Prof. UEK dr hab. Czesław Mesjasz
Katedra Procesu Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Model trzyetapowy K. Lewina

Założenia modelu:

-

zachowania jednostek są kształtowane
przez grupę, do której należą

-

wprowadzenie trwałych zmian wymaga
przyswojenia i utrzymania nowych
sposobów zachowań.

Model trzyetapowy K. Lewina
Proces zmian składa się z trzech etapów.

rozmrożenie

zmiana

zamrożenie

Wytworzenie przekonania, że stosowane dotąd

rozwiązania nie przynoszą spodziewanych efektów i

dlatego trzeba wprowadzić nowe rozwiązania

Wprowadzenie nowych rozwiązań, czyli dochodzenie

do nowego stanu równowagi

Utrwalenie zachowań i postaw zgodnych z nowymi

rozwiązaniami (nowym stanem równowagi)

Model trzyetapowy K. Lewina

W ostatnim etapie chodzi o uzyskanie gotowości do poniesienia wysiłków

związanych ze zmianą.

Wzór na ocenę gotowości do zmiany
C = (A x B x D)



X

C – gotowość do zmiany
A – poziom niezadowolenia z istniejącego stanu
B – jasno określony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane

efekty)

D – pierwsze praktyczne działania w kierunku stanu pożądanego
X – koszty zmiany (w postaci energii, emocji, wysiłku, nakładów finansowych).

Model trzyetapowy K. Lewina

Iloczyn oznacza, że jeśli którykolwiek z czynników (A, B, D) ma

wartość zerową, to gotowość do zmian i rozmnożenie nie
nastąpi.

Gotowość do zmian nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt

duży, czyli wówczas, gdy:



niezadowolenie z dotychczasowego stanu rzeczy jest
dostatecznie silne



przyszły stan rzeczy jest ściśle określony i dostatecznie
atrakcyjny



można podjąć praktyczne działania prowadzące do pożądanego
stanu.

Poczucie zagrożenia

Utrata pracy

Obniżenie
wynagrodzenia

Pozbawienie
przywilejów

Degradacja

Utrata
autonomii

Utrata
wpływów

Opór przeciw
zmianom

Przejaw sprzeczności
interesów

Chęć utrzymania
status quo

Reakcja obronna
przed niepewnością
i zagrożeniem

Blokada emocjonalna



Opór indywidualny i opór grupowy



Opór czynny i opór bierny



Opór emocjonalny, opór racjonalny, opór
polityczny



Opór a inercja organizacyjna

RODZAJE OPORU WOBEC ZMIAN



Przeciwdziałanie wprowadzaniu nieprzygotowanych i
niekontrolowanych zmian



Może skłaniać menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa do
refleksji nad koniecznością zmian, co w konsekwencji powinno
sprzyjać ich wprowadzaniu i utrwalaniu



Jako swoista forma utrzymania dotychczasowego status quo
w sensie form działań oraz zachowań, może sprzyjać
powstawaniu nowych rozwiązań i tworzyć dodatkową motywację
do ich kreowania

Źródła wewnętrzne

• przywiązanie i przyzwyczajenie
• naturalna niechęć większości
pracowników do zmian
• niepewność i obawy
• strach przed utratą pracy
• brak zaufania do kierownictwa
• strach przed utratą dochodów
• niechęć do samodzielności
• obawa przed utratą władzy

przywilejów, więzi nieformalnych

Źródła zewnętrzne
•

negatywne osiągnięcia

z wcześniejszych zmian

• niedostateczny system
informowania pracowników
o zmianach, ukrywanie
niewygodnych informacji
• niewłaściwy klimat organizacyjny
• dominacja nieformalnych
kanałów informacyjnych
• negatywny odbiór lidera zmiany

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Szkolenie i

komunikacja

Kiedy opór wynika
z niepowodzeń

Wyjaśniają

niepowodzenia

Mogą być nieskuteczne

jeśli brakuje wzajemnego

zaufania i wiarygodności

Uczestnictwo

Kiedy opierający się

mają potrzebną
wiedzę
ekspercką

Przyczyniają się
do zaangażowania
i akceptacji

Czasochłonne: może

prowadzić do słabych
rozwiązań

Ułatwianie
i wspomaganie

Kiedy opierający się
działają pod
wpływem obaw

Mogą ułatwić

niezbędne
dostosowanie się

Kosztowne: nie

gwarantują powodzenia

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Negocjacje

Niezbędne, kiedy

opór stawia silna
grupa

Mogą skłonić do

zaangażowania

Potencjalnie kosztowne:

mogą zachęcić innych do
wywierania nacisków

Manipulacja i
pozyskiwanie

Kiedy jest

potrzebne poparcie
silnej grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób
uzyskania poparcia

Mogą przynieść skutki

odwrotne do zamierzonych

Wymuszanie

Kiedy jest

potrzebne poparcie
silnej grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób
uzyskania poparcia

Może być nielegalne:

agent zmiany może
utracić wiarygodność

Źródło: J.P. Kotter: „Transformacja przedsiębiorstwa”, Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 8, s. 106-109

5. Etap współpracy (kryzys współpracy)

struktura macierzowa, zespoły

4. Etap koordynowania

(kryzys tożsamości)

struktura produktowa, podział na „zarząd”

i „personel

”

3. Etap delegowania uprawnień (kryzys kontroli)

struktura zdecentralizowana, geograficzna

2. Etap formalizacji przywództwa (kryzys autonomii)

struktura scentralizowana, funkcjonalna

1. Etap innowacyjności (kryzys przywództwa)

struktura nieformalna

14



Reorganizacja

– proces łagodnych, stopniowych

zmian w organizacji, nie ingerujący w strukturę

zasobów danej organizacji



Restrukturyzacja

– zmiana ingerująca w strukturę

zasobów organizacji



Reengineering

– dramatyczne, radykalne

i fundamentalne zmiany starych struktur

i procesów w organizacji i zbudowanie ich od nowa,

przy użyciu najnowszych zdobyczy techniki

i technologii



Zmiana mająca charakter gwałtowny (rewolucyjny), poważny

i nieciągły (radykalny)



Radykalna zmiana dotycząca co najmniej jednego z

następujących wymiarów organizacji: zakresu działania,

struktury kapitałowej, organizacji wewnętrznej, techniki i

technologii, bądź systemu zarządzania tak, aby odpowiadały

celom firmy i były odpowiedzią na sygnały płynące z rynku



Proces przywrócenia dobrej kondycji słabej firmie lub

podwyższenia wartości silnej firmy



Z punktu widzenia przedmiotu zmian:

zakresu działania, finansowa i organizacyjna



Z punktu widzenia obszaru zmian:

przedmiotowa i

podmiotowa



Z punktu widzenia charakteru zmian:

naprawcza (ratunkowa), dostosowawcza
(rekonwalescencyjna) i rozwojowa (przyszła)

Z punktu widzenia praktyki i działań wdrożeniowych,
najistotniejsze znaczenie ma podział restrukturyzacji na

naprawczą dostosowawczą i rozwojową

17



Redukcja jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych



Spin off (rozpinanie struktury)

– wydzielanie na zewnątrz

i przekształcanie w samodzielne podmioty gospodarcze

jednostek organizacyjnych



Inwestycje /dywestycje



Restrukturyzacja procesowa (reengineering)

–

przeprojektowywanie procesów organizacyjnych



Lean management

– wyszczuplanie systemu produkcyjnego

i zarządzania



Outsourcing

– podejmowanie kooperacji zewnętrznej

np. w dziedzinie gospodarki pomocniczej, logistyki, obsługi,

funkcjonalnej, jak również procesu podstawowego.