórych wzorów komunikowania się

SIECI KOMUNIKOWANIA SIĘ

WŁAŚCIWOŚCI
KOMUNIKOWANIA SIĘ

„ŁAŃCUCH”

„Y”

„KRĄG”

Prędkość

szybka

wolna

Dokładność

dobra

słaba

Organizacja

trwała i bezpośrednia

trwała, ale wolno się
kształtuje

nietrwała

Przywództwo

brak

jawne

brak

Morale członków

słabe

dobre

słabe

Źródło: J. Stankiewicz, wyd. cyt., s.30.

Występuje wyraźna zależność pomiędzy satysfakcją z członkostwa w grupie a

stopniem decentralizacji obiegu informacji. Im bardziej informacja jest zdecentralizowana (im

lepiej członek grupy jest informowany), tym satysfakcja jest większa.

Przytoczone wyżej zależności są uwarunkowane szeregiem czynników:

♦ cechami sieci komunikacyjnej;
♦ ilością i rodzajem informacji dostępnej dla grupy;
♦ składem osobowym grupy.

Cechy sieci komunikacyjnej

Funkcjonowanie grupy zależy od jej wielkości. Wzrostowi liczebności grupy

towarzyszy spadek jej efektywności, obniżka morale, zwiększenie liczby wysyłanych

komunikatów, formalizacja sposobu wyłaniania lidera. Na funkcjonowanie grupy wywierają

wpływ doświadczenia, jakie wnieśli do niej jej członkowie. Jeżeli w poprzednich grupach

spotykali się ze scentralizowanymi sieciami, to mają skłonność do odtwarzania takich sieci w

nowej grupie. W przypadku, kiedy jest to niemożliwe - odczuwają niezadowolenie.

J. E r e n c , L. P o r z u c z e k , Bariery skutecznej komunikacji, „Personel”, nr 9/98, str.39.

J. Ł u c e w i c z , wyd. cyt., s.118.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Uczestnicy grupy z doświadczeniami sieci zdecentralizowanych są skłonni do budowania w

elastyczny sposób sieci komunikacyjnych w zależności od rodzaju zadania, jakie grupa ma

rozwiązać. Niezależnie od przyjętych wzorców komunikacyjnych stwierdzono, że grupy

zorganizowane (o uporządkowanej strukturze wewnętrznej, czytelnej hierarchii) są

efektywniejsze w rozwiązywaniu zadań niż grupy słabiej zorganizowane.

Ilość i rodzaj informacji dostępnej dla grupy

Stwierdzono, że hałas i „szum informacyjny” obniżają efektywność działania grupy

niezależnie od rodzaju sieci komunikacyjnej występującej w grupie. Wpływ ten jest mniejszy

w przypadku sieci zdecentralizowanej.

Rozdział informacji (dostęp do niej) odgrywa istotną rolę w odczuwaniu satysfakcji w

grupie i wpływa na efektywność jej członków. Faworyzowanie pewnych członków grupy

obniża efektywność pracy i satysfakcję pozostałych uczestników grupy. Zależność ta

występuje silniej w odniesieniu do sieci scentralizowanych. Z kolei osoby „wyróżniane”

poprzez większy dostęp do informacji lepiej pracują i są bardziej usatysfakcjonowane.

Znaczenie ma również przekazywanie informacji o rezultatach działania (jeszcze w

trakcie jego trwania). Ustalono, że generalne wzmacnia on efektywność działających morale

osób działających ramach sieci zdecentralizowanych i obniża efektywność i morale

uczestników grupy działających w ramach sieci zdecentralizowanych.

Skład osobowy grupy

Na funkcjonowanie grupy mają wpływ indywidualne cechy członków grupy. Mogą

oni mieć różne temperamenty, skłonności do dominacji, uległości. Osoby ze skłonnościami do

dominowania, które w scentralizowanej grupie sytuowały się działających centralnych

miejscach, obniżały efektywność działania grupy i satysfakcję z bycia członkiem grupy w

porównaniu z sytuacjami, w których centralne miejsca w grupie zajmowały osoby bez

skłonności do dominacji. Członkowie grupy ze skłonnościami do dominacji wykazują

większą aktywność komunikacyjną i czerpią większą satysfakcję z uczestnictwa w grupie

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

(jest to zrozumiałe z uwagi na fakt, że to właśnie grupa stwarza możliwość takiemu

osobnikowi do realizacji swojej dominacji).

Z kolei, w przypadku osób ze skłonnościami do dominacji, które usytuowały się na

peryferiach grupy, aktywność spada.

Osoby autorytarne zajmujące centralne pozycje w grupie doprowadzają do

zmniejszenia liczby aktów komunikacyjnych na rzecz wzrostu liczby kontroli i poleceń

Generalnie przywództwo autokratyczne poprawia efektywność działania w grupie, ale

obniża satysfakcję z uczestnictwa w grupie. Odwrotnie jest w przypadku demokratycznego

stylu kierowania grupą. Efektywność i satysfakcję poprawia sytuacja, w której osoba

zajmująca centralne miejsce (lider) była lubiana przez grupę.

Zaobserwowano tendencję do przekształcania się grup z zdecentralizowanych

w scentralizowane.

Niezależność uczestnika grupy

Jest to stopień swobody, jaki ma jednostka w grupie. Większa swoboda sprzyja

większej satysfakcji i efektywności, choć zdecydowanie mocniej wpływa na satysfakcję.

Nasycenie

Oznacza liczbę kanałów i komunikatów, z którymi ma do czynienia członek grupy, i z

którymi musi sobie poradzić zajmując określone miejsce w sieci komunikacyjnej grupy. Zbyt

duże nasycenie wywiera negatywny wpływ na efektywność działania grupy. Powstaje „szum

informacyjny”, jednostka może postrzegać napływające komunikaty jako sprzeczne z innymi,

groźne dla siebie (nie jest w stanie ogarnąć całej spływającej lawiny informacji).

4. Struktury grupowe

W każdej grupie występuje wiele różnych struktur. Wyżej omawiano strukturę

komunikacyjną grupy. Można wyróżnić jeszcze struktury władzy, prestiżu, strukturę

socjometryczną, zarobków, itp. Na gruncie rozważań o strukturach grupowych używamy

takich kategorii jak: pozycje, relacje, status, rola, podgrupa, itp. strukturami rozważaniach

Polecenia są specyficznym aktem komunikacji. Mają jednostronny charakter, podczas gdy „pełna”

komunikacja jest dynamicznym procesem dwustronnym.

Używamy terminu „struktury grupowe” w liczbie mnogiej z uwagi na fakt, że najczęściej w obrębie tej samej

grupy występuje więcej niż jedna struktura.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

nad strukturami grupowymi należy unikać utożsamiania elementów struktury z członkami

grupy. Elementem struktury grupy nie są bowiem członkowie grupy, ale pozycje, które mogą

zajmować.

Pozycje

Pozycja w grupie jest to:

a) zbiór funkcji, jakie członek grupy jest w stanie zrealizować względnie łatwo;

b) ściśle określona relacja (zależność, odpowiedzialność) w odniesieniu do innych pozycji w

grupie;

c) określony stopień władzy nad innymi pozycjami;

d) ściśle określone relacje komunikacyjne z innymi pozycjami.

Jak wynika z powyższego, każda pozycja w strukturze grupy jest wyznaczana poprzez

system związków i zależności z innymi pozycjami. Warto pamiętać, że układ pozycji w

strukturze ma charakter dynamiczny. Wynika to z faktu wchodzenia członków grupy we

wzajemne stosunki (interakcje). Prowadzi to do zjawiska zmiany zajmowanych pozycji przez

członków grupy. Zajęcie określonej pozycji skłania (zmusza) do nowych interakcji z grupą,

co z kolei prowadzi do modyfikacji zajmowanych pozycji. Zajmowana pozycja w strukturze

grupy modyfikuje działanie uczestnika grupy.

Hierarchiczność struktury

Zajmowana pozycja ma dla członka grupy określoną wartość. Jedne ceni bardziej, inne

mniej. Tak wygląda sytuacja z punktu widzenia członka grupy. O wartości pozycji można

mówić także z punktu widzenia wartości pozycji dla powodzenia grupy jako całości. Wartość

tak rozumiana nazywana jest statusem lub prestiżem. Swoisty ranking pozycji prowadzi do

hierarchiczności struktury. Dodajmy do tego, że wartość jakiejś pozycji wynikająca z jej

znaczenia dla całej grupy, przenosi się na tego członka grupy, który aktualnie tę pozycję

zajmuje. Skłania to członków grupy do konkurowania o bardziej wartościowe pozycje w

grupie. Efektem tego jest również hierarchiczność członków grupy (jedni są „wyżej”, inni

„niżej”).

Członkowie grupy zajmujący „lepsze” pozycje są bardziej zadowoleni z uczestnictwa

w grupie i są skłonni do umacniania istniejącej struktury grupy. Zajmujący „gorsze” pozycje

zachowują się odwrotnie. Warto wykorzystywać tę wiedzę w procesie kierowania grupą.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Przykładowo: przeprowadzenie zmiany (np. restrukturyzacji firmy) napotka opór ze strony

tych członków grupy, którzy zajmują wysokie pozycje. Projektowana zmiana może ich status

naruszyć. Stąd wniosek, że albo należy uspokoić ich obawy, albo w procesie zmiany oprzeć

się na tych członkach grupy, którzy zajmują „gorsze” pozycje. Dla nich zmiana w organizacji

może być szansą poprawy swojego statusu.

Badania potwierdzają, że ludzie zajmujący niższe pozycje w strukturze grupy są

skłonni wysyłać komunikaty do osób zajmujących wyższe pozycje w tej hierarchii. Co więcej

osoby zajmujące niższe pozycje skłonne są sądzić, że są lepiej - niż to jest w istocie -

oceniane przez osoby zajmujące wyższą pozycję. Dowiedziono także, iż osoby stojące niżej

skłonne są do naśladowania wzorów postępowania osób stojących wyżej.

Ustalono ponadto, że osoby stojące w hierarchii wyżej, silnie wpływają na sądy osób

stojących niżej, wtedy, kiedy jako pierwsi zabierają głos. To zjawisko związane z

konformizmem należy wykorzystywać w kierowaniu grupą np. wtedy, kiedy zależy nam na

wypracowaniu wspólnej decyzji z wykorzystaniem „zbiorowej” mądrości grupy. Wtedy lider

grupy nie powinien pierwszy formułować opinii. Powinien to uczynić na końcu. Nie powinien

również pozwolić, aby jako pierwsi zabierali głos członkowie grupy zajmujący wyższe

pozycje. Na naradzie w firmie nie należy najpierw udzielać głosu prezesowi, a dopiero

później jego podwładnym.

Role społeczne

Z pozycjami w ramach struktury związane są też role społeczne. Wyróżniamy trzy

rodzaje ról społecznych:

a) oczekiwana - zbiór oczekiwań, jakie żywią względem zachowań osoby zajmującej daną

pozycję inni członkowie grupy;

b) spostrzegana - zbiór zachowań, co do których członek grupy zajmujący daną pozycję

sądzi, że właśnie takich zachowań się od niego oczekuje;

c) realizowana - zbiór zachowań realizowanych w danym momencie przez członka grupy

zajmującego daną pozycję.

Pomiędzy wskazanymi wyżej rolami społecznymi może dochodzić do konfliktów (np.

między rolą oczekiwaną a realizowaną). Zwracamy też uwagę na fakt pełnienia różnych ról w

różnych grupach, których dana osoba jest jednocześnie członkiem.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

5. Cele i normy grupowe

Cel grupowy możemy zdefiniować jako „stan końcowy pożądany przez większość grupy”.

Tak rozumianych celów grupa może mieć wiele. To właśnie cel grupowy jest główną

przyczyną istnienia i dynamiki grupy. Lider w grupie jest wyłaniany po to, aby ów pożądany

stan końcowy osiągnąć efektywnie. Cel grupowy w istotny sposób determinuje działanie

grupy. Stwierdzono przykładowo, że efektywnym sposobem rozładowania konfliktu między

dwiema grupami jest wskazanie im wspólnego celu.

Cel grupowy pozostaje w dynamicznej relacji z celami indywidualnymi uczestników

grupy, którzy często tworzą grupę (lub do niej przystępują), aby zrealizować indywidualne

cele. Niezgodność celu grupowego z indywidualnymi celami działa destrukcyjnie na grupę.

Może ona się rozpaść, działa mało efektywnie. Należy to mieć na uwadze kierując grupą w

sytuacji, kiedy kierownik narzuca cel grupowy (jest nim z reguły cel organizacji, w imieniu

której kierownik działa) radykalnie sprzeczny z celami indywidualnymi pracowników.

Norma grupowa to: „podzielana przez wszystkich lub prawie przez wszystkich

członków grupy ocena (określenie) zachowania, które jest właściwe dla tej grupy”

. Inaczej

mówiąc są to reguły, zasady postępowania uznawane za właściwe w danej grupie. Tak

rozumiane normy powstają jako rezultat interakcji społecznej i są bodźcami wpływającymi na

każdą jednostkę w grupie. Dzięki normom grupowym jednostka ma układ odniesienia. Wie,

jak się zachować w grupie, wie, co jest dobre, co złe w danej grupie.

Normy grupowe są czynnikiem pozwalającym grupie na ujednolicenie poglądów,

spostrzeżeń, przekonań i zachowań członków grupy. Takiemu ujednoliceniu sprzyja

upodobnienie do siebie poszczególnych składników procesu informacyjnego (np. źródeł

informacji). Ujednolicenie spełnia trzy podstawowe zadania:

a) umacnia grupę;

b) pomaga realizować cele grupy;

c) pomaga członkom grupy rozwijać i umacniać przekonanie o słuszności ich opinii.

6. Dynamika procesów grupowych

Podstawą do istnienia i przetrwania małej grupy społecznej jest tendencja do

ujednolicania jej funkcjonowania. Ma to miejsce zarówno w odniesieniu do grup formalnych,

Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 113.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

jak i nieformalnych. Tendencja do ujednolicania zachowań w obrębie grupy nie jest tożsama

z konformizmem

. Ujednolicanie zachowań może być rezultatem innych form wpływu

społecznego. Z konformizmem mamy do czynienia wtedy, kiedy pojawiają się dwa czynniki:

a) podporządkowanie się normom lub standardom;

b) nieuchronność konfliktu pomiędzy dwoma zbiorami informacji (zbiorem informacji

posiadanym przez jednostkę i zbiorem informacji oferowanym przez grupę) .

Zwłaszcza istotne znaczenie ma sposób rozstrzygania owego konfliktu informacyjnego.

Jednostka może odrzucić zbiór informacyjny oferowany przez grupę, albo podporządkować

się temu zbiorowi odrzucając własny. W tym drugim przypadku mamy do czynienia z

konformizmem.

Rozpatrując kwestię konformizmu w grupie, należy pamiętać, że jednostka jest w

mniejszym lub większym stopniu twórcą owego grupowego zbioru informacyjnego. Zatem

jednostka w części podporządkowuje się temu zbiorowi, w części sama go tworzy.

Oprócz konformizmu, innym zjawiskiem wpływającym na uniformizację zachowań w

grupie jest naśladownictwo. W toku naśladownictwa utrwaleniu ulegają te zachowania, które

są wzmacniane (np. nagradzane). Aby to mogło mieć miejsce, dane zachowanie powinno

mieć możliwość częstego ujawniania się. Taka możliwość istnieje w stosunku do zachowań

pełniących określone funkcje dla grupy.

Istotne jest też ustalenie czynników i procesów sprawiających, że członkowie grup

zaczynają działać w sposób zuniformizowany. Takim procesem istotnym z naszego punktu

widzenia jest deindywiduacja przejawiająca się w tym, że jednostki w grupie zatracają

swoją indywidualność, co powoduje, że podejmują działalność jako zbiorowość i zatracają

zdolność do spostrzegania samych siebie jako osób o zróżnicowanych właściwościach. Z

tym wiąże się równie istotna kwestia rozproszenia odpowiedzialności (przekonanie o

rozłożeniu odpowiedzialności na członków grupy). O takiej dyfuzji można też mówić w

przypadkach, kiedy trzeba komuś udzielić pomocy. Pomocy tej nie udziela się w przekonaniu,

że skoro o konieczności pomocy wie wielu ludzi, to z pewnością ktoś jej udzieli. Im więcej

osób liczy grupa obserwująca zdarzenie, tym rzadziej pomoc jest udzielana. Są to dwie różne

postaci dyfuzji odpowiedzialności. W sytuacji bowiem, kiedy pomocy trzeba udzielić

członkowi grupy, jest ona udzielana. Decydują tu normy grupowe nakazujące indywidualną

solidarność z członkami grupy i pomoc w przypadku zagrożenia.

Przez konformizm A. S, Reber rozumie: tendencję do dostosowywania opinii, postaw, działań, a nawet

spostrzegania do przeważających w grupie opinii, postaw, działań i spostrzeżeń. A.S. R e b e r , Słownik
Psychologii, Warszawa 2000, s. 311.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Inne zjawisko istotne dla naszych rozważań to przesunięcie ryzyka. Polega ono na

większej skłonności do ryzyka w grupie, w porównaniu z takimi skłonnościami

poszczególnych członków grupy. Zjawisko to wyjaśnia się następująco:

1. W grupowym podejmowaniu decyzji mamy do czynienia z dyfuzją odpowiedzialności.

Łatwiej jest ryzykować więcej, kiedy odpowiedzialność za rezultat rozkłada się na

wszystkich. W grupie zawsze są ludzie o większej niż inni skłonności do ryzyka. Z reguły

mają oni większe niż inni zdolności perswazyjne i są bardziej aktywni. Oni często

proponują ryzykowne rozwiązania, których nie podjęliby indywidualnie. Grupa czuje się

silniejsza, co zmniejsza obawę przed konsekwencjami podejmowanych decyzji.

2. W grupowym podejmowaniu decyzji występuje zjawisko zaznajomienia się. W trakcie

dyskusji poprzedzającej podjęcie ryzykownej decyzji jej uczestnicy szybciej zaznajamiają

się i jednocześnie oswajają się z różnymi przesłankami mającymi wpływ na decyzję - w

tym także z zagrożeniami zwiększającymi ryzyko. Stają się one przez to mniej groźne, co

ma wpływ na podjęcie decyzji.

3. Innym czynnikiem mogącym mieć wpływ na większą skłonność do ryzyka w grupie, jest

jego kulturowy charakter. Jest ono uzależnione od socjalizacji członków grupy i jest

indywidualnie zróżnicowane. W trakcie dyskusji mogą oni dochodzić do przekonania, że

ich ostrożność jest nadmierna, skoro inni są w tym względzie odważniejsi. Znaczenie ma

tu też wartość, jaką w danej kulturze nadaje się ostrożności i skłonności do ryzyka. W

grupach, gdzie ceniona jest ostrożność, decyzje grupowe mogą nawet być mniej

ryzykowne niż indywidualne.

W psychologii społecznej zwraca się też uwagę na facylitację rozumianą jako proces

ułatwiania społecznego. Proces ten polega na tym, że pewne działania i zadania są

wykonywane lepiej wtedy, kiedy wykonują je też w naszej obecności inni ludzie. Występuje

tu zapewne zjawisko i naśladownictwa i rywalizacji. Inni ludzie są audytorium, które

obserwuje działania, co sprzyja mobilizacji i większej sprawności. Obecność ta nie musi mieć

charakteru fizycznego. Może wystarczać samo wyobrażenie takiego audytorium. Członek

grupy zintegrowany z nią „czuje” jej obecność, choć fizycznie tu grupy nie ma.

Warto raz jeszcze zauważyć złożoność zjawisk wpływających na uniformizację

zachowań w grupie. W żadnym przypadku nie można jej tłumaczyć naciskiem wywieranym

przez samych członków grupy. To ujednolicenie pojawia się jako rezultat złożonych interakcji

wewnątrz grupy, który jest następnie internalizowany (przyjmowany za własny).

Uniformizacja zachowań w grupie może mieć daleko idące konsekwencje. Jedną z

nich może być tzw. syndrom myślenia grupowego polegającego na „spadku psychicznej

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

efektywności, realizmu i osądu moralnego, spowodowanych wewnątrzgrupowymi

naciskami”

. Wyróżnia się osiem przejawów syndromu grupowego myślenia:

1. Występuje złudzenie wszechmocności, przekonanie o nieuchronności sukcesu. Takie

przekonanie: jesteśmy skazani na sukces - przesuwa granice ryzyka.

2. Pojawiają się kolektywne wysiłki zmierzające do obronnej, w stosunku do podejmowanej

decyzji, racjonalizacji prowadzącej do niedostrzegania pojawiających się ostrzeżeń o

możliwości niepowodzenia.

3. Wiara w przyrodzoną mądrość i moralność grupy. Umożliwia ona podejmowanie decyzji,

które indywidualnie mogłyby być uważane za głupie i niemoralne. Brak zastrzeżeń ze

strony członków grupy urasta do rangi kryterium słuszności decyzji. Występuje tu

zjawisko „kumulacji ignorancji”. Oto członek grupy, który ma zastrzeżenia co do trafności

decyzji, nie ujawnia ich w przekonaniu, że jest w tych wątpliwościach osamotniony. Inni

myślą podobnie, co prowadzi do drastycznej redukcji zgłaszanych zastrzeżeń i

alternatywnych rozwiązań. Musi to prowadzić do obniżenia jakości decyzji. Przykładów

jest wiele szczególnie ze świata polityki. Wymieńmy tylko przykład decyzji inwazji w

Zatoce Świń na Kubie, czy aferę Watergate.

4. Stereotypizacja wizerunków innych grup. Niedocenianie ich możliwości. Przenoszenie

agresji pojawiającej się wewnątrz grupy na zewnątrz i skierowanie jej na inne grupy.

5. Na każdego członka grupy, który wyraża wątpliwości, jest natychmiast wywierany silny

nacisk zmierzający do ujednolicenia jego stanowiska z grupą.

6. Powyższe zachowania są internalizowane, a członkowie grupy stają się cenzorami i

autocenzorami odstępstw od uzgodnień grupowych.

7. W związku z kumulacją ignorancji, cenzurą i autocenzurą, obronną racjonalizacją -

powstaje iluzja jednomyślności. Wyrażane są tylko sądy zgodne z punktem widzenia

większości członków grupy.

8. W grupie wyłania się swoisty stróż „poprawnego myślenia”. Pilnuje on, aby do grupy nie

dochodziły informacje naruszające przyjęty sposób działania, mogące zachwiać wiarę w

słuszność podjętej decyzji.

Z powyższego nie wynika automatyzm występowania syndromu myślenia grupowego

w małych grupach. Jest to tylko możliwość. Wiemy przecież o grupowych metodach

podejmowania decyzji (np. burza mózgów), które przynoszą bardzo dobre rezultaty.

Cyt. za: Społeczna psychologia kliniczna, wyd. cyt., s. 120.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

III. Konflikty interpersonalne – wewnątrz- i międzygrupowe.
Spójność grupy. Procesy integracji społecznej w organizacji

1. Pojęcie konfliktu

Problematyka konfliktów w organizacjach cieszy się dużym zainteresowaniem nauk

społecznych. Zwłaszcza kwestie dotyczące ich istoty, uwarunkowań, skutków oraz sposobów

rozwiązywania. Wiedza ta ma duże znaczenie praktyczne. Konflikty bowiem oddziaływają na

motywację działania pracowników i kierownictwa, efektywność zawodową, klimat społeczny

itp. Rozwiązane pozytywnie, tworzą atmosferę wzajemnego zaufania. Źle rozstrzygnięte,

tłumione czy odsunięte zmniejszają zaangażowanie i są źródłem różnorakich napięć. J. H.

Turner pisze, że „konflikt okazuje się wszechobecnym procesem i wydaje się tłumaczyć, w jaki

sposób i dlaczego tworzą się, utrzymują i zmieniają wzory organizacji społecznej”

Mimo długoletnich i wszechstronnych dociekań w dziedzinie teorii konfliktu istnieją

pewne sprawy kontrowersyjne. Do nich bez wątpienia należy kwestia definicji konfliktu.

Spory te pogłębia zapewne fakt występowania w literaturze bardzo wielu terminów

oznaczających różnorakie aspekty konfliktu, jak: wrogość, wojna, współzawodnictwo,

antagonizm, napięcie, sprzeczność, spory, sprzeczki, niezgodności, kontrowersje, przemoc,

opozycja, rewolucja, walka itp. Cały problem sprowadza się właściwie do pytania, jaki rodzaj

zachowania pośród jednostek bądź zbiorowości nazywa się konfliktem?. Na przykład, czy

konflikt wywołuje tylko otwarte działanie jednej strony przeciwko drugiej?. A może zawiera

on ukryte napięcia pomiędzy tymi stronami?. Albo też, czy konflikt obejmuje

„współzawodnictwo”, w którym strony dążą do wzajemnie wykluczających się celów, ale bez

bezpośredniego spotkania twarzą w twarz?. Lub też inaczej, czy konflikt to tylko antagonizm,

w wyniku którego powstaje otwarta przemoc i chęć wyrządzenia szkody drugiej stronie?

Nie ma jednak zgodności co do tych spraw. Stąd nauki społeczne, w tym również socjologia,

różnie definiują konflikty, wskazując na różne ich cechy. J. Szczepański pisze, że konflikt

„jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych celów

(zaspokojenie potrzeb, realizacji celów) przez wyeliminowanie, podporządkowanie sobie lub

zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów podobnych lub identycznych”

. M. Holstein

- Beck za konflikt uważa „każdą taką sytuację, której źródła tkwiące w człowieku (i) lub w

jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu

J. H. T u r n e r , Struktura teorii socjologicznej. Warszawa 1985, s. 244.

Tamże, s. 245 - 246.

J . S z c z e p a ń s k i , Elementarne pojęcia socjologii, Warszawa 1970, s. 484.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

usunięcie tego stanu poprzez: 1) zmianę danej sytuacji, albo 2) przystosowanie się do danej

sytuacji, albo 3)uniezależnienie się od danej sytuacji

. R. Williams Jr. definiuje konflikt jako

„interakcję, w której jedna ze stron dąży do pozbawienia czegoś, kontrolowania, wyrządzenia

szkody lub wyeliminowania drugiej strony wbrew jej woli. Czysty konflikt jest walką; jego

celem jest unieruchomienie, zneutralizowanie, uszkodzenie lub wyrządzenie oponentowi

szkody innego rodzaju. W zagmatwanym świecie rzeczywistości niektóre otwarte walki

prowadzone są zgodnie z regułami, w dążeniu do wyznaczonych celów; zachowanie

opozycyjne może zatem jako pierwotny cel traktować raczej zwycięstwo, nie zaś wyrządzenie

szkody oponentowi; utarczkę taką zwykle nazywamy grą. Niektóre z gier przechodzą w

dyskusje; ich głównym celem jest przekonanie oponentów lub innych ludzi o słuszności,

prawidłowości lub atrakcyjności czyichś poglądów lub tez”

. Natomiast J.A.F. Stoner i Ch.

Wankel definiując konflikt w organizacji widzą go jako „spór dwóch osób lub więcej

członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo

pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.

Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt

widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych”

Można więc powiedzieć, że konflikt w najprostszym ujęciu to:

a/ sytuacja, gdy występują co najmniej dwa podmioty, przy czym są one od siebie w jakimś

sensie zależne;

b/ jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiągnięciu określonego celu;

c/ sprzeczności interesów występują obiektywnie lub mogą być tylko wyobrażone;

d/ wywołuje najczęściej silne emocje.

2. Tradycyjne i współczesne poglądy na konflikty

W ostatnich trzydziestu latach spojrzenie na konflikty wyraźnie zmieniało się.

Możemy więc mówić o tradycyjnych i współczesnych (interakcyjnych) poglądach na tę

kwestię.

1. Tradycyjne poglądy:

- konflikty są do uniknięcia,

M. H o l s t e i n - B e c k : Konflikty. Warszawa 1983, s.212 - 213.

Cyt. za: J. H. T u r n e r : wyd. cyt., s. 247.

J.A.F. S t o n e r , CH. W a n k e l , Kierowanie, Warszawa 1994s. 329.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

- powodem konfliktów są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu organizacjami

bądź też podżegacze,

- konflikty rozdzierają organizację i ograniczają osiągnięcie optymalnej efektywności,

- celem kierownictwa jest eliminowanie konfliktów,

- optymalna efektywność organizacji wymaga likwidacji konfliktów.

2. Współczesne poglądy:

- konflikty są nie do uniknięcia,

- powodów konfliktów jest bardzo wiele m.in., struktury organizacyjne, nieuniknione różnice

celów i wartości,

- konflikty w równym stopniu przyczyniają się do efektywności organizacji bądź jej szkodzą,

- celem kierownictwa jest pokierowanie konfliktami i ich rozwiązywanie w sposób

prowadzący do optymalnej efektywności organizacji,

- optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie

W wielu organizacjach dosyć często nie zauważa się konfliktów lub wycisza bądź

dławi, zamiast rzeczowego analizowania ich przyczyn i rozwiązywania w sposób racjonalny.

Konflikty nie są bowiem zagrożeniem dla procesów kierowania i funkcjonowania

przedsiębiorstwa, gdyż są naturalną konsekwencją różnic w ludzkich postawach, wartościach,

celach, wiedzy, doświadczeniach, charakterach itp. Dlatego sama ich obecność w

organizacjach nie jest złem, lecz nieumiejętne ich rozpoznawanie i rozwiązywanie.

Niektórzy autorzy proponują nawet coś, co wydaje się być dosyć kontrowersyjne,

mianowicie zarządzanie przez konflikt dopuszczając „możliwość intencjonalnego wywołania

sytuacji konfliktowych, aby poprzez odpowiednie sterowanie nimi doprowadzić do

zamierzonych celów”

3. Rodzaje konfliktów

W organizacji mogą wystąpić następujące rodzaje konfliktów:

a) wewnętrzny konflikt u danego człowieka - występuje wtedy, gdy nie wie on, jakiej pracy

się od niego wymaga, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi,

bądź kiedy oczekuje się od niego więcej, niż uważa, iż jest w stanie wykonać;

b) konflikt między konkretnymi osobami w danej organizacji - jako przyczynę wskazuje

się najczęściej różnice osobowości, poza tym konflikty te powstają na ogół wskutek nacisków

Tamże: s.330.

L. Z b i e g i e ń – M a c i ą g , Zarządzanie przez konflikt. „Ekonomia i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1992

nr 1, s.19.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

wynikających z pełnionych ról np. między przełożonym a podwładnym bądź personalizacji

konfliktów między grupami;

c) konflikt między jednostką a grupą - często wynika on ze sposobu reagowania

konkretnego człowieka na naciski wywierane przez grupę, w celu wymuszenia u niego

postawy konformistycznej, np. karanie go za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez

grupę norm wydajności;

d) konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej konflikty te występują

między linią a sztabem oraz między robotnikami i przełożonymi;

e) konflikt między organizacjami - zazwyczaj utożsamiany jest z konkurencją, postrzegany

jest jako coś pożądanego, gdyż często w jego wyniku opracowuje się nowe towary,

technologie, usługi czy też obniża ceny i lepiej wykorzystuje zasoby

Oprócz wyżej wymienionych rodzajów konfliktów w literaturze możemy znaleźć

wiele innych. Socjologowie dzielą je m.in. na:

a) jawne i ukryte - konflikty jawne przejawiają się w otwartym działaniu w postaci strajku,

utarczki słownej, zażalenia, rywalizacji itp., natomiast konflikty ukryte nie mają

charakteru otwartego działania a swoje odzwierciedlenie znajdują w złej atmosferze. W

sytuacji nasilenia się przyczyn konfliktu ukrytego może się on przekształcić w ostry

konflikt jawny;

b) racjonalne i irracjonalne - konflikty, które mają obiektywne, rzeczywiste źródła, określa

się racjonalnymi, te zaś, które wynikają z nie uzasadnionych uprzedzeń, chęci wyładowania

złości, zaspokojenia nadmiernych ambicji itp. nazywamy irracjonalnymi;

c) twórcze i destrukcyjne - konflikty, które w rezultacie spowodowały pozytywne

rozwiązanie danej kwestii zaliczamy do twórczych, natomiast te, które z powodu

niewłaściwego rozwiązania oddziałują negatywnie na funkcjonowanie organizacji i ludzi w

niej znajdujących się nazywamy konfliktami destrukcyjnymi

4. Źródła konfliktu

Do najczęściej występujących źródeł konfliktów społecznych w organizacji należą:

a) łamanie ustawodawstwa pracy,

b) zła organizacja pracy,

c) różnice wśród pracowników w kwestiach merytorycznych,

J. A. F. S t o n e r , Ch. W a n k e l , wyd. cyt., s. 331 - 332.

H. J a n u s z e k , J.S i k o r a , Socjotechnika zarządzania, Bydgoszcz 1995, s. 87 - 88.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

d) zły system podziału korzyści materialnych,

e) niejasny system wyróżnień i awansów,

f) nieprawidłowa polityka kadrowa,

g) niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do

przełożonych,

h) nieumiejętność wprowadzania zmian w organizacji,

i) zły system komunikacji i łączności,

j) niska kultura bycia przełożonych i podwładnych,

k) brak poszanowania władzy przez podwładnych i godności podwładnych przez

przełożonych,

l) różnice charakterologiczne u ludzi uczestniczących w procesie pracy

Badania przeprowadzone na zlecenie „Rzeczpospolitej” pokazują, iż spośród tych,

którzy stwierdzają istnienie w swoim miejscu pracy konfliktów 41% uważa, że najczęstszym

ich powodem są cechy charaktery ludzkiego, a więc źródła subiektywne. Drugą przyczyną

konfliktów zdaniem respondentów są warunki obiektywne, niezależne od nich. Tkwią one w

organizacji pracy (22% odpowiedzi), bądź w nadmiernej ilości pracy do wykonania (14%).

Zatem więcej niż co trzeci sądzi, że konflikty powstają z powodu warunków panujących w

pracy, a więc przede wszystkim z winy pracodawcy. Jeśli chodzi o inne powody konfliktów:

9% badanych wskazało na różnice wieku, 7% na różnice w poglądach politycznych, 2% na

różnicę płci, oraz inne 5%

Podsumowując, można powiedzieć, że przyczyny konfliktów społecznych

w organizacji mają charakter subiektywny bądź obiektywny. Subiektywne źródła konfliktów

to przede wszystkim określone cechy charakteru konkretnych członków organizacji, ich

postawy, zachowania, wartości, opinie, cele i oczekiwania. Natomiast obiektywne źródła

konfliktów tkwią głównie w strukturze organizacyjnej firmy, istniejących sprzecznościach

istniejących w systemie technicznym, systemie ekonomicznym, systemie społecznym, złej

organizacji pracy, polityce personalnej, warunkach socjalno-bytowych itp.

5. Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami

Konflikty są nieuniknione i występują w każdej organizacji. Nie jest więc problemem

ich występowanie, lecz sposoby kierowania nimi. Mogą one bowiem w różnoraki sposób

Tamże, s. 88-89.

A. Gestern, Ten zły charakter, „Rzeczpospolita” 1997 nr 89 (z 16 IV) (dodatek: Praca - Specjaliści -

Zarządzanie 22 ).

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

oddziaływać na interesy poszczególnych osób i grup, a przez to też stać się przyczyną

następnych konfliktów. Pod pojęciem „kierowanie konfliktami” należy rozumieć

sprawowanie nad nimi kontroli w taki sposób, aby ich skutki nie były destrukcyjne.

Skutecznemu rozstrzygnięciu i wydobywaniu elementów konstruktywnych dla

organizacji mogą służyć odpowiednie metody kierowania konfliktami. Najogólniej możemy

je podzielić na tradycyjne i nowoczesne.

1. Tradycyjne sposoby

Tradycyjne metody kierowania konfliktami cechuje stosunkowo niewielka

skuteczność. Najczęściej nie prowadzą one do zdecydowanego rozstrzygnięcia konfliktu, lecz

raczej do jego odkładania, bywa że zaostrzenia, czasami do złagodzenia. Sposoby te mają na

celu bardziej obniżanie napięcia związanego z konfliktami niż ich rozwiązywanie. Nie

usuwają przyczyn konfliktów, ale powodują, że wchodzą one w fazę utajnienia. Tradycyjnych

metod jest wiele, omówimy tylko niektóre z nich.

Ignorowanie. Metoda ta sprowadza się do milczenia wokół danego problemu. Sądzi

się bowiem, iż nie podejmowanie decyzji wywoła mniejszy konflikt niż wyraźne odrzucenie

żądań. Najczęściej sięga po nią jedna ze stron, która przede wszystkim nie słucha argumentów

przeciwnika, ciągle powtarza własne zdanie oraz unika wymiany poglądów.

Odwlekanie. Jest to technika, która polega na odwlekaniu decyzji. Ma się nadzieję, że

„czas zagoi rany”, a zmiany w środowisku bądź nawet przypadek rozwiążą problem. Tak

traktowany konflikt może się pogłębić, ludzie zaś w niego zaangażowani z biegiem czasu

mogą być coraz bardziej przekonani o swojej słuszności, usztywniając swoją postawę.

Reorientacja. Istotą tej popularnej metody jest szukanie kozła ofiarnego. Wskazanie

go ma skierować na niego siły uczestniczące w konflikcie. Towarzyszą temu często silne

emocje. Zdemaskowanie jednak takiego postępowania powoduje szybki nawrót konfliktu.

Odmianą reorientacji jest stworzenie takiej sytuacji, w której pojawia się prawdziwe

lub wyimaginowane wspólne zagrożenie. Zgoda w celu obrony ma spowodować zyskanie

sojuszników do walki z tym zagrożeniem. Kiedy jednak zagrożenie mija, konflikt najczęściej

pojawia się znowu.

Arbitraż. Jeśli w czasie konfliktu odwołujemy się do prawa, sądu, wspólnego

zwierzchnika, autorytetu w określonej dziedzinie itp., to mamy do czynienia z arbitrażem.

Można byłoby sądzić, iż taki sposób rozstrzygania konfliktu jest skuteczny, a tak naprawdę

jest to uciekanie od przedmiotu konfliktu. Bowiem strona, dla której decyzja jest niekorzystna

rzadko kiedy uważa ją za sprawiedliwą i słuszną, a więc i zobowiązującą.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Kompromis. Jest to chyba najpopularniejszy sposób rozwiązywania sporów. Zakłada

się w nim, że obie strony dojdą do porozumienia, jeśli każda zadowoli się osiągnięciem

częściowego spełnienia jej oczekiwań. Jednakże połowiczne spełnienie roszczeń i ustępstwa

mogą być ukrytą przyczyną odrodzenia się konfliktu.

Wymuszanie. Technika ta najczęściej stosowana jest wtedy, gdy konflikt jest

poważny a szanse na jego polubowne rozstrzygnięcie

są niewielkie. Wtedy kierujący

konfliktem, np. bezpośredni zwierzchnik narzuca własne zdanie

2. Nowoczesne sposoby

W przypadku poważnego konfliktu, którego rozwiązania nie można przesuwać na

później, konieczne staje się zastosowanie nowoczesnych technik konstruktywnych. Powodują

one pozytywne myślenie o konflikcie, koncentrują się na tworzeniu wspólnej płaszczyzny do

współpracy nad jego wyeliminowaniem oraz odrzucają w procesie jego rozwiązywania

metody represyjne czy destrukcyjne. Scharakteryzujemy kilka najbardziej znanych metod

tego typu.

„Wspólny cel”. Stworzenie wspólnego zadania dla skonfliktowanych grup jest często

czynnikiem sprzyjającym porozumieniu. Taka sytuacja bowiem wymaga współdziałania,

wzajemnego komunikowania się, odnowienia kontaktów itp. W sumie jest to początkiem

konstruktywnej fazy konfliktu. Metoda ta jest najbardziej efektywna, kiedy występuje

konflikt między dwiema niewielkimi grupami. Ponieważ takie grupy stosunkowo szybko

dochodzą do zgody poprzez wspólne działanie.

„Procedura jednego tekstu”. Jest to sposób rozstrzygania konfliktu z uczestnictwem

mediatora, czyli osoby trzeciej niezaangażowanej w dany problem, ale aktywnie pomagającej

go rozwiązać. Mediator nie namawia żadnej ze stron do ustępstwa z swojego stanowiska, lecz

chce jak najwięcej się dowiedzieć na temat motywów ich postępowania, potrzeb i interesów.

Najpierw przygotowuje wspólną dla zwaśnionych stron listę interesów, która

następnie poddana jest przez nie dokładnej krytycznej analizie. Tym samym nie czyniąc

ustępstw, skłóceni angażują się w rozwiązanie konfliktu.

Dalszym etapem jest już krytyka stworzonego przez mediatora projektu porozumienia.

To działanie powtarzane jest wiele razy. Przeciwne strony zwracają w tym czasie uwagę na

kwestie dla nich najważniejsze, pomijając najczęściej szczegóły, które dobry negocjator jest

w stanie przekształcić w ustępstwa. Nie jest to jednak jeszcze związane z podejmowaniem

jakichkolwiek decyzji, czy braniem na siebie zobowiązań. Obie strony w sposób dla siebie

S. C h e ł p a , T. W i t k o w s k i , Psychologia konfliktów. Warszawa 1995, s. 67-93; L. Z b i e g i e ń -

M a c i ą g , Kierowanie konfliktami. (W:) K. S e d l a k (red.): Polubić biznes. Kraków 1994, s. 100-102.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

niezauważalny angażują się jednak w pracę nad wspólnym projektem porozumienia. Cała siła

wkładana dotąd w konflikt, często kierowana jest w stronę tworzonego dokumentu.

Ta długa i skomplikowana procedura prowadzi w końcu do skonstruowania takiego projektu

rozwiązania sporu, którego nie można już zmienić. Mediator prosi wówczas obie strony, aby

dokładnie przeanalizowały go pod kątem własnych interesów, a następnie zadecydowały o

przyjęciu lub odrzuceniu danego sposobu rozstrzygnięcia konfliktu. Oczywiście omówiona

procedura może również zakończyć się niepowodzeniem.

„Spotkania konfrontacyjne”. Celem tej metody jest znalezienie takiego wyjścia z

konfliktu, które będzie akceptowane przez obie skłócone strony, a także wskazanie na ich

wspólne interesy. Konieczne jest w tej sytuacji przeniesienie akcentu sporu z osób na sprawę,

a więc oddzielenie ludzi od problemu. Podstawowym

warunkiem powodzenia jest dobrze

przygotowana i sprawnie przeprowadzona dyskusja. Dlatego kierujący konfliktem powinien:

- kontrolować dyskusję, aby nie przekształciła się w kłótnię, jednocześnie nastąpiło

oddzielenie ludzi od problemu;

- nakłonić ludzi do całkowitej szczerości, której celem jest dokładne wyartykułowanie

własnych spraw;

- panować nad własnymi emocjami, a zarazem nauczyć podwładnych przygotowywać się do

merytorycznej i nie emocjonalnej rozmowy;

- umieć spisać najważniejsze ustalenia dyskusji, a następnie pytać zainteresowanych: jak

zaradziliby konfliktowi?, czy mogliby przedstawić własny plan działań zaradczych? itp., tym

samym zmusiłoby to ich do odpowiedzialności za sprawę;

- zaproponować na koniec sposób wspólnego rozwiązania konfliktu.

„Sesje wymiany wizerunków”. Dzięki tej metodzie zwaśnione strony otrzymują

informacje, jak wzajemnie się postrzegają. Aby przyniosła ona oczekiwany efekt każda grupa

powinna:

- stworzyć wizerunek samej siebie oraz strony przeciwnej, w tym celu prosi się uczestników

sesji o zapisanie wszystkiego, co sądzą i czują, przy czym nie obowiązuje ich jednomyślność i

zgodność poglądów;

- przedstawić te wizerunki drugiej stronie, dzięki temu następuje przekazanie informacji, co

grupy myślą o sobie i grupie przeciwnej;

- przemyśleć na oddzielnym spotkaniu, co w zachowaniu grupy spowodowało, iż druga grupa

stworzyła sobie o niej taką a nie inną opinię;

- przekazać drugiej stronie wnioski z tej sesji i dokładnie je omówić;

- wypracować takie relacje z drugą grupą, które zmniejszą konflikt i zwiększa współpracę.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Trzeba dodać, że skonfliktowane strony w trakcie wymiany wizerunków powinny

traktować ją poważnie, opinia o przeciwniku powinna być uczciwa, a także musi zaistnieć

chęć wczucia się w sytuację drugiej grupy

6 Podstawowe etapy kierowania konfliktem

Menedżer niezależnie od tego, czy zastosuje tradycyjne bądź nowoczesne metody

kierowania konfliktami, musi przyjąć pewne zasady postępowania, które pozwolą mu

kontrolować cały ten proces.

W procesie kierowania konfliktem można wskazać kilka podstawowych etapów

działań menedżera.

1. Identyfikacja przedmiotu sporu. Najpierw menedżer musi stwierdzić, czy dana sytuacja

rzeczywiście ma charakter konfliktu. Jeśli tak, to czy narasta on wokół jakiegoś procesu,

rezultatu tego procesu, bądź obu kwestii naraz, czy obie strony nastawione są konfliktowo

oraz czy konflikt jest niebezpieczny dla organizacji. Poza tym menedżer powinien

przeanalizować zaistniałą sytuację w kategoriach wartości (wartości, cele, wzajemne zaufanie

itp.) i współzależności obu stron przy realizacji zadań (wpływ pracy jednej grupy na pracę

drugiej). Jeśli zbieżność wartości jest niewielka, ale też niewielka jest współzależność pracy,

to sytuacja konfliktowa jest niegroźna. Można więc zaniechać prób jej rozwiązania.

Natomiast gdy zbieżność wartości jest mała, duża zaś jest współzależność zadań, należy

podjąć szybkie działania zapobiegające narastaniu konfliktu.

2. Rozpoznanie rodzaju konfliktu i źródeł jego powstania. Rodzaj konfliktu ma wpływ na

wybór sposobu jego rozwiązania. Trzeba więc zidentyfikować przyczyny konfliktu, czyli

skąd bierze się różnica interesów i wartości, dlaczego obie strony dążą do tych, a nie innych

celów, czy cele te są zgodne lub sprzeczne z celami organizacji, a także kim są ludzie

uczestniczący w konflikcie. Wiedzę tę należy czerpać głównie z wypowiedzi zwaśnionych

stron i rozmów z nimi.

3. Próba mediacji. Zanim konflikt rozszerzy się menedżer powinien podjąć działania, aby go

zażegnać. W tym celu obie strony proszone są przez niego o wskazanie w czym widzą

konflikt, na czym polegają różnice między nimi, a także co je łączy. Następnie powinny one

sprecyzować, co mogą uczynić dla jego rozwiązania i podjąć działania w tym kierunku.

Menedżer zaś zobowiązany jest do pomagania im w poszukiwaniu sposobów i dróg

prowadzących do współpracy, a w konsekwencji rozstrzygnięcia sporu. Na tym etapie ważne

S. C h e ł p a , T. W i t k o w s k i , wyd. cyt., s. 120-140: L. Z b i e g i e ń - M a c i ą g , Kierowanie konfliktami...

wyd. cyt. s.102-106.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

jest stworzenie atmosfery dla otwartej komunikacji, wzajemnego porozumienia, poszukiwania

wspólnych wartości i celów zgodnych z wartościami i celami organizacji. W tym momencie

nie powinny występować żadne formy przymusu, rola menedżera zaś sprowadzać się do

pomagania obu stronom w rozpoznaniu problemów, konfrontacji poglądów i przygotowaniu

korzystnych dla nich porozumień. Ten etap mediacji bywa, że jest wystarczający dla

zażegnania lub nawet rozstrzygnięcia konfliktu.

4. Poszukiwanie rozwiązania konfliktu. Zdarza się, iż mimo zabiegów menedżera

skonfliktowane strony nie chcą ze sobą rozmawiać, a szanse na porozumienie są niewielkie.

Wtedy on sam zaczyna poszukiwać satysfakcjonującego rozwiązania. Musi jednak

odpowiedzieć sobie na pytanie, czy istnieją rozstrzygnięcia zadowalające zainteresowane

strony, czy ktoś musi przegrać, jakie są cele wspólne i jak mają się one do celów organizacji.

Menedżer musi w tej sytuacji przygotować kilka wariantów rozwiązań z uwzględnieniem

poglądów stron i następnie zaproponować im ponowne rozmawianie i modyfikację stanowisk.

Jeśli zaś nie dojdzie do zgody, powinien sam wybrać sposób rozstrzygnięcia konfliktu,

wykorzystując metodę „siły”.

5. Podjęcie decyzji o sposobie rozwiązania konfliktu. Przed ostateczną decyzją menedżer

powinien jeszcze raz przemyśleć, co jest istotą konfliktu, jaką pozycję zajmują zwaśnione

strony, co on sam wniesie pozytywnego w rozstrzygnięcie tej sprawy, czy podjęta decyzja

rzeczywiście ją likwiduje i czy będzie wszystkich zadawalała. Należy więc skupić się przede

wszystkim na głównym przedmiocie konfliktu, poza tym unikać rozwiązań pozornych,

doraźnych, ale też i jego tłumienia. Menedżer dążąc do porozumienia stron winien mocno

akcentować, iż nie chce stosować metody „siły” lecz metodę „harmonijnej współpracy”

J. P e n c , Rozwiązywanie konfliktów w organizacji, „Humanizacja Pracy” 1993 nr 2/3, s. 54-55.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

IV. Źródła i przejawy władzy w organizacji. Autorytet, wpływy,
koalicje

1. Pojęcie władzy

Istnieje wiele rozbieżnych koncepcji i definicji władzy. Według jednej z najbardziej
znanych władza to „prawdopodobieństwo, że jeden z podmiotów w sieci związków
społecznych zrealizuje swą wolę, pomimo oporu innych”

. R. Dahl określił władzę

jako zdolność podmiotu do sprawienia, ze inny podmiot uczyni coś „czego w
przeciwnym razie by nie zrobił”

. H. Arendt stwierdziła, że władza nie jest

własnością samotnych podmiotów, lecz wspólnie działających grup lub kolektywów.
Jej zdaniem „wladza nie cechuje ludzkiej zdolności do dzialania, lecz zdolność do
wspolnego dzialania. Wladza nigdy nie jest własnością jednostki; przynależy grupie i
przysługuje jej dopóty, dopóki grupa zachowuje spoistość”

2. Władza w organizacji

Za J. Łucewicz można powiedzieć, że władza w organizacji jest realizowana w
oparciu o następujące założenia:
a)

władza w organizacji oparta jest na akceptowanych przepisach, ustalających w
sposób jednoznaczny stosunki nadrzędności i podporządkowania; władza jest
racjonalna, hierarchia zaś obejmuje podział władzy, informacji i kontroli;

system informacji w uregulowanej przepisami strukturze hierarchicznej ma na
celu przekazywanie zadań z góry w dół hierarchii przez przesyłanie meldunków
z dołu do góry – informacje tak przekazywane nie ulegają zniekształceniom;

realizacja zadań w organizacji odbywa się poprzez role organizacyjne pełnione
zgodnie z hierarchicznymi ustaleniami;

decyzje są podejmowane na podstawie przepisów organizacyjnych, których
autorami są decydenci szczebla wyższego;

zarządzanie w tak skonstruowanym systemie polega na wprowadzeniu
odpowiednich zmian przepisów normujących funkcjonowanie niższych szczebli
i jest wyrazem władzy szczebli wyższych

3. Koncepcje władzy opartej na autorytecie, na wpływie i na koalicji

- Autorytet jest to władza oparta na prawie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń. Z
władzy opartej na autorytecie wynika możliwość wpływania na zachowania innych za
pomocą legalnie wydawanych poleceń Ten typ władzy jest efektywny w organizacjach typu
mechanistycznego, a więc tam, gdzie przebieg procesów organizacyjnych jest wierną

M. Weber, Economy and Society, vol. 1, New York 1968, s. 53.

Przewodnik po współczesnej filozofii politycznej, Warszawa 1998, s. 700.

Tamże.

J. Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wrocław 1999, s. 135.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

realizacją formalnych, zapisanych wzorców.. Dodatkowo jeszcze musi być spełniony
warunek zgodności celów organizacji z celami jej członków. Władza oparta na autorytecie
mogłaby być urzeczywistniona w momencie, kiedy wystąpiłaby całkowita zgodność celów w
organizacji. Praktyka wskazuje, ze jest to zjawisko rzadkie, a nawet nie mające miejsca w
rzeczywistości, ponieważ uczestnicy organizacji akceptują na ogół jej cele, ale mają różne
zdania na temat metod i technik ich realizacji, a także różne oczekiwania wobec wielkości
wnoszonego przez siebie wkładu i otrzymywanych w zamian za to korzyści. Dlatego też,
mimo ogólnej akceptacji autorytetu zwierzchnika i dobrowolnego podporządkowania się,
niektóre jego polecenia mogą być przez podwładnych traktowane jako przymus, a ich
wykonanie wiąże się wtedy z chęcią uniknięcia sankcji

- Władza oparta na wpływie daje możliwość wywierania wpływu na zachowania innych
dzięki temu, że dana osoba posiada pewne cechy osobiste lub instrumenty związane z
pozycją, jaką zajmuje w organizacji. Metodami wywierania wpływu na podwładnych w
organizacji mogą być:

a) wymuszanie – jest to sytuacja, w której podwładny postrzega przełożonego jako tego,

który dysponuje karami bądź też uniemożliwia zaspokojenie jakiejś potrzeby, na
której podwładnemu zależy;

b) nagradzanie – podwładny postrzega przełożonego jako tego, który dysponuje

nagrodami umożliwiającymi zaspokojenie określonych potrzeb;

c) legalność – wpływ przełożonego na podwładnych opiera się na autorytecie

formalnym, wynikającym z zajmowanej pozycji w strukturze organizacyjnej, z
którego wynika przekonanie, że przełożony ma prawo wywierać wpływ, a
obowiązkiem podwładnych jest się temu podporządkować;

d) odniesienie – sytuacja, w której podwładny uważa swojego przełożonego za

przywódcę charyzmatycznego, identyfikuje się z nim, postępując w sposób całkowicie
zgodny z decyzjami przywódcy;

e) przedstawicielstwo – polega na delegowaniu uprawnień w górę przez podwładnych,

którzy podporządkowują się przywódcy tak długo, jak długo konsultuje on z nimi
swoje decyzje;

f) pozycja eksperta – polega na postrzeganiu przełożonego jako tego, który dysponuje

specyficznymi zdolnościami lub umiejętnościami, przydatnymi w zaspokojeniu
potrzeb podwładnego

Tamże, s 141.

Tamże, s. 139.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

V. Przywództwo w organizacji gospodarczej

1. Wzrost znaczenie przywództwa w organizacjach gospodarczych

W każdym społeczeństwie oprócz przywództwa politycznego występują również inne

rodzaje przywództwa np. ludzi kultury, nauki, duchownych, działaczy związkowych,

partyjnych itd., którzy wywierają znaczny wpływ na bieg spraw publicznych. W ostatnich

latach we współczesnym świecie występuje coraz większe zapotrzebowanie na przywódców

w organizacjach gospodarczych, w tym także w krajach dokonujących transformacji

systemowej. Jest tego kilka przyczyn: po pierwsze, od nich głównie zależy nasz poziom życia

i rozwój gospodarki; po drugie, ostre nasilenie się konkurencji spowodowało, iż nie wystarczy

już być sprawnym menedżerem, trzeba umieć przewodzić; po trzecie, wzrost, zróżnicowanie,

globalizacja organizacji gospodarczych oraz wielki rozwój technologiczny wpłynął, że nie

wystarczy, aby cechy i umiejętności przywódcze mieli tylko dyrektorzy i kierownicy

najwyższego szczebla, ale również menedżerowie najniższych szczebli; po czwarte, ludzie

obecnie są coraz lepiej wykształceni, mają coraz większe oczekiwania od pracy, nie można im

już rozkazywać, jak robiło się to dawniej, dlatego menedżerowie powinni w większym

stopniu pełnić rolę przywódców; po piąte, firmy działające na konkurencyjnym rynku, dla

podniesienia swojej wydajności i konkurencyjności muszą stale wprowadzać zmiany

strukturze w swojej strukturze organizacyjnej, najlepiej czynią to przywódcy; po szóste

w krajach w których dokonuje się transformacja systemowa, gdzie występują często

skomplikowane i nietypowe sytuacje, największe szanse pociągania za sobą ludzi,

przełamywania rutyny i starych nawyków mają właśnie przywódcy

Generalnie można powiedzieć, że tradycyjne podejście do przywództwa oparte na

doświadczeniach armii, gdzie dominowały nakazy i kontrola, przestało być skuteczne.

Autorytarne i biurokratyczne metody wpływu na ludzi w organizacji są bowiem zbyt

restrykcyjne, aby wyzwolić w nich motywację i efektywne działanie.

Praktyka kierowania. Jak kierować sobą, innymi i firmą, [red.] D. M. Stewart, Warszawa 1994, s.161;

J.Sadecki, Czas liderów, "Rzeczpospolita" 1995 nr 144.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

2. Istota i wymiary przywództwa

R.M. Stogdill dokonując przeglądu definicji przywództwa zauważył, że „istnieje

niemal tyle różnych definicji przywództwa, ile osób próbowało je formułować”

Oto kilka definicji, które dobrze ilustrują różnorodność i złożoność w podejściu do

tego, czym jest przywództwo.

R. W. Griffin uważa, że przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną

właściwością. Jako proces – „przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki

przemocy, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań

nastawionych na osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub

organizacji”. Jako właściwość – „przewodzenie jest zestawem cech przypisywanym

jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy”. Tak więc „przywódcy to ludzie, którzy

wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do siły; przywódcy to osoby

akceptowane w tej roli przez innych”

M. Kostera i S. Kownacki, wyjaśniając istotę przywództwa piszą: „Przywództwo jest

oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się

wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez

siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu

społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi

szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować

się. Powiemy, że jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby)

autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem z cechami,

potrzebami, interesami i celami tych, którzy mu podlegają”

Według R. Holly przywództwo to „stosunek (wywieranie wpływu i uleganie

wpływowi), w jakim pozostają względem siebie członkowie grupy społecznej. Przywódcą jest

jednostka, której poglądy i działania wpływają na myśli i zachowania innych, krócej:

jednostka wywierająca wpływ na innych ludzi. Określenie to należy rozumieć dosłownie, tzn.

jako przywódcę należy traktować osobę wywierającą faktyczny wpływ na innych, nie zaś

uważaną przez członków grupy za najbardziej wpływową”

Cyt. za, J.A. F. Stoner, R..E. Freeman, D.R. Gilbert jr, Kierowanie, PWE, Warszawa, 1998,

s. 453.

R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 491.

Zarządzanie. Teoria i praktyka, [red.] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 1995, s. 282.

Encyklopedia Socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa 2000, t. 3. s. 249.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Funkcjonuje w literaturze wiele definicji bardzo krótkich, ale akcentujących zdaniem

ich autorów to, co najważniejsze w przywództwie.

J. Owen definiuje przywództwo jako „sztukę doprowadzania ludzi tam, dokąd sami by

nie zaszli”

. M. Armstrong pisze natomiast, że „przywództwo polega na zachęcaniu

i inspirowaniu osób oraz zespołów, by dali z siebie to, co najlepsze, aby osiągnąć pożądany

rezultat”

. B. J. Feder twierdzi, że „przywództwo to zdolność zjednywania sobie ludzi”

Wg P. Sztompki przywództwo to „spontaniczne i oddolne obdarzenie jednego z członków

grupy uprawnieniami władczymi – decyzyjnymi, koordynacyjnymi, - w stosunku do

pozostałych”

. C. K. Oyster pisze natomiast: „Przywódca to osoba, która angażuje się w

zachowania związane z rolą przywódcy. Nic więcej ani nic mniej. Zachowania te obejmują

obszar dotyczący zarówno realizacji zadania, jak i kwestii społecznych

. Z badań nad

przywództwem wyłaniają się 4 jego wymiary, które jak się wydaje wyczerpują treść pojęcia

„przywództwo”.

1. Wspieranie – zachowanie, które umacnia poczucie czyjeś wartości i znaczenia.

2. Facylitacja interakcji – zachowanie zachęcające poszczególnych członków grupy

do nawiązywania i podtrzymywania bliskich kontaktów.

3. Nacisk na cele – zachowanie wywołujące entuzjazm wynikający z osiągania celów

przez grupę lub bardzo dobre wykonywanie zadań.

4. Ułatwianie pracy- zachowanie, które pomaga osiąganie celów. M.in. takie

działania jak koordynowanie, planowanie, dostarczanie zasobów (np. narzędzi,

materiałów, wiedzy technicznej)

3. Źródła przywództwa

Bardzo ważnym czynnikiem warunkującym sukces współczesnego menedżera,

przywódcy, jest świadomość i zrozumienie związku między władzą a wpływem.

Klasyk problematyki władzy M. Weber uważał, że władza to taka relacja między

jednostkami, kiedy występuje prawdopodobieństwo, że jedna z tych osób przeprowadzi swoją

wolę, nawet w sytuacji oporu drugiej. W ujęciach późniejszych autorów ta sama relacja

władzy między jednostkami postrzegana jest m. in. jako: „zdolność narzucenia swojej woli”

J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003, s. 201.

M. Armstrong, Jak być lepszym menedżerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s. 226.

B. J. Feder, Przywódca czy spacerowicz, “Home & Market” 2000, nr 8

P. Sztompka, Socjologia, Analiza społeczeństwa, Znak Warszawa, Kraków 2002, s.385.

C. K. Oyster, Grupy, Zysk i S-ka, Poznań 2002, s. 238.

D. G. Bowers, S.E. Seashore, Przewidywanie efektywności organizacji oparte na czteroczynnikowej teorii

przywództwa, [w:] Zachowanie człowieka w organizacji, [red.]W. E. Scott, L. L. Cummings, PWN, Warszawa
1983, t. 2, s. 79-80.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

(Merton); „kontrola nad działaniami innych” (Parsons); „możliwość podejmowania

wiążących decyzji” (Lasswell); „wymuszenie zgodnego ze swoimi intencjami zachowania

innych” (Shils)

. Władzę należy więc rozumieć jako możność wywierania wpływu.

Realizacja władzy poprzez wpływ może mieć charakter wpływu osobistego, który

wynika m.in. z konkretnych cech osobowościowych człowieka, z tego że potrafi skłonić

drugą osobę do zachowania zgodnego ze swoimi intencjami, przekonać, poprosić,

wyperswadować. A ta okaże się być na to podatna. Mamy tu władzę w wydaniu miękkim,

łagodnym.

W relacjach międzyludzkich bywa, że władza przybiera twardsze formy. Może być

użyta np. siła. Realizację takiej formy władzy można nazwać przemocą.

Widzimy więc jak wyraźnie rożni się wpływ i przemoc. Wpływ realizuje się za

przyzwoleniem i akceptacją drugiej osoby. Władza zyskuje tu formę autorytetu. Przemoc zaś

realizuje się bez przyzwolenia i akceptacji ze strony danej osoby. Jest więc to forma władzy

bez autorytetu

Sposobem przejawiania się władzy mogą być też relacje między pozycjami

społecznymi (statusami) w ramach danych stosunków społecznych. Zbiór obowiązków

i uprawnień może bowiem zawierać dla jednej

strony obowiązek podporządkowania się, a dla

drugiej uprawnienie do decydowania, wydawania poleceń itp. W takiej sytuacji jedna ze stron

uzyskuje prerogatywy władcze. Nie wynikają one jednak z przymiotów danej osoby, lecz z

zajmowanej przez nią pozycji społecznej (statusu), która daje władzę nad innymi

. Dobrym

przykładem mogą być tutaj relacje, jakie zachodzą między przełożonym a podwładnymi w

organizacji. Podwładni muszą mu się podporządkować, gdyż jego władza ma w tym

przypadku charakter legitymizowany (formalny), a autorytet nie ma charakteru osobistego,

lecz jest autorytetem formalnym. Przełożony ma więc prawo do egzekwowania swoich

poleceń od podwładnych.

Władza i wpływ w organizacjach wiążą zatem się z autorytetem formalnym,

opierającym się na posiadaniu prawa do wywierania wpływu, oraz autorytetem

nieformalnym, czyli władzą sprawowaną za pomocą przyzwolenia, akceptacji ze strony

jednostek lub grup, w stosunku do których jest wykonywana.

Jakie są źródła władzy, autorytetu i przywództwa, a więc z czego wynika możliwość

wpływania jednych ludzi na zachowania innych?

Cyt. za: P. Sztompka, wyd. cyt., s. 372.

Tamże, s. 373-374.

Tamże, s. 374.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

J.A.F. Stoner i Ch Wankel, podobnie R. W. Griffin wskazali na pięć źródeł władzy

w organizacjach. Mogą one występować na różnych szczeblach.

1. Władza z mocy prawa, występuje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten kto ją ma, jest

legalnie uprawniony do wywierania wpływu w pewnych granicach. Osoba, na którą

wywierany jest wpływ zobowiązana jest mu się podporządkować. Np. prawo przełożonego do

ustalania racjonalnych programów pracy jest przykładem władzy z mocy prawa „w dół”.

Ochraniarz natomiast może mieć władzę „w górę” kiedy ma uprawnienie do sprawdzania

przepustki nawet naczelnemu dyrektorowi przedsiębiorstwa.

2. Władza nagradzania, istota jej sprowadza się do tego, że jedna osoba może nagrodzić drugą

za wykonanie zadania bądź spełnienie innego wymagania. Np. przełożony może przydzielać

zadania podwładnym. Im lepsze jest dane zadanie w mniemaniu podwładnego, tym większa

jest władza nagradzania, jaką posiada przełożony.

3. Władza wymuszania, jest odwrotną stroną władzy nagradzania i polega na możliwości

karania za niespełnienie wymagań. Np. przełożony może pozbawić podwładnego małego

przywileju, ale też zwolnić z pracy.

4. Władza ekspercka, polega na tym, iż ten na kogo ona wpływa jest przekonany, iż

sprawujący ją ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu. Np. gdy wykonujemy

to, co zaleca nam przełożony, podporządkowujemy się jego władzy eksperckiej. Władza ta

odnosi się najczęściej do konkretnej dziedziny.

5. Władza odniesienia, jest wówczas, gdy osoba, która jej się poddaje ma chęć upodobnienia

się lub

naśladowania tego, kto ją sprawuje. Np. popularni przełożeni będą mieć władzę

odniesienia, gdy podwładni będą naśladować ich styl pracy. Władza ta wyraźnie zależy od

osobowości i stylu danego człowieka

M. Kostera i S. Kownacki zwracają uwagę na jeszcze inne źródła władzy, autorytetu

i przywództwa, m.in.:

1. Uczucie, siła wpływu przełożonych zależy również od emocji, jakie wywołują i uczuć,

jakimi obdarzają ich podwładni, np. sympatia, zaufanie, podziw, strach, nienawiść.

2. Osobowość, wpływ człowieka na innych może w znacznej mierze zależeć od jej cech. To,

jaka osobowość będzie odpowiednia w określonej grupie wynikać będzie w znacznym

stopniu z potrzeb, wartości i osobowości jej członków, a także od sytuacji, w jakiej grupa się

znajduje.

J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 259 – 260; Por.: R.W. Griffin, wyd. cyt., s.

493-497.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

3. Charyzma, posiada ją ten, kto sprawując władzę nad ludźmi jest postrzegany przez nich

jako człowiek o wyjątkowych cechach bądź właściwościach. Podporządkowując się mu,

wierzą w niego i sądzą, że jest to dla nich najlepsze wyjście, a czasami nawet jedyny sposób

na rozwiązanie ich obecnych i przyszłych spraw

G. Morgan wskazuje aż czternaście różnorodnych źródeł władzy, które tutaj tylko

wymienimy:

1. Formalne uprawnienia władcze.

2. Kontrola nad rzadkimi zasobami.

3. Wykorzystywanie struktury organizacyjnej oraz przypisów i regulaminów.

4. Kontrola nad procesami podejmowania decyzji.

5. Kontrola nad wiedzą i informacjami.

6. Kontrola nad obszarami granicznymi.

7. Zdolność radzenia sobie z niepewnością.

8. Kontrola nad techniką.

9. Interpersonalne sojusze, sieci zależności oraz kontrola nad organizacją nieformalną.

10. Kontrola nad kontrorganizacjami.

11. Symbolika i „zarządzanie znaczeniami”.

12. Płeć pracowników i zarządzanie relacjami między mężczyznami i kobietami.

13. Czynniki strukturalne określające scenę działania.

14. Władza, którą się już posiada

4. Rodzaje przywództwa

Coraz częściej możemy stykać się z dobrymi menedżerami, lecz nadal brakuje

ludzi , których można byłoby nazwać przywódcami. Można mówić o wielu rodzajach

przywództwa. M. in. - strategicznym i kierowniczym.

Przywództwo strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie w sytuacjach

trudnych do przewidzenia i ważnych zmian w otoczeniu; oznacza ciągłe dostosowywanie,

reorientację i usprawnianie organizacji. Istotą przywództwa strategicznego jest

wprowadzanie zmian. Zaczyna się ono od wyznaczenia kierunku działania, od

opracowania wizji przyszłości, a następnie ustalenia strategii zmian koniecznych do

zrealizowania tej wizji.

Zarządzanie. Teoria i praktyka, wyd. cyt., s. 283.

Zob. szerzej: G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1999, s. 183-215.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Przywództwo kierownicze - jego istotę możemy sprowadzić do określania

wytycznych co do pracy, którą należy wykonać; motywowania ludzi do pracy;

dostarczania energii niezbędnej do osiągnięcia wyznaczonych celów.

W 1998 r. kierownicy wyższego szczebla z wielkich korporacji zostali poproszeni o

opisanie najważniejszych ról praktyki przywództwa dla menedżerów wyższego, średniego

i niższego szczebla. Na podstawie ich wypowiedzi można wyróżnić role przywódcze na

trzech poziomach organizacji.

Przywódcy wyższego szczebla – inicjatorzy. Prezesi - wpływają na organizację

głównie poprzez swoja wizję, przykład i komunikowanie. Najczęściej to oni

zapoczątkowują najważniejsze inicjatywy gospodarcze. Podstawowe role przywódców

wysokiego szczebla to:

- przewodnik: kreowanie wizji i kierunku działania,

architekt: budowanie i zjednywanie grup interesu, zdolności firmy i jej zasobów,

pomocnik: delegowanie uprawnień oraz upodmiotowienie pracowników w całej

organizacji.

Przywódcy średniego szczebla – tłumacze. Pracujący na średnim szczeblu - są

sprawcami uczenia się w organizacji i mają decydujący wpływ na jej kulturę. Są oni

potrzebni organizacji w roli:

profesjonalisty: rozwijają ekspertyzę organizacji,

określającego: definiują zakres pracy,

taktyka: tłumaczą strategię w kontekście taktyki działania,

mentora: pomagają i doradzają młodszym liderom,

spinacza: interpretują cele działania firmy i współpracę między jej jednostkami.

Przywódcy najniższego szczebla – wykonawcy. Większość praktyki przywództwa

realizowana jest na szczeblu najniższym zarządzania, przede wszystkim przez majstrów.

Podstawowe role wykonywane przez nich to:

wykonawca: ustala kierunek działania,

budowniczy zespołu: tworzy i rozwija zespół,

trener: ulepsza i kształtuje działanie,

wzmacniający: dostrzega i nagradza efektywne działania

Przywództwo – poszukiwane. Wyniki ankiety wśród 400 największych korporacji świata, „Neumann

Menagement Reviev” 1999, nr 3, s. 13-15 (opracowanie wersji polskiej M. Zdziarski).

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Biorąc pod uwagę zupełnie inne kryterium, mianowicie stopień dojrzałości

psychicznej jednostki oraz postawy wobec siebie oraz innych ludzi, można wyodrębnić

cztery typy przywódców.

Przywódca narcystyczny. Cechuje go m.in.: wysoki stopień autonomii; zorientowany jest

na samozachowawczość; realizuje wielkie projekty; narzuca otoczeniu swoją wolę; w swej

wyobraźni jest nietykalny i wszechmocny; ma poczucie nieśmiertelności; bywa agresywny i

zaborczy; zawsze jest gotowy do działania; jest skuteczny; w swym mniemaniu jest „pępkiem

świata”; w jego cieniu pozostają pomniejsi liderzy; ludzi traktuje instrumentalnie. Ich

narcystyczne iluzje doprowadziły do katastrofy wiele królestw, miast i przedsiębiorstw.

Przywódca zaborczy. Cechuje go m.in.: bardzo duża energia; chce posiadać zarówno

ludzi, jak i dobra; jest popędliwy; otoczenie traktuje z pozycji manipulatora, nie liczy się z

nim; w ogóle nie uznaje oporu a każdego oponenta po prostu usuwa; zmanipulowane i

przestraszone otoczenie wykorzystuje do niszczenia, podboju i ciągłej rywalizacji; realizuje

strategię dominacji.

Przywódca uwodzicielski. Charakteryzuje go m. in. to, że: umie skoncentrować się na

otaczających go emocjach; kocha i pragnie być kochany; jest to jeden z nielicznych typów,

który może zostać przywódcą charyzmatycznym pochodzącym z wyboru; oczarowuje swym

urokiem otoczenie; dla swoich wizji potrafi sobie zjednać nawet oponentów; umie pociągnąć

za sobą ludzi; jest bardzo lubiany i odwzajemnia te uczucia.

Przywódca roztropny. Charakteryzuje go m. in. to, że: ma najbardziej zintegrowaną,

dojrzałą i kompletną psychicznie osobowość; posiadając wewnętrzny porządek nikomu nie

zagraża i z nikim nie musi rywalizować; może współpracować z każdym, kto poważnie

traktuje swoja pracę i życie; jest bardzo życzliwy i sprawiedliwy; ludzie przebywając z nim

czują się jak „ojcowskich objęciach”; potrafi stworzyć harmonię w grupie

Tego rodzaju podejście do typów przywódca uświadamia nam, jak ważne są cechy

psychiczne poszczególnych ludzi z ich słabościami i zaletami, stojących na czele organizacji

lub zbiorowości.

5. Przywództwo charyzmatyczne

Nie ulega wątpliwości, że oprócz wyżej scharakteryzowanych rodzajów przywództwa

należy szczególnie potraktować, ze względu jego znaczenie, ale też złożoność - przywództwo

charyzmatyczne.

Strategor, Zarzadzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 528 – 533.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Sam wyraz „charyzma” pochodzi z języka starogreckiego i oznacza „koncentrować na

sobie uwagę”. Związany jest z boginią Charis, dawczynią wdzięku i piękności. W starożytnej

Grecji charyzmatyczni ludzie postrzegani byli jako ulubieńcy bogów, a jednocześnie

predestynowani do niezwykłych czynów

. W tradycji chrześcijańskiej charyzma występuje

jako przejaw łaski Bożej, szczególny dar Boży. Wymienione przez Świętego Pawła w

pierwszym Liście do Koryntian dary, potęgują naturalne uzdolnienia ludzi, przybliżają ich do

świętości, są też pożyteczne dla innych. Pisał: „Różne są dary łaski, lecz ten sam duch; różne

też są rodzaje posługiwania, ale jeden Pan; różne są wreszcie działania, lecz ten sam Bóg,

sprawca wszystkiego. Wszystkim zaś objawia się Duch dla (wspólnego) dobra. Jednemu dany

jest przez Ducha dar mądrości słowa, drugiemu umiejętność poznawania według tego samego

Ducha, innemu jeszcze dar wiary w tymże Duchu, innemu łaska uzdrawiania w jednym

Duchu, innemu dar czynienia cudów, innemu proroctwo, innemu rozpoznawanie duchów,

innemu dar języków i wreszcie innemu łaska tłumaczenia języków. Wszystko zaś sprawia

jeden i ten sam Duch, udzielając każdemu tak, jak chce”

. Natomiast w Liście do Rzymian

Święty Paweł wymienia następujące charyzmaty: „Mamy zaś według udzielonej nam łaski

różne dary: bądź dar proroctwa – (do stosowania) zgodnie z wiarą; bądź to urząd diakona –

dla wykonywania czynności diakońskich; bądź to nauczyciela – dla wypełniania czynności

nauczycielskich; bądź dar upominania – dla karcenia. Kto zajmuje się rozdawaniem, (niech to

czyni) ze szczodrobliwością; kto jest przełożonym, (niech działa) z gorliwością; kto pełni

uczynki miłosierdzia, (niech to czyni) ochoczo”

. Charyzmaty były więc darem łaski od

Boga i dawały szczególne miejsce obdarowanym wśród innych ludzi.

Problem charyzmy badał i upowszechnił M. Weber. Według niego termin ten oznacza

„taką jakość (cechę, właściwość) osobowości, dzięki której jednostka zostaje wyróżniona

spośród zwykłych ludzi i zaczyna być traktowana przez nich jako ktoś wyposażony w

ponadnaturalne, ponadludzkie albo przynajmniej szczególne zdolności lub cechy.

Właściwości te (...) niedostępne zwykłej osobie, uważa się za pochodzące od Boga lub

postrzega się je jako wzorcowe. Jednostka w ten sposób wyposażona traktowana jest jako

przywódca”

. Charyzma jest więc magiczną i jednocześnie wyjątkowa siłą legitymizująca

władzę jednostki. Najpierw typowymi jej nosicielami byli prorocy, założyciele religii,

magowie, cudotwórcy. Później zaś w podobny sposób byli postrzegani zwycięscy wodzowie,

N. B. Enkelmann, Charyzma, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 21

1Kor. 12. 8 -11 Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, Wydawnictwo Pallottinum, Poznań – Warszawa

1971.

Rz. 12. 6 – 8, Tamże.

Cyt. za: Encyklopedia socjologii, Oficyna Naukowa, Warszawa 1998, t. 1, s. 82 - 83.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

przywódcy ruchów społecznych lub partii.

M. Weber zauważa, że charyzma rodzi się, ale też zanika. Zarówno jej powstawanie,

jak i słabnięcie w dużym stopniu zależą od kontekstu historycznego. Zapotrzebowanie na

charyzmatyków rośnie w sytuacjach dużych napięć społecznych, zagrożeń, maleje natomiast,

gdy stabilizuje się porządek społeczny, prawny, obyczajowy. Ale też przywódcy

charyzmatyczni dynamizują proces dziejowy, często są czynnikiem innowacyjnym,

kreacyjnym. Jednak by przywództwo charyzmatyczne okazało się względnie trwałe,

przywódca musi być skuteczny. Sukces bowiem wyraża istotę charyzmy, a jednocześnie ją

wzmacnia i podtrzymuje

R. Caillois analizując problem władzy charyzmatycznej pisze: „Wódz rządzi

samowolnie, a uchodzi za kogoś kto ucieleśnia losy danej grupy, za jej mistycznego

wyraziciela (...) W przywódcy widzą oni zarazem narzędzie opatrzności i rękojmie sukcesu.

Wódz taki jest prawie nieuchronnie dowódcą wojskowym, zdobywcą lub prorokiem: kimś kto

potrafi porwać ludzi za sobą”

Podobnie postrzega charyzmę P. Sztompka, która wg niego to: „szczególne,

wyjątkowe talenty, umiejętności, wiedza, konsekwencja w działaniu, siła moralna, moc

perswazji itp., które dostrzeżone zostają i zdefiniowane przez zwolenników przywódcy jako

niemal ponadludzkie i wymagające pełnego podporządkowania się jego władzy”

. Natomiast

L. Kołakowski zwracając uwagę na trudności ze zdefiniowaniem przywództwa

charyzmatycznego pisze: „Często nie wiemy dokładnie, co to znaczy, poza tym, że jest to na

ogół osoba zdolna wywierać wpływ na innych, zapewne dobra w gromadzeniu zwolenników

i budząca entuzjazm”

. Mimo tych trudności można jednak powiedzieć, że aby zyskać

charyzmę trzeba porwać, pociągnąć za sobą innych. Oznacza to nadanie przywódcy

charyzmatycznemu uprawnień do decydowania za zbiorowość, a jednocześnie gotowość

bezrefleksyjnego podporządkowania się jego decyzjom. I na odwrót, odmowa posłuszeństwa

związana jest z podważeniem charyzmy jako pozornej.

Przywódcy charyzmatyczni w tym także ci, którzy funkcjonują w organizacjach mają

łatwość tworzenia i egzekwowania swojego autorytetu u innych. Wynika ona w dużej mierze

Tamże, s. 84.

R. Caillois, Żywioł i ład, PIW, Warszawa 1973, s. 269.

P. Sztompka, wyd. cyt., s. 174.

L. Kołakowski, Charyzmatyczny przywódca, charyzmatyczny nauczyciel, „Gazeta Wyborcza” z 13 – 14 maja

2006, s. 13-14.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

z umiejętności wytwarzania u podwładnych pozytywnych uczuć w oparciu o pewne cechy,

jak się sądzi najczęściej wrodzone, które pozwalają oddziaływać im skutecznie na ludzi.

Powszechnie sądzi się, że charyzma przejawia się:

w umiejętności tworzenia wizji, którą podwładni są w stanie uznać za swoją i to nie

tylko na jej racjonalne uzasadnienie, co na odwołanie się do wartości, które są

dla

nich ważne, atrakcyjne i zrozumiałe.

w umiejętności docierania do ludzi, jest to często gra na emocjach, których wydobycie

w określonym środowisku powoduje uruchomienie dużej siły, dzięki której ludzie są

w stanie realizować bardzo trudne zadania;

w umiejętności kreowania kultury organizacyjnej, która integruje ludzi wokół

pożądanych norm i wartości i zwiększa poczcie pewności u podwładnych;

w umiejętności dokonywania zmian częstych i nieodzownych we współczesnych

organizacjach;

w umiejętności pełnego wykorzystania możliwości pracowników

Analiza niektórych tylko sylwetek przywódców charyzmatycznych w organizacjach

gospodarczych ( m.in.: A. Sloana z General Motors; S. Waltona z Wal – Mart; L. Iacocci

z Chryslera; J. Welcha z General Electric; B. Gatesa z Microsoftu) mimo odmienności ich

życiorysów pokazuje, że mają oni ze sobą wiele wspólnego:

umieją postępować i komunikować się z ludźmi;

tworzą atmosferę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej;

nie duszą indywidualności i kreatywności podwładnych;

ciągle się uczą, starając się podchwycić dobre pomysły, czy to od pracowników, czy

to od konkurentów;

są przeciwnikami biurokracji;

nie boją się zmian, innowacji i ryzyka;

mają w sobie dużo energii i entuzjazmu, którym „zarażają” innych

Cz. Sikorski, Ewolucja koncepcji przywództwa, [w:] Menedżer u progu XXI wieku, wyd. cyt., s. 80.

Por. A. P. Sloan, Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo – Techniczne, Warszawa 1993; S. Walton, J.

Huey, Made in America, Wyd. Naukowo – Techniczne, Warszawa 1994; L. Iacocca, W. Novak, Autobiografia,
Książka i Wiedza, Warszawa 1990; J.A. Kramers, Jacka Welcha leksykon przywództwa, Studio Emka,
Warszawa 2003; R. Slater, Jack Welch, Strategie prezesa i dyrektora naczelnego General Electric, Kto
przewodzi nie musi zarządzać, Studio Emka, Warszawa, 2003; D. Ichbiach, Microsoft story, Wyd. Wiedza i
Życie, Warszawa 1995; J. Wallace, J. Ericson, Bill Gates i jego imperium Microsoft, Wyd. Naukowo –

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

6. Poziomy przywództwa

Aby ułatwić rozpoznawanie zdolności przywódczych i określić zakres wpływu, J. C.

Maxwell zbudował schemat i scharakteryzował pięć poziomów przywództwa.

1. Stanowisko - jest to wyjściowy poziom przywództwa. Posiadany wpływ związany z danym

stanowiskiem.

2. Przyzwolenie - aprobata dla przywództwa rodzi się „nie w głowach, lecz w sercach”. Jej

bazą jest znaczny rozwój powiązań interpersonalnych, a nie wzrost liczby zarządzeń.

3. Produkcja - przewodzenie staje się przyjemnością. Wszyscy nastawieni są na sukces i go

odnoszą, pobudza to do dalszego wysiłku.

4. Kształtowanie ludzi - ci, którym pomagamy się rozwijać, sami stają się przywódcami. Na

tym poziomie jesteśmy otoczeni ludźmi kochającymi nas i lojalnymi, ponieważ zawdzięczają

nam swój osobisty rozwój.

5. Osobistość - ludzie idą za nami z tego powodu, kim jesteśmy i co sobą reprezentujemy

7. Teorie przywództwa

7.1.Teoria kombinacji cech

Zrozumienie istoty przywództwa przybliży nam analiza kilku funkcjonujących teorii

na ten temat. Najstarsza z nich - kombinacji cech, polega na dążeniu do identyfikacji cech

osobowych przywódców oraz na założeniu, iż przywódcą się człowiek rodzi a nie staje. Z

podejścia tego wynikają pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wskazać określone

cechy przywódcze, wówczas narody czy organizacje wybierałyby na swoich przywódców

tylko ludzi o tych cechach. Ich działalność bowiem byłaby najbardziej skuteczna.

Krytycy teorii kombinacji cech odrzucając różne zestawy cech twierdzą że:

a/ można wskazać przywódców, którzy nie mieli niektórych z nich;

b/ zestawy cech i umiejętności dokonanych przez wielu teoretyków i firmy doradcze,

zdecydowanie różnią się od siebie;

c/ w znacznej ilości przypadków przywódcy wcale nie posiadają jakiegoś wyraźnego zbioru

cech odróżniającego ich od nieprzywódców

Techniczne, Warszawa, 1994; Zob. też, B. R. Kuc, Od zarządzania do przywództwa, Dylematy władzy
organizacyjnej, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, rozdz. 13.

J. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innymi, Medium, Warszawa br. r. wyd., s. 20 - 34.

K. Obłój, Mikroszkółka zarządznia, PWE, Warszawa 1994, s. 116 - 119; J.A. F. Stoner, CH. Wankel, wyd.

cyt., s. 384 - 385.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Przełomowe dla takiego podejścia do teorii kombinacji cech stały się badania

wspomnianego już R. M. Stogdilla (1948 r.). Dokonał on analizy stu dwudziestu czterech

znaczących pozycji na temat przywództwa z okresu 1904 – 1948. Na tej podstawie

sformułował kilka ważnych wniosków:

tylko 5 cech wymienia zgodnie co najmniej piętnastu autorów spośród stu dwudziestu

czterech (inteligencja, wyniki w nauce, gotowość ponoszenia odpowiedzialności,

aktywność i zaangażowanie społeczne, status społeczno – ekonomiczny. Wszystkie

cechy przywódcze są zależne od sytuacji, w jakich działa przywódca;

tylko 10 kolejnych cech wymienia zgodnie co najmniej dziesięciu autorów spośród stu

dwudziestu czterech (uspołecznienie, inicjatywa, wytrwałość, wiedza „jak”, pewność

siebie, intuicja i dobra orientacja w sytuacji, kooperatywność, popularność, zdolność

przystosowania się, elokwencja;

w niektórych specyficznych grupach ważne są też inne cechy, m.in. sprawność

fizyczna w gangach młodzieżowych i grupach zabawowych;

najwyższą pozytywną korelację zauważono między przywództwem a takimi cechami

jak oryginalność, popularność, uspołecznienie, ocenianie, agresywność, pragnienie

wybicia się, poczucie humoru, kooperatywność, żywość i uzdolnienia sportowe;

niską pozytywną korelację zauważono między przywództwem a takimi cechami jak

wiek, wzrost, waga, budowa ciała, energia, wygląd zewnętrzny, dominowanie,

kontrolowanie nastroju

Opracowanie R. M. Stogdilla spowodowało odejście od teorii cech w jej

klasycznym kształcie, natomiast nie negowało ono całkowicie tej koncepcji. Nie

kwestionowało się bowiem poglądu, że niektóre czynniki osobowościowe są znacznie

łatwiejsze do wskazania u przywódców niż u innych osób. Upadła też nadzieja na

ustalenie uniwersalnej listy cech przywódczych. Zastanawiano się jednak nad

zestawem cech osobowościowych, które w pewnych sytuacjach pomagają pełnieniu

roli przywódcy.

Współcześnie w kwestii teorii cech osobowościowych można się zetknąć z

kilkoma stanowiskami:

zdecydowanie odrzuca się tę teorię, nie ma bowiem, zdaniem zwolenników tego

stanowiska odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, różnią się oni od

siebie, tym samym trudno jest im przypisywać jakiekolwiek cechy wspólne;

Encyklopedia socjologii, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2000, t. 3, s. 246.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

wbrew powyższym argumentom pojawiają się też próby stworzenia uniwersalnego

zestawu cech osobowościowych, których posiadanie predestynuje człowieka do bycia

przywódcą;

to czy dany człowiek stanie się przywódcą, zależy od sytuacji i od jego cech

osobowościowych. Cechy te są wyuczone i związane m.in. z pełnioną rolą społeczną.

Analizując osobowościowe koncepcje przywództwa da się więc zauważyć dużą

różnorodność przywódców odmienność stanowisk. Występują też znaczne rozbieżności w

zestawach osobowościowych cech przywódcy

. Zobaczmy więc jak różni autorzy zestawiali

najważniejsze cechy przywódcy na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat.

Tab. 9. Przykłady zestawień cech kierowniczych, wypracowanych przez różnych autorów

Autor zestawienia

Listy cech

E. Aronson, T.D.
Wilson, R.M.
Akert (1997)

- Inteligencja

Motywacja (silne dążenie do posiadania władzy,
zafascynowanie prestiżem, energia)

Wyższy wzrost

Moralność: wielka prawość bądź wielka przebiegłość

Pochodzenie z niezbyt licznej rodziny

Dążenie do dominacji, charyzma, pewność siebie

B. Davis (1995)

Umiejętność spojrzenia na sprawy z punktu widzenia
drugiej osoby (empatia)

Zdolność postawienia i osiągania celów

Kompetencja (umiejętności potrzebne do wykonania pracy)

Zrównoważenie emocjonalne

Poczucie przynależności do grupy

Zdolność dzielenia się przywództwem

Konsekwencja i niezawodność, stosowanie się do
deklarowanych zasad

Poczucie powołania,

Posłannictwa

- Wzorowe życie, zgodne z deklarowana moralnością i etyką

K. Davis (1972)

Inteligencja (nie za wysoka jednak w porównaniu z
przewodzonymi)

Społeczna

dojrzałość,

emocjonalna

stabilność,

samopoważanie, szerokie spektrum zainteresowań

Wewnętrzna motywacja i relatywnie wysoka potrzeba
osiągnięć

Nastawienie na ludzi

M. D. Dunette (1971)

Ogólny poziom aktywności (energii)

Umiejętności organizowania i planowania

Kompetencje interpersonalne

Kompetencje kognitywne

Motywacja zorientowana na pracę

Tamże.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Kontrola własnych emocji i odporność na stres

C. A. Gibb (1954)

Wyższy wzrost, większa waga

Nieco wyższa inteligencja

Ekstrawertyzm

Skłonność do dominacji

Łatwiejsze dostosowanie się

Większa pewność siebie

R.L. Katz (1954)

Umiejętności techniczne

Umiejętności społeczne

Umiejętności koncepcyjne

S. A. Kirkpatrick,
E.A. Locke (1991)

Ambicja i energia

Pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich
wpływu

Uczciwość i prawość

Wiara w siebie

Inteligencja

Głęboka wiedza techniczna w dziedzinie objętej zakresem
odpowiedzialności przywódcy

K.Obłój (1997)

W sferze osobowości:

pewność siebie

ambicje, orientacja na osiągnięcia i sukces

asertywność

tolerancja na stres

upór i stanowczość

inteligencja

odwaga

W sferze umiejętności:

umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu

kreatywność i innowacyjność

takt i talenty dyplomatyczne

szybkie podejmowanie decyzji

umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy

R.M.Stogdill (1948)

Inteligencja

Wrażliwość na potrzeby innych

Inicjatywa i wytrwałość w radzeniu sobie z problemami

Chęć akceptowania odpowiedzialności

Chęć zajmowania pozycji zapewniającej dominację i
kontrolę (w przypadku inteligencji i pragnienia dominacji
odnotowano też korelacje negatywne, co może wskazywać
na zależność krzywoliniową)

R.M. Stogdill (1974)

Silne dążenie do odpowiedzialności I wykonywania zadań

Energia i wytrwałość w dążeniu do celu

Przedsiębiorczość, ryzyko i oryginalność w rozwiązywaniu
problemów

Dążenie do wykazywania inicjatywy w sytuacjach
towarzyskich

Pewność siebie i poczucie tożsamości

Skłonność do akceptowania konsekwencji podejmowanych
decyzji i działań

Umiejętność panowania nad stresem

Umiejętność tolerowania frustracji i opóźnień

Zdolność do wpływania na zachowania innych osób

Umiejętność

strukturalizowania

systemów

interakcji

społecznych w zależności od potrzeby chwili

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

J.C. Williams, A. J. Du
Brin, H.L. Sisk (1985)

Umiejętności rozwiązywania problemów

Umiejętności wyszukiwania zadań

Kompetencje zawodowe i techniczne

Rozumienie ludzi i sytuacji

Wiara we własne siły

„Przywódczy wzorzec motywacji”: wysoki poziom potrzeb
władzy i autonomii, niski – potrzeby afiliacji

Poczucie humoru

Entuzjazm

Asertwność

Wrażliwość w odniesieniu do innych ludzi i takt

Udzielanie wsparcia

Utrzymywanie wysokiego poziomu oczekiwań w stosunku
do podwładnych

B. R. Kuc: Od zarządzania..., wyd. cyt., s. 381 – 384

Teoretycy zaczęli więc poszukiwać takich cech i umiejętności, które podnoszą

skuteczność przywódców. Okazało się, aby jakaś grupa podwładnych mogła dobrze

funkcjonować, ich przełożony musi być zorientowany na zadania, tj. umieć stawiać zadania,

dostarczać pomysłów i informacji, oceniać i kontrolować wykonanie pracy itp.; oraz

zorientowany na ludzi, tzn. umieć utrzymać spójność grupy, rozwiązywać konflikty,

dowartościowywać podwładnych, motywować, utrzymywać z nimi przyjazne, pełne zaufania

i szacunku kontakty itp. Prawdziwi przywódcy umieją doskonale łączyć orientację na zadania

i na ludzi

7.2. Sytuacyjna teoria przywództwa

Wraz z krytyką teorii kombinacji cech coraz większe znaczenie zaczęło mieć

podejście sytuacyjne do przywództwa. Zdaniem jego zwolenników:

a / nie ma jednego uniwersalnego stylu przywództwa, dzięki któremu menedżer może

osiągnąć sukces w każdych warunkach;

b / menedżer zawsze musi sobie zdawać sprawę z warunków w których przychodzi mu

działać oraz umieć dostosować swój styl działania do sytuacji;

c / zmiana stylu działania musi odbywać się w sposób elastyczny, a także nie można

przechodzić od jednego stylu do drugiego, jeśli nie zmieniły się warunki.

Jedną z najbardziej znanych teorii przywództwa sytuacyjnego jest koncepcja F.

Fiedlera. Jej autor opisał i sklasyfikował typowe sytuacje robocze, w jakich działają

przełożeni i przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl

przywództwa /orientacja na zadania; orientacja na ludzi /. W opisie sytuacji uwzględnił:

K. Obłój, wyd. cyt., s. 119 - 120; J.A.F. Stoner, CH.Wankel, wyd. cyt., s. 385 - 386.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

a / relacje między przywódcą a członkami grupy - jakość ich ma największy wpływ na

władzę i skuteczność menedżera. Jeśli stosunki układają się dobrze, a podwładni szanują

przełożonego za jego osobowość, charakter, zdolności itp. , to nie musi on sięgać po oficjalne

źródło władzy. Natomiast gdy podwładni nie lubią lub nie ufają przełożonemu, to wówczas

ma on mniejsze szanse oddziaływania na nich w sposób nieformalny. Ważne jest też, czy

sami członkowie grupy potrafią ze sobą współpracować, czy występują wzajemne

antagonizmy;

b / struktura zadania - zadanie dobrze ustrukturyzowane jest wtedy, gdy jest proste, rutynowe

i istnieją szczegółowe instrukcje, co do sposobu jego wykonania. W takim przypadku

przełożony ma dużą władzę, może bowiem dokładnie sprawdzić, jak efektywnie pracują

podwładni. Jeśli zaś zadanie jest nieustrukturyzowane i nie da się precyzyjnie określić

najlepszego jego wykonania, władza przełożonego jest mniejsza, ponieważ podwładni mają

szerszą podstawę, aby poddać krytyce jego polecenia;

c / pozycja władcza przywódcy - wiele stanowisk wiąże się z dużym zakresem władzy, inne

natomiast z niewielką władzą. Im wyższa pozycja przełożonego w hierarchii organizacyjnej,

tym łatwiej oddziaływać mu na podwładnych, im niższa zaś trudniej akceptują oni jego

dominację. W ogóle szanowanemu i akceptowanemu przywódcy, łatwiej jest doprowadzić

grupę do sukcesu.

F. Fiedler zbadał ponad osiemset grup (drużyny koszykówki, grupy szkoleniowe

kierowników, załogi samolotów i czołgów), aby stwierdzić, jaki typ przywódcy byłby

najskuteczniejszy w każdej sytuacji. Doszedł do wniosku, iż przełożeni autokratyczni,

nastawieni głównie na realizację zadań, najbardziej skuteczni są w sytuacjach skrajnych, tj.

zarówno wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są dobre, zadania ustrukturyzowane, a pozycja

władcza silna, jak również wtedy, gdy stosunki z podwładnymi są złe, zadania

nieustrukturyzowane, pozycja władcza słaba. Natomiast przełożeni demokratyczni

zorientowani na ludzi, najbardziej skuteczni są w sytuacjach pośrednich, tj. gdy stosunki z

podwładnymi są średnio dobre, zadania dość dobrze sprecyzowane, a pozycja władcza

umiarkowana.

Z modelu A. Fiedlera wyraźnie wynika, iż skuteczność przywódcy zależy od

odpowiedniego dostosowania stylu oddziaływania do sytuacji, z którą ma do czynienia

7. 3. Ewolucyjna teoria przywództwa

K. Obłój, wyd. cyt., s. 120 - 125; J.A.F. Stoner, CH.Wankel, wyd. cyt., s. 393 - 396. Zob. też, B. R. Kuc, wyd.

cyt., s. 396 – 399; K. C. Oyster, wyd. cyt., s. 252 – 254.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Według teorii ewolucyjnej, której twórcami są P. Hersey i K. H. Blanchard,

najskuteczniejszy styl przywództwa zależy przede wszystkim od „dojrzłości” podwładnych.

Składają się na nią głównie:

a) poziom zaangażowania w pracę, przejawiający w chęci brania na siebie

odpowiedzialności za wykonanie zadań oraz pragnieniu osiągnięć;

b) poziom kompetencji związany z ich wykształceniem, umiejętnościami i

doświadczeniem.

Autorzy ci wyodrębnili, cztery fazy odnoszące się do poziomu dojrzałości

podwładnych. Zaproponowali również cztery style, które są wzorcami zachowań

przełożonego w zależności od fazy z jaką ma do czynienia.

Faza pierwsza. Podwładni charakteryzują się niskim poziomem kompetencji, jak również

małym zaangażowaniem w pracę. Najbardziej efektywny w tej sytuacji jest styl

autokratyczny. Przełożony mówi pracownikom, co mają robić, ustala sposób wykonania

zadania, termin realizacji, dokładnie kontroluje wykonanie. Zadanie ma być proste i

rutynowe, nie wymagające twórczego myślenia. Pozycja przełożonego powinna być silna.

Faza druga. Podwładni posiadają pewien poziom kompetencji, umieją wykonywać zadania.

Są jednak słabo zaangażowani w pracę, nie chcą przyjmować pełnej odpowiedzialności. Na

tym etapie najodpowiedniejszy jest styl konsultatywny, nastawiony na zwiększenie zaufania

do podwładnych oraz zachęcanie ich do dalszych wysiłków. W trakcie konsultacji przełożony

chce przekazać współpracownikom swoje pomysły, bądź sposoby działania, może także

przyjąć ich propozycje. Kontroluje główne fazy procesu pracy, starając się utrzymać dobrą

atmosferę w zespole. Taki przełożony musi się cieszyć dużym autorytetem wśród

podwładnych.

Faza trzecia. Podwładni mają wysokie kompetencje, ale nie mają wystarczającej motywacji

do pracy, nie angażują się w nią. W takiej sytuacji najlepiej sprawdza się styl partycypacyjny.

Polega on na tym, że podwładni ustalają cele i sami organizują pracę, proponują również

sposób jej wykonania. Przełożony poświęca mało czasu na kontrolę i koncentruje się na

końcowych wynikach, popiera inicjatywy podwładnych, decyzje podejmowane są wspólnie.

Szef jest bardziej nastawiony na stosunki międzyludzkie niż na realizację zadań wierząc, że

dobra atmosfera wśród pracowników oraz współdecydowanie są podstawowymi

motywatorami.

Faza czwarta. Podwładni wykazują duże zaangażowanie w pracę i mają wysokie

kompetencje. Na tym etapie najbardziej efektywny jest styl delegujący. Przełożony wywiera

tylko lekką presję na podwładnych, którzy sami ustalają swoje cele i sposoby ich osiągania,

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

sami podejmują decyzje. Problemy, które się pojawiają są dla nich wyzwaniem

wymagającym twórczego podejścia. Szef uzyskuje duże zaangażowanie pracowników dzięki

dużemu zaufaniu do nich

Ewolucyjna teoria przywództwa opowiada się więc za dynamicznym i elastycznym

stylem przewodzenia. Według niej bowiem przełożeni powinni zmieniać styl przywództwa

odpowiednio do warunków każdej z czterech faz rozwoju i „dojrzewania” podwładnych.

7. 4. Teoria przywództwa transformacyjnego

W ostatnim okresie bardzo wzrosło zainteresowanie koncepcją przywództwa

transformacyjnego. Spowodowane jest to m. in. tym, że w bardzo wielu dużych firmach w

świecie / w Polsce w całej gospodarce / w krótkim czasie wprowadza się zdecydowane

zmiany.

Według R.W. Griffina przywództwo transformacyjne to: „Przywództwo wykraczające

poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się i

inspirujące nowe sposoby myślenia”

B. M. Bass analizując istotę przywództwa transformacyjnego, wskazuje na dwa

przeciwstawne rodzaje zachowań przywódczych - transakcyjne i transformacyjne. W

transakcyjnym przywódca określa, co podwładni powinni zrobić, aby osiągnąć cele własne i

organizacji. Poza tym klasyfikuje te wymagania i stara się wpłynąć na ludzi tak, żeby nabrali

pewności, iż odpowiedni wysiłek pozwoli im zrealizować zadania. W transformacyjnym zaś

przywódca motywuje podwładnych do zrobienia więcej niż początkowo zamierzali: rozbudza

poczucie wartości i ważności ich zadań; uświadamia, że wykraczają poza interes własny na

rzecz zespołu, organizacji bądź społeczeństwa; wskazuje na konieczność podniesienia na

wyższy poziom ich własnych potrzeb, jak np. samorealizacja. Taki przywódca może być

skuteczny tylko wtedy, kiedy wykorzysta własną wizję i energię do inspiracji podwładnych

K.Obłój pisze, że przywódca transformacyjny jest w stanie zrewolucjonizować firmę,

tchnąć w nią ożywczego ducha, dopasować firmę do otoczenia, być szybszym od

konkurentów. Może to uczynić dzięki czterem podstawowym swoim cechom i

umiejętnościom:

a) monitoring otoczenia - przywódca transformacyjny umie wychwycić nawet słabe

sygnały o przyszłych trendach i nowych wzorcach oraz wykorzystać je jako szanse

dla własnej firmy;

K.Obłój, wyd. cyt., s.125 - 129; J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 398 –400; C. K. Oyster, wyd. cyt., s.

257 – 259.

R. W. Griffin, wyd. cyt., s. 515.

J.A.F. Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 402 - 403.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

b) stworzenie misji - jest on w stanie tworzyć bardzo odważne, inspirujące misje firmy;

c) inspiracja pracowników - przywódca transformacyjny umie skutecznie wyzwalać u

ludzi potrzebę osiągnięć, przynależności, poczucia wspólnego losu i sukcesu u

pracowników firmy;

d) szybkie działanie - przywództwo transformacyjne cechuje szybkie działanie i duże

zdecydowanie

Można sądzić, że koncepcja przywództwa transformacyjnego ze względu na swoją

teoretyczną oryginalność, jaki praktyczne znaczenie będzie zdobywała coraz większe uznanie.

K.Obłój, wyd. cyt., s. 134 -138.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

VI. Komunikacja społeczna w organizacji

1. Czym jest komunikacja?

Problem z komunikacją jest taki, że była ona wykorzystywana przez wszystkich

i zawsze – niezależnie od tego, jak pojmujemy samą komunikację. Nie da się też rozważać

problemów komunikacji tylko w odniesieniu do organizacji. Możemy nawet powiedzieć

więcej: jesteśmy gatunkiem ludzkim głównie dlatego, że w drodze ewolucji udało się nam

osiągnąć umiejętność złożonej komunikacji społecznej, wzbogaconej także później

o wyrafinowane sposoby gromadzenia, przekazywania i obróbki informacji. Można

sparafrazować znane powiedzenie i rzec: „komunikuję się, więc jestem”.

Określenia: komunikacja, komunikowanie i komunikowanie się wywodzone są

najczęściej od łacińskiego słowa "communico", które tłumaczone jest następująco:

1. uczynić wspólnym, połączyć; a) coś z kimś mieć wspólnego, z kimś podzielać; b)

komuś czegoś użyczyć, udzielić, do udziału przypuścić, dać;

2. udzielić komuś wiadomości, naradzać się, omawiać, innymi słowy - posiadać coś

wspólnego. Przedmiotem owej wspólnoty są informacje (komunikaty, wiadomości), które

uczestnicy procesu komunikowania tworzą i wzajemnie się nimi dzielą. Jest to zatem proces

osiągania wspólnoty znaczeń i wspólnoty we wzajemnym porozumiewaniu się za pomocą

uznanych symboli. Terminów komunikacja, komunikowanie i komunikowanie się

będziemy używać zamiennie, choć to kontekst będzie decydował o ich użyciu.

Czym jest komunikacja? Jest to zjawisko tak skomplikowane, że nie sądzimy, aby

dało się ono zamknąć w ramy jednej definicji. Gdyby tylko rozpatrywać komunikację w

odniesieniu do dwóch osobników, to można powiedzieć, że komunikacja między nimi

występuje wtedy, kiedy próbują przekazać sobie określone informacje. Informacje te mogą

dotyczyć wszystkiego: prostych poleceń, uczuć, wiedzy, itp. Zwracamy jednak uwagę na to,

że w gruncie rzeczy owa wymiana informacji jest wymianą znaczeń, jakie przypisujemy

temu, co przekazujemy. Efekt tej wymiany jest zawsze inny i zależy od bardzo wielu

czynników

Nie jest zamiarem autora przytaczanie bardzo licznych definicji komunikacji obecnych w literaturze

przedmiotu. Literatura ta zresztą wyraźnie dzieli się na naukową i pozostałą, pośród której dominują wszelkiego

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

2. Poziomy komunikacji

Komunikowanie się odbywa na dwóch głównych poziomach: intelektualnym

i emocjonalnym. Ten drugi poziom rzadko jest zauważany i doceniany. Na poziomie

intelektualnym komunikujący przekazują sobie komunikaty tworzone i postrzegane

świadomie, adresowane do naszego „ratio”, do „intelektu”. Są to informacje w postaci

argumentów, uzasadnienia, komunikaty o stanie rzeczywistości, itp. W zasadzie nie wywołują

one zmiany w naszych stanach emocjonalnych i używamy tu werbalnej formy komunikacji.

W ramach analizy transakcyjnej przykładem będzie komunikowanie się dwóch „dorosłych”

Na poziomie intelektualnym celem komunikowania jest zmiana stanu poznawczego strony

lub stron.

Inaczej rzecz się ma z komunikacją na poziomie emocjonalnym. Trzeba zauważyć, że

tu komunikaty powstają i są wysyłane często nieświadomie. Także odbieramy je

podświadomie. Inaczej mówiąc – nie kontrolujemy tej formy komunikowania w odróżnieniu

od komunikacji intelektualnej, która jest świadoma i celowa. Na poziomie emocjonalnym

ogromną rolę odgrywa komunikacja niewerbalna, a więc język ciała, ubiór, organizacja

przestrzeni, w której odbywa się komunikacja, paralingwistyka, itd.

Różnice między komunikowaniem werbalnym i niewerbalnym

Komunikowanie niewerbalne

Komunikowanie werbalne

- jest znacznie bardzie dwuznaczne; te same zachowania
w innym kontekście i innej sytuacji komunikować
zupełnie cos odmiennego

jest

dużo

bardziej

precyzyjne

- ma charakter ciągły; komunikowanie niewerbalne trwa
przez cały czas interakcji, tak długo jak ludzie są w swojej
obecności

- symbole werbalne są
ulotne i krótkotrwałe

- odbywa się wieloma kanałami i angażuje wszystkie
zmysły

- ogranicza się do wzroku
i słuchu

rodzaju poradniki typu "jak nauczyć się komunikować w jeden dzień". Niemniej polecamy uwadze czytelnika
kilka pozycji z tej pierwszej grupy, Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 2000; J. Fiske,
Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Astrum, Wrocław 1998; W. Walker, Przygoda z komunikacją,
GWP, Gdańsk 2001; I. Kurcz, Psychologia języka i komunikacji, Scholar, Warszawa 2000; A. Potocki,
Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekonomicznej, Kraków 2001; J. Stankiewicz,
Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999; A. Benedikt, Reklama jako proces komunikacji,
Astrum, Wrocław 2004; B. Sobkowiak, Interpersonalne i grupowe komunikowanie się w organizacji,
Wydawnictwo Forum Naukowe, Poznań 2005; Bariery w komunikowaniu, prac. zbior. pod red. M. Golki,
Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 2000, Nauka o komunikowaniu. Podstawowe orientacje teoretyczne,
prac. zbior. pod red. B. Dobek-Ostrowskiej, Wydaw. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2001.

Por. Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 2000, s. 42-44.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

- nie ma struktury lub jest ona bardzo słabo zarysowana

proces

ustrukturyzowany, którym
rządzą reguły gramatyki,
syntaktyki itp.

- ma charakter pozalingwistyczny

charakter

lingwistyczny

- daje wgląd w stany emocjonalne

- ograniczona możliwość
poznania

stanów

emocjonalnych

słowa

często usiłują je ukryć

- jest spontaniczne, a stosowane w nim sygnały są nabyte
w drodze naturalnej obserwacji otoczenia

- jest to efekt procesu
uczenia

się

mowy,

a następnie

zdobywania

umiejętności

czytania

i pisania

znaczenie

komunikowania

niewerbalnego

jest zdeterminowane kulturowo (np. twarz generalnie
wyraża podobne uczucia takie jak radość, gniew, złość,
strach,

zaskoczenie,

dlatego

można

mówić

o międzykulturowym podobieństwie w wyrażaniu emocji
za pośrednictwem mimiki twarzy i ich interpretacji)

znaki

werbalne,

przypadku

nieznajomości

języka, są niemożliwe do
odkodowania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Dobek – Ostrowskiej, Podstawy komunikowania
społecznego,Wrocław2002, s .29-30.

Waga komunikacji na poziomie emocjonalnym, a odpowiada ona za ok. 2/3 ogółu

komunikacji, bierze się stąd, że ma ona decydujący wpływ na decyzje podejmowane przez

komunikujące się strony. Decyzje rozumiane jako akt naszej woli należą do sfery

emocjonalnej, a nie intelektualnej. W procesie decyzyjnym oczywiście bierze udział intelekt

wtedy, kiedy odbywa się proces porównywania wad i zalet różnych rozwiązań, ale decyzja

o wyborze konkretnego rozwiązania rodzi się w sferze emocjonalnej

. Co więcej, w sytuacji

konfliktu między komunikacją werbalną i niewerbalną (intelektualną i emocjonalną)

w ramach tego samego procesu komunikacji,

jesteśmy skłonni dać pierwszeństwo

komunikatom adresowanym do emocji. Tak więc nie wolno lekceważyć komunikacji

emocjonalnej, zwłaszcza pamiętając o słabej jej kontroli.

Ludzie chcąc przekazać informację, czynią to przy pomocy słów (komunikacja

werbalna), ale też tonu głosu, postawy, mimiki, gestów, spojrzeń, odległości w przestrzeni,

dotyku, sposobu ubierania itp. (komunikacja niewerbalna).Elementy niewerbalne

Por. J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996

passim

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

w znacznym stopniu uzupełniają przekaz werbalny. Jeśli współgrają ze sobą, komunikowanie

jest skuteczniejsze, tzn. przynosi zamierzone efekty.

Struktura ogólnej interpretacji przekazu informacji

5 5 %

3 8 %

7 %

M im ik a twarz y i pos tawa

Ton, s iła, wy s ok oś ć ,
ry tm głos u

S y gnały werbalne

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. McKay, M. Davis, P. Fanning, Sztuka skutecznego
porozumiewania się, Gdańsk 2002, s. 59.

Warto też pamiętać, że komunikacja, głównie ta emocjonalna, na nowo określa relacje

miedzy ludźmi, którzy się komunikują. W jej wyniku następuje poprawa relacji, pogorszenie,

konflikt, podtrzymanie poziomu, itp. Ludzie mogą się bardziej polubić, zmniejszyć lub

zwiększyć wzajemne zaufanie. W wielu przypadkach bardziej chodzi właśnie o owe relacje, a

nie o jakieś nowe przekazy informacji, itp. Wystarczy popatrzeć na

zakochanych, na matki

mówiące do małych dzieci, na pogaduszki przy kawie – czy tam chodzi o nową wiedzę, nowe

informacje?

3. Efektywność komunikacji

Istnieje problem efektywności komunikacji. Idealna komunikacja wystąpi wtedy,

kiedy osobnikowi A uda się przekazać osobnikowi B zestaw informacji w taki sposób, że ten

nie tylko odbierze te informacje, ale i nada im takie znaczenie, jakie nadał im osobnik A.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Co temu przeszkadza, dlaczego pośród miliardów aktów komunikacyjnych dokonywających

się w każdej sekundzie na świecie większość jest nieudanych, tzn. strony nie osiągają

zamierzonych efektów komunikacyjnych?

W badaniu problematyki komunikacji da się zauważyć dwa zasadnicze nurty. Jeden –

nazwijmy go tu „humanistycznym” traktuje komunikację jako proces umożliwiający

zrozumienie drugiego człowieka przy pełnej świadomości ułomności wynikającej

z uświadomienia różnic między ludźmi, różnic ich światów wewnętrznych. Nie ma tu miejsca

na manipulacje.

Drugi nurt, znacznie bardziej popularny i wręcz wszechobecny, to traktowanie

komunikacji głównie przez pryzmat jej skuteczności rozumianej jako perswazja.

W gospodarce rynkowej dominuje komunikat wspierający jej paradygmaty, a więc zysk,

sprzedaż, konsumpcja, efektywność, sukces. Tu mamy do czynienia także z manipulacją. Tę

ostatnią rozumiemy jako takie działanie, które można opisać następująco: A manipuluje

wtedy, kiedy skłania B do pożądanych zachowań (lub postaw, np. wyborczych)

wykorzystując przewagę informacyjną i ukrywając swoje prawdziwe intencje. Komunikat

reklamowy w telewizji przecież nie informuje nas, że celem reklamodawcy jest zwiększenie

swojego zysku. Mówi się nam raczej o konieczności zakupu ze względu na nasze dobro,

zdrowie, status społeczny, wygoda, prestiż, „jesteś tego warta”. Takie podejście do

komunikacji zdecydowanie dominuje w dostępnej na rynku literaturze, szkoleniach,

wykładach na wyższych uczelniach

. Nie potępiamy tego zjawiska. Żyjemy w warunkach

gospodarki rynkowej i taka komunikacja jest jej niezbędna. Trudno sobie wyobrazić, aby

zniknęła reklama w sytuacji, kiedy mechanizmem napędowym gospodarki rynkowej jest

zysk, nawet temperowany w ramach biznesu odpowiedzialnego społecznie.

4. Bariery komunikacyjne

Najprostszy model komunikacji można przedstawić następująco: (Rys. 1.)

Nadawca koduje Komunikat, używa określonego Kanału, aby przekazać go Odbiorcy,

który wcześniej go dekoduje. Między nadawcą i odbiorcą występuje Sprzężenie zwrotne,

Por. M. Golka, Bariery i zakłócenia w komunikowaniu - przegląd zagadnień [w,] Bariery w komunikowaniu,

wyd. cyt.

Dobrym przykładem może być: A. Batko, Sztuka perswazji, czyli język wpływu i manipulacji, Helion, Gliwice

2005.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

które niesie nadawcy informację o efektach komunikacji i pozwala na podjęcie decyzji przez

nadawcę, czy komunikację zakończyć, kontynuować w zmodyfikowanej postaci, itd.

Nadawca koduje komunikat, a odbiorca go dekoduje.

Proces komunikowania

Nadawca

(źródło)

KODO-
WANIE

Odbiorca

KOMUNIKAT

KANAŁ

KOMUNIKAT

DEKODO-

WANIE

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

Nadawanie

Odbiór

Nadawanie

Odbiór

Szum

Źródło: J. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994, s. 433.

Model komunikownia A.Sanforda, G.Hunta i Braceya

Nadawca

Odbiorca

Informacja

Klimat

Zamierzona/niezamierzona

Werbalna/niewerbalna

Cel

Umiejętności
interpersonalne

Klimat

Cel

Umiejętności

interpersonalne

Sprzężenie zwrotne

Źródło: Tamże, s. 436

Niestety proces komunikacji nie odbywa się w „laboratoryjnych warunkach”.

Występuje cały szereg barier zakłócających ten proces. Oto najważniejsze, niektóre z nich:

Proces komunikacji jest możliwy dlatego, że zasoby informacji na dany temat są różne

u A i B. Z reguły nadawca dysponuje większymi zasobami i dlatego komunikuje

wykorzystując przewagę informacyjną - tak dzieje się w przypadkach, kiedy celem

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

komunikowania się jest przekaz, bądź wymiana informacji. W tym drugim przypadku

naprzemiennie A i B wysyłają komunikaty.

Należy zauważyć, że mamy do czynienia nie tylko z różnicą potencjałów (zasobów)

informacji. I A i B mają inne, nieraz mocno nawzajem różniące się, poglądy na

rzeczywistość, historię, system wartości, mają inne doświadczenia życiowe, wyrośli w innych

środowiskach, ich wiedza i umiejętności są różne. Nadają oni czasem całkiem odmienne

znaczenia słowom, gestom, ubiorowi, itd.

Mówiąc inaczej mają swoje światy, w których żyją.

Komunikacja w istocie polega na przekazywaniu komuś znaczenia komunikatu, a zatem

własnego znaczenia, jakie przydaje mu nadawca. Jak sprawić, aby odbiorca, który odbierze

komunikat, zinterpretował go tak, jak ja tego oczekuje nadawca? Przecież nie wie tego, co on.

Nie przeżył swojego życia tak, jak on, nie musi znać jego intencji, itd.

Taka sytuacja powoduje, że większość aktów komunikacyjnych jest nieudana, tzn. nadawcy

nie osiągają zadawalających efektów, jakie zaplanowali.

Przeszkód komunikacyjnych jest bardzo dużo. Możemy je podzielić wstępnie na trzy

grupy:

• fizyczne
• psychologiczne
• kulturowe.

Z fizycznymi mamy do czynienia wtedy, kiedy w komunikacji przeszkadzają: hałas,

akustyka pomieszczenia, wadliwa aparatura nagłaśniająca lub jej brak, wada wymowy lub

słuchu uczestników komunikacji, za niska lub za wysoka temperatura, złe usytuowanie

uczestników komunikacji w przestrzeni, itp. Ta grupa przeszkód jest częstokroć łatwa do

usunięcia. Warto wiedzieć, że już sama identyfikacja przeszkody

powoduje, że jest ona mniej

dokuczliwa. Autor sam doświadczył sytuacji, kiedy mieszkając w bloku wielorodzinnym

wielokrotnie cierpiał z powodu hałasu dobiegającego z podwórka. Po wstawieniu szyb

dźwiękochłonnych zauważył, że rzadziej zamyka okno, a hałas mu mniej przeszkadza, bo

„panuje nad nim – może zamknąć okno”. Inaczej mówiąc przeszkody fizyczne dają się

stosunkowo prosto mnimalizować, a przynajmniej potrafimy je zidentyfikować.

Trudniej jest poradzić sobie z przeszkodami psychologicznymi. Ich istota zawiera się

w rezerwie, obojętności, niechęci (czasem wręcz we wrogości) do przedmiotu komunikacji

lub nadawcy. Ta niechęć może wynikać z różnych przyczyn. Uczestnicy komunikacji mogą

mieć różne systemy wartości, różne doświadczenia, opcje polityczne i ideologiczne, mogą nie

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

ufać sobie, nie lubić się. Istnieje też powszechna skłonność do pewnego rodzaju

„konserwatyzmu” w postrzeganiu świata i budowania obrazu tego świata niekoniecznie na

podstawie racjonalnych przesłanek. Mówiąc inaczej – wielu ludzi nie lubi, kiedy ktoś narusza

ich obraz świata, ich „niszę informacyjną”, z drugiej zaś strony budują obraz świata

uzupełniając brakującą wiedzę o nim stereotypami, uprzedzeniami, uproszczeniami,

uogólnieniami, itp. Nie wiemy o świecie zbyt wiele, ale chcemy mieć o nim swoje zdanie.

Kto nie wierzy, niech przeprowadzi następujące doświadczenie: na weselu, po północy niech

zapyta swojego sąsiada przy stole biesiadnym, co ten sądzi o Chinach (przy założeniu, że

sąsiad nie jest politologiem). W 8 przypadkach na 10 usłyszy wykład na temat Chin.

Przeszkody kulturowe powstają wtedy, kiedy dochodzi do komunikacyjnego

kontaktu przedstawicieli różnych kultur. To wcale nie musi być kontakt Zulusa

z Amerykaninem. W Polsce także mamy różnice kulturowe (miasto, wieś, regiony,

środowiska, itp.). Pamiętajmy, że komunikacja to próby przekazania znaczeń, jakie my

nadajemy np. słowom, gestom, obrazom, itd. W różnych kulturach ich znaczenie jest często

różne. Prowadzi to do niepowodzeń komunikacyjnych, a nawet konfliktów. Nikt rozsądny w

Polsce nie doradzi producentowi popularnych cukierków „krówek,” aby wysyłał je do Indii

z wizerunkiem krowy na opakowaniu. Przeszkody kulturowe mogą dotyczyć różnej

interpretacji gestów, zapachów, dystansu między rozmówcami, czasu, celu rozmowy (czy

chodzi tylko o interes – czy o nawiązanie kontaktu).

Do przeszkód kulturowych zaliczymy także te, które biorą się z różnic ideologicznych

i religijnych. Są to przeszkody szczególnie trudne, nawet niekiedy niemożliwe do

przezwyciężenia. Napotykamy tu bowiem fanatyczne postawy często sprowadzające

komunikację tylko do jednostronnych komunikatów generowanych przez antagonistów.

Ideologia i religia posługują się wartościami niekoniecznie akceptowanymi przez

wszystkich. Przykładów aż nadto. Komunikat w postaci karykatury Mahometa spotyka się

z odpowiedzią w postaci absolutnego potępienia ze strony wyznawców Allacha, dla których

jest to świętokradztwo. Nie da się pogodzić niektórych wartości świata muzułmańskiego

z tolerancyjnym i liberalnym światem wartości większości społeczeństw europejskich.

Wystarczy posłuchać „dyskusji” z udziałem przedstawicieli narodowych organizacji

społecznych i ich liberalnych antagonistów. Nieprzypadkowo opatrzyłem słowo „dyskusja”

cudzysłowem. Dyskusja ma miejsce wtedy, kiedy jej uczestnicy dążą wspólnie do ustalenia –

przynajmniej przybliżenia się – prawdy o czymś. Wysłuchują wzajemnie swoich argumentów

i odnoszą się do nich. Niestety w większości przypadków mamy do czynienia z sytuacją,

kiedy uczestnicy „dyskusji” przekrzykują się, nie odnoszą się do wypowiedzi poprzedników,

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

przerywają wypowiedzi, nie trzymają się tematu, itd. Nie bardzo wiadomo, jak nazwać taką

komunikację. W języku potocznym używamy określeń „magiel”, „pyskówka”, „karczemna

awantura”. Można to nazwać „sporem”, w którym celem jest pokonanie przeciwnika

w obecności publiczności pełniącej rolę sędziów. Tą publicznością mogą być telewidzowie,

radiosłuchacze, czytelnicy czy słuchacze.

To, że nie możemy się dziś porozumieć z przedstawicielami i zwolennikami innych

religii, czy ideologii nie wynika tylko z faktu, że nasze narzędzia komunikacyjne są

niedoskonałe. Bariera wartości jest często nieprzekraczalna. Nie da się perswazyjnie

komunikować z przedstawicielami ideologii, czy religii o skrajnie odmiennych systemach

wartości, zwłaszcza, kiedy towarzyszy im nietolerancja.

Nie trzeba daleko szukać owych „nieprzekraczalnych” barier. W naszym kraju jest ich

mnóstwo. Wystarczy posłuchać wypowiedzi przedstawicieli dwóch konkurencyjnych partii

Platformy Obywatelskiej i Prawa i Sprawiedliwości. Na pograniczu religii i polityki niech

przykładem będzie sposób komunikowania się zwolenników i przeciwników Radia Maryja.

To tylko zasygnalizowanie podstawowych przeszkód komunikacyjnych. Nie

podejmujemy tu problematyki trudności komunikacyjnych rodziców i dzieci. Tu mamy do

czynienia nie tylko z naturalnymi, pokoleniowymi różnicami, ale i z psychologicznymi

uwarunkowaniami zachowań wynikającymi z samego rozwoju młodych ludzi. Na to

wszystko nakładają się całkiem nowe uwarunkowania i nowe kanały komunikacji (komórka -

SMS, Internet – Skype, czaty, e-maile), nowy język stworzony przy okazji korzystania z tych

kanałów.

5. Jak usprawnić komunikację?

Przede wszystkim należy tu dookreślić, co rozumiemy przez „usprawnienie”.

Przyjmijmy tu, nie wchodząc w szczegóły, że sprawniejsza komunikacja jest wtedy, kiedy

nadawca osiąga więcej, niż przed procesem usprawnienia. To „więcej” może oznaczać

skuteczniejszą manipulację, lepsze zrozumienie intencji nadawcy, silniejszą perswazję, itp.

Nie będziemy tu przedstawiać technik perswazji, ani innych możliwości oddziaływania na

innych w procesie komunikacji „podstępnych”, ukrywających intencje nadawcy,

wymierzonych przeciwko odbiorcy. Nie będziemy przedstawiać możliwości oddziaływań

komunikatów podprogowych.

Chcemy zwrócić uwagę na łatwo dostępne i niewymagające szczególnych

umiejętności psychologicznych sposoby poprawy komunikacji interpersonalnej.

5.1 „Pierwsze wrażenie”

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Odgrywa istotną rolę w komunikacji, zwłaszcza tam, gdzie decyduje o dalszym

przebiegu tego procesu. Ustalono, że pierwsze wrażenie, tzn. wstępna ocena kogoś, kogo

widzimy pierwszy raz, powstaje w ciągu pierwszych kilkudziesięciu sekund spotkania.

Na to wrażenie w ok. 1/3 składa się komunikacja werbalna i aż w 2/3 komunikacja

niewerbalna. Jeżeli komunikacja werbalna wystąpiła, to tylko jej trzecia część działa na nas

w warstwie intelektualnej. Reszta komunikacji werbalnej, to siła głosu, jego barwa, tempo

mówienia, dynamika, dykcja, itp. W 2/3 nasze pierwsze wrażenie (albo wywierane przez nas),

to rezultat komunikacji niewerbalnej – ubiór, mowa ciała, uroda, wiek, pewność siebie, itd.

Pierwsze wrażenie – „interesujący gość”, „jakiś dziwak”, „głupek”, „oryginał”, „cham”,

„margines”, itd. Znaczenie tego zjawiska polega na tym, że przez pryzmat tego „pierwszego

wrażenia” patrzymy na dalszy ciąg komunikacji. Jeżeli to wrażenie jest negatywne, to

poszukujemy jego potwierdzenia w komunikatach, które do nas docierają. Utrudnia to

i wypacza komunikowanie się. Szczególnie istotne jest to w sytuacjach, kiedy od pierwszego

wrażenia zależy bardzo wiele, a nawet dalsze kontynuowanie komunikacji. Ludzie tzw.

pierwszego kontaktu, sprzedawcy, akwizytorzy, aplikujący o pracę, politycy, studenci przed

egzaminem ustnym, itp. Powinni sobie zdawać sprawę z wagi tego, jakie pierwsze wrażenie

wywierają. Wystarczy przejrzeć się w lustrze, wyczyścić buty, obejrzeć i posłuchać siebie

z pomocą kamery. Krytycznie przyjrzeć się swoim gestom, słowom, dykcji, różnym

dźwiękom towarzyszącym mowie (tzw. „irytatorom”) i można poprawić to wrażenie.

5. 2. Inne czynniki decydujące o sprawności komunikacji

Do podstawowych należą empatia

, asertywność

, uświadamianie sobie celu

komunikacji, bogate zasoby językowe (czytać!), dobra dykcja, staranne mówienie, znajomość

podstawowych reguł komunikacyjnych, modna ostatnio inteligencja emocjonalna

W komunikowaniu interpersonalnym nie wolno bać się okazywania emocji. Nadawca,

który sam nie jest pozytywnie zaangażowany w proces komunikacji, jest niewiarygodny, a

zatem nieskuteczny.

Można znakomicie usprawnić komunikację odwołując się do Programowania

Neurolingwistycznego (NLP) czy do analizy transakcyjnej

Nie ma tu miejsca na omawianie tych elementów. Chcemy tylko podać przykład, jak

znajomość reguł komunikacji decyduje o jej skuteczności. Przyjrzyjmy się następującej

Por. M.H. Davis, Empatia. O umiejętności współodczuwania, GWP, Gdańsk 1999.

Por. G. Lindenfield, Asertywność - czyli jak być otwartym, skutecznym i naturalnym, Ravi, Łódź 1995.

Por. D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina of Poznań, Poznań 1997.

Odsyłam do: W. Walker, Przygoda z komunikacją, GWP, Gdańsk 2001; E. Berne, W co grają ludzie?.

Psychologia stosunków międzyludzkich, Wydaw. Naukowe PWN,Warszawa 2004.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

sytuacji: trzeba w jakiejś sytuacji wyrazić sprzeciw, nie zgodzić się na coś. Można

powiedzieć: nie, nie zgadzam się. To jest propozycja nierealna. Ale można też to samo

powiedzieć inaczej: tę propozycję jest nam trudno przyjąć. Nie udźwigniemy jej finansowo.

W pierwszym przypadku użyliśmy komunikatu niezgody typu „Ty” (wasza propozycja jest

nie do przyjęcia). W drugim komunikaty typu „Ja” (nam jest to trudno przyjąć, my mamy

kłopot). W pierwszym przypadku komunikujemy drugiej stronie, że zgłasza nierealistyczne

propozycje. Będzie ona następnie próbowała udowodnić, że to ona ma rację, nie my, Okopie

się na swoich pozycjach i będzie ciężko ją z nich wyprowadzić. W drugim przypadku

mówimy o nas, o naszych kłopotach z przyjęciem propozycji. Nie rodzi to u drugiej strony

negatywnych emocji. Negocjatorzy potrafią docenić wagę umiejętności używania

komunikatów typu „Ja”.

A przecież to tylko inne słowa.

6. Style komunikacji

Trudno jest omówić całą złożoną problematykę związaną ze stylami komunikacji.

Skupimy uwagę na jednej z koncepcji zaproponowanej przez K. Obłoja.

Style komunikowania się:

Źródło: K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, Warszawa 1994, s.199.

Zasady, których powinno się przestrzegać i zachowania, których należy unikać wobec
pracownika przejawiającego dany styl komunikowania się

Style

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Przyjacielski

Doradczy

Analityczne

Wodzowski

Demonstrowanie
szczerości,
swobody

Okazywanie
otwartości

Przejawianie
koncentracji
i konkretności

Demonstrowanie
zarozumiałości

Okazywanie
zainteresowania

Koncentrowanie
uwagi na
partnerze

Skupianie się na
faktach

Koncentrowanie
się na sprawach
istotnych dla
problemu

Przejawianie
empatii

Nawiązywanie
bliskiego
kontaktu

Zwracanie
uwagi na
szczególnie
akcentowane
fragmenty

Dbanie o
efektywność
rozmowy

Wczuwanie się
w sytuację

Wysłuchiwanie
uwag i
propozycji

Zabieganie
o czas na
przemyślenie

Skupianie się na
wynikach

Unikanie
zachowań
wywołujących
skrępowanie

Przejawianie
entuzjazmu i
ustępliwości

Sugerowanie
wniosków

Interesowanie
się czasem
dysponowanym
przez partnera

Przejawianie
towarzyskości

Dbanie
o emocjonal-
ność sytuacji

Demonstrowanie
metodyczności
i oficjalności

Taktowne
podsuwanie
innych
możliwości

Taktowne
uświadamianie
realiów

Taktowne
naprowadzanie
na przedmiot
rozmowy

Taktowne
zachęcanie do
kontynuowania
rozmowy

Zasady,

których

należy

przestrzegać

Baczenie na
zamykanie się
partnera

Baczenie na
obronne reakcje
partnera

Baczenie na
powtarzanie się
partnera

Baczenie na
poczucie woli
przez partnera

Krytykowanie,
wyniosłość
i arogancja

Ograniczanie
partnera w
czasie

Niejasność
wypowiedzi

Marnotrawienie
czasu partnera

Lekceważenie
uczuć

Zabieranie
czasu zbyt
długimi
wypowiedziami

Szybkie
wnioskowanie

Powtarzanie się

Jednostronne
komunikowanie
się

Żądanie
konkretów i
lekceważenie
pomysłów

Demonstrowanie
dużych emocji

Lekceważenie
propozycji
rozwiązań
partnera

Zachowania,

których

należy

unikać

Nielekceważenie
pytań partnera

Źródło: J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s. 40.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

7. Komunikowanie w organizacji

Dlaczego komunikowanie w organizacji ma tak ogromne znaczenie? Można podać

wiele powodów, które dadzą odpowiedź na to pytanie. Jednak efektywne komunikowanie się

jest ważne głównie z następujących dwóch powodów. Po pierwsze - rozprzestrzenia się

i zajmuje większość dnia pracy, po drugie - jest niezbędne dla efektywnego działania

organizacji i dla sukcesu jej członków. Sukces będzie tym większy, im lepiej będziemy

zarządzać ludźmi. Natomiast efektywne zarządzanie wymaga kształtowania współpracy

członków organizacji tak, by właściwie zagospodarowywać ich zdolności i umiejętności. To

także umiejętność neutralizowania takich zachowań, które obniżają efektywność organizacji.

Wszystko to wymaga sprawnej komunikacji, która nie tylko musi zapewnić obieg istotnej

informacji w organizacji, ale także zaspokoić istotne potrzeby jej członków. Sprawne

komunikowanie jest szczególnie istotne dla powodzenia przeprowadzanej w organizacji

zmiany

Zarządzanie organizacją jest niemożliwe bez właściwego komunikowania. Cokolwiek

menedżer czyni, nie może obejść się bez komunikowania. Dobrze ilustruje to rys. 5.

Zarządzanie a komunikowanie się.

Źródło: J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s.17.

Proces komunikowania się w organizacji można podzielić na pewne etapy, między

którymi następuje wzajemny związek. Możemy tu wyróżnić komunikowanie się:

Por. B. Dobińska, Psychologiczne aspekty komunikowania w organizacji w sytuacji wprowadzania zmian, [w:]

Psychologia komunikowania się, [red.] T. Rzepa, Wydaw. Naukowe US, Szczecin 2001, s. 103-111.

Kierowanie
ludźmi, w tym
motywowanie

Kontrolowanie

Ocenianie

Wymaga

Komunikowanie

się

Grupa

pracownicza

IĄ

IĘ

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• pionowe inicjowane przez pracowników, kierowane w górę hierarchii organizacyjnej,
• horyzontalne i diagonalne(poprzeczne).

Pierwszy rodzaj komunikowania kierowany w dół hierarchii organizacyjnej, ma miejsce

wówczas, kiedy informacje są przekazywane od przełożonych do podwładnych. Do

ważniejszych celów tego typu porozumiewania się należy:

• informowanie o celach i zasadach organizacji,
• powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych,
• przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych,
• wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji,
• informowanie pracowników o ich wydajności,
• ocenianie,
• dostarczanie motywacji,
• doradzanie, pouczanie,
• zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii itp.

Przekazywanie informacji przez przełożonych pracownikom niższych szczebli

organizacyjnych powinno być bardzo sprawne. Będzie takie, jeżeli kierownicy będą znali

wzorce komunikowania się. Samo przekazywanie instrukcji czy dyrektyw może być tylko

rutynowym zachowaniem., które nic nie znaczy, ponieważ zostało źle sformułowane, w

niewłaściwym czasie przekazane, jak również w nieodpowiedni sposób czy dwuznacznie lub

niejasno. Z tych właśnie powodów nie gwarantuje sprawnego porozumiewania się.

Sprawne i zarazem skuteczne komunikowanie się przełożonych z pracownikami

wymaga wielu kompromisów z obydwu stron, a także uwzględniania w tym procesie tego, że:

• pracownicy powinni znać dokładnie drogi przesyłania informacji i każdy członek

organizacji ma mieć swoją wyraźnie określoną, tzw. formalną ścieżkę,

• drogi komunikacyjne mają być bezpośrednie i krótkie, jak tylko to jest możliwe i nie

mogą być przerywane; wymaga to różnorodności kanałów informowania,

• osoby pełniące funkcje centrów informacyjnych powinny być kompetentne i wiarygodne,
• nadawane komunikaty powinny cechować się autentycznością,
• interpretacja informacji przez odbiorcę przebiega na ogół według ścieżki najmniejszego

oporu,

• ludzie są bardziej zorientowani, „czuli” na wiadomości zgodne z ich wartościami,

wyobrażeniami itp.,

Por. J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999, s. 20.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• pracownicy bardziej oczekują na informacje wówczas, gdy dostrzegają zmiany

w otoczeniu,

• ludzie na ogół pozytywnie oceniają zaspokojenie potrzeb, stąd informacje, które to

ułatwiają są łatwiej akceptowane,

• otoczenie pracownika wpływa na percepcję przekazywanej informacji- ta sama

wiadomość w jednych warunkach może być przyjęta jako adekwatna, w innych - jako

nieadekwatna.

Można zasadnie twierdzić, że usprawnienie komunikowania się do pracownika wymaga

stosowania przez menedżerów odpowiednich stylów kierowania oraz rozwijania umiejętności

niezbędnych do pełnienia ról: decyzyjnych, informacyjnych i interpersonalnych

W organizacji komunikacja odbywa się zarówno w sposób kontrolowany, jak

i żywiołowy. Rozchodzą się pogłoski, plotki, jedni otrzymują nadmiar informacji, inni są

niedoinformowani.

Właściwe komunikowanie w organizacji jest warunkiem powodzenia organizacji. Do

tego dochodzi konieczność właściwego zorganizowania komunikowania z otoczeniem

organizacji (Public relations) lub z tą jego częścią, która decyduje o powodzeniu organizacji

(np. klienci, dostawcy, banki, sprzedawcy, itp.).

Dziś właściwe zarządzanie informacją jest warunkiem sine qua non bezpieczeństwa

każdej organizacji. B. Rozwadowska stwierdza, że z punktu widzenia public relations,

kryzysem jest każda sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego wizerunku organizacji

Tak być nie musi. Kryzys może nie naruszać aktualnego wizerunku organizacji, jeśli

komunikacja z opinią publiczną jest prowadzona zgodnie z regułami sztuki.

Problematyka komunikowania się organizacji z otoczeniem jest zbyt obszerna, by

szczegółowo się nią zająć w tym miejscu. Zwracamy jednakże uwagę na jej znaczenie

i potrzebę dowartościowania w praktyce działania organizacji

Tamże, s. 23.

B. Rozwadowska, Public Relations – teoria, praktyka, perspektywy, Studio Emka,Warszawa 2002, s. 167

Odsyłam do kilku publikacji: A. Murdoch, Komunikowanie w kryzysie : jak ratować wizerunek firmy,

Poltext,Warszawa 2003; I.I. Mitroff,, Why Some Companies Emerge Stronger and Better From a Crisis: 7
Essential Lessons for Surviving Disaster, New York 2005; T. Goban-Klas, Teoria komunikowania jako
fundament public relations, "Marketing i Rynek" nr 4, Warszawa 2005; Z. Zemler, Public Relations -
kreowanie reputacji firmy, Poltext,Warszawa 1992; K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog z
otoczeniem, Placet, Warszawa 2005.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

VII. Procesy negocjacyjne

1. Czym są negocjacje?

Łaciński termin negotiato oznacza handel hurtowy lub przedsiębiorstwo bankowe

Z tego rdzenia wywodzą się takie słowa jak: handlowiec, kupiec hurtowy, interes czy służba

państwowa. W potocznym znaczeniu pojęcie negocjacji tożsame jest z terminami: rokowania

i pertraktacje, kojarzone jest z handlem, polityką i dyplomacją. Spotyka się je wszędzie tam,

gdzie występują przynajmniej 2 strony, powiązane zjawiskiem wzajemnej zależności, które

dostrzegają istnienie konfliktu interesów oraz deklarują możliwość oportunistycznych

zachowań. W najogólniejszym ujęciu jest to „każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie

wspólnego stanowiska w danej sprawie. Można powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów

negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między sobą.”

Dodajmy, że dziś do tej rozmowy

możemy wykorzystywać nowe zdobycze techniki komunikowania się (internet, telefony

satelitarne, itp.).

Sposoby rozwiązania konfliktu

Źródło: J. Kamiński, Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Warszawa 2003, s. 18

Współistnienie jest cechą gatunku ludzkiego. Wymaga współpracy, wzajemnego szanowania

praw i obowiązków, respektowania różnic. Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest

w stosunki z innymi ludźmi. Aby osiągnąć swoje cele, realizować oczekiwania i dążenia -

wszyscy - rodzina, pracownicy przedsiębiorstwa, społeczeństwa, państwa - muszą

współistnieć. Z tysięcy, milionów zdarzeń dziennie na całym świecie wynika, iż owo

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1988, s.

349.

B. Nogalski, P. Jarocki, Komunikacja niewerbalna w negocjacjach międzynarodowych. Uwarunkowania

kulturowe, TNOiK, Bydgoszcz 1998, s. 11.

KONFLIKT

Wycofanie się

jednej ze stron

Negocjacje

Walka i użycie

siły

Zwyczaj, tradycja,
konwencja,
zasada

Zwrócenie się do

władzy wyższej

lub

zewnętrznej

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

współistnienie nierozerwalnie wiąże się z konfliktem interesów, co prowadzi do sporu

pomiędzy stronami uwikłanymi w ten konflikt. Wynika to z faktu, iż każdy z nas ma inne

pragnienia, potrzeby, oczekiwania. Jednak każde nieporozumienie, konflikt czy spór,

próbujemy rozwiązać. Rozwiązanie może przyjąć formę dominacji lub uległości, walki lub

współpracy. Sposobami realizacji tych form mogą być: przemoc jednej strony wobec drugiej,

oszustwo, przekupstwo bądź NEGOCJOWANIE

E.M. Cenker krótko określa negocjacje, jako sposób przejścia od konfliktu interesów do

wspólnych rozstrzygnięć

Zainteresowanie procesem negocjacji sięga lat pięćdziesiątych. W tym to czasie

zaczęły pojawiać się próby analizy tego procesu, dokonywane zarówno przez uczestników,

jak i obserwatorów negocjacji. Każdy z badaczy koncentrował się na innym aspekcie tego

procesu. Definiowanie negocjacji sprowadzało się i sprowadza najczęściej do wskazania

określonej właściwości, która wywołuje pewien typ porozumienia

100

. Negocjacje były i są

traktowane jako element zachowań ludzkich. Istnieje wiele różnych definicji procesu

negocjowania. W ujęciu najogólniejszym można stwierdzić, że negocjowanie to dwustronny

proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia - a więc wspólnej

decyzji o przyszłym działaniu w przypadku, gdy niektóre przynajmniej interesy

zaangażowanych stron są konfliktowe.

Wyjściowa sytuacja negocjacyjna

Źródło: Oprac. wł. na podstawie Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 1995, s. 197.

Na rynku księgarskim mamy nawet specjalistyczne publikacje przydatne w negocjowaniu specyficznych

sytuacji konfliktowych. Por.: J. Holwek, Negocjacje z dłużnikami. Jak odzyskać swoje pieniądze nie wkraczając
na drogę sądową?, Helion, Warszawa 2005.

E.M. Cenker, Negocjacje, Wydaw. Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 2002, s. 12.

100

J. S o b c z a k , Analiza procesu negocjacji, „Przegląd Psychologiczny” nr 2 1986, s.374.

Maksimum

Minimum

Nieakcepto-

walne

Nieakcepto-

walne

Minimum

Maksimum

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Negocjacje

są

niezwykle

złożonym,

dynamicznym

procesem

racjonalno-

emocjonalnym. Chodzi w nim nie tylko o korzystny kontrakt - liczą się także zachowanie

poczucia własnej godności, ambicje, urazy i sympatie. Na negocjacje składa się szereg

elementów:

•

określenie aspiracji i celów strategicznych;

•

zbieranie informacji;

•

dobór partnerów;

•

inicjowanie interakcji;

•

właściwe negocjacje (wzajemne przekonywanie się, kontrakt);

•

realizacja postanowień.

Negocjacje, to proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla

wszystkich kompromisu. Prowadzenie krok po kroku procesu ostrożnej wymiany informacji

tak, aby stopniowo ukazywały się interesy i oczekiwania - jest więc ”sztuka”. ”Sztuka”, której

nie zastąpi amatorska improwizacja, która zawsze miała olbrzymie znaczenie i zapewne długo

będzie istotnym elementem życia społecznego. Podkreślał to już w XVII wieku francuski

dyplomata Francoisa de Callieres, który swą książką (1716) ”Dela maniere de negouer arec

lec souvereins” zapoczątkował formalne nauczanie tej ”sztuki”. Pierwsze słowa książki

Calleresa brzmiały:

”... sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw zależy od

dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji, od skali talentu zaangażowanego

negocjatora ...”

101

Należy stwierdzić, że ”sztuka” negocjacji obejmuje rozważania zarówno

psychologiczne, socjologiczne jak i filozoficzne. Negocjacje można więc rozumieć jako

Proces Zaspokajania Potrzeb. Negocjowanie - jest więc narzędziem ludzkich zachowań,

narzędziem, które każdy z nas może skutecznie wykorzystać. Każdy z nas bowiem jest

negocjatorem. Abyśmy mogli mówić, iż jesteśmy dobrymi negocjatorami, powinniśmy łączyć

w sobie wiele cech. Warto tu przytoczyć pogląd G. Nierenberga

który w obrazowy sposób

sformułował wymogi wobec dobrego negocjatora:

”... dobry negocjator musi łączyć w sobie czujność i szybkość mistrza szpady z wrażliwością

artysty. Musi obserwować oponenta po drugiej stronie stołu z czujnością szermierza, zawsze

101

Cyt. za W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 17.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

gotów wychwycić najmniejszą lukę w jego obronie, dostrzec najmniejszą zmianę strategii.

Musi być w każdej chwili gotów wykorzystać niedostrzegalną nawet okazję ...”

102

Tak więc powodzenie negocjacji w dużej mierze opiera się - oczywiście poza wiedzą,

praktyką, doskonałym przygotowaniem - na wrażliwości i wyczuciu czasu. Każdy negocjator

winien rozumieć zasadę współpracy, dążyć do osiągania porozumienia, zawsze jednak

pamiętając, że udane negocjacje przynoszą zwycięstwo każdej ze stron.

Dopiero wówczas, gdy każda ze stron jest zadowolona z całego procesu i jego

rezultatu, gdy uważa, że był uczciwy, a wynik sprawiedliwy, gdy jest przekonana, że

w przyszłości warto właśnie zastosować tę metodę rozwiązywania konfliktów, można

twierdzić, iż negocjacje zakończyły się sukcesem.

Każdy człowiek ma jakieś potrzeby. Egzystencję jednostki można by określić,

(w nieco uproszczony sposób) jako ciągły proces zaspakajania potrzeb.

Człowiek, będąc istotą społeczną i żyjąc wśród ludzi, w dużej mierze właśnie dzięki

nim może realizować swoje pragnienia, ale niejednokrotnie oni również ograniczają

możliwości zaspakajania jego potrzeb. Potrzeby i dążenia ludzi bywają bardzo różne i nie

zawsze zachowania lub działania, które są nimi motywowane, są w pełni akceptowane przez

inne strony. Dzieje się tak dlatego, że one również mogą ponosić pewne konsekwencje tych

działań. Realizacja dążeń przez jednego człowieka może jednocześnie uniemożliwiać, bądź

w mniejszym lub większym stopniu ograniczać, możliwość zaspokojenia potrzeb innych

ludzi. Rzadko kiedy podjęta przez nas decyzja ma jedynie wpływ na nas samych. W sposób

bezpośredni lub pośredni wpływa również na nasze otoczenie i wywołuje w nim reakcje

będące odpowiedzią na nasze zachowanie. Nie zawsze możemy działać w pojedynkę i zdać

się wyłącznie na siebie. Osiągnięcie naszych celów może okazać się wówczas bardzo trudne,

a być może zupełnie niemożliwe. Życie wśród ludzi sprawia, że zaspakajanie naszych potrzeb

i pragnień jest niejednokrotnie uzależnione od dobrej woli innych. Niestety nie zawsze, i nie

we wszystkich sprawach, ludzie zgadzają się co do możliwości realizacji swoich planów,

w szczególności natomiast wówczas, kiedy mogą zagrażać one ich własnym dążeniom.

2. Negocjacje a konflikty

W takiej sytuacji najczęściej dochodzi do konfliktu wynikającego z różnych interesów

stron, które nie mają swobody w realizacji swoich zamierzeń. Nie jest bowiem rzadkością

sytuacja, gdy na drodze do naszych celów stają aspiracje innych osób.

102

G. I. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Studio Emka, Warszawa 1994, s. 246.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Konflikty z uwagi na współistnienie ze sobą ludzi są nieuniknione. Nie można ich nie

zauważać, ignorować lub twierdzić, że rozwiążą się same w swoim czasie. Rzadko kiedy tak

się dzieje. Problemy takie pozostawione same sobie, nie tylko nie znikają, ale bardzo często

potrafią nawarstwić się i zdarza się, że z drobnych nieporozumień, które można było wyjaśnić

na bieżąco, rodzą się potężne konflikty, których rozwiązanie wymaga wielu zabiegów - jeśli

w ogóle jest możliwe tzn. jeżeli obie strony konfliktu wykażą dobrą wolę w poszukiwaniu

porozumienia

103

Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać

się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety, nie zawsze tak się

dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.

104

Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia, mają

do wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak

zależy im, aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści,

pozostają im negocjacje.

105

3. Rodzaje negocjacji i ich podstawowe uwarunkowania

Właściwie każde pragnienie, które domaga się spełnienia i każda potrzeba, którą musimy

zaspokoić, przynajmniej potencjalnie stanowią okazję zapoczątkowania procesu negocjacji.

Ilekroć ludzie wymieniają poglądy po to, aby zmienić panujące między nimi stosunki, ilekroć

naradzają się jak dojść do porozumienia, podejmują negocjacje.

Negocjowanie jest więc zjawiskiem powszechnym. Negocjujemy w domu, szkole,

w pracy, w sklepie. Negocjują politycy, handlowcy, związkowcy. Coraz częściej problemy

rozwoju organizacji i reorganizacji w nowoczesnych koncepcjach zarządzania postuluje się

rozwiązywać właśnie w drodze negocjacji. Jako lekarstwo na kłótnie rodzinne - proponują

psycholodzy.

Sposobów rozwiązywania sporów jest wiele. A. Szóstak uważa, że konflikt może stać

się wezwaniem do poszukiwania konstruktywnych rozwiązań. Niestety nie zawsze tak się

dzieje, pomimo, że jest to alternatywa najkorzystniejsza dla wszystkich stron.

106

103

Por. D. Dana, Rozwiązywanie konfliktów, Państ. Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 1993; T. Witkowski, S.

Chełpa, Psychologia konfliktu, Moderator, Taszów 2004.

104

A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 /1996.

105

M. Stalmaszczyk, Sposoby osiągania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.

106

A. Szóstek, Zarządzanie konfliktem, „Personel” nr 4 / 1996.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Jeśli strony z różnych względów nie mogą lub nie chcą dojść do porozumienia mają do

wyboru inne środki osiągania celów: przemoc, oszustwo albo przekupstwo. Jeżeli jednak

zależy im aby dojść do porozumienia, a jednocześnie czerpać z niego niewątpliwe korzyści,

pozostają im negocjacje.

107

Można powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie między

sobą. I tak negocjacje:

rodzinne - będą polegały na uzgadnianiu stanowisk miedzy krewnymi,

handlowe - dotyczyć będą sytuacji kupna - sprzedaży, pracownicze - to poszukiwania

wspólnych stanowisk wspólnych dla różnych segmentów załogi danego przedsiębiorstwa,

polityczne - odnoszą się do spraw wagi krajowej, wzajemnego przekonywania się różnych

grup społecznych, partii politycznych, rządu,

• międzynarodowe - poruszające problem transakcji globalnych, kontaktów

przedstawicieli różnych krajów, różnych kultur.

Tak więc poczynając od mikropoziomu rodzinnego, a kończąc na

międzynarodowym - wszędzie napotykamy procesy uzgadniania stanowisk, a więc procesy

negocjowania. Rozgrywa się więc ”ono” na rozmaitych poziomach życia społecznego:

• międzynarodowym (m. in. dyplomacja)

108

• międzyorganizacyjnym (kooperacja, handel),

• wewnątrzorganizacyjnym (kierowanie ludźmi),

• międzyludzkim (stosunki interpersonalne)

109

Negocjacje swoim zasięgiem obejmują niezwykle szeroki obszar. Spotykamy się

z nimi na każdym kroku, nie zawsze zdając sobie z tego sprawę. Przedmiotem negocjacji

może być wszystko, co tylko wiąże się z zaspokajaniem jakichś potrzeb, uzyskiwaniem

107

M. Stalmaszczyk, Sposoby osiągania porozumienia, „Rynki Zagraniczne” nr 41/1994.

108

Nie podejmujemy w tekście problematyki negocjacji międzykulturowych. Jest na ten temat obszerna

literatura. Polecamy zwłaszcza: R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydaw. Naukowe
PWN, Warszawa 2000; R. Hill, My Europejczycy, Jacek Santorski & Co, Warszawa 2004; G. Hofstede, Kultury
i organizacje, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 2000; A. Jakubiak-Mirończuk, K. Mirończuk,
Negocjacje z partnerami z krajów Unii Europejskiej, Infor, Warszawa 2004; F. Trompenaars, Ch. Hampden –
Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych,
Kraków 2002; M. Neyman, Komunikacja i kultura biznesu w Europie, Wydaw. Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2005.

109

P. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa 1990, s. 9.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

korzyści od innych oraz rozwiązywaniem konfliktów. Występują one zarówno w życiu

społecznym, politycznym jak również gospodarczym. P.J. Dąbrowski wyróżnia cztery

poziomy, na których mogą rozgrywać się negocjacje:

•

międzynarodowy (dyplomacja)

•

międzyorganizacyjny (kooperacja, handel)

•

wewnątrzorganizacyjny (kierowanie ludźmi)

•

międzyludzki (stosunki interpersonalne)

110

Żeby móc negocjować trzeba mieć z kim. Naszym partnerem może być każdy, od

kogo możemy coś otrzymać.

O negocjacjach możemy mówić wówczas, gdy zaangażowane są w nie dwie lub

większa ilość stron, w sytuacji, gdy żadna z nich nie ma możliwości niezależnego działania

lub nie chce z tej możliwości skorzystać.

111

Są to działania podyktowane chęcią uzyskania pewnych korzyści, bądź osiągnięcia

określonych celów, podczas gdy interesy stron są w pewnych obszarach konfliktowe.

Negocjacje odnoszone są do tych sytuacji, w których spotykający się partnerzy mają

przeciwstawne interesy, zaś koordynacja wzajemnych działań prowadząca do rozwiązania tej

rozbieżności odbywa się na podstawie porozumienia. Celem negocjacji jest więc rozwiązanie

rozbieżności, jakie powstają w przypadku konfliktu interesów

112

. Podobny cel negocjacji

formułuje W. Ury twierdząc, że: „Negocjacje są procesem, dwustronnej komunikacji, którego

celem jest osiągnięcie

porozumienia z innymi, gdy niektóre z naszych interesów są wspólne a

inne sprzeczne”.

113

Negocjacje to proces, w którym pragniemy zrealizować to, na czym nam

zależy

114

Rozmowy prowadzone przy stole negocjacyjnym powinny prowadzić do zmiany

określonych poglądów i relacji między stronami, ich stosunku względem siebie.

Nie będziemy mieli do czynienia z negocjacjami wówczas, gdy jedna ze stron

występuje w roli hegemona. Nasze działania są wtedy podporządkowane jej woli, może ona

jednostronnie decydować o naszym zachowaniu, a jednocześnie dysponuje pewną siłą,

w obliczu której jesteśmy zmuszeni wykonywać jej polecenia. Również rozmowa towarzyska

niewprowadzająca żadnych zmian do poglądów, statusu majątkowego czy społecznego

110

Tamże.

111

M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.

112

J. Sobczak, Analiza procesu negocjacji. Przegląd badań. „Przegląd Psychologiczny” nr 2/ 1986.

113

W. Ury, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Polskie Wydaw.

Ekonomiczne,Warszawa 1995, s. 24.

114

A. Winch, S. Winch, Przygotowanie do rozmów, „Personel” nr 5/1995.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

dyskutantów nie jest negocjowaniem, nie wspominając już o sytuacji, gdy jedna ze stron, aby

osiągnąć swoje cele, ucieka się do przekupstwa lub używa przemocy fizycznej. Sytuację,

w której korzyść jest uzyskiwana przez wyłącznie jedną stronę można nazwać manipulacjami

lub perswazją mającą na celu wymuszanie, ale nie procesem, którego istotą jest osiągnięcie

porozumienia

115

M. Stalmaszczyk przytacza osiem warunków, które powinny być spełnione, aby

można było mówić o negocjacjach:

•

negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron; nikt nie może

negocjować w odosobnieniu,

•

potrzebne jest wzajemne zaangażowanie stron w osiągnięcie wspólnie pożądanego

rozwiązania; jeżeli każda ze stron uzna stanowisko drugiej za nie akceptowalne, wówczas

zanika potrzeba negocjacji.

•

aczkolwiek strony mają poczucie wspólnego interesu, rozpoczynają negocjacje z różnych

pozycji co do celów i środków, a te różnice są przeszkodą w osiągnięciu porozumienia;

negocjacje nie byłyby potrzebne, gdyby obie strony zgodziły się co do celu, jak i środków

prowadzących do jego osiągnięcia,

•

strony - przynajmniej w początkowej fazie - powinny uważać negocjacje za bardziej

zadowalający sposób niwelowania różnic niż jakiekolwiek inne alternatywne sposoby

rozstrzygnięcia sprawy; jeśli ten pogląd nie jest podzielany przez strony, wówczas pojawia się

potrzeba nie negocjacji, lecz zniewolenia, arbitrażu lub działań sądowych;

•

każda ze stron musi wierzyć, że perswazją można wywołać modyfikację początkowego

stanowiska drugiej strony; nie byłoby bowiem potrzeby podejmowania negocjacji, jeśli ktoś

jest przeświadczony, że stanowisko drugiej strony absolutnie nie może ulec zmianie; z tego

wynika, że każda strona musi być również przygotowana do akceptowania rozwiązań

kompromisowych w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań.

•

podobnie każda ze stron musi mieć nadzieję na osiągnięcie porozumienia, jakie będzie

mogła zaakceptować, oraz mieć pewne wyobrażenie o kształcie tego porozumienia; osiągnięte

porozumienie może nie być szczególnie korzystne, ale musi co najmniej nadawać się do

akceptacji; bez takiej nadziei i bez akceptacji porozumienia negocjacje stają się

bezprzedmiotowe,

•

każda ze stron musi dysponować pewnym stanem niezależności w odniesieniu do

możliwości działania drugiej stronie, jeśli jedna ze stron byłaby zupełnie bezbronna, wówczas

115

M. Stalmaszczyk, wyd. cyt.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

dla drugiej nie miałoby sensu podejmowanie negocjacji, wystarczyłby dyktat,

•

proces negocjacyjny jest w pewnym sensie przekazywaniem sobie informacji bezpośrednio

przez negocjatorów (interakcje) dla obrony swego stanowiska lub dla osłabienia argumentacji

drugiej strony.

116

Jak podkreślaliśmy wcześniej, negocjacje mają to do siebie, że oprócz konfliktu

interesów, strony wiąże ze sobą również wspólnota pewnych interesów, tzn. niektóre z nich

się zazębiają.

A. Wiszniewski podaje trzy charakterystyczne wzorce sytuacji, w których występują

sploty wzajemnych interesów, powodujące konieczność negocjacji. W sytuacjach tych:

•

obie strony zyskują, a negocjacje powinny prowadzić z jednej strony do określenia

wzajemnego współdziałania, z drugiej zaś do ewentualnego podziału łupów, np. przymierza

między państwami, współpraca podmiotów gospodarczych,

•

aby jedna strona mogła zyskać, druga musi tyle samo stracić; typowym przykładem są

konflikty graniczne między państwami; każda ze stron biorących udział w takich negocjacjach

dąży do maksymalizacji własnych zysków lub minimalizacji strat,

•

obydwie strony tracą, ale gdyby ze sobą nie współpracowały, straty byłyby znacznie

większe, w negocjacjach każda ze stron pragnie uzyskać największą efektywność działań

wspólnych i najmniejsze straty własne; przykładem katastrofalnych skutków braku

wypracowania kompromisu były spory działaczy partyjnych w parlamentarnej kampanii

wyborczej 1993 r.; zgoda liderów na odstąpienie części pierwszych miejsc na okręgowych

listach kandydatom ugrupowań, z którymi miano ewentualnie tworzyć się koalicję (pozorna

strata), mogła prowadzić do zdobycia znacznie większej liczby mandatów poselskich, niż

w przypadku działania w pojedynkę (a to już ewidentna korzyść)

117

W przedstawionych wyżej sytuacjach negocjacje oparte na współpracy wydają się

najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu. Negocjacje są więc „procesem komunikowania

się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści niż działanie

niezależne (na własną rękę lub wbrew sobie nawzajem)

118

Negocjacje to wzajemne oddziaływanie stron na siebie. Ten rodzaj interakcji

uzależniony jest od trzech podstawowych elementów:

•

siła, jaką dysponują strony wobec siebie

•

zaufanie, jakie mają do siebie

116

Tamże.

117

A. Wiszniewski, Jak przekonująco mówić i przemawiać, Text, Warszawa-Wrocław 1995, s. 24.

118

P.J. Dąbrowski, wyd. cyt., s. 9.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

•

kreatywność, jaką mogą wykazać dla rozwiązania sprzeczności.

Potencjalne interakcje mogą być rozpatrywane jako continuum:

Continua trzech wymiarów negocjacji

Źródło: oprac. wł. na podstawie: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 1996,.s. 119

Te trzy wymiary nie są od siebie niezależne. Do budowy zaufania potrzebna jest

pewna równowaga sił - słaby partner nie budzi zaufania - jest zbyt podatny na potencjalny

nacisk innych stron; zbyt silny partner wzbudza lęk, gdyż może nam siłą narzucić

rozwiązania. Równowaga sił sprawia, że możemy liczyć na partnera, ale on musi liczyć się

z nami.

Z kolei budowa zaufania umożliwia powstanie sytuacji sprzyjającej kreatywności.

Wymaga ona bowiem nie tylko zdolności intelektualnych (i dobrej woli) - ale także dostępu

do informacji będącej w posiadaniu partnera, której on nie udostępni w sytuacji, kiedy nam

nie ufa.

Tak więc w rzeczywistości możemy spotkać następujące sytuacje:

Dominacja - występuje w sytuacji znacznej przewagi siły po naszej stronie. Warunkiem jest

tu zgodne postrzeganie układu sił przez obie strony.

Uległość - występuje wtedy, kiedy jedna ze stron dla uniknięcia otwartego konfliktu

świadomie podporządkowuje się drugiej stronie. Jest tu wprawdzie realizowany pozornie

tylko interes drugiej strony, ale i ulegająca strona zabezpiecza jakieś własne interesy.

Współpraca - ma miejsce, gdy interesy i cele jednostek są podobne, a nagrody bezpośrednio

zależne od tego, ile wspólnie z drugą stroną nagromadzimy razem wypracowanych zasobów.

Walka - występuje wtedy, kiedy jesteśmy przekonani, że nie ma innego wyjścia, a rozmowy

i negocjacje dadzą mniej niż użycie presji i siły. Strategia ta koncentruje się na osiągnięciu

dominacji, eliminacji lub zepchnięciu drugiej strony do roli podporządkowanego.

wymiar zaufania

wymiar siły

wymiar kreatywności

walka

współpraca

dominacja

uległość

unikanie

Przetarg negocjacyjny

twórcze

negocjacje

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Unikanie - stosujemy wtedy, kiedy uważamy, że ewentualne koszty są większe od

ewentualnych korzyści (nie musi tak być w istocie - może to być tzw. subiektywna

użyteczność). Często tak jest w sytuacji braku chęci do podejmowania jakichkolwiek działań

przewyższających niekaralne minimum. Taka strategia działania charakteryzuje zwłaszcza

struktury silnie zbiurokratyzowane.

Negocjacje - występują wtedy, kiedy interesy podmiotów są różne lub niezgodne.

Towarzyszy temu przekonanie o zależności osiągnięcia korzyści przez strony od zawarcia

porozumienia między nimi. taka sytuacja prowadzi do wspólnego rozwiązywania

problemów

119

4. Strategie negocjacyjne

Pojęcie strategia pochodzi od greckiego strategos i oznacza dowódcę, wodza. Słowo to

oznacza również głównodowodzącego wojskiem w starożytnych greckich państwach.

Strategia jest więc praktyką dowodzenia na najwyższym szczeblu, a więc prowadzenia

operacji i kampanii, od których zależy istnienie i suwerenność

120

. Zgodnie z definicją

strategia negocjacji nawiązuje do planu najszerzej formułowanego, w którym bierzemy pod

uwagę całość procesu negocjacji. Strategię negocjacji określa się czasami jako ogólny plan

gry

121

Ustalając strategię, powinniśmy najpierw zdefiniować grę, graczy, zasady i stawkę,

a następnie plan gry, w którym przewidujemy działania przeciwnika. Pamiętać należy, że

planowane negocjacje są narzędziem do osiągnięcia dalszych celów i otwierają nowe sytuacje,

które powinny być przez nas dostrzegane

122

Strategia negocjacji gospodarczych powinna być zbieżna w większości wypadków ze strategią

organizacji, na rzecz której działają negocjatorzy. Strategię taką definiujemy jako dokonanie

wyboru dziedziny działalności, w której organizacja chce być obecna. Organizacja wtedy

określa branżę działalności i poszukuje partnerów. Poszukuje też przyszłych partnerów

negocjacji. Od dokonanych przez organizację wyborów strategicznych zależą wybory strategii

negocjacyjnej. Uwarunkowania wyborów są następujące:

• branża działalności,
• zasoby finansowe,
• siła konkurencji,

119

Por. M. Jasiukiewicz, Psychologia menedżera, WSZiF, Wrocław 1996, s. 80-82.

120

J. Waszkiewicz, Jak Polak z Polakiem?, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa – Wrocław 1997, s. 106.

121

Por. np.: R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla

trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 48.

122

Tamże, s. 106 - 107.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• dostępność surowców,
• dostępna technologia,
• rynek pracy

123

Wybór stojący przed uczestnikami życia gospodarczego polega na opowiedzeniu się

pomiędzy strategią kooperacyjną, konfliktową lub mieszaną. W momencie wyboru strategii

kooperacyjnej negocjacje są doborem środków działania, polegającymi na dzieleniu się

informacją przez strony, tak by znaleźć rozwiązanie komplementarne. Strategia konfliktowa

natomiast opiera się na zniszczeniu psychicznym i fizycznym przeciwnika. W takich

negocjacjach ważny jest głównodowodzący, inni są tylko pionkami. Z kolei strategie

mieszane bazują na czterech podstawowych typach strategicznych:

1. strategia pasywna – wykorzystuje grę czasem oraz cierpliwość,

2. strategia „łapania okazji” – polega na systematycznym poszukiwaniu szans i wydarzeń

, aby obrócić je na własną korzyść

3. strategia analityczna – dochodzi w niej do konfrontowania i wyjaśniania punktów

spornych z partnerami rozmów. Ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja werbalna.

4. strategia aktywna – od negocjatora oczekuje się działania, inicjatywy i modyfikowania

przyzwyczajeń, które mają wpływ na przebieg negocjacji

124

Wybór strategii wymaga od negocjatorów odpowiedzi na pytania:

• kto? – kim jest negocjator i kogo reprezentuje, jakie są jego mocne i słabe

strony

• z kim? – kim jest partner negocjacji i jaki jest jego charakter, przyzwyczajenia

i preferencje

• po co? – jaki jest cel negocjacji
• co? – jakie informacje chcemy przekazać
• jak – opracowanie sposobu osiągnięcia celów
• gdzie?- ustalenie miejsca prowadzenia rozmów
• kiedy? Ustalenie czasu rozpoczęcia i zakończenia rozmów

125

Odpowiedzi na powyższe pytania powstają w trakcie przygotowania do negocjacji. Skuteczna

strategia powinna zawierać możliwość elastycznej zmiany postępowania negocjatora w

odpowiedzi na posunięcia kontrpartnera.. Opracowanie strategii wymaga zaangażowania,

zdobycia informacji i dokonania analizy w fazie przygotowawczej. Na jej wybór wpływa

123

E. Kowalczyk, Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych, Wydaw. AE, Poznań 2001, s. 24.

124

Tamże, s. 24-26.

125

Tamże, 26 - 27.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

WALKA

WSPÓŁPRACA

styl

analityczno-agresywny

styl jowialny

styl

etyczny

styl elastyczno-

agresywny

wiele czynników, a umiejętne działanie w odmiennych warunkach w dużym zakresie

przyczynia się do sukcesu

126

4. 1. Strategia a styl negocjacji

Warto zwrócić uwagę, że zastepczo używa się terminów strategia i styl negocjacji. Z tego

względu należy je rozróżnić. Przez styl negocjacji rozumie się metodę realizacji strategii,

która się zmienia w zależności od konkretnej sytuacji negocjacyjnej czy składu zespołu

negocjatorów

reprezentujących

strony

127

Sposób

prowadzenia

negocjacji

zależy

w decydującym stopniu od negocjatora, jego przyzwyczajeń i doświadczeń nabytych

w kontaktach z innymi ludźmi. Można więc powiedzieć, że styl negocjowania odróżnia

człowieka i podkreśla jego indywidualność. Z tego względu, że podmiotem negocjacji są

ludzie, każda sytuacja negocjacyjna jest niepowtarzalna

128

Często opisuje się style negocjacji, uciekając się do analizy kontinuum współpraca - walka.

Podejście, które znajduje się po stronie walki, to konfrontacja, utożsamiana przez niektórych

ze stylem twardym.

Style negocjacji według Mastenbroeka

Źródło: W. Mastenbroek, Negocjowanie, Warszawa 2000, s.122.

I tak na przykład Willem Mastenbroek charakteryzując style negocjowania posługuje się

dwoma wymiarami zachowań negocjacyjnych. Po pierwsze: jak negocjator radzi sobie

z napięciem między współpracą i wojowniczością. Tutaj jego styl określa zakres, w jakim

126

Tamże, s.27.

127

Tamże.

128

E.M Cenker, wyd. cyt., s. 134.

UNIKANIE

ELASTYCZNOŚĆ

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

jego nastawienie i działanie odzwierciedlają świadomość współzależności i współdziałanie

w przeciwieństwie do podejścia bardziej dominującego i agresywnego

129

Przedmiotem negocjacji może być wszystko, co stanowi wartość dla stron negocjacji,

przy czym wartość ta ma charakter deficytowy, trzeba wspólnie ustalić zasady jej podziału lub

jej zwiększenia przed podziałem.

Podział negocjacji ze względu na przedmiot rozmów

Źródło: Oprac. wł. na podstawie: E.M. Cenker, Negocjacje, Poznań, 2002, s. 20.

4.2. Przetarg negocjacyjny

Przetarg negocjacyjny - to wzór zachowań milcząco zakładających ograniczoność zasobów.

Przyjmuje się rzeczywistość jako "daną" i tylko w jej ramach próbuje się osiągnąć

maksymalną korzyść dla własnej strony. Takie podejście występuje w sytuacjach niskiego

poziomu zaufania i względnej równowagi sił, a inteligencja stron koncentruje się na

poszukiwaniu najlepszego sposobu rozegrania negocjacji (ale w ramach z góry znanych).

Podstawowym efektem takich negocjacji jest wspólne dojście do akceptowanego przez obie

strony kompromisu.

Przetarg negocjacyjny posiada szereg wad. Jest grą o sumie zerowej, co oznacza, że

tyle zyskuje jedna strona, ile druga traci. Taka gra prowadzi do bitwy woli. Nie poprawia

129

W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydaw. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 119.

Handlowe

Rodzaje negocjacji -

przedmiot rozmów

Totalne

Pracownicze

Społeczne

Inne

Polityczne

Związkowe

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

stosunków pomiędzy stronami. Często prowadzi do przekonania jednej ze stron, że poniosła

ona porażkę.

Przetarg negocjacyjny

A1 - pozycja otwarcia strony A (pierwsza oferta)
B1 - pozycja otwarcia strony B (pierwsza oferta)
Ax - „dolna linia” strony A (granica ustępstw, punkt oporu)
Bx - „dolna linia” strony B (granica ustępstw, punkt oporu)
odcinek A1-Ax - obszar, w którym może się poruszać strona A
odcinek B1-Bx - obszar, w którym może się poruszać strona B
Odcinek Bx-Ax - przedział kompromisu, w tym obszarze może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące
strony.
Źródło: oprac. wł. na podstawie: J. Kamiński, prac. cyt., s. 50.

Z psychologicznego punktu widzenia przetarg negocjacyjny jest sytuacją,

w której obie strony coraz intensywniej bronią zalet (lub wskazują coraz więcej wad)

przedmiotu transakcji i jednocześnie, w kolejnych ofertach zgadzają się na niższą cenę

(sprzedający) i wyższą (kupujący).

4. 3. Negocjacje oparte o zasady

Opierają się na filozofii zakładającej możliwość zwiększenia zasobów podlegających

negocjowaniu. Nie są grą o sumie zerowej. Zakładają, że potencjalne kompromisy nie

znajdują się na jednej linii, ale na płaszczyźnie. Tort do podziału można powiększyć.

Towarzyszy temu konstatacja, że interesy stron mogą być zaspakajane przynajmniej

częściowo bez naruszania zasobów drugiej strony. Innymi słowy jest wiele rozwiązań,

w wyniku których obie strony zyskują (często w różnych proporcjach, ale obie zyskują). Jest

to możliwe dzięki temu, że istotne interesy stron nie muszą być wobec siebie konkurencyjne.

Dla jednego kontrahenta (sprzedawcy) płatność natychmiastowa gotówką może być życiową

koniecznością. Dla drugiej strony, dysponującej wolnymi środkami, może to być łatwe

ustępstwo. W zamian może ona uzyskać obniżkę ceny (i wdzięczność oraz dobre stosunki

z partnerem w przyszłości).

Takich możliwości niekolizyjnych interesów jest zapewne nieskończenie wiele.

Podstawowym warunkiem takich negocjacji jest otwarcie się stron nawzajem na swoje

potrzeby. Wymaga to rzecz jasna zaufania do siebie i przekonania, że to się opłaci. Wymaga

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

też wyzbycia się tak przecież ludzkiego uczucia bezinteresownej zawiści, tzn. nie

przeszkadzania (a wręcz pomocy) w sytuacji, kiedy druga strona może dużo zyskać, my

trochę mniej.

Negocjacje oparte o zasady

Ax - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony A (uznawany przez nią za już satysfakcjonujący),
Bx - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony B,
WA-PB - wygrana strony A, przegrana B,
WB-PA - wygrana strony B, przegrana A,
K - kompromis (strony zaspokajają swoje potrzeby w zadawalającym stopniu, choć w niepełny sposób,
WA-WB - wygrana obu stron.
PA-PB – przegrana obu stron

Źródło: oprac. wł. na podstawie m. in.: J. Kamiński, prac. cyt., s. 73.

Negocjacje te oparte są na czterech głównych zasadach:

• Ludzie - Oddziel ludzi od problemu. Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na

problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać

empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie.

Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów.

Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania

się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać

ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób

Potrzeby strony B

WA-

PB

WB-PA

PA-PB

WA -

- WB

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy

emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki).

• Interesy - Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. Celem negocjacji

jest przecież zaspokojenie naszych interesów, a nie obrona stanowisk zajmowanych

w trakcie negocjacji. Stanowisko może zaciemniać obraz tego, czego naprawdę

chcesz. Kompromis między stanowiskami nie musi być równoważny kompromisowi

między interesami leżącymi u podstaw stanowisk.

• Możliwości rozwiązań - Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz

decyzję. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się

myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia

tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad

naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację.

• Kryteria - Domagaj się, aby wyniki rozmów oparte były na obiektywnych

kryteriach. Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki,

porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) matę zaletę, że jest psychologicznie

łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś

stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi. Dura lex, sed

lex. (Twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni

ostateczny wynik

negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się

do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji

kontraktu, jak i następnym negocjacjom

130

Taka metoda negocjacji ma 4 fazy:

• Analiza - diagnoza sytuacji, zebranie informacji, identyfikacja naszych interesów, ich

interesów, kryteria, na których można się oprzeć, możliwe warianty porozumienia.

Należy to zapisać. W tej fazie należy się też przyjrzeć naszej i ich BATNA

131

, czyli

alternatywie, jaką mamy wobec zbliżających się negocjacji i jaką alternatywę mają

nasi partnerzy. Silna BATNA wzmacnia naszą pozycję.

• Planowanie - na bazie analizy podejmujemy decyzje, co zrobić i jak, aby nasze

zamierzenia zrealizować. Musimy określić strategiczne interesy i taktykę

postępowania.

130

Zasady te sformułowali autorzy Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego - R. Fisher i W. Ury. Por. tychże

autorów: Dochodząc do Tak. Negocjacje bez poddawania się, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 2000.

131

BATNA - to akronim angielskiego skrótu Best Altenative To a Negotiated Agreement, co oznacza Najlepszą

alternatywę dla negocjowanego porozumienia. Skrót ten jest powszechnie używany w literaturze przedmiotu. W
Polsce niektórzy zapisują to następująco: BAT- na te negocjacje. I coś w tym jest w samej rzeczy.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• Dyskusja - właściwe negocjacje.
• Okres realizacji porozumienia.

Niezależnie od tego, jaką strategię negocjacyjną wybieramy możemy w jej

ramach negocjować w różnym stylu, który zależy od sposobu komunikowania się z

partnerem, od sposobu postrzegania go: jako przyjaciela, przeciwnika, bądź też partnera, z

którym chcemy ubić dobry interes. Style negocjacyjne przedstawia tabela nr 1.

Porównanie trzech głównych stylów negocjowania

STYL KOOPERACYJNY
(MIĘKKI)

STYL RYWALIZACYJNY
( T W A R D Y )

STYL RZECZOWY
(ZASADNICZY)

1. Uczestnicy są
przyjaciółmi

Uczestnicy są przeciwnikami

Uczestnicy rozwiązują wspólny
problem

2. Celem jest ugoda

Celem jest zwycięstwo

Celem jest rozsądny wynik
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze

3. Ustępuj dla
podtrzymywania
kontaktów

Żądaj ustępstw jako warunku
podtrzymywania kontaktów

Oddzielaj ludzi od problemu

4. Traktuj problem
i ludzi delikatnie

Bądź twardy wobec ludzi i
problemu

Bądź delikatny wobec ludzi i
twardy dla problemu

5. Ufaj innym

Nie ufaj innym

Postępuj niezależnie
od zaufania

6. Łatwo zmieniaj
stanowisko

Okopuj się na swoim
stanowisku

Koncentruj się na zadaniu a nie
na stanowisku

7. Składaj oferty

Stosuj groźby

Badaj stan interesów

8. Ujawnij dolną
granicę tego, co
możesz zaaprobować

Maskuj, ukrywaj dolną granicę
akceptacji

Unikaj formułowania dolnej
granicy

9. Przyjmuj
jednostronne straty dla dobra
porozumienia

Żądaj jednostronnych ustępstw
jako warunku prowadzenia
rozmów

Stwarzaj możliwości korzystne
dla obu stron

10. Szukaj jednego
rozwiązania,
aprobowanego przez
drugą stronę

Forsuj jedno rozwiązanie,
korzystne dla ciebie

Szukaj wielu możliwości,
wybierzesz jedną później

11. Nalegaj na
zawarcie ugody

Nalegaj na przyjęcie twojego
stanowiska

Nalegaj na przyjęcie
obiektywnych kryteriów

12. Staraj się unikać „koncertu
życzeń”*

Staraj się zwyciężyć w
:koncercie życzeń”

Staraj się osiągnąć rezultaty
oparte na kryteriach
niezależnych od subiektywnych
życzeń

13. Poddawaj się
presji

Wywieraj presję

Przekonuj i bądź otwarty na
przekonywanie, ulegaj zasadnym
argumentom a nie presji.

Źródło: Z. Nęcki: Negocjacje w biznesie. Kraków 1995; s. 71; Także: R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc
do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Warszawa 1997, s. 43-44

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• Przez „koncert życzeń” rozumie się stawianie ofert, wynikających z subiektywnego

„widzi-mi-się”, a nie z rzeczywistego układu sił między negocjatorami.

Uwarunkowania wyboru stylu konfrontacyjnego lub kooperacyjnego

NEGOCJACJE KONFRONTACYJNE

NEGOCJACJE KOOPERACYJNE

Stałość lub zmniejszanie się zasobów

Rosnące zasoby

Jeden problem do rozwiązania

Pakiet problemów do rozwiązania

Brak stałych powiązań między stronami

Stałe powiązania między stronami

Przekonanie o dominującej pozycji na rynku

Zrównoważenie sił między stronami

Słabość konkurencyjnych rozwiązań

Mnogość konkurencyjnych rozwiązań

Niepewność sytuacji

Przewidywalność sytuacji

Jedna z stron działa konkurencyjnie

Obie strony działają kooperacyjnie

Brak zaufania

Zaufanie

Posiadanie opracowanego rozwiązania

Wypracowywanie rozwiązań w trakcie negocjacji

Konfrontacja jako norma gospodarcza

Kooperacja traktowana jako norma

Sytuacja jest nietypowa

Rutynowość sytuacji

Zalecenia mocodawców

Zalecenie mocodawców

Zewnętrzna presja arbitrów

Niemożność wygrania

Szansa na wspólne korzyści

Osobiste preferencje dotyczące stylu negocjacji

Chęć wymuszenia i manipulowania drugą stroną

Chęć zachowania dobrych stosunków z drugą
stroną

Źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator, czyli
jak efektywnie negocjować zagadnienia prawne, Warszawa 1994

Zwracamy uwagę na istotną rolę BATNA. Jej rola polega na wcześniejszym

opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwanego rezultatu negocjacji

w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów. Jeśli efekty

rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć

negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż kontrahent proponuje

zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od

negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”.

BATNA jako ”wzorzec” nie oznacza, że jest to wcześniej ustalona przez nas granica

wszelkich ustępstw, ale pozwala nam stwierdzić, jak dalece propozycje strony drugiej pasują

do realistycznie opracowanych alternatywnych rozwiązań, z których możemy jako

negocjatorzy ewentualnie skorzystać. Im bardziej atrakcyjne jest alternatywne rozwiązanie,

tym większą siłą negocjacyjną dysponujemy i tym mniej uległymi jesteśmy wobec

wysuwanych żądań strony drugiej. I odwrotnie: im mniej różnych rozwiązań alternatywnych

posiadamy

oraz im mniej korzystne są z naszego punktu widzenia, tym mniejsza jest nasza

siła negocjacyjna.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

BATNA

jest

najlepszą

alternatywą,

najlepszym

sposobem

działania,

satysfakcjonującym interesy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną

132

BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system

opracowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również

chroni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora.

BATNA jest nie tylko ”wzorcem”, do którego można porównać planowany efekt

prowadzonych negocjacji, ale również wymusza przygotowanie zawczasu alternatywnych

dróg osiągnięcia celu, dla którego negocjacje zostają podjęte z konkretnym partnerem. Owo

poszukiwanie rozwiązań już samo w sobie wzmacnia pozycję negocjatora, wzbogaca go

w dodatkowe argumenty przetargowe, chroni przed sytuacją rzucenia wszystkiego ”na jedną

kartę” i doprowadzenia do zawarcia kontraktu za wszelką cenę - co nie byłoby zapewne

korzystne dla negocjatora.

5. BATNA i jej przygotowanie

Atrakcyjne rozwiązania alternatywne nie znajdują się na ogół w zasięgu ręki; należy ich

wytrwale i starannie poszukiwać; sprawdzać ich realność; przygotowywać do ewentualnego

wykorzystania. Opracowanie BATNA wymaga przeprowadzenia trzech oddzielnych operacji:

1. Sporządzenia listy wszystkich możliwych działań, których negocjator nie mógłby

wykluczyć, gdyby nie doszło do zawarcia porozumienia.

2. Rozwinięcie i udoskonalenie w praktyczny sposób tych kilku koncepcji działań, które

wydają się najbardziej realne.

Wybrania - na czas przejściowy (tymczasowy) tej opcji, która w danych warunkach wydaje

się najlepsza

133

Po przejściu w/w procedury 3 faz mamy już swoją BATNA. Należy pamiętać, że

w przypadku, gdy nie jest ona zbyt mocna, powinniśmy zrobić wszystko dla jej polepszenia.

Im jest mocniejsza, tym większą mamy możliwość wpłynięcia na warunki negocjowanego

porozumienia. O wiele łatwiej jest zerwać rozmowy w sytuacji, gdy wiemy dokąd możemy

zmierzyć. Znajomość drogi, jaką podążamy w przypadku, gdy negocjacje nie przyniosą

132

W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państ. Wydaw. Ekonomiczne,

Warszawa 1995, s. 41; Por. także: M.M. Garnowska, Podstawy negocjacji i komunikacji, Pułtusk, 2003, s. 39-
41.

133

R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK.., wyd. cyt., s. 131.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

porozumienia dodaje nam pewności w procesie negocjacji. Z kolei im wola zerwania rozmów

jest silniejsza, tym silniej jesteśmy w stanie prezentować nasze interesy i postawę, na której

pragniemy oprzeć porozumienie.

Bardzo często partnerów nurtuje problem ujawnienia, bądź nie, swojej BATNA

stronie przeciwnej. Celowość ujawniania zależy od tego, jak oceniamy sposób myślenia

drugiej strony. Jeśli strona posiada wyjątkowo dobrze przygotowaną i atrakcyjną BATNA (np.

w przypadku, gdy negocjujemy wynagrodzenie z szefem, atrakcyjna BATNA to wysoko

płatna praca w konkurencyjnej firmie), to w jej interesie leży, aby dotarło to do partnera

rozmów. Jeśli natomiast najlepsza alternatywa jest dla strony gorsza, aniżeli sądzi partner,

ujawnienie jej osłabiłoby raczej pozycję strony.

BATNA STRONY PRZECIWNEJ. Znajomość BATNA drugiej strony może być

również ważna, jak znajomość własnej. Im więcej wiemy na temat możliwości przeciwników,

tym lepiej jesteśmy przygotowani do rozmów. Znajomość ich alternatyw daje nam

świadomość wyzwania - przed jakim stoimy, możemy świadomie ocenić, czego oczekiwać od

negocjacji i wreszcie stworzyć porozumienie lepsze niż ich najlepsza alternatywa. Wszystko

to pomaga uniknąć błędu polegającego na niedoszacowaniu lub przeszacowaniu ich

alternatywy. Jeżeli natomiast obie strony mają atrakcyjną BATNA, to jak piszą R.Fisher

i W.Ury w takiej sytuacji ”/../. najlepszym

wynikiem negocjacji, dla obu stron może być nie

osiągnięcie porozumienia. W takich przypadkach udane negocjacje polegają na polubownym

i efektywnym odkryciu, że najlepszym sposobem realizacji interesów obu stron jest zwrócenie

się w innym kierunku bez podejmowania wysiłków w celu osiągnięcia porozumienia ...”

134

BATNA - SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego

jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy,

czy też może bogatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas,

pieniądze, ludzi, powiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji

strony drugiej. Należy pamiętać, że im łatwiej i chętniej możemy od negocjacji odstąpić, tym

większą mamy możliwość wpływu na ich rezultat. Przygotowanie BATNA daje możliwość

określenia nie tylko minimalnie akceptowanego porozumienia, ale również powoduje

podniesieni tego minimum. Przygotowanie BATNA jest więc najefektywniejszym sposobem

działania w obliczu silniejszego negocjatora. Dobra alternatywa - stanowi dźwignię

w negocjacjach. BATNA ma zastosowanie w negocjacjach każdego typu.

134

Tamże, s. 133.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Tak więc BATNA jest odpowiedzią na pytanie ”Co zrobię, jeśli nie dojdzie do

porozumienia ?”. Im więcej znajdziemy odpowiedzi na tak postawione pytanie, tym więcej

posiadamy kryteriów oceny propozycji, tym większa jest nasza elastyczność i siła w

poszukiwaniu rozwiązań.

„Gdy rodzina podejmuje decyzje co do minimalnej ceny domu, pytanie, jakie powinno zostać
zadane, nie brzmi, ile „powinni” dostać, ale co zrobią, jeśli w ciągu określonego czasu nie
sprzedadzą domu. Czy będą go wystawiać na sprzedaż w nieskończoność? Czy wynajmą go,
rozbiorą, zamieniając działkę na parking pozwolą, by ktoś zamieszkał za darmo, pod
warunkiem, że pomaluje dom, a może jeszcze coś innego? Która z tych możliwości jest
najbardziej atrakcyjna, biorąc pod uwagę wszystkie elementy? I jak wypada porównanie
między nią a najlepszą z otrzymanych ofert? Może się okazać, że któraś z tych możliwości jest
atrakcyjniejsza niż sprzedaż domu. (...) Tak czy inaczej najbardziej nieprawdopodobne jest
jednak to, że jakakolwiek arbitralnie wybrana dolna linia naprawdę służy interesom rodziny.
Przyczyna, dla której negocjujesz, polega na tym, że chcesz doprowadzić do osiągnięcia
rezultatu korzystniejszego niż ten, który osiągnąć możesz bez negocjacji. Jaki jest ten rezultat?
Jakie masz możliwości działania? Jaka jest twoja BATNA – najlepsza alternatywa
negocjowanego porozumienia? To jest kryterium, w stosunku do którego należy oceniać każdy
z proponowanych warunków porozumienia. Jest to jedyne kryterium chroniące cię zarówno
przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, jak i przed odmową akceptacji
warunków, których przyjęcie leży w twoim interesie.”

135

6. Kiedy negocjować?

Oczywiście, należy pamiętać, że nie wszystkie sytuacje, zagadnienia,

stanowiska - negocjujemy. Są problemy, o których można dyskutować, wymieniać poglądy,

analizować - nigdy jednak negocjować. Aby można było mówić o negocjacji trzeba mieć

konkretne oferty - częściowo nakładające się, częściowo rozbieżne. Ważne jest więc, by

trafnie oceniać sytuację. Oto niektóre z warunków, które powinny być spełnione, by sytuację

uznać za sprzyjającą negocjacjom:

• Należy pamiętać, iż negocjacje odbywają się między dwoma lub większą liczbą stron -

nikt nie może negocjować w odosobnieniu.

• Każda ze stron powinna być zaangażowana w osiągnięcie wspólnego, pożądanego

rozwiązania. W przypadku, gdyby jedna z nich uznała stanowisko drugiej strony za

nieakceptowalne, wówczas zniknęłaby potrzeba negocjacji.

• Strony rozpoczynają negocjacje z różnych pozycji co do celów, środków osiągnięcia

porozumienia, mając jednak poczucie wspólnego interesu.

135

R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Państ. Wydaw.

Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 145.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• Każda ze stron musi przygotować się do akceptowania rozwiązań kompromisowych

w odniesieniu do swoich początkowych bądź kolejnych żądań, jak również wierzyć, iż

jest w stanie zmienić początkowe stanowisko drugiej strony.

• Ważne jest, by każda ze stron dysponowała pewną niezależnością w odniesieniu do

możliwości strony drugiej. Gdyby bowiem jedna ze stron była zupełnie bezbronna,

wówczas sens podejmowania negocjacji byłby zatracony.

• Również ważne jest by strony miały nadzieję na osiągnięcie porozumienia, które nie

zawsze musi być szczególnie korzystne, istotne by było do akceptacji. Bez pewnej

koncepcji

porozumienia

nadziei

jego

osiągnięcia

negocjacje

byłyby

bezprzedmiotowe.

• Istotnym jest również warunek przygotowania się do prowadzenia negocjacji.

Podejmowanie rozmów w warunkach braku przygotowania, bez rozeznania sytuacji

oraz problemu jest ryzykiem utraty wszelkich korzystnych osiągnięć porozumienia, a

zwykle utratą wszelkich szans porozumienia w ogóle.

Powinniśmy również pamiętać, że nie podejmujemy negocjacji jeżeli:

• Nasze szanse są znikome, nie mamy żadnej uczciwej oferty, nie możemy zaoferować

niczego takiego, na czym zależałoby drugiej stronie lub odwrotnie, jeśli nie możemy

nic zyskać, wynegocjować i oferta drugiej strony w ogóle nas nie interesuje.

• Opanowały nas nadmierne emocje. Utrudniają one bowiem obiektywne spojrzenie na

sytuację, wzbudzają tendencję do błędnych, pochopnych decyzji.

Istnieją inne, bardziej korzystne możliwości zaspokojenia naszych potrzeb

136

7. Uwarunkowania skutecznych negocjacji

Aby w pełni zrozumieć funkcje procesu negocjacyjnego, należy zdać sobie sprawę, iż

jest to proces składający się z serii etapów, trwający przez pewien okres. Ważne jest by

zapoznać się i dokładnie zrozumieć zakres merytoryczny każdego z etapów. Generalnie

możemy wyróżnić sześć etapów tworzących podstawowe fazy procesu negocjacyjnego:

1. Przygotowanie.

2. Otwarcie procesu negocjacyjnego.

136

Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 23.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

3. Prezentacja problemu, usługi, produktu.

4. Właściwe negocjacje - uzgadnianie stanowisk.

5. Zakończenie negocjacji.

6. Postępowanie stron po zakończeniu negocjacji, w tym między innymi analiza efektów,

śledzenie realizacji

137

Negocjacje możemy więc traktować, jako ciąg następujących po sobie faz. Aby

osiągnąć zadowalający końcowy efekt, należy dążyć do tego, aby każda z tych faz mogła

zostać w pełni rozwinięta i zakończyła się odpowiednim rezultatem. Dobry negocjator

powinien zawsze zdawać sobie sprawę z tego, w jakiej fazie znajdują się prowadzone przez

niego negocjacje, by właściwie wychwycić moment zastosowania tej czy innej taktyki, czynić

pewne ustępstwa, aby osiągnąć cel ostateczny, jakim jest realizacja własnych interesów

w optymalnym stopniu.

Od dobrego negocjatora wymaga się także, by łączył w sobie siłę, ambicje, zdolności.

Musi umiejętnie koncentrować się na interesach, wnikliwie badać propozycje, atakować

problemy - nie osoby, zadawać pytania, które są mostem budującym łączność, sprzyjającym

porozumieniu, otwarcie mówić o ideach i uczuciach, umiejętnie ”widzieć sytuację”.

Skutecznemu negocjatorowi takie pojęcia jak: czas i metoda, zakres rozwiązań, koncentracja

na wspólnocie interesów, formułowanie celów, elastyczność planowania, samoocena - nie

powinny być obce. Jedną z ważnych cech skutecznego negocjatora jest nastawienie wobec

samego siebie. Każdy negocjator własnym stylem komunikowania się z ludźmi, czyli

postawą, jaką przyjmuje w trakcie negocjacji, powinien zmierzać do połączenia swojego

zaangażowania, które wykorzystuje jako negocjator i znaczenia, jakie nadaje stosunkom ze

swoim partnerem. Doświadczony negocjator, winien dostosować styl do określonej sytuacji,

etapu, na jakim właśnie znajdują się negocjacje, osobowości partnerów. Styl nie jest czymś

stałym, powinien być podatny na wszelkie zmiany sytuacji, wobec których staje negocjator,

a także ulegać modyfikacjom wraz z nabywaniem doświadczeń. Negocjator powinien więc

zdawać sobie sprawę, że negocjowanie jest złożonym, dynamicznym procesem poznawczo -

emocjonalnym, gdzie często stawką jest nie tylko kontrakt, ale również poczucie własnej

godności, ambicje, sympatie i antypatie. Na jego przebieg wpływają nie tylko czynniki

związane z konkretnym przedmiotem rozmów, lecz również szereg innych: cechy osobowości

137

„Rynki Zagraniczne”, nr 48 1994, s.7.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

rozmówców, sytuacje - w jakich dochodzi do rozmów, kontekst społeczny, założenia

strategiczne, emocje, klimat, komunikacja. I wreszcie ważne, aby pragnął, by negocjacje - nie

były walką, w której jeden z partnerów ”niszczy” drugiego, lecz uzasadnionym

kompromisem, który umieści je na płaszczyźnie ”wygrywający - wygrywający”.

Istotnym problemem, na który warto zwrócić uwagę wspominając o negocjacjach są

dobre stosunki stron - które umożliwiają osiągnięcie kompromisu zarówno dziś, jak

i w przyszłości. Ponieważ stosunki stron to powiązane, ale różne grupy problemów, dlatego

też powinny być kształtowane niezależnie od kwestii merytorycznych. Kształtując stosunki

z drugą stroną warto stosować zasadę ”bezwarunkowej konstruktywności”

138

, opartą

o ograniczone zaufanie, wskazującą postępowanie korzystne zarówno dla stosunków

wzajemnych, jak i dla strony, która je stosuje.

Pierwsze z zaleceń dotyczące tej zasady, to zrównoważenie racji i emocji. Emocje są i

muszą być obecne w negocjacjach, ale nie mogą górować nad racjonalnym rozumem.

Drugie to akceptacja i zrozumienie. Ważne jest by uznać prawo drugiej strony do

odmienności. Nie oznacza to, że należy zgadzać się z jej celami, interesami, wartościami, ale

chodzi o akceptację możliwości odmiennego spojrzenia na wiele spraw i wyciąganie

wniosków.

Trzecie zalecenie dotyczy wymiany informacji, komunikowania się. Nawet jeżeli

uważamy, że nie jesteśmy słuchani, słuchajmy uważnie, konsultujmy się z drugą stroną przed

podjęciem decyzji w kwestiach dla niej istotnych. Daje to szansę uzyskania wielu cennych

informacji.

Czwarte zalecenie to wiarygodność. Składnikiem wielu negocjacji są kłamstwa - które

bywają czasem skuteczne, ale z reguły niszczą naszą wiarygodność. Postępowanie jasne,

zgodne z deklaracjami i łatwe do przewidzenia pozwala na budowę zdrowych stosunków.

Ostatnie z zaleceń wiąże się ze stosowaniem gróźb i wymuszeń. Stosując je trudno

oczekiwać dobrej współpracy i wspólnego rozwiązania problemów.

Trudno

również

zakładać, że ewentualne porozumienie odzwierciedlać będzie interesy obu stron. Wyżej

wymieniona strategia proponuje przede wszystkim stosowanie perswazji, logicznych

argumentów i edukacyjnych metod oddziaływania. Działania te zwiększają bowiem zdolność

i motywację stron do współpracy.

138

R. Rządca, Jak negocjować, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 1989, s. 23.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Do prowadzenia negocjacji nie wystarczy dobra wola. Potrzebna jest wiedza i szereg

umiejętności. Potrzebna jest też pewna ”filozofia”, dzięki której negocjacje nie są jeszcze

jednym sposobem manipulacji, ale prowadzą do porozumień akceptowanych przez wszystkie

strony konfliktu.

Specyficzny sposób komunikacji, jakim są negocjacje, jeśli tylko są prowadzone

umiejętnie, pozwala nam na urzeczywistnienie naszych planów. Aby jednak do tego doszło,

należy pamiętać, że jest to proces trudny i złożony, a od negocjatora wymaga wielu

talentów i umiejętności, wiedzy teoretycznej z wielu dziedzin i niejednokrotnie dużego

doświadczenia. Podstawową wiedzę każdego negocjatora stanowi znajomość zachowań

ludzkich - twierdzi Nierenberg - i ludzkiej natury.

139

Wiedza o człowieku jest tu niezbędna, aby móc prawidłowo odczytać intencje naszych

partnerów, opierając się nie tylko na treści komunikatów, jakie nam przekazują, ale również

sposobie, w jaki to czynią. Baczne obserwowanie poczynań drugiej strony dostarcza

negocjatorowi wielu cennych informacji, wyrażonych również gestem, wyrazem twarzy,

tonacją głosu, które mogą stać się bardzo przydatną wskazówką przy podejmowaniu przez nas

decyzji o dalszych posunięciach. Jednocześnie powinniśmy pamiętać, że my również jesteśmy

obserwowani i naszym zachowaniem, mimiką twarzy wysyłamy sygnały naszym

rozmówcom. Dlatego należy być świadomym, w takim stopniu, w jakim jest to możliwe

naszych niewerbalnych komunikatów.

To, w jaki sposób się ze sobą komunikujemy, jaką posiadamy zdolność koncentracji,

czy potrafimy uważnie słuchać, panujemy nad własnym słowem, umiemy przekonująco

argumentować i w porę dostrzegać nowe możliwości i rozwiązania, będzie miało wpływ na to,

co razem osiągniemy, czy dojdziemy do porozumienia, a więc na to, czy negocjacje będą

skuteczne

140

Skuteczne negocjacje, to twórcze negocjacje. Umiejętność twórczego negocjowania,

według P.J. Dąbrowskiego, to przede wszystkim dochodzenie do rozwiązań dających

satysfakcję i perspektywy rozwoju wszystkimi zgodnie z dobrze rozumianą ochroną własnych

interesów i poszanowaniem interesów innych

141

Twórcze negocjowanie to takie, w którym porozumienie wiąże się z poczuciem

obopólnych korzyści. Obopólne korzyści definiuje się jako: „takie rozwiązanie, dzięki

któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga

139

G. Nierenberg, wyd. cyt., s. 12.

140

Por. M. Łaguna, B. Markowicz, Negocjacje i komunikacja, Wydaw. Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego,

Olsztyn 2003, passim.

141

P.J. Dąbrowski, wyd. cyt., s. 18.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

strona - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze”. Strony powinny odejść od

stołu negocjacyjnego z przekonaniem, że pomimo nawet pewnych ustępstw i kompromisów,

jakie poczyniły względem siebie, mimo wszystko zyskały. Możliwe jest to przede wszystkim

wtedy, kiedy strony nie zyskują jedynie swoim kosztem, tzn. aby jedna z nich mogła coś

zyskać, druga musi coś stracić, ale aby dzięki wcześniejszym wysiłkom, udało się

wypracować również dodatkowe korzyści, które mogłyby służyć obu stronom.

Nie podejmujemy w tym tekście wielu aspektów procesu negocjacyjnego - np. taktyk

i technik

negocjacyjnych

142

. Obszerność tematyki i bogata literatura dostępna na polskim

rynku są tego częściowym usprawiedliwieniem.

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat negocjacji należy stwierdzić, że

szanujący się biznesmen powinien patrzeć na swoje interesy jako proces długofalowy, a to czy

takim się on okaże, zależy w dużej mierze od tego, jakie będą wyniki ich negocjacji. Aby nasz

partner zechciał utrzymywać z nami dalsze kontakty, nie może czuć się pokrzywdzony czy

oszukany, ale świadomy swojej wygranej. A. Czerw twierdzi, że: „negocjując trzeba myśleć

perspektywicznie; jeśli dziś wykorzystasz swojego partnera, jutro nie będzie chciał z tobą

negocjować.”

143

142

Patrz np.: W. Gomulski, Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych, Dolnośląska Szkoła

Bankowa, Lubin 2002.

143

A. Czerw, Negocjacje, „Personel” nr 4/1996.

Płaszczyzna

merytoryczna

, rzeczowa

-zaufanie
-serdeczność
-szacunek
-zrozumienie
-przyjaźń
-prestiż
-sympatia
-uczciwość
-bezpieczeństwo

Płaszczyzna

emocjonalno-interpersonalna

-nieporozumienia
-odrzucenie
-nieufność
-rozgoryczenie
-lęk
-opór
-antypatia
-złość, gniew
-zwątpienie
-niepewność
-rezerwa

ŚWIADOMOŚĆ

PODŚWIADOMOŚĆ

Wiedza, informacje dotyczące
cen, jakości, płatności, ilości,
gwarancji, zysków, terminów

Góra lodowa ludzkich zachowań w negocjacjach

Źródło: H. Bieniok, Sztuka komunikowania się, negocjacji i rozwiązywania konfliktów, Katowice

2005, s. 122.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Powyższy rysunek obrazuje, jak uwarunkowane i skomplikowane mogą być

zachowania ludzi w procesie negocjacji

To, co napisaliśmy o negocjacjach może niektórym wydać się naiwnym. Powiedzą, że

rzeczywiste negocjacje to brutalne wykorzystywanie siły, jaką ma jedna strona w stosunku do

drugiej, kłamstwo i manipulacja, niedotrzymywanie słowa, oszustwo, itp. – tylko, czy to są

negocjacje?

Zdajemy sobie sprawę, że powyższe rozważania nie wyczerpują tematu. Nie poruszmy

tu problematyki wielu rodzajów negocjacji, w tym szczególnie istotnych dla przyszłych

ekonomistów - negocjacji handlowych. Odsyłamy zainteresowanych do ciekawych ustaleń

Andrzeja Koziny i jego Kompleksowej Analizy Sytuacji Negocjacyjnej (KASN)

144

Por. A. Kozina , Kompleksowa analiza sytuacji negocjacyjnej, "Zeszyty Naukowe" nr 603 Akademii

Ekonomicznej w Krakowie, Prace z zakresu procesu zarządzania, Kraków 2002, s. 89-105; Tenże, Zasady
planowania negocjacji, "Zeszyty Naukowe" nr 574 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Prace z zakresu
procesu zarządzania, Kraków 2002, s. 71-89.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

VIII. Społeczne problemy zmian w organizacji

1. Pojęcie „zmiana”

Współcześnie całe grupy społeczne, ale też każdy z nas jest pod presją zmian, często

szybkich, gwałtownych. Można się spotkać nawet opinią, że „Żyjemy w świecie, którego

jedynym stałym elementem jest ...zmiana”. Istotną cechą wszystkich zbiorowości

społecznych w tym także pracowniczych, funkcjonujących w różnych organizacjach jest to,

że działają w określonym otoczeniu politycznym, ekonomicznym, społecznym, kulturowym,

międzynarodowym i naturalnym. Połączone są z nim siecią sprzężeń zwrotnych oddziałując

na niego, bądź ulegając zmianom pod wpływem tego otoczenia.

J. Szczepański analizując istotę zmian społecznych pisze: „Jeżeli w pewnym systemie

czy układzie społecznym powstają nowe elementy składowe lub zanikają elementy

dotychczas występujące, lub jeżeli powstają nowe stosunki między elementami czy zanikają

stosunki dotychczas istniejące - wtedy mówimy, że system ten ulega zmianie”

145

Natomiast P. Sztompka definiując zmianę społeczną twierdzi, że „Rozumiemy przez

to różnicę między stanem systemu społecznego (grupy, organizacji) w jednym momencie

czasu i stanem tego samego systemu w innym momencie czasu”

146

. Dodaje, że może nastąpić

zmiana składu systemu (np. w społeczeństwie osiedlają się przybysze z innych krajów, do

partii politycznej zapisują się nowi członkowie, następuje rekrutacja do grupy); może nastąpić

zmiana struktury systemu (np. wyłaniają się nowe struktury interakcyjne dzięki czemu

ludzie wchodzą w nowe stosunki; wyłaniają się nowe struktury interesów ludzie bowiem

bogacą się i biednieją, tracą lub zdobywają władzę; powstają nowe struktury normatywne,

ponieważ ludzie zaczynają wyznawać nowe wartości; wyłaniają się nowe struktury idealne,

przez to, że ludzie zaczynają wierzyć w nowych bogów, przyjmować nowe ideologie); może

nastąpić zmiana funkcji pełnionych przez elementy społeczeństwa (np. zmiana funkcji

rodziny, poszerzenie kompetencji dyrektora przedsiębiorstwa); może nastąpić zmiana granicy

systemu (np. dwie partie polityczne łączą się, dokonuje się fuzja dwóch przedsiębiorstw);

mogą nastąpić zmiany w otoczeniu systemu (np. powódź odcina miasteczko od kontaktów ze

światem, urbanizacja pochłania podmiejskie wioski)

147

145

J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1970, s. 505.

146

P. Sztompka, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Krakow 2002, s. 437.

147

Tamże, s. 438.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

Należy podkreślić, że ludzie poddawani zmianie i którzy są w nią zaangażowani

zmieniają się nie tylko indywidualnie, ale zbiorowo i jako zbiorowość; nie tylko zmieniają się

jako jednostki, ale również zmieniają istniejące między nimi relacje oraz swoją organizację

społeczną”

148

2. Typy zmian i kwestia ich oceny

Możemy wyróżnić m.in. trzy następujące typy zmiany:

• Zmiana regresywna - jest cofnięciem się systemu /np. społeczeństwa / w procesie uczenia

się, sięga bowiem po rozwiązania z przeszłości te sprawdzone, ale również

zdeaktualizowane. Proces ten oddala społeczeństwo od stanu uważanego za pożądany

z punktu widzenia rozpowszechnionych w nim wartości.

• Zmiana adaptacyjna - do starych rozwiązań dokooptowuje się nowe, bądź niektóre

poprzednie struktury zastępuje się nowymi, zmodernizowanymi, nie podważa się jednak

podstaw systemu.

• Zmiana innowacyjna (postępowa) - obejmuje ona podstawy systemu, oznacza

reinterpretację zarówno jego rzeczywistości, jak i przeszłości. Proces ten przybliża

społeczeństwo do takiego stanu, w którym realizują się jakieś ważne społeczne wartości,

stanu uważanego za dobry, słuszny, sprawiedliwy itp.

Patrząc zaś na ciągłość procesu wyróżniamy ewolucję - stosunkowo powolne

i łagodne zmiany, a także rewolucję - stosunkowo szybkie zmiany powodujące

„nieciągłość”

149

Według P. Sztompki żadna zmiana nie jest ani postępem, ani

regresem. Natomiast może być uznana za postęp, gdy w jakiejś zbiorowości będzie

przedmiotem pozytywnej oceny zgodnie z akceptowanymi przez nią kryteriami

aksjologicznymi. Postępem bądź regresem jest to, co za postęp lub regres jest uznawane

przez dane społeczeństwo. Tak więc postępowość i regresywność są zawsze

zrelatywizowane. Ma na to wpływ kilka czynników:

• zbiorowość, która oceny formułuje – to, co za postęp uważa jedna grupa, inna może

uważać za regres (np. uwłaszczenie chłopów było zapewne postępowe z ich punktu

widzenia, ale nie perspektywy arystokracji);

148

M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa 1982, s.

352.

149

M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 160 – 161; P. Sztompka, wyd. cyt., s.

452 – 453.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

• historia – to, co za postępowe jest uważane dziś, nie musiało być wcale uważane

wcześniej, mogło być nawet postrzegane jako regresywne ( np. nowe wynalazki,

upowszechnianie edukacji, równouprawnienie kobiet);

• uznawane wartości – to co za postępowe jest uznawane według jednego kryterium,

według konkurencyjnego kryterium może być odbierane jako regres (np. urbanizacja jest

postępem, jeśli za kryterium przyjmiemy możliwości otrzymania pracy, rozrywki,

korzystania z kultury i edukacji, natomiast uznamy ją za regres, kiedy za kryterium

weźmiemy tradycyjne, wspólnotowe więzi międzyludzkie

150

Należy jednak zwrócić uwagę, że nie oznacza to całkowitej dowolności, co do tego,

czym jest postęp. Już samo wytworzenie społecznego konsensusu na temat określonych

kryteriów postępu (wybór pewnych wartości jako podstawowych przez większą część

społeczeństwa) odrzuca kryteria przypadkowe. Poza tym są pewne sfery życia, w których

kryteria jest trudno zakwestionować np. gdy zwiększa się długość życia, gdy eliminuje się

chorobę, gdy zwiększa się sieć telekomunikacyjna. W tych i podobnych przypadkach trudno

jest zakwestionować, że mamy do czynienia z procesami postępowymi. Dotyczą one bowiem

interesu ogólnego

151

3. Trauma zmian

Każda zmiana ma pewne konsekwencje. Mogą to być konsekwencje pozytywne lub

negatywne, postępowe lub regresywne. Mogą też występować zmiany o skutkach

ambiwalentnych, wówczas skutkom dobrym, towarzyszą złe np. burzą one stabilny porządek,

przerywają ciągłość, naruszają równowagę, powodują odchodzenie od starych nawyków

i przyzwyczajeń. Dla zobrazowania negatywnych konsekwencji zmian P. Sztompka

proponuje korzystać z pojęcia trauma i to w dwojakim znaczeniu: traumy kulturowe –

„wstrząs spowodowany zmianą społeczną, który dotyka domeny kultury, a w konsekwencji

tożsamości zbiorowej i jednostkowej”; traumy zbiorowe – „doznawane i przeżywane

wspólnie przez społeczność i dzięki temu stające się przedmiotem debat publicznych czy

ekspresji artystycznej, a nawet prowadzące do epizodów zachowania zbiorowego czy

mobilizacji ruchów społecznych”

152

Charakter traumatogenny przybierają najczęściej zmiany: nagłe, szybkie, gwałtowne,

przebiegające w krótkim czasie; obejmujące jednocześnie różne dziedziny życia społecznego;

głębokie i radykalne dotykające najważniejszych dla zbiorowości wartości i reguł; zmiany

150

P. Sztompka, wyd. cyt., s. 441-444.

151

Tamże, s. 445.

152

Tamże, s.473.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

niespodziewane, zaskakujące, szokujące. W skali makro przykładami mogą być np.:

rewolucje, przewroty, zmiany ustrojowe; w skali mikro: fuzje i przejęcia firm, ich

restrukturyzacja, bankructwa itp. Należy dodać, że traumatogenne zmiany w makroskali

pośrednio wpływają na funkcjonowanie zbiorowości w mikroskali, a także na życie

poszczególnych jednostek.

Określone środowiska, grupy czy jednostki są w nierównym stopniu podatne na

traumę ze względu na ich możliwości adaptacyjne do trudnych sytuacji, które zależą od ich

zasobów finansowych, kontaktów i znajomości, wykształcenia, umiejętności itp.

Symptomami traumy mogą być: syndrom braku zaufania zarówno do instytucji

społecznych, jak i innych obywateli; apatia, bezsilność wyrażająca się np. brakiem

zainteresowania sprawami publicznymi; orientacja przede wszystkim na teraźniejszość a nie

na przyszłość; nostalgia czyli idealizowanie przeszłości; nastrój niepokoju, który powoduje

podatność na plotki, konfabulacje, mity; „paniki moralne” wywołujące gorące, masowe

dyskusje, spory, mobilizację, niewspółmierne do inicjującego je wydarzenia.

W sytuacji traumy ludzie reagują w różny sposób, podejmując określone strategie

radzenia sobie z nią. Strategie indywidualne sprowadzają się do adaptacji do istniejących

warunków – zabezpieczaniu się przed zagrożeniami, izolacji bądź uodparnianiu się na ich

wpływ, znalezieniu dla siebie miejsca, w którym da się przetrwać, podejmowaniu akcji

przeciwdziałających (budowanie murów, instalowanie zamków i alarmów w domach dla

zwiększenia bezpieczeństwa). Strategie masowe polegają na spontanicznym wyrażaniu

niezadowolenia przez dużą ilość ludzi jednocześnie, ale jakby obok siebie bez szerszych

interakcji i wzajemnej komunikacji (zamieszki, akty wandalizmu, rabowanie sklepów).

Strategie zbiorowe polegają na podejmowaniu wspólnych, zorganizowanych i celowych

działań na czele z przywódcami (strajk, głodówka, marsz protestacyjny itp.). Jeśli strategie te

są skuteczne może dojść do wyjścia danej zbiorowości lub osoby ze stanu traumy

153

4. Istota i źródła zmian w organizacji

Zdaniem G. Nizarda zmiany w organizacji należy traktować jako pewną odmienność,

którą trzeba postrzegać w kategoriach przeciwieństw: postęp- regres, mutacja-modyfikacja,

innowacja-„przeróbka” itp.

154

Wg J. Majchrzak zmiana jest procesem w wyniku którego stan końcowy organizacji

różni się od stanu początkowego

155

153

Tamże, s. 465, 467, 470; Zob. szerzej na temat teorii zmiany społecznej, P. Sztompka, Socjologia zmian

społecznych, Wydawnictwo Znak, Kraków 2005.

154

G. Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu, PWN, Warszawa 1996, s. 7.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

R. A. Webber zmianę w organizacji widzi, jako: „przekształcenie polityki

organizacyjnej, struktury lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności”

156

Należy dodać, że powyższe procesy, mają zazwyczaj charakter świadomych

i celowych działań, których istotą jest trwałe przekształcanie lub modyfikowanie rozwiązań

w obszarze zasobów materialnych, finansowych i kapitału ludzkiego.

Zmiany zachodzące w organizacjach mogą być wywołane przez nie same lub ich

otoczenie. Dlatego można mówić o zewnętrznych i wewnętrznych źródłach zmian.

Do zewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:

• powstawanie nowych chłonnych rynków zbytu i kurczenie się starych;
• zmiana upodobań i gustów klientów;
• pojawianie się nowych technologii i sposobów produkcji;
• tworzenie się nowych aspiracji osób i grup społecznych;
• wzrost konkurencji na rynku wewnętrznym i zagranicznych;
• zwiększające się koszty surowców naturalnych oraz coraz mniejsza ich ilość;
• zaostrzanie przepisów dotyczących ochrony środowiska naturalnego;
• zaostrzanie przepisów dotyczących bezpieczeństwa pracy;
• coraz wyższy poziom wykształcenia siły roboczej;
• zmiany stóp oprocentowania;

Do wewnętrznych czynników możemy zaliczyć m. in.:

• wprowadzanie nowej strategii w organizacji;
• wdrażanie nowej technologii;
• pojawienie się nowych postaw i zachowań u pracowników.

Organizacje z jednej strony muszą więc być otwarte na rynek i klienta, ale też

powinny wykazać pewną lojalność i troskę o sprawy ekologiczne, społeczne. Z drugiej strony

zaś muszą liczyć się ze sprawami wewnętrznymi związanymi z rozwojem swego potencjału

technologicznego i organizacyjnego, jednocześnie

dbając o pracowników poprzez stworzenie

im dobrych warunków pracy, odpowiednio motywując, czy mobilizując do podnoszenia

kwalifikacji

157

155

J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Poznań 2002, s. 12.

156

R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 468.

157

J. Penc, Zarządzanie zmianami a sukces firmy, "Studia Prawno - Ekonomiczne" 1995, t. LI, s.105 -106; J.A.F.

Stoner, CH. Wankel, wyd. cyt., s. 306; Zob. też, Cz. Zając, Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji
przedsiębiorstw, Wyd. AE, Wrocław 2005, s. 18 – 22.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

100

5. Liderzy zmian

Jednym z warunków powodzenia zmian jest pojawienie się specyficznych ról w gronie

osób odpowiedzialnych za ich przeprowadzenie. Szczególne znaczenie ma przede wszystkim

lider zmian / agent zmian /, jako niekwestionowany przywództwa silnie motywujący ludzi do

tych procesów. Może to być dyrektor firmy bądź jeden z kierowników - menedżerów, musi

być to jednak ktoś, kto te procesy bezpośrednio nadzoruje. Dopuszczalne jest też, aby przy

złożonych i długotrwałych zmianach lider był spoza organizacji. Spowodowane to może być

jego dużą wiedzą i umiejętnościami, prestiżem, brakiem obciążenia codziennymi

obowiązkami operacyjnymi bądź nie posiadaniem własnych interesów w firmie. Jest wtedy

większa szansa, że pracownicy będą im się zwierzać, wysłuchiwać rad, formułować

obiektywne sądy itp.

Najważniejszą cechą liderów jest to, że potrafią zmieniać zachowania i umiejętności

swoich podwładnych. Stosunkowo łatwo bowiem zmieniać technologię, wprowadzać

usprawnienia organizacyjne, najtrudniej zaś wpływać na ludzi.

Poza tym powinni:

• umieć pracować w granicach określonych przez zarząd firmy;
• stale kontrolować proces zaangażowania zarządu w proces przebudowy firmy;
• umieć dobrać odpowiedni styl komunikowania się dla potrzeb zespołu;
• stymulować powstawanie synergii między uczestnikami zmiany;
• posiadać umiejętność i doświadczenie w pokonywanie oporów przed zmianą.

Docenianie liderów zmian przez organizacje nie oznacza, że mają oni zastąpić

wszystkich menedżerów. W warunkach radykalnej przebudowy niezbędni są również tacy

menedżerowie, którzy potrafią utrzymać pod kontrolą wszystkie pozostałe procesy

158

6. Opory wobec zmian

Zmiany wdrożone w praktyce naruszają dotychczasowy ład społeczny w organizacji.

Następuje m.in. konieczność przekształceń w strukturze zatrudnienia, organizacji pracy,

zachowaniach i postawach pracowników, układzie stosunków międzyludzkich. Jeśli

wzbogacają one motywację pracy, dają szansę awansu, wzrostu pozycji społecznej, czynią

pracę lżejszą, to oceniane są przez podwładnych jako korzystne. Natomiast gdy stwarzają

158

E. Barlik, Rewolucja czy ewolucja w biznesie, "Rzeczpospolita" / dodatek, Praca - Specjaliści - Zarządzanie /,

10 I 1997; Poszukiwani liderzy przemian / opr. E. B./, "Rzeczpospolita" / Praca - Specjaliści - Zarządzanie /, 25
XII 1995; J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, wyd. cyt. 307 - 308.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

101

zagrożenie pracy, prestiżu, pozycji pracowników, rozbijają grupy pracownicze, dezorganizują

osobowość, powodują obniżenie dochodów, to oceniane są przez nich krytycznie.

Przyczyny oporów wobec w zmian w organizacji mają więc charakter ekonomiczny,

psychologiczny i socjologiczny.

A. Zander ten ogólny podział skonkretyzował wskazując na następujące źródła oporu:

• Opór występuje wówczas, gdy pracownicy nie rozumieją istoty zmiany, ponieważ

dostarczane im informacje są niepełne i niejasne bądź też funkcjonują na jej temat

rozbieżne opinie.

• Opór przeciwko zmianie ma miejsce wtedy gdy pracownicy boją się, iż może ona

zagrozić ich interesom, wymusić na nich intensywne przekwalifikowanie się,

pogorszyć relację między ich wysiłkiem a wynagrodzeniem, obniżyć ich prestiż

i miejsce w firmie, wskazać nieudolność w pracy lub jej nieprzydatność.

• Opór przeciwko zmianom ujawnia się wówczas gdy pracownicy, poddawani są

silnym wpływom jej przeciwników.

• Opór przeciwko zmianom zwiększa się, gdy pracownicy odbierają je jako narzucone

z zewnątrz, zmniejsza zaś gdy czują się ich współtwórcami.

• Zmiany o charakterze personalnym budzą większy opór niż zmiany dotyczące

bezosobowych norm, wzorców, reguł postępowania czy procedur.

• Opór przeciwko zmianom pojawia się wtedy gdy nie uwzględniają one utrwalonych

w organizacji nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów, powiązań

itp.

159

Na podobne, ale również na inne źródła oporu wobec zmian wskazał J. C. Maxwell:

• „Zmiana jako coś obcego” - ludzie najczęściej występują przeciwko pomysłom,

z którymi się nie utożsamiają.

• „Zakłócenie rutyny i przyzwyczajeń” - zmiana zagraża naszym nawykom, zmusza

do myślenia, a czasem oduczenia się wcześniejszych zachowań.

• „Zmiana wyzwala lęk przed nieznanym” - każda zmiana zakłóca nasze poczucie

bezpieczeństwa.

• „Cel nie jest jasny” - pracownicy przeciwstawiają się zmianom, gdy otrzymują

o nich informacje z drugiej ręki.

• „Ze zmianą wiąże się lęk przed niepowodzeniem” - ludzie często z obawy przed

porażką opowiadają się za tym, co wydaje się im bezpieczne stąd odrzucają zmiany.

159

Podaję za, H. Januszek, J. Sikora, Socjotechnika zarządzania, OWOPO, Bydgoszcz 1995, s. 110 - 111.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

102

• „Korzyści ze zmiany są niewspółmierne do wysiłku, jakiego wymaga jej

wprowadzenie” - podwładni nie zaakceptują zmiany dopóki nie zauważą korzyści

z niej płynących oraz nie ocenią strat wynikających z jej zaniechania.

• „Ludzie są zbyt zadowoleni z aktualnego stanu rzeczy” - pracownicy często

odrzucają zmiany w przekonaniu, iż to co jest - jest najlepsze.

• ”Zmiany nie następują, gdy ludzie popadają w negatywne myślenie” - osoba

myśląca negatywnie, postrzega przyszłość pesymistycznie.

• „Podwładni nie mają szacunku dla przywódcy” - zmiany są widziane zależnie od

percepcji osoby, która je wprowadza.

• „Przywódcy bywają wrażliwi na krytykę” - przełożeni występują przeciwko

zmianom wówczas, gdy odbierają je jako atak na ich program, a tym samym na ich

osobę.

• „Zmiana może oznaczać czyjąś osobistą stratę” - każdy analizuje czy w wyniku

zmiany nie poniesie strat.

• „Zmiana wymaga dodatkowego zaangażowania” - gdy ceną zmian jest takie dobro

jak czas, wielu podwładnych może się im przeciwstawiać.

• „Ograniczenie umysłowe nie pozwala zaakceptować nowych idei” - dogmatyczne

postrzeganie przez ludzi określonych spraw zmniejsza ich podatność na propozycje

zmian.

• „Tradycja jest hamulcem zmian” - zbyt duże przywiązanie u podwładnych do rzeczy

lub czynności jakie wykonywano wcześniej, ogranicza ich elastyczność w

poglądach na zmiany

160

Wielu badaczy zwraca uwagę, że człowiek nawet jeśli dąży do zmiany, to i tak nie

może natychmiast się do niej przystosować. Oczywiste jest więc, iż zmiana narzucona tym

bardziej wymaga od niego większych przygotowań i nakładów oraz dłuższego czasu.

Zachowania ludzi od chwili uświadomienia sobie potrzeby zmiany do momentu jej

zaakceptowania są dosyć różnorodne i przechodzą najczęściej pięć etapów.

Pierwszy etap - szok: człowiek żyje i pracuje, ale nie działa w pełni świadomie.

Drugi etap - po wyjściu z szoku osoba popada w gniew, a nawet wściekłość.

Trzeci etap - gdy gniew i wściekłość nie prowadzi do akceptacji bądź uwolnienia się

od zmiany, to człowiek chwyta się ostatniej deski ratunku z nadzieją, że uda się jeszcze coś

odwrócić, wycofać czy odzyskać to, co było wcześniej.

160

J. C. Maxwell, Być liderem, czyli jak przewodzić innym, Medium, Warszawa br. r. wyd., s. 75 - 82; Poglądy

innych autorów zob., Cz. Zając, wyd. cyt., s.38 – 41.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

103

Czwarty etap - gdy chwytanie się ostatniej deski ratunku nie daje oczekiwanych

wyników, osoba załamuje się i popada w depresję.

Piąty etap - dopiero po wyjściu z depresji, człowiek akceptuje zmianę.

Uważa się, że to jak głęboko przeżywane są poszczególne etapy przez daną osobę i jak

szybko one przebiegają, zależy głównie od ukształtowanej w procesie socjalizacji jego

postawy wobec zmian w ogóle oraz jego zdolności adaptacyjnych i przystosowawczych

161

7. Przezwyciężanie oporu i wprowadzanie zmian

Efektywne wprowadzanie zmian wymaga przezwyciężania oporu pracowników

i pozyskiwania ich poparcia. Sądzi się, że najlepsza jest metoda integratywna realizacji zmian.

Spełnia ona bowiem dwie ważne funkcje: informacyjną i motywacyjną. Pierwsza daje

możliwość pracownikom otrzymania koniecznych informacji, druga natomiast wzmacnia

zainteresowanie zmianą, sprzyja przyjmowaniu odpowiedzialności, przygotowuje psychicznie

do pracy w nowej sytuacji oraz daje poczucie samorealizacji poprzez uczestnictwo

w przygotowaniu i wdrażaniu zmiany.

Przełamując opory wśród ludzi i wprowadzając zmiany można oprzeć się na kilku

zaleceniach.

Pierwsze, stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian w organizacji

i wyrobienie przeświadczenia dzięki naradom, zebraniom, seminariom, publikacjom itp., że

proponowane zmiany są słuszne. Natomiast pozostanie przy starych strukturach

organizacyjnych czy sposobie produkcji będzie groźne dla organizacji i jej pracowników,

ponieważ nie pozwali na realizację zwiększonych zadań, wzmocnienie motywacji

i przystosowanie się do zmieniającego się otoczenia.

Drugie, wypracowanie i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w nowych

warunkach, zgromadzenie i zaprezentowanie możliwych rozwiązań organizacyjnych sięgając

po wzory, modele, doświadczenia znanych firm itp. oraz zarysowanie oczekiwanego

organizacyjnego w przyszłości kształtu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Korzystna

perspektywa zmiany i poczucie konieczności pracy nad jej realizacją powinna działać

mobilizująco na ludzi i wywołać u nich aktywne poparcie.

Trzecie, informując o zmianie trzeba z jednej strony pokazać konkretne korzyści z niej

płynące, podając przykłady tych przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie same bądź

161

J. Walas, Stres i opory wobec zmian, "Humanizacja Pracy" 1995, nr 4, s. 37 – 38; Zob. też, Cz. Zając, wyd.

cyt., s. 33 – 35.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

104

podobne zmiany osiągając sukces. Z drugiej strony zaś wskazać wszystkie korzyści osobiste

płynące ze zmiany. Pracownik musi być przekonany, że usprawni i podniesie ona

efektywność jego pracy oraz sprzyjać będzie samorealizacji. Ewentualne trudności będą mieć

charakter przejściowy.

Czwarte, zmianę należy wszechstronnie uzasadnić, jako celową i konieczną oraz

dokładnie przygotować i zaprogramować. Nie może być zaskoczeniem dla pracowników.

Należy ich poinformować o niej jak najszybciej, udzielając fachowych i pełnych informacji,

aby mogli zgłosić swoje uwagi, zastrzeżenia i propozycje.

Piąte, zmianę powinny prezentować i propagować ludzie o dużym autorytecie.

Pracownicy bowiem szybciej akceptują zmiany i usilniej wspierają ich wprowadzenie, jeśli są

one głoszone przez osoby powszechnie szanowane, nie zaś przez postacie nie lubiane lub

traktowane obojętnie. W przedstawianiu zmian szczególną wagę należy przywiązywać do

odpowiedniego pokazania celów i sposobów ich osiągnięcia, biorąc pod uwagę czas,

kolejność, miejsce, metody i środki, a więc to co należy wykonać i jak należy wykonać.

Informacja na ten temat powinna być jasna, fachowa, pełna i prawdziwa. Oprócz samej

umiejętności przekazania tego, ważna jest też umiejętność wywarcia wpływu na ludzi tak, aby

zmianę uznali za konieczną i ustosunkowali się do niej pozytywnie.

Szóste, należy stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą kontaktom między

ludźmi, szczerości i zaufaniu, tak, aby wszystkie pojawiające się problemy, wątpliwości czy

lęki mogły być wspólnie omawiane i pokonywane. Przełożeni powinni przywiązywać wagę

do rozbieżności między stanem rzeczywistym dziejących się spraw, a ich percepcją przez

pracowników. Tym samym wiedzieć, na czym im szczególnie zależy w związku

z wprowadzaną zmianą, co w ich mniemaniu najbardziej zagraża ich interesom oraz jak się

ma ona do potrzeb, wartości i oczekiwań podwładnych. Stwarza to szansę dla łagodzenia

trudności i stresów związanych z opanowaniem nowej sytuacji. Znaczącym czynnikiem

pracowników przyswajaniu przez pracowników zmiany może być odpowiednie delegowanie

odpowiedzialności, ponieważ zwiększa ono motywację, kreatywność i wiarę w swoje

kompetencje. Proponowanie zaś im programów opanowania nowych umiejętności, zmniejsza

poczucie zagrożenia i niepewności.

Siódme, władze organizacji powinny być inspiratorami i propagatorami zmian oraz

błyskawicznie nagradzać działania promujące je. Podczas przygotowania i wprowadzania

zmian dobrze jest jeśli kierownictwo unika takich, które obnażyłyby jego niekompetencje, nie

proponuje ich zbyt wiele oraz nie wdraża w sytuacjach konfliktowych. Niekorzystne jest jeśli

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

105

przełożeni stosują przymus i zaostrzają kontrolą. Powoduje to nerwową atmosferę i zwiększa

niezadowolenie

162

8. Podstawowe koncepcje wprowadzania zmian

W literaturze dotyczącej procesu zmian można wyodrębnić, jak się wydaje trzy

podstawowe sposoby ich wprowadzania: socjotechniczny, partycypacyjny i oferowanie

ludziom korzyści.

Koncepcja socjotechniczna skłaniania ludzi do zmian polega głównie na

przemycaniu do propagowanych zachowań ukrytych nacisków w postaci określonych

socjotechnik. Ich istotę da się sprowadzić do stosowania różnych technik manipulacji

społecznej, których źródłem skuteczności jest przede wszystkim „obejście” świadomości

jednostki. Oferują one skuteczne metody pokonywania oporów wobec zmian przez tzw.

„obniżanie bariery immunologicznej”, przyspieszanie akceptacji zmian, przez idealizowanie

przyszłych skutków obecnych działań (tzw. ziemia obiecana), bądź przez osłabianie

przeciwników zmian przez stawianie ich w sytuacji dużej niepewności (tzw. huśtawka

emocjonalna) itp. Koncepcja wprowadzania zmian poprzez manipulowanie ludźmi ma wielu

zwolenników ze względu na jej dużą skuteczność. Ma też ona swoje słabości. Przede

wszystkim oddziaływania socjotechniczne są często skuteczne tylko na „krótką metę”, tj.

zazwyczaj do czasu do kiedy odbiorcy komunikatów socjotechnicznych nie odkryją

zawartych w nich manipulacji i prawdziwych intencji. Należy jednak zwrócić uwagę, że dla

wielu słabo wykształconych ludzi obrona przed manipulacją może być niedostępna.

Socjotechnika, która ma niebezpieczną skłonność do instrumentalnego traktowania ludzi

budzi i powinna budzić wątpliwości natury etycznej

163

Koncepcja partycypacyjna wprowadzania zmian polega przede wszystkim na

zaakceptowaniu własnego udziału w działaniach z innymi ludźmi dążącymi do osiągnięcia

określonych celów. Jej istotę możemy określić jako stwarzanie takich warunków

oddziaływania na innych, które umożliwią konkretnym osobom i całym zespołom

współudział w realizacji wspólnych celów, a także zgodę na preferowane sposoby ich

osiągania. Partycypacja oznacza także świadome przyzwolenie na wzajemne oddziaływanie

na siebie współuczestników zmian. Ażeby to się powiodło, liderzy zmian muszą uwzględniać

rzeczywiste oczekiwania

ludzi oraz ich interesy grupowe i indywidualne. Liczenie się

162

J. Penc, wyd. cyt. s. 111 - 114; Zob. też Cz. Zając, wyd. cyt., s. 41 – 44.

163

M. Dąbek, Menedżerowie okresu transformacji. Problemy, potencjał, rozwój, Wydawnictwo Uniwersytetu

Wrocławskiego, Wrocław 2002, s. 28-29.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

106

z interesami i opiniami uczestników zmian może niekiedy opóźniać tempo zmian, co jest

często postrzegane jako słabość koncepcji partycypacyjnej. Jest jednak wiele przykładów, że

partycypacja zwłaszcza w przypadku dopuszczenia ludzi do uczestniczenia w podejmowaniu

decyzji i projektowania zmian wyraźnie skłania do osobistego zaangażowania po ich

stronie

164

Koncepcja oferowania ludziom korzyści musi uwzględniać dwa niezbędne warunki. Pierwszy

dotyczy posiadania produktu w formie materialnej bądź niematerialnej wysokiej jakości.

Drugi zaś to bardzo dobre rozpoznanie indywidualnych potrzeb ludzi, na których chcemy

wywierać wpływ. Skuteczne oferowanie korzyści ma więc miejsce wtedy, gdy produkty

wysokiej jakości, w subiektywnym i obiektywnym odbiorze, odpowiadają konkretnym

potrzebom pojedynczych ludzi i całych zbiorowości. Takie podejście do proponowanych

zmian „jawi nam się jako poszukiwanie racjonalnych i skutecznych sposobów zaspokajania

potrzeb ludzkich w szeroko rozumianej wymianie wzajemnych korzyści”165.

9. Modele procesu wprowadzania zmian

W literaturze przedmiotu możemy zetknąć się z konkretnymi modelami procesu

wprowadzania zmian m.in. K. Lewina, E. Scheina, R.A. Webbera, które cieszą się znaczną

popularnością. Nazwano je modelami cyklu adaptacyjnego. Ujmują one najczęściej proces

zmian w granicach od dwóch do sześciu faz. Np. w koncepcji R. A. Webbera składa się on

z czterech etapów.

•

Wywoływanie niezadowolenia - podstawową zasadą jest to, że

niezadowolenie musi poprzedzać zmianę. W tej sytuacji lider zmiany może: nie robić

niczego, czekając aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian; spowodować lęk,

mówiąc o przyszłych wydarzeniach, które przyniosą im szkodę; wywołać nadzieję

sugerując, że będzie o wiele lepiej jeśli się zmienią.

•

Rozmrożenie - do jego podstawowych elementów zalicza się:

zlikwidowanie poparcia dla starych postaw; wprowadzenie do otoczenia nowych

wartości, o które warto zabiegać; ograniczenie do minimum zagrożenia związanego ze

zmianą; zdecydowane wzmocnienie zmian w oczekiwanym kierunku.

•

Konwersja - ułatwia ją przedstawienie przez agenta zmiany modelu postaw

i zachowań, z którym pracownicy powinni się utożsamiać; jeśli stworzy on też sytuację

164

Tamże, s. 29-31.

165

Tamże, s. 31-33.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

107

zachęcającą do nauczenia się pożądanych postaw i zachowań, wyraźnie wzmocni to

i przyśpieszy ich konwersję.

•

Ponowne zamrożenie - po zaistnieniu zjawiska konwersji przed agentem

zmiany staje kolejny złożony problem, mianowicie zamrożenia nowych postaw i

zachowań.

Można to uczynić m. in. dzięki: częstym nagrodom udzielanym pracownikowi przez agenta

zmiany bądź organizację; silne wsparcie przez współpracowników; odizolowanie

podwładnego od poprzedniego układu społecznego, jeśli nie sprzyja zmianie

166

Podsumowując, trzeba zaakcentować, że wprowadzanie zmian jest ważnym

czynnikiem warunkującym egzystencję i rozwój każdej organizacji. Napotykają one jednak na

różnorakie przeszkody, których źródłem może zarówno być skostnienie hierarchii

organizacyjnej, jak i zachowania samych pracowników. W procesie zmiany należy te bariery

przezwyciężać, mając jednak świadomość, iż największe kłopoty będą sprawiać te

o charakterze psychospołecznym. Najlepiej chyba pokonywać je dzięki partycypacyjnemu

kierowaniu zmianami. Do tego potrzebna jest też pewna „wrażliwość” liderów, menedżerów,

którą tworzą wiedza, umiejętności, doświadczenie i intuicja.

166

R. A. Webber, wyd. cyt., s. 506 - 511.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

108

IX.

Wypalenie

zawodowe,

stres

–

przyczyny,

przejawy,

przezwyciężenie

W krajach o dobrze rozwiniętej gospodarce rynkowej stwierdza się występowanie

negatywnych objawów stresu u ok. 15 % kadry menedżerskiej. Zjawisko to dotyczy głównie

tych, którzy ciężko pracują, nazbyt silnie identyfikują się ze swoją pracą zawodową, nie

mają czasu na inne obszary aktywności (albo nie mają takiej potrzeby). Często towarzyszy

temu brak emocjonalnego oparcia w środowisku rodzinnym. Suma tych czynników

prowadzi do kryzysu występującego najczęściej między 40 a 50 rokiem życia. Przejawia się

on w apatii, zniechęceniu do pracy i do życia. Kryzys taki prowadzi do nieracjonalnych

zachowań, do chorób somatycznych i długotrwałej depresji. Nazywane to jest zespołem

wypalonej łuski.

Polega ono na emocjonalnym wypaleniu się. W Japonii zjawisko to nazywane jest karoshi.

1. Źródła stresu

Praca menedżera obciążona jest wysokim napięciem psychicznym powstającym w

rezultacie wpływu warunków pracy. Jego istota tkwi w niezgodności między wymogami roli

zawodowej a realnymi możliwościami menedżera. Innym czynnikiem powstawania stresu jest

deficyt ilości i jakości środków, jakie ma do dyspozycji menedżer dla wykonania

postawionych przed nim zadań. I tak obciążenie psychiczne prowadzące do stresu powstaje w

wyniku:

• trudności intelektualnych związanych z rozwiązywaniem problemów i podejmowaniem

optymalnych decyzji (zwłaszcza przy braku pełnej informacji);

• wysokiego poziomu ryzyka towarzyszącego powyższemu;
• odpowiedzialności za podejmowane decyzje;
• stałego deficytu czasu niezbędnego dla wykonania zadań;
• pojawiających się konfliktów międzyludzkich;
• występowaniem sytuacji rywalizacji i zagrożenia;
• dużej intensywności pracy (dłuższy czas pracy, podróże służbowe, dyspozycyjność, itp.);
• konieczności permanentnej kontroli swojego zachowania z uwagi na stałą ekspozycję

społeczną (jest obserwowany przez podwładnych i przełożonych).

Każdy z tych czynników może prowadzić do sytuacji stresowej.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

109

Przez sytuację stresową należy rozumieć "sytuację trudną prowadzącą do zaburzeń regulacji

zachowania wskutek przeciążenia systemu nerwowego". Taki stan organizmu nazywamy

stresem psychologicznym.

Autorem pojęcia stresu jest H. Seyle. Stwierdził on na podstawie badań zwierząt, że

oddziaływanie na organizm stresora (czynnika szkodliwego) wywołuje w nim szereg

niespecyficznych reakcji niezależnych od rodzaju stresora. Biologiczna reakcja stresowa ma

charakter trójfazowy:

1. Faza alarmu - polega na ogólnej mobilizacji organizmu w odpowiedzi na zadziałanie

czynnika szkodliwego. W tej fazie odporność organizmu najpierw maleje a następnie

szybko z nadwyżką w stosunku do stanu początkowego rośnie.

2. Faza odporności - polega na aktywizacji mechanizmów przystosowawczych

umożliwiających przeciwdziałanie stresorowi. Odporność na dany czynnik szkodliwy w

tej fazie wzrasta ponad normalny poziom i utrzymuje się przez pewien czas

umożliwiający

zwalczenie

zagrożenia.

Organizm

korzysta

przy

tym

przystosowawczych głębokich rezerw przystosowawczych mających ograniczony

i wyczerpywalny charakter (zasoby nieodnawialne).

Faza wyczerpania - polega na stopniowej utracie odporności, wyczerpywaniu się zasobów

przystosowawczych. Ma to miejsce w przypadku zbyt silnego stresora lub długiego czasu

jego trwania. Prowadzi to do zapaści i śmierci osobnika. Stres psychologiczny, ściśle

związany z biologicznym ma również trzy fazy:

1. Mobilizacja procesów psychicznych - podnosi generalną zdolność do działania, zwłaszcza

intelektualną, podwyższa dynamikę ruchów, mobilizuje energetyczny potencjał osobnika.

2. Rozstrojenie - pogorszenie się poziomu czynności psychicznych, zaburzenie procesów

orientacji, kontroli i proporcji pomiędzy czynnikami wytwórczymi i pomocniczymi.

Destrukcja - wszystkie czynności zaczynają być wykonywane niepoprawnie, występuje

niemożliwość realnej oceny sytuacji, rozpad procesów motywacyjnych. Zmiany te są

nieodwracalne i prowadzą do chorób psychicznych.

1.1. Rola tzw. „fazy tryumfu” w neutralizacji stresu.

Pozytywną rolę w neutralizowaniu stresu, zwłaszcza w usuwaniu jego skutków już po

wygaśnięciu stresorów, ma przeżycie tzw. fazy tryumfu. Polega ona na zamianie obciążenia

organizmu związanego z zakończoną pracą na obciążenie euforyczno-ruchowe (entuzjazm,

dzikie tańce, swawole, tryumfalne marsze, mowy, itp.). Z reguły menedżer nie ma czasu na

przeżycie fazy tryumfu. Nie zapewnia tego też swoim podwładnym - także podlegających

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

110

stresowi. Należy zwrócić uwagę na zapewnienie możliwości realizacji potrzeby świętowania

sukcesu. Prowadzi to do rozładowania napięcia emocjonalnego i do łatwiejszego powrotu

organizmu do stanu normalnego, do zdrowia psychicznego. Nasi przodkowie urządzali tego

typu ceremonie zarówno po stresującym polowaniu, jak i po wygranej bitwie, czy po

zakończeniu zbiorów w trakcie żniw, winobrania, itp.

1.2. Następstwa stresu.

Stres psychologiczny powinien być rozpatrywany z uwzględnieniem czynników

subiektywnych. Jest bowiem często tak, że jednostka postrzega sytuację, jako stresującą,

bezpodstawnie, fałszywie ocenia jakieś czynniki otoczenia. Nie zmienia to jednak faktu, że

takie postrzeganie prowadzi do stresu psychologicznego. Stres jest wynikiem błędnego

procesu poznawczego. Istotnym pojęciem jest tu zagrożenie ze strony otoczenia występujące

jako stresor. Nie każda kontrola pracy menedżera ma przykładowo dowieść jego nieudol-

ności. Nie wolno każdego ambitnie pracującego podwładnego postrzegać jako "czyhającego

na nasz stołek".

Niezależnie od obiektywnego charakteru stresorów, stres prowadzi do złego

samopoczucia, obniżenia zdolności do działania, do chorób psychosomatycznych znanych

jako choroby cywilizacyjne. Należą do nich: choroba wrzodowa żołądka i dwunastnicy,

nadciśnienie tętnicze, choroba wieńcowa, zaburzenia układu krążenia, dyskineza dróg

żółciowych, nadkwasota żołądka, zawał mięśnia sercowego, cukrzyca regulacyjna,

naczyniowe bóle głowy, dychawica oskrzelowa, świerzbiączka ogniskowa, pokrzywka,

śluzowe zapalenie jelita grubego, łysienie plackowate, impotencja.

2. Odporność na stres.

Należy odróżnić odporność na stresory, od odporności na stres. Osobnik o niskiej

reaktywności (małej wrażliwości emocjonalnej), niedostrzegający zagrożenia z uwagi na

intelektualną ograniczoność, może nie reagować silnym strachem, gniewem lub lękiem.

Odporność na stres polega na zdolności do sprawnego, zorganizowanego działania

pomimo napięcia emocjonalnego związanego z działaniem stresora.

Co determinuje odporność na stres?

• Wrodzone właściwości układu nerwowego (temperament).

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

111

• Typ reakcji emocjonalnej (przy reakcji lękowej stres jest silniejszy, przy reakcji

nastawionej na zaufanie do swoich możliwości i na pokonywanie trudności - stres pobudza

konstruktywnie do działania, jest to wyzwanie dla osobnika).

• Wpływ na odporność na stres ma także poziom aspiracji. Najlepiej kiedy poziom aspiracji

ma średnią wielkość i nieco przewyższa poziom faktycznych osiągnięć danego osobnika.

3. Jak unikać stresu i jak go opanowywać?

Człowiek uczy się. Jego mechanizmy adaptacyjne są elastyczne, a ich sprawność

można podnosić poprzez stopniowe zwiększanie obciążenia na zasadzie tzw.

superkompensacji. Superkompensacja polega na "odbudowie z nadmiarem". Organizm

posiada zdolność kompensacji wysiłku fizycznego i psychicznego z pewną nadwyżką. Jest

gotowy do ambitniejszego działania. Jeżeli w momencie tej gotowości zostanie podjęte

adekwatne działanie wykorzystujące tę gotowość, to organizm w następnej fazie kompensacji

podniesie swoją sprawność na wyższy poziom. W ten sposób można nauczyć się bardziej

efektywnego, tak fizycznego, jak i psychicznego działania w warunkach stresu.

Niewykorzystanie zmobilizowanego potencjału organizmu powstającego na skutek

superkompensacji prowadzi do rozładowania energii i sprawność działania, w warunkach

stresu, nie ulega zmianie. Jeżeli podejmujemy działanie w momencie, kiedy organizm nie

odbudował jeszcze swoich zasobów - sprawność do działania w warunkach stresu obniża się.

3.1. Metody opanowania stresu.

W przypadku wystąpienia sytuacji stresowej mamy do wyboru dwie zasadnicze linie

postępowania:

• wycofania się, ucieczki;
• kontynuowania wykonywania zadania, walki.

W przypadku wybrania ucieczki, dla zachowania pozytywnej samooceny

racjonalizujemy swoją sytuację poprzez uzasadnianie decyzji czynnikami zewnętrznymi

niezależnymi od nas.

Aby unikać stresu należy:

1. Dbać o dobry stan zdrowia, właściwie wypoczywać, dbać o higienę psychiczną.

2. Unikać używania leków i innych środków chemicznych.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

112

3. Korzystać z profesjonalnej opieki lekarskiej oraz psychologicznej.

4. Regularnie uprawiać gimnastykę i być aktywnym sportowo.

5. Wykonywać zajęcia dające satysfakcję.

6. Zapewnić sobie przyjazne otoczenie.

7. Zabiegać o uzyskiwanie dobrych wyników w pracy.

8. Zapewnić sobie odpowiednią pozycję społeczną.

9. W organizowanym czasie zapewnić tylko dla siebie pewną jego część.

10. Utrzymywać stałą aktywność społeczną (towarzyską) i intelektualną.

11. Być asertywnym.

12. Nauczyć się i stosować ćwiczenia zapobiegające powstawaniu napięcia emocjonalnego i

rozładowujące takie napięcia..

Dla osłabienia stresu możemy się od niego immunizować (uodparniać) poprzez

poznawcze modyfikowanie nastawienia do sytuacji. Możemy zatem wierzyć w skuteczność

talizmanów, horoskopów, wierzyć w swoje szczęśliwe dni, w to, że "Bóg jest moim drugim

pilotem", itp.

Meichenbaum proponuje swoiste "szczepienie" od stresu. Polega ono na wyjaśnianiu

w pierwszej fazie źródeł niepożądanych reakcji emocjonalnych. Następnie uczy się różnych

technik zwalczania stresu. W trzeciej fazie uczy się stosowania tych technik w sytuacjach

trudnych.

Technika procedur autoinstrukcyjnych Novaco polega na:

• rozwijaniu postawy zadaniowej a nie egocentrycznej;
• podwyższaniu samooceny;
• przyswojeniu nieagresywnych sposobów zachowania się;
• wczesnej rejestracji pobudzenia emocjonalnego w świadomości;
• uczeniu się rozwiązywania konfliktów;
• zwiększeniu przekonania o sprawowaniu osobistej kontroli nad sytuacją;
• wydzielaniu kolejnych etapów działania w sytuacji trudnej;
• doznawaniu sukcesu (przeżywaniu tryumfu).

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

113

Techniki behawioralne

1. Systematyczna desensetyzacja (uniewrażliwienie) polegająca na wywoływaniu sytuacji

lękowych rzeczywistych (in vivo) lub w wyobraźni i ich opanowywanie poprzez

stopniowe przyzwyczajanie się.

2. Rozwijanie asertywności poprzez odgrywanie ról w sytuacjach stresowych.

3. Technika implozji - redukcja lęku poprzez oswajanie się z nim za pośrednictwem

wyobrażanych scen lękowych.

4. Katharsis - celowe rozładowanie napięcia poprzez intensywną pracę fizyczną, walkę

sportową, krzyk, wchodzenie na drzewo, wspinaczka górska, itp.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

114

Kultura

organizacyjna.

Transformacja

kulturowa.

Wielokulturowość organizacyjna

„O sukcesie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, oprócz „twardych” czynników

ekonomicznych, w coraz większym stopniu decydują czynniki „miękkie”, takie jak:

obowiązujący system wartości, stosowany styl kierowania, rytualizacja życia organizacji czy

sposób komunikowania się jej członków. Zainteresowanie tymi czynnikami wzrosło po

licznych sukcesach firm japońskich. Kryzys gospodarczy, jaki dotknął na przełomie lat

siedemdziesiątych i osiemdziesiątych przedsiębiorstwa amerykańskie, zwrócił uwagę badaczy

na japońskich konkurentów, którzy wykazali szczególną troskę o system norm i wartości

swoich pracowników. Ujawniono wówczas występowanie ścisłego związku między tymi

normami i wartościami a efektywnością korporacji. Stwierdzono również, że każda

organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość i specyfikę podsystemu społecznego,

które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem.

Właściwości i specyfika, o których tu mowa, są duszą każdej organizacji, której istnienia

należy szukać w sferze kultury organizacyjnej”

167

W literaturze przedmiotu można spotkać różne określenia związane z motywacją

i zachowaniami pracowników oraz społecznymi i organizacyjnymi procesami odnoszącymi

się do uwarunkowań kulturowych przedsiębiorstwa, pracy, zarządzania, organizacji, itp. Stąd

często używane zamiennie wyrażenia takie jak: „kultura pracy”, ”kultura firmy”, „kultura

jednostki”, „klimat organizacji”, ”duch organizacji”, „kultura organizacyjna”

168

. Zachodzące

między nimi związki i zbieżności nie zostały wyraźnie określone. Wiele z wymienionych

kategorii opisują te same lub zbliżone zjawiska i procesy, podobna jak ich struktura i pełnią

podobne funkcje. Podobieństwa te widać szczególnie w definiowaniu przedsiębiorstwa, firmy

jako organizacji, jako struktury formalnej, gdzie kształtują się postawy i zachowania ludzi,

którzy są źródłem oraz odbiorcą

zjawisk kulturowych.

Przyczyny zainteresowania się kulturą przedsiębiorstwa jako organizacji są wynikiem

procesów zmian jakie zaszły w otoczeniu współczesnych organizacji, np.:

1. W poszukiwaniu źródeł sukcesów organizacyjnych w Japonii zauważono, że

organizacje japońskie od amerykańskich i zachodnioeuropejskich przede wszystkim

167

J. Skalik, Kulturowe uwarunkowania strategii, [w:] Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, [red.] R.

Krupski, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, s.325.

168

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2000, s. 51.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

115

odróżnia przede wszystkim jeden czynnik, którym jest sposób kierowania ludźmi.

W przedsiębiorstwach japońskich występuje niespotykana gdzie indziej dbałość

o system norm i wartości pracowników.

2. Wykorzystanie i powrót metod jakościowych w badaniach dotyczących organizacji

i zarządzania. Stwierdzono, że zjawiska, których nie można zmierzyć i obliczyć za

pomocą metod ilościowych, można jednak zrozumieć, opisać i wyjaśnić.

3. Intensywne poszukiwanie przepisu na sukces. Zauważono, że bardzo ważnym

czynnikiem warunkującym sukces organizacji w zmieniającym się otoczeniu jest

kultura organizacyjna, która cechuje najbardziej efektywne organizacje

169

4. M.Allvesson i P.O.Berg do tej listy dodają również przyczyny społeczne. W latach 80-

tych XX wieku społeczeństwa zaczęły interesować się symbolizmem i mitologią,

akcentując coraz bardziej wszystko to, co indywidualne, unikatowe i ekspresywne,

kosztem tego, co funkcjonuje

170

W literaturze istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej oraz kultury przedsiębiorstw,

kultury firmy. Jedną z najstarszych jest definicja E.Jacquesa, który twierdzi, że „kultura

organizacji jest zwyczajowym,

tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który muszą

poznawać nowi członkowie i przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeżeli sami chcą być

zaakceptowani jako pracownicy”

171

Z kolei zdaniem J.Skalika „kultura organizacyjna to sposób zachowania członków

organizacji, ich przekonania i system wartości, tradycje, poziom stosunków między

kierownictwem a pracownikami oraz między daną instytucją a otoczeniem”

172

E.Schein pisze, że „kultura jest całością fundamentalnych założeń, które dana grupa

wymyśliła, odkryła lub stworzyła ucząc się rozwiązywania problemów adaptacji do

środowiska i integracji wewnętrznej”

173

169

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.297; Zob. także B.

Nogalski, Kierowanie zmianą w organizacji, [w:] Zarządzanie organizacjami, A.Czermiński, M.Czerska, B.
Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. „Dom Organizatora",.
Toruń 2001, Wyd.I, s. 589.

170

Zob. M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 62.

171

Zob. Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna. „Vademecum Menedżera”, Wyd. CH. Beck, Gdynia 2002. s. 2.

172

J. Skalik, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Wyższej Szkoły Zarządzania i Finansów we Wrocławiu, Wrocław

2001, s. 114.

173

E. Schein, Organizational Culture & Leadership, Jossey Bass, 1985, cyt. za STRATEGOR. Zarządzanie

firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s. 512; Zob. też, W. Bańka, Zarządzanie

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

116

Ł.Sułkowski odnosząc się do różnych sposobów definiowania kultury organizacyjnej

wyróżnia kilka rodzajów określeń:

• Kultura organizacyjna jako sama organizacja,

• Kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych,

• Kultura organizacyjna jako społeczne „reguły gry”,

• Kultura organizacyjna jako „tożsamość” organizacji,

• Kultura organizacyjna jako filozofia organizacji.

• Kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych znaczeń lub

wartości.

• Kultura organizacyjna jako wzory i wzorce zachowań

174

Kultura przedsiębiorstw ujmuje przedsiębiorstwo jako swego rodzaju system kulturowy.

M.Botteril twierdzi, że „kultura przedsiębiorstwa jest zbiorem norm i wartości, do których

pracownicy się stosują i zawiera w sobie hierarchię wartości, wynagrodzenie, rozwój kariery,

lojalność, władzę, współuczestnictwo, kierownictwo, wzajemne komunikowanie się

i innowacyjnośc”

175

Innym

jeszcze

pojęciem

ukazującym

kulturowy

kontekst

przedsiębiorstwa i organizacji jest pojęcie „kultura firmy”. H.Januszek i J.Sikora definiują

kulturę jako swoistego rodzaju zestaw wartości, norm i zasad postępowania, które pomagają

całej załodze i jej poszczególnym członkom zrozumieć, za czym firma się opowiada, jak

pracuje i co uważa za istotne

176

Niezależnie od poszczególnych nurtów istnieją pewne podstawowe elementy, które

dzisiaj są powszechnie łączone z pojęciem kultury przedsiębiorstwa:

a) kultura przedsiębiorstwa jest w istocie zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego

fizycznego bytu, który można by obserwować bezpośrednio - to wspólnie podzielane

opinie i przekonania, które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej

organizacji,

b) kultury przedsiębiorstwa są przeżywane, ich modele orientacji są oczywistymi

założeniami, tkwiącymi u podstaw codziennej działalności. Ich autorefleksja jest

wyjątkiem, w żadnym wypadku regułą,

personelem. Teoria i praktyka, „Adam Marszałek”, Toruń 2000, s.157; S. P. Robbins, Zasady zachowania
w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2001,Wyd. I, s. 243.

174

S. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 54-57.

175

M. Botteril, Kształtowanie kultury przedsiębiorstwa, "Przegląd Organizacji" 1991 nr 1, s. 32.

176

H. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt. s. 53.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

117

c) kultura przedsiębiorstwa odnosi się do wspólnych ukierunkowań, wartości itp. Chodzi

więc o zespołowe zjawisko, cechujące działalność poszczególnego członka

organizacji. Kultura czyni więc działalność organizatorską jednolitą i spójną –

w każdym razie do pewnego stopnia,

d) kultura przedsiębiorstwa jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu

z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej. Jedne, kulturowo wstępnie

wyznaczone sposoby działania stają się skutecznymi rozwiązaniami problemów, inne

mniej. Krok po kroku powstają preferowane drogi myślenia i rozwiązywania

problemów, coraz wyraźniejsze staje się to co ma być uważane na „dobre”, a co za

„złe’, aż wreszcie te wzorce orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi

przesłankami organizatorskiej działalności. Kultura przedsiębiorstwa posiada więc

zawsze swoją historię rozwoju,

e) kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków

organizacji. Przekazuje ona orientację w złożonym świecie wprowadzając wzorce dla

selekcji i interpretacji programów działania. Członkowie organizacji wytwarzają sobie

obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach,

kultura przedsiębiorstwa jest przekazywana w procesie społecznym, nie jest nauczana

świadomie. Organizacje wytwarzają najczęściej wiele mechanizmów, które uzmysławiają

nowemu członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji

177

1. Organizacyjne przejawy i elementy kultury przedsiębiorstwa

Istotę kultury organizacji znajdujemy w modelu przedstawionym przez E.Scheina.

W modelu tym kultura przedstawiona jest jako pewna całość, składająca się z poziomów

wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność. Należą do nich:

1. poziom założeń kulturowych,

2. poziom norm i wartości,

3. poziom artefaktów.

Artefakty są najbardziej widocznym poziomem kultury. Dzielą się one na: artefakty

językowe, artefakty behawioralne i artefakty fizyczne

178

177

Por. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje,

przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, s. 417.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

118

Artefakty fizyczne są zewnętrznymi przejawami danej kultury, takimi jak architektura,

technologia, wystrój wnętrza, wygląd i sposób ubierania się ludzi w danej organizacji.

Artefakty językowe to m.in. słowa – klucze, będące wyrażeniami ze swoistego słownika

firmy (żargon, gwara zawodowa). Wśród nich ważne miejsce zajmują mity i legendy,

odwołujące się do historii firmy, opowiadające o wielu ważnych momentach w życiu

firmy

179

Artefakty behawioralne obejmują określone wzory zachowań charakterystyczne dla danej

organizacji oraz jej ceremonie i rytuały

180

„Normy i wartości, jak pisze J.Mróz, tworzące kolejny poziom kultury organizacyjnej, są

znacznie trwalsze od artefaktów – jednak dużo trudniej je zauważyć. Stanowione zbiór zasad

codziennego działania członków organizacji, wśród których to zasad można wyróżnić;

- normy i wartości deklarowane,

- normy i wartości przestrzegane.

Pierwsze z nich są oficjalnie głoszone przez przełożonych i pracowników, często

nawiązuje się do nich podkreślając ich wagę. Nierzadko przybierają sformalizowaną formę

wydawanego przez organizację kodeksu etycznego. Natomiast normy i wartości

przestrzegane stanowią rzeczywisty kręgosłup moralny. Określają, jakie zachowanie jest

pożądane, a czego robić nie należy. Wpływając na kształt dążeń, wierzeń a nawet na sposób

ubierania się. Bardzo niekorzystna z punktu widzenia funkcjonowania organizacji jest

sytuacja, kiedy normy i wartości deklarowane nie są zbieżne z przestrzeganymi”

181

Normy dotyczą przede wszystkim następujących aspektów zachowania: stylu

zarządzania, władzy, stopnia sformalizowania a także lojalności, skrytości i otwartości,

wyrażania emocji itp.

Najgłębszym a równocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania

poziomem kultury organizacyjnej według E.Scheina są podstawowe założenia kulturowe.

Założenia bowiem są fundamentem na którym wspiera się cała konstrukcja kultury.

Przyjmuje się podział założeń kulturowych w zależności od tego, czego dotyczą. Odnoszą się

178

J. Skalik, Organizacja i …, wyd. cyt., s. 115-116.

179

S. Smoleński, Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie, Zeszyt 2004, Oficyna

Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego sp. z o.o. Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej,
Bydgoszcz 2001, s. 214.

180

M. Kostera, Kultura i kultura organizacyjna, "Przegląd Organizacji" 1989 nr 8, s. 22.

181

J. Mróz, Kultura organizacyjna jako system wartości organizacji, [w:] Organizacja i zarządzanie. Podstawy

wiedzy menedżerskiej [red.:] M. Przybyła, Wyd. .AE we Wrocławiu. Wrocław 2002, Wyd.II, s. 293.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

119

one do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia oraz

relacji organizacji z otoczeniem

182

Na kulturę przedsiębiorstwa w jej aspekcie organizacyjnym składają się również

zewnętrzne formy, w jakich się przejawia oraz jej mniej lub bardziej głęboko ukryte

składniki. Elementami kultury organizacyjnej są symbole, sposoby komunikowania się,

rytuały, mity i tabu.

Symbole wyrażają stosunek do określonych zjawisk. Mogą one występować w postaci

formuł lingwistycznych: haseł, skrótów lub w postaci fizycznej np. sposób ubierania się itp.

Sposoby komunikowania się dotyczą specyficznego stylu porozumiewania się

pracowników organizacji, zawierającego skróty i określenia trudne do zrozumienia dla kogoś

z zewnątrz.

Tabu to sprawy, którymi nie wypada się zajmować a nawet o nich mówić. Bywają

środowiska, w których nie wypada np. mówić o chęci awansu lub wzbogacenia się

183

Najważniejszą cechą rytuału jest zawarty w nim przekaz. Rytuały przejawiają się

w zachowaniach ludzi np. w sposobie witania się pracowników, przyjmowania interesantów,

obchodzenia różnorodnych uroczystości czy w sposobie prowadzenia negocjacji

184

Do istotnych form symboli można zaliczyć mity. Są one odwoływaniem się do historii

organizacji, jej sukcesów, okresów heroicznych. Funkcją mitów jest tworzenie lub

wzmacnianie idealnego obrazu przedsiębiorstwa i systemu wartości. W organizacji -

podobnie jak w całym społeczeństwie – mity opowiadają wyidealizowaną historię

określonych faktów realnych. Dzięki nim np. lepiej się rozumie znaczenie opowieści o twórcy

firmy. W organizacji mit umożliwia ujednolicenie wierzeń wszystkich pracowników i jest

gwarancją społecznego porozumienia

185

Organizacyjny charakter kultury w swojej zewnętrznej formie przejawia się w postaci

różnych wskaźników, które określają poziom lub osobowość danej kultury. Są one

182

M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne – motywacja, przywództwo, kultura

organizacyjne, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, [red.:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski. Wyd.IV,
Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1998, s. 461-462; Zob. też: M. Świątkowski, Kultura organizacji
w kierowaniu zespołem pracowniczym, [w:] K. Piotrowski, M. Świątkowski Kierowanie zespołami ludzi. Dom
Wydawniczy BELLONA, Warszawa 2000, s.22-25.

183

Cz. Sikorski, Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.236-237.

184

B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002,

s.231.

185

STRATEGOR, Zarządzanie firmą… wyd. cyt. s. 514-515.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

120

różnorodne i stale wzbogacane. Część z nich jest łatwo rozpoznawalna, inne uzewnętrzniają

się dopiero w wyniku pogłębionych badań.

W grupie wskaźników postrzeganych przez pracowników i zewnętrznych

obserwatorów są m.in.:

1) poziom interakcji,

2) komunikacja interpersonalna,

3) hołdowanie określonym wartościom,

4) ceremoniał,

5) skrywanie tabu firmy przed opinią zewnętrzną.

Interakcja to wzajemne pozytywne i negatywne oddziaływanie na siebie osób

w procesie pracy.

Komunikacja interpersonalna – jest komunikacją „twarzą w twarz”. Jest to najbardziej

powszechna forma kontaktowania się ludzi ze sobą. Komunikacja interpersonalna służy

ujawnieniu osobistych poglądów, wartości i emocji. Na tej drodze zawiązują się przyjaźnie,

sympatie i antypatie. Czytelnym wskaźnikiem kultury komunikacji jest język, a ściślej słowa,

jakich używają pracownicy organizacji. Odzwierciedla się w tym specyfika i charakter firmy.

Wartości przejawiają się przede wszystkim w wyborach dokonywanych przez

pracowników w postaci zachowań lub w wypowiedziach. Analiza wyborów i zachowań

członków organizacji pozwala na wskazanie, jaki typ wartości pracownicy uznają, jaki typ

realizują, a jakie tylko odczuwają.

Ceremonia jest to czynność wykonywana z zaakceptowaniem pewnych form.

Ceremoniał utrwalony w praktyce społecznej przedsiębiorstwa jest nie tylko elementem jego

kultury, ale przenika również do otoczenia organizacji.

Skrywanie tabu firmy. Każda organizacja - niezależnie od wielkości – posiada pewne

cenne dla niego wartości, wzory osobowe, organizację pracy itp. O których nie należy

publicznie mówić. Poza wartościami ważnymi dla firmy tabu obejmowane są również sprawy

osobiste osób zatrudnionych, poziom płac itp

186

W. Bańka, Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka. Wyd. „Adam Marszałek”. Toruń 2000, s.164-166.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

121

2. Funkcje i uwarunkowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Kultura spełnia w organizacji kilka funkcji: wyznacza granice danej organizacji, daje

członkom organizacji poczucie tożsamości, pobudza zaangażowanie społeczne, wzmacnia

stabilność układu społecznego, służy jako mechanizm wyjaśniający i kontrolny, kształtuje

określone postawy i zachowania pracowników.

Można wyróżnić trzy główne funkcje kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (firmy):

•

integracyjną,

•

percepcyjną,

•

adaptacyjną.

„W zakresie funkcji integracyjnej kultura jest swego rodzaju społecznym spoiwem

utrzymującym firmę w całości. Poprzez wspólny język i aparat pojęciowy oraz jednolity

system norm i wartości buduje tożsamość organizacji, wyznaczając jej granice. Sprzyja

zaspakajaniu wśród pracowników potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji, zwiększając poczucie

przynależności do firmy. Kultura zapewnia także integrację uczestników wokół misji

i strategii organizacji oraz środków przyjętych w celu osiągania celów firmy”

187

Percepcyjna funkcja kultury odwołuje się do sposobu postrzegania otoczenia grupy

i nadawania znaczenia społecznemu życiu w firmie. Kultura dostarcza pracownikom

informacji na temat koniecznego stopnia samokontroli, porządku społecznego i sposobu

rozumienia organizacji. Percepcyjna funkcja kultury wynika przede wszystkim z określonych

wzorów myślenia. Skutki tej funkcji zależą od stopnia świadomości, która towarzyszy

utrwalaniu się w danym środowisku określonych wzorów postrzegania i sądzenia.

Adaptacyjna funkcja kultury związana jest ściśle z jej funkcją percepcyjną. Polega ona

na stabilizowaniu rzeczywistości dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na

zmiany zachodzące w otoczeniu grupy. Realizacji tej funkcji służą przyjęte w organizacji

wzory zachowań

188

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów.

E.Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1) dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

187

J. Mróz, Kultura organizacyjna ..., wyd. cyt., s. 295.

188

Cz. Sikorski, Kultura ..., wyd. cyt., s. 16-17; Por. J. Łucewicz, Zarządzanie przez kulturę. TQM i

reengineering, szczególna rola menedżera, "Personel" 1998 nr 3, s. 52; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd.
cyt., s. 67.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

122

2) dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, a także identyfikację

podstawowego celu organizacji przez jej uczestników;

umożliwia integrację uczestników,

umożliwia integrację wokół przyjętych do realizacji celów organizacji oraz

zwiększenie zaangażowania uczestników,

oferuje pracownikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

umożliwia ulepszenie środków i przewartościowanie celów, jeśli niezbędna jest

zmiana.

Aby organizacja mogła realizować swoją strategię, konieczne jest współdziałanie

wszystkich współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja

wewnętrzna, w zakresie której kultura spełnia następujące funkcje:

oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, który jest niezbędny do tego, aby

uczestnicy byli w stanie porozumieć się ze sobą,

określa granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia,

wyznacza zasady władzy i kryteria statusu, dzięki czemu pozwala uniknąć konfliktów

na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań,

sprzyja zaspakajaniu potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji,

określa kryteria nagradzania i karania,

oferuje ideologię (określoną interpretację).

Główną rolą kultury organizacyjnej jest ograniczanie niepewności. Funkcje w zakresie

dostosowania zewnętrznego pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania

w zmieniającym się otoczeniu. Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają

zmniejszyć wewnętrzną niepewność. Kultura organizacyjna oferując podstawową, wspólną

wizję świata, a także etyczny punkt oparcia, zwiększa przewidywalność zachowań

organizacyjnych, a w konsekwencji ogranicza mnożenie przepisów

189

„Kultura organizacyjna – zdaniem B.Nogalskiego – nie istnieje w próżni, podobnie

więc jak wszystko, co się dzieje w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników

189

M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne ..., wyd. cyt., s. 462-464.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

123

zewnętrznych i wewnętrznych. Uwarunkowania te wpływają w istotny sposób na jej

rodzaj

190

Do podstawowych czynników kształtujących kulturę organizacji zalicza się: typ

otoczenia, typ organizacji, cechy organizacji i cechy uczestników

191

Do otoczenia zalicza się: kulturę narodową, system wartości społeczeństwa, system

wartości społeczności regionu, lokalny system wartości.

Typ organizacji: sytuacja rynkowa, produkty i technologia, branża.

Do cech organizacji należy: historia, wielkość, przywództwo, system administracji,

struktura.

Cechy uczestników to: wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie

z pracy, doświadczenie życiowe oraz więzi emocjonalne.

3. Model, typy i klimat kultury organizacji przedsiębiorstwa

Spośród wielu wymiarów wartości kultury organizacyjnej, które przewijają się

koncepcjach licznych koncepcjach i badaniach wpływu kultury na organizacje, Ł. Sułkowski

wyróżnia kilka. Są to wymiary pierwotne: hierarchiczność - równość, indywidualizm -

wspólnotowość oraz tolerancja niepewności.

Preferowanie hierarchiczności wiąże się z przekonaniem, że ludzie różnią się między

sobą, a organizacja odzwierciedla to zróżnicowanie.

Przeciwstawna hierarchiczności jest równość. Dążenie do równości wynika

z przekonania, że ludziom przysługują podobne uprawnienia i że organizacja stanowi odbicie

tej równości. Organizacja zatem powinna mieć płaską strukturę i maksymalnie ograniczać

liczbę szczebli kierowania.

190

B. Nogalski, Kierowanie zmianą ..., wyd. cyt., s. 583.

191

M. Kostera, S. Kownacki, A .Szumski, Zachowania organizacyjne ..., wyd. cyt., s. 465-466; Zobacz też: J.

Skalik, Organizacja i ..., wyd. cyt. s. 124-125; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt., s. 51.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

124

Indywidualizm to stawianie wartości jednostki ponad dobro grupy. Wiąże się on z dążeniem

do wolności jednostek i przekonaniem, że najważniejsze jest dobro indywidualne. Zgodnie

z tym organizacja powinna się skupiać na motywacjach i kompetencjach jednostek, a nie

grup. Osiąganie dobra indywidualnego może w konsekwencji doprowadzić do sukcesu

organizacji, ponieważ preferuje się postawy rywalizacyjne i konkurencyjne oraz zachowania

nonkonformistyczne. Firmę postrzega się tu jako zbiór jednostek mających sprzeczne

interesy.

Wspólnotowość (kolektywizm) to przekonanie, że dobro grupy jest ważniejsze od

dobra indywidualnego. W organizacji przejawia się ona orientacją na cele grupowe,

a preferowanymi postawami są konformizm i współpraca. Podkreślając wartość solidarności

grupowej, organizację postrzega się często jako grupę społeczną lub zespół. Sukces

zapewniają jej współpraca i jednomyślność, dlatego jednostki powinny się identyfikować

z grupą. Motywowane są przede wszystkim zespoły, a dopiero w dalszej kolejności jednostki.

Wysoka tolerancja niepewności wiąże się z gotowością do działania w sytuacji braku

informacji. W organizacji oznacza skłonność do podejmowania ryzyka oraz orientację na

zmianę. Organizacje odznaczające się wysoką tolerancją niepewności nie dążą do utrzymania

stanu

obecnego, lecz są gotowe do przyjmowania zmian zewnętrznych i dokonywania

przekształceń. Zazwyczaj łatwiej przystosowują się do zmian w otoczeniu, są elastyczne.

Zakłada się deficyt informacji i wielowariantowość, a gwałtowne zmiany traktowane są jak

szansa.

Niska tolerancja niepewności łączy się z dążeniem do redukowania niepewności,

działania w warunkach niskiego ryzyka, stawianiem na utrzymanie status quo oraz

z podkreślaniem stabilizacyjnej roli organizacji. Tworzone warianty działań i scenariusze

mają charakter deterministyczny; zakłada się unikanie ryzyka, maksymalne ograniczanie

deficytu informacji i planowanie jednowariantowe. Zmiany są traktowane głównie jako

zagrożenie

192

G. Hofstede wyróżnia cztery rodzaje wymiarów kultury organizacji: indywidualizm -

kolektywizm, dystans władzy, stopień unikania niepewności, męskość - kobiecość.

W kulturach indywidualistycznych oczekuje się, że członek organizacji będzie się

kierował przede wszystkim poczuciem własnego dobra. Zobowiązuje to pracodawcę do

192

Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność ..., wyd. cyt., s. 65-71.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

125

stworzenia takiego miejsca pracy, w którym będzie się działało zarówno w interesie

indywidualnych pracowników jak i samego pracodawcy.

W kulturach kolektywistycznych pracodawca nigdy nie traktuje zatrudnionych jako

indywidualnych jednostek, lecz jako członków określonej grupy. Od pracownika oczekuje się

podporządkowania interesom nadrzędnym, nawet jeśli nie pokrywają się one z jego

osobistymi

193

W krajach o małym dystansie władzy przełożeni i podwładni uznają się za równych

sobie partnerów; zhierarchizowany system organizacyjny oznacza jedynie odmienne role

i stanowiska, których wyznaczenie zostało podyktowane względami pragmatycznymi. Zakłada

się, że role te mogą w każdej chwili się zmienić. Organizacje są relatywnie zdecentralizowane,

a struktury hierarchiczne płaskie, z niewielką liczbą personelu

nadzorczego. Podwładni mają

łatwy dostęp do swoich przełożonych i okazują im szacunek nie z racji stanowisk, lecz ze

względu na wiedzę i demokratyczne traktowanie innych

194

Istnienie praw i przepisów jest sposobem, w jaki społeczeństwo próbuje się

zabezpieczyć przed nieprzewidywalnością ludzkich zachowań. Widać to szczególnie

wyraźnie na przykładzie miejsca pracy. W społeczeństwach unikających niepewności istnieją

całe zestawy formalnych i nieformalnych praw, pozwalających kontrolować zachowania

pracowników i pracodawców. W krajach o słabym unikaniu niepewności zdaje się panować

swoisty lęk przed formalnymi uregulowaniami. Prawa tworzy się tylko tam, gdzie są

absolutnie niezbędne. W społeczeństwach o silnym

unikaniu niepewności pracownicy lubią

ciężką pracę lub przynajmniej lubią być stale zajęci. W społeczeństwach o słabym unikaniu

niepewności pracownicy są skłonni pracować ciężko, gdy zachodzi taka potrzeba, nie

próbują jednak za wszelką cenę być stale zajęci, bo w pełni doceniają zalety odpoczynku

i relaksu. Emocjonalne zapotrzebowanie na przepisy i prawa może się przerodzić

w prawdziwe zamiłowanie do precyzyjności i punktualności, zwłaszcza gdy towarzyszy

temu relatywnie mały dystans władzy i zachowanie podwładnych nie jest uwarunkowane

bezpośrednim nadzorem lub kontrolą przełożonego

195

Społeczeństwa męskie od kobiecych różnią się m.in. sposobami rozwiązywania

konfliktów odmiennych typów bohaterów w sferze zarządzania. W obu kulturach oczekuje

się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na ponadprzeciętnym

193

G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 114-119.

194

Tamże, s. 76-79.

195

Tamże, s. 190-193.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

126

poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania, ale „męski” menedżer to dodatkowo

człowiek łatwo i szybko podejmujący decyzje, asertywny i agresywny. Podejmuje on decyzje

samodzielnie, opierając się raczej na faktach niż na wnioskach wyciąganych z dyskusji

z pracownikami. Menedżer w kulturach kobiecych to osoba mniej rzucająca się w oczy,

kierująca się bardziej intuicją i dążąca do porozumienia

196

W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych typologii kultury organizacyjnej

197

Do najczęściej spotykanej należy klasyfikacja T.B.Deala i H.A.Kennedy’ego

198

. Przyjęli oni

dwa kryteria powiązane z działalnością przedsiębiorstwa: szybkość informacji z otoczenia

towarzyszącego stopień towarzyszącego ryzyka. Wyróżnili cztery typy kultur.

Kultura indywidualistów („wszystko albo nic") to kultura ludzi nastawionych na

szybkie osiągnięcie sukcesu. Kultura ta preferuje młodość, świetną kondycję, szybkie

i ryzykowne decyzje oraz odważne działania.

Kultura hazardzistów („chleba i igrzysk") stawia na orientację zewnętrzną. Kładzie

ona nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie.

Kultura zrównoważona (analityczna kultura przedsięwzięć) występuje w środowisku,

w którym ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji

z otoczenia. Kultura ta koncentruje działanie ludzi na podejmowaniu racjonalnych decyzji.

Kultura rutyniarzy (kultura procesu) rozwija się w warunkach małego ryzyka

i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu się wzorów harmonii,

stabilności i poszanowania tradycji. Panujące wzorce orientacji to nieufność, zabezpieczanie

się i duża kontrola.

Cz. Sikorski w pracy poświęconej kulturze organizacyjnej instytucji wymienia cztery

typy kultury firmy: ofensywny, adaptacyjny, dominacji i zbiorowości.

Innym przykładem typologii kultur organizacyjnych wymienionych przez Cz.

Sikorskiego jest podział R.Harrisona, który wyróżnia następujące typy orientacji

kulturowych: na władzę, na role, na zadania i na ludzi.

196

Tamże, s. 152-158.

197

Zob. L. Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2002, s. 52-76; Cz. Sikorski, Kultura , wyd. cyt., s. 17-20; J. Penc, Menedżer w ..., wyd. cyt., s.
260-263; W. Januszek, J. Sikora, Socjologia, wyd. cyt., s. 61-63.

198

Cz. Sikorski, Kultura ..., wyd. cyt., s.19; Zob. też: M. Czerski, Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie

dla współczesnego menedżera, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o., Warszawa 2003, s. 26-28; H.,
G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wyd. IV, Wrocław 2001, s. 477-478.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

127

Orientacja na władzę występuje w kulturze organizacji starających się zdominować

swoje otoczenie (konkurencyjnych i bezkompromisowych). Stosunki w firmie oparte są na

dużym dystansie władzy i silnej rywalizacji. Pracownicy traktowani są przedmiotowo.

Orientacja na role jest kulturą właściwą organizacjom biurokratycznym. Nacisk

kładziony jest tutaj na legalność działań i poczucie odpowiedzialności. Wyraźnie określone

są tak obowiązki jak i przywileje, które są ściśle uzależnione od zajmowanego stanowiska.

Można przewidzieć zachowania ludzi z dużym prawdopodobieństwem.

Orientacja na zadania jest typowa w kulturze organizacji elastycznych, które

zastawione są na szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Orientacja na ludzi charakteryzuje kulturę organizacji istniejących głównie dla

zaspokajania potrzeb swoich członków. Dystans władzy jest nieznaczny. Stosunki między

pracownikami oparte są na ścisłej kooperacji, wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu

doświadczeniem. Podstawą formalnych reguł w organizacji są utrwalone w danym

środowisku zwyczaje i wzory zachowań

199

Kultura organizacji może oddziaływać z różną intensywnością na jej działalność

i rozwój. H.Steinmann i G.Schreyogg skalę tego oddziaływania wiążą z wyodrębnieniem

kultury silnej i słabej. Stosują oni następujące kryteria: wyrazistości, stopnia

upowszechnienia i głębokości zakorzenienia. W przypadku kryterium wyrazistości silne

kultury przedsiębiorstwa charakteryzują się tym, że podejmują działania, z których

jednoznacznie wynika co jest pożądane, a co nie. Zawierają w sobie także wiele elementów

stymulujących. Kryterium upowszechnienia dotyczy skali, w jakiej członkowie organizacji

podzielają kulturę. O silnej kulturze przedsiębiorstwa mówi się wtedy, gdy pracownicy

w większości kierują się przyjętymi wzorcami i systemami wartości. Słaba kultura

organizacji wiąże się natomiast z przyjmowaniem przez pracowników zróżnicowanych norm

i wyobrażeń. Kryterium głębokości zakorzenienia dotyczy stopnia akceptacji i przyswojenia

sobie przez pracowników określonych norm i reguł postępowania

200

M.Dobrzyński kulturę organizacyjną określa mianem klimatu organizacyjnego,

wyróżniając cztery typy: autorytarny, biurokratyczny, towarzyski i innowacyjny.

199

R. Haririson, Understanding Your Organization’s Character. Harvard Business Review, 1972 s.119-128, cyt.

za: Cz. Sikorski, Kultura …, wyd. cyt., s. 18-19.

200

H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie ..., wyd. cyt., s. 478-480.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

128

Klimat autorytarny charakteryzuje się silną presją władzy i nastawieniem na

wykonywanie zadań. Podwładnych ocenia się za wynik, a nie metody działania czy

poniesiony wysiłek.

Klimat biurokratyczny wiąże się z naciskiem na przestrzeganie reguł, dążeniem do

zwiększenia formalizacji, szczegółowego opisu wszystkich czynności itp. Dominuje w nim

formalizacja, asekuranctwo oraz mała skłonność do ryzyka.

Klimat towarzyski ukierunkowany jest na zaspokojenie potrzeb ludzi oraz

zachowanie

dobrych stosunków w organizacji. Cele i zadania mają mniejsze znaczenie.

Klimat innowacyjny sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym. Organizacja

w tym klimacie jest bardzo elastyczna i skutecznie stara się dostosować do zmiennych

wymagań otoczenia. Wpływy pracowników zależą przede wszystkim na ich kwalifikacji

fachowych, czyli ich pozycja zależy od wiedzy, talentu i umiejętności

201

M. Dobrzyński, Kierowanie kadrami, PWE, Warszawa 1978, cyt. za: B. Kożusznik, Zachowania ..., wyd.

cyt., s. 233-234; Zob. też J. Skalnik, Kulturowe uwarunkowania ..., wyd. cyt., s. 331-332.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

129

XI. Komunikacja międzykulturowa

Komunikację międzykulturową definiuje się jako „akt rozumienia i bycia rozumianym

przez audytorium o innej kulturze”

202

.Jej znaczenie wzrosło gwałtownie w ostatnich latach

wraz z procesami internacjonalizacji życia społecznego - politycznego i postępującą w
szybkim tempie ekonomiczną globalizacją i integracją. Wraz ze wzrostem intensywności
kontaktów między różnymi narodami sprawa właściwego rozumienia się ludzi między sobą
stała się kwestią palącą. Dotyczy to szczególnie społeczeństwa polskiego, które po latach
przebywania za „żelazną kurtyną”, utraciło częściowo potrzebną w kontaktach
międzynarodowych kulturową kompetencję.

Można wyróżnić cztery typy komunikacji międzykulturowej:

komunikacja poprzezkulturową, tj komunikację róznych grup wewnątrz jednej kultury

narodowej;

komunikację pomiędzykulturową, zachodzącą pomiędzy uczestnikami różnych kultur

narodowych;

komunikację międzynarodową;

komunikację globalną, która jest pewnym aspektem poprzedniej

203

Do najważniejszych utrudnień i przeszkód w porozumiewaniu się między

przedstawicielami różnych narodów i kultur można zaliczyć:

nieznajomość języków,

różnice w komunikacji parawerbalnej i niewerbalnej,

znaczenie kontekstu w porozumiewaniu się,

nastawienie do prowadzenia biznesu,

zróżnicowanie modeli zachowań w sytuacjach biznesowych,

zwyczaje i etykieta,

znaczenie statusu społecznego, hierarchii, okazywania szacunku,

stosunek do czasu i harmonogramów, stereotypy dotyczące osób z różnych kultur i

związany z tym brak zaufania do osób reprezentujących inne kultury

204

Przełamywaniu barier kulturowych, wskazywaniu na niebezpieczeństwa wynikające z

nieznajomości kultury innych narodów, uczeniu sposobów unikania „szoku kulturowego”
przy obcowaniu z cudzoziemcami poświęca się w ostatnich latach dużą uwagę.

202

K. Sitaram, R.T. Cogdell, Foundation of Intercultural Communication, Columbus 1976, s. 26. Cyt. za: J.

Mikułowski – Pomorski, Komunikacja międzykulturowa. Wprowadzenie, Kraków 1999, s. 11.

203

Tamże.

204

Komunikowanie się w biznesie. Redaktor naukowy Henryk Mruk, Poznań 2002, s. 203.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

130

XII. Etyka a zachowania organizacyjne

1. Etyka biznesu

- Etyka życia gospodarczego, zwana często etyką biznesu, jest specjalną dziedziną etyki
ogólnej, czyli nauki o moralności w zastosowaniu do trzech poziomów życia gospodarczego.
Na poziomie makro jej przedmiotem jest system gospodarki rynkowej, na poziomie firm
zajmuje się zjawiskami powstającymi w wyniku relacji firmy z wszystkimi podmiotami w
wewnętrznym i zewnętrznym otoczeniu firmy, na poziomie osoby jej przedmiotem są
działania uczestników rynku, konsumentów, pracowników, właścicieli firm

205

- Etyka życia gospodarczego jest z jednej strony dyscypliną naukową zajmującą się
badaniem etosu, czyli „zespołu cnót wyznaczających zakres dzielności ludzi stanowiących
świat biznesu” , z drugiej strony jest nazwą samego „zespołu norm uznawanych w świecie
biznesu, czyli etosu tego świata lub poszczególnych jego fragmentów”

206

. Etyka biznesu jest

więc uprawiana w sposób opisowy lub normatywny.
- Przedmiotem opisowej etyki biznesu są faktyczne zachowania ludzi i funkcjonowanie
organizacji, ich opisywanie, wyjaśnianie i przewidywanie. Stosuje ona dwa podstawowe
modele analizy. Według Anny Lewickiej – Strzałeckiej głównymi kategoriami w modelu
pierwszym są koszty i korzyści, a kryterium etyczności działań jest przynoszenie
„największej korzyści największej liczbie ludzi”. W modelu drugim „etyczność działań
rozpatruje się poprzez prawa i obowiązki, kładąc nacisk na konflikt praw i obowiązek
decydentów uwzględniania tych praw”

207

- Przedmiotem zainteresowania normatywnej etyki biznesu jest budowanie ogólnych
standardów, mających regulować działalność gospodarczą i spełniać funkcje wychowawcze.
Najczęściej funkcja ta realizowana jest poprzez tworzenie kodeksów etycznych
poszczególnych zawodów (np. maklerów) lub konkretnej praktyki (np. bankowej).
- W ostatnich latach etyka biznesu stała się dynamicznie rozwijającą się dyscypliną naukową.
Na rynku księgarskim pojawiło się wiele książek omawiających kwestie związane z etyką
biznesu, z nich polecamy następujące:

- Chryssides G.D., Kaler J.H., Wprowadzenie do etyki biznesu. Warszawa 1999.
- Elementy etyki gospodarki rynkowej. Praca zbiorowa od red. B. Pogonowskiej.

Warszawa 2000.

- Etyczne fundamenty gospodarowania. Red. A. Węgrzecki. Kraków 1999.
- Etyczny wymiar przekształceń gospodarczych w Polsce. Red. A. Węgrzecki.

Kraków 1996.

- Etyka biznesu. Red. L.V. Ryan, J. Sójka. Poznań 1997.
- Etyka biznesu. Red. J. Dietl, W. Gasparski. Warszawa 1999.
- Etyka biznesu w działaniu. Red. W. Gasparski, J. Dietl. Warszawa 2001.
- Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy, programy, kodeksy.

Red.W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, B. Rok, G. Szulczewski. Warszawa
2002.

- Etyka kapitalizmu. Red. P.L. Berger. Kraków 1994.
- Etyka w biznesie. Red. M.Borkowska, J.W. Gałkowski. Lublin 2002.
- Etyka w biznesie. Red. P.M. Minus. Warszawa 1995.

205

B. Klimczak, Etyka gospodarcza, Wrocław1996, s. 38.

206

Etyka biznesu. Redakcja naukowa Jerzy Dietl, Wojciech Gasparski, Warszawa 1999, s. 17.

207

Ibidem, s. 61 – 62.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

131

- Gasparski W., Wykłady z etyki biznesu. Warszawa 2000.
- Hołówka J., Etyka w działaniu. Warszawa 2001.
- Idea etyczności globalnej. Red. J. Sekuła. Siedlce 1999.
- Jackson J., Biznes i moralność. Warszawa 1999.
- Klimczak B., Etyka gospodarcza. Wrocław 1996.
- Klimczak B., Etyczne otoczenie rynku kapitałowego. Wrocław 1998.
- Kudrycka B., Dębicki M., Etyczne administrowanie. Warszawa 2000.
- MacIntyre A., Krótka historia etyki. Warszawa 2000.
- Neuhaus R.J., Biznes i Ewangelia. Poznań 1994.
- Pietrzkiewicz T. Systemy wartości i kodeksy etyczne w gospodarce. Warszawa

1997.

- Polityka a moralność. Red. M. Szyszkowska, T. Kozłowski. Warszawa 2001.
- Porębski Cz.,Czy etyka się opłaca? Zagadnienia etyki biznesu. Kraków 1998.
- Pratley P., Etyka w biznesie. Warszawa 2000.
- Przewodnik po etyce. Red. P. Singer. Warszawa 2000.
- Sułek M., Świniarski J., Etyka jako filozofia dobrego działania zawodowego.

Warszawa 2001.

- Walkowiak J., Misja firmy a etyka biznesu. Warszawa 1998.
- Zwoliński A., Etyka bogacenia. Kraków 2002.

2. Konflikty moralne w biznesie

- Konflikt moralny ma miejsce wtedy kiedy człowiek znalazł się w sytuacji konieczności
dokonania wyboru między sprzecznymi zasadami lub systemami norm etycznych. Za B.
Klimczak można wyróżnić cztery główne przyczyny konfliktów moralnych:

sprzeczności w systemie etycznym, np. związane z uniwersalizacją norm moralnych,

(przykładem może być sprzeczność między prawem do wolności z prawem
własności)

sprzeczności między wartościami istotnymi dla człowieka a wartościami cenionymi

przez grupę, społeczność itp.,

trudności wyważenia i uporządkowania wartości w system hierarchiczny,

sprzeczności między postulatami moralnymi dotyczącymi różnych funkcji,

pełnionych przez człowieka jednocześnie

208

3. Zachowania nieetyczne w organizacji

- Zachowanie nieetyczne jest świadomą i celową próbą dezintegracji organizacji. Jest to
zachowanie niezgodne z wzorami społeczno – kulturowymi obowiązującymi w organizacji

209

Zachowaniom nieetycznym sprzyjają braki w kulturze organizacyjnej, np. brak kultury
zaufania, niesprawiedliwe ocenianie, błędy popełnione w procesie rekrutacji, nieumiejętnie
zastosowane procesy socjalizacji i integracji, nieutożsamianie się pracowników z celami
realizowanymi przez organizację, „szumy” w komunikacji wewnątrz organizacji, złe systemy
wynagrodzeń, złe systemy motywacyjne itp.

208

B. Klimczak, Etyka gospodarcza, dz. cyt., s. 80.

209

M. Bugdol, Gruy i zachowania nieetyczne w organizacji, Warszawa 2007, s. 58.

Zachowania organizacyjne

Antoni Kamiński

132

- do zachowań nieetycznych w organizacji możemy zaliczyć: mobbing, molestowanie
seksualne, romansowanie, szantaż, sabotaż w miejscu pracy, plotkowanie w miejscu pracy,
kradzież, kłamstwo, inwigilację i donoszenie, znieważanie, zdradę, łapówkarstwo, protekcję i
faworyzację

210

Omówienie tych zachowań można znaleźć w wyżej cytowanej książce, s. 74 – 144.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ZO material wyklad 22 10 Nieznany
ZO materiał wykład 15 10 2014
ZO material wyklad 08 10 2014 Nieznany
materiały2014 ZO W4 osobowość
materiały2014 ZO W4 osobowość
geriatria p pokarmowy wyklad materialy
Materialy pomocnicze prezentacja maturalna
Problemy geriatryczne materiały
tr dzik rˇ¬owaty
Wstęp do psychopatologii zaburzenia osobowosci materiały
material 7
Prez etyka materiały1
Prez etyka materialy7
Med Czyn Rat1 Ostre zatrucia Materialy

więcej podobnych podstron