Logistyka – nauka

Ryszard Kłos

1

Wstęp

Na mocy art. 69 ustawy o finansach publicznych

państwowe wyższe uczelnie techniczne, jako podmio-
ty sektora finansów publicznych, zobowiązane są do
zapewnienia funkcjonowania adekwatnej, skutecznej
i efektywnej kontroli zarządczej

2

. Elementy kontroli

zarządczej można ująć w pięciu grupach

3

: środowisko

wewnętrzne

4

, cele i zarządzanie ryzykiem

5

, mechani-

zmy kontroli

6

, informacja i komunikacja

7

, monitoro-

wanie i ocena

8

. Tutaj omówiona zostanie jedynie ko-

nieczność diagnozowania

9

wraz z przykładami typo-

wych reakcji na zagrożenia i szanse jako elementy
zarządzania ryzykiem.

Uczelnia jako system

Nowe wymagania ustawowe oraz potrzeby kra-

ju wymuszają na państwowych wyższych uczelniach
technicznych zmiany w dotychczasowych procesach:
obsługi wszystkich interesariuszy

10

, prognozowania

popytu i realizowania zamówień

11

. Wymusza to zmia-

ny w zakresie planowania, realizowania i kontrolowa-
nia realizowanych zadań.

1

dr hab. inż. Ryszard Kłos, Akademia Marynarki Wojennej

2

ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

3

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

4

przestrzeganie wartości etycznych, kompetencje zawodowe, struktura

organizacyjna, delegowanie uprawnień

5

misja, określanie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji,

identyfikacja ryzyka, analiza ryzyka, reakcja na ryzyko

6

dokumentowanie systemu kontroli zarządczej, nadzór, ciągłość działalno-

ści, ochrona zasobów, szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące ope-
racji finansowych i gospodarczych, mechanizmy kontroli dotyczące sys-
temów informatycznych

7

bieżąca informacja, komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna

8

monitorowanie systemu kontroli zarządczej, samoocena, audyt wewnętrz-

ny, uzyskanie zapewnienia o stanie kontroli zarządczej

9

określenie przyczyny problemu oraz ogólnej formy jego rozwiązania

10

oprócz zwiększonej obsługi przyszłych i obecnych studentów (np. zwięk-

szenia dostępu do informacji) uczelnie zobowiązane są do bardzo re-
strykcyjnego i terminowego informowania ministerstw (np. w systemie
Pol-on), współpracy z absolwentami i pracodawcami, współpracy ze śro-
dowiskiem lokalnym, kontaktów w zakresie realizacji badań i usług na-
ukowych zarówno krajowych, jak i zagranicznych itd.

11

na prowadzenie operacyjnej działalności dydaktycznej, na dodatkowe

usługi dydaktyczne (np. kursy specjalistyczne), prace statutowe, nauko-
wo-usługowe na rzecz przemysłu i społeczności lokalnej itp.

Uczelnia wyższa stanowi syst em, będący wy-

różnionym zbiorem elementów wraz z powiązaniami
między nimi. Elementy i powiązania tworzą strukturę
systemu, na którą składają się relacje i uporządkowany
według ściśle określonych zasad układ: przedmiotów,
zdarzeń, działań itp. Przebiegający w określonym cza-
sie, wyróżniony w systemie układ działań uporządko-
wany przyczynowo, stanowiący studium rozwoju cze-
goś, stanowi proces. Wynika z tego, że procesy mogą
przebiegać jedynie w środowisku systemu (rys. 1).

Obecnie uczelnie zaczynają być traktowane jak

przedsi ębi orst wa, czyli rozumiane jako organiza-
cje prowadzące wyodrębnioną pod względem ekono-
micznym i prawnym działalność gospodarczą pod
jednym zarządem i z własną firmą (rys. 2).

Diagnozowanie ryzyka na przykładzie wyższej uczelni

technicznej

Rys. 1. System i przebiegający w nim proces
Źródło: opracowanie własne

Rys. 2. Podstawowe elementy systemu jako przedsię-
biorstwa wraz z przebiegającymi w nim procesami
Źródło: opracowanie własne

275

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Przedsiębiorstwo realizuje swoje cel e rozumia-

ne jako przyszły pożądany stan lub rezultat działania
organizacji, który wywiera wpływ na obraną strategię.
St rat egi a rozumiana jest tutaj jako określenie długo-
falowych celów i zadań organizacji, wybór kierunków
działania oraz alokacji środków niezbędnych do reali-
zacji celów.

Ze strategii wynika mi sj a, traktowana jako syn-

tetyczne ujęcie koncepcji stanowiącej podstawę dzia-
łania organizacji, opierająca się na zgodności funkcji
i technologii realizacji celów w obsługiwanym seg-
mencie otoczenia

12

systemu, jakim jest przedsiębior-

stwo (rys. 2).

Obecnie podstawowy cel przedsiębiorstw sta-

nowi przetrwanie na rynku.

Do niedawna w gospodarce rynkowej mówiło

się o podstawowym celu, jakim jest maksymalizacja
zysku i wzrost przedsiębiorstwa. Wymienione cele są
ze sobą spójne, gdyż rozwój prowadzi zazwyczaj do
maksymalizacji zysku, wzrostu firmy czy zwiększenia
udziału w rynku, stanowiąc podstawę przetrwania
przedsiębiorstwa na rynku (rys. 3).

Przetrwanie związane jest z budowaniem

przewagi konkur encyj nej opartej na zdolności do
szybkich i adekwatnych reakcji na zmiany w otocze-
niu, do przeorganizowania zasobów zależnie od sytu-
acji lub antycypacji zmian.

Przetrwanie związane jest także z bezpieczeń-

stwem budowanym poprzez przeciwdziałanie ryzyku
rozumianemu jako niepewne zdarzenie lub kombinacja
zdarzeń, które w przypadku realizacji może mieć wpływ
na osiągnięcie celu w postaci zagrożenia lub szansy.

12

nadsystemu

Reakcja na ryzyko

Przeciwdziałanie zagrożeniom i wykorzystywa-

nie szans może odbywać się na różne sposoby reago-
wania na ryzyko, którego najważniejsze formy scha-
rakteryzowano krótko poniżej.

Jedną z prostszych form jest akcept owani e

zagrożeni a z pl ane m r ezerwowy m stanowiącym
przewidywane działania, w chwili jego realizacji. Jako
przykład może posłużyć ryzyko związane z realizacją
przez uczelnie inwestycji w oparciu o fundusze UE

13

(tab. 1).

Zagrożenie

odmowa kwalifikacji wydatków

Właściciel

realizator

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

wysoka

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

zazwyczaj niemożliwy

Efekt

brak możliwości zwrotu uczelni ponie-
sionych kosztów

Przyczyny

nieprawidłowe wydatkowanie dotacji

Hipoteza

istnieje możliwość zminimalizowania
strat związanych z odmową zakwalifi-
kowania kosztów

Reakcja

zapewnienie źródła finansowania dla
wydatków niekwalifikowanych projek-
tu, np. na wkład własny, powiększenie
majątku uczelni itp.

Najczęściej istnieje sytuacja problemowa zwią-

zana z prawidłową interpretacją szczegółowych wy-
tycznych dotyczących właściwego wydatkowania
środków przyznanego dofinansowania. Problemy z tym
związane są na tyle duże, że niejednokrotnie nie radzą
sobie z nimi rządy centralne czy lokalne. Można tutaj
wspomnieć o nieuznaniu przez kontrolerów UE nie-
których dofinansowań dla małych gospodarstw wiej-
skich, co wiąże się z niedostateczną identyfikowalno-
ścią statusu beneficjentów pomimo tego, że wcześniej
wyrażono zgodę na uproszczone procesy kontroli.
Innym przypadkiem może być ostatnio rozpatrywane
zagrożenie dla budowy lotniska cywilnego w Gdyni ze
względu na brak przekonującego dla kontrolerów
z UE studium wykonalności dla podjęcia tej inwestycji.
Obydwa zdarzenia prawdopodobnie zostaną rozwiąza-
ne po myśli krajowych beneficjentów, lecz podjęte

13

Unii Europejskiej

Rys. 3. Podstawowe cele przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne

Tabela 1. Studium przypadku: dotacje UE

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

276

Logistyka – nauka

standardowe procedury dyscyplinujące

14

są niezwykle

stresujące.

Zagrożenie odmową zakwalifikowania ponie-

sionych wydatków jest zawsze możliwe, dotkliwe
i zazwyczaj nieuchronne, gdyż występuje w fazie roz-
liczania projektu, już po zrealizowaniu wydatków.

Jednym ze sposobów minimalizowania skutków

odmowy uznania poniesionych kosztów jest wcze-
śniejsze przygotowanie zgody na ich ewentualne prze-
niesienie, np. stanowiące wariant awaryjny przeksię-
gowanie na koszty niekwalifikowane projektu

15

.

Formą minimalizacji zagrożenia jest jego

współ dzi el eni e.

Obecnie w projektach naukowo-badawczych

zlecanych przez NCBiR

16

dominuje konieczność bu-

dowania konsorcjów celem ich realizacji. Konsorcjan-
ci solidarnie lub zgodnie z zakresami wynikającymi
z podpisanych umów ponoszą odpowiedzialność za
realizowany projekt. Takie współdzielenie daje moż-
liwość budowania szerszych więzi pomiędzy konsor-
cjantami, a zleceniodawcy daje większe poczucie bez-
pieczeństwa ze względu na to, że upadek czy wycofa-
nie się jednego konsorcjanta nie musi spowodować
zapaści całości realizowanych prac.

Inną formą współdzielenia zagrożenia jest jego

przeni esi eni e, realizowane najczęściej na firmę
ubezpieczeniową.

Obecnie duże firmy zlecające prace naukowo-

-badawcze wyższym uczelniom technicznym najczę-
ściej wymagają obligatoryjnego ubezpieczenia reali-
zowanych projektów.

Realnym zagrożeniem dla zakończenia z sukce-

sem zlecanych przez przemysł wyższym uczelniom
technicznym prac naukowo-badawczych jest odmowa
częściowego lub całkowitego przyjęcia efektów prac.
Taka sytuacja jest dotkliwa, gdyż rodzi poważne straty
finansowe związane z uniemożliwieniem lub odrocze-
niem zwrotu kosztów poniesionych w procesie reali-
zacji zamówienia. Najczęściej wiąże się także z ponie-
sieniem kar umownych oraz odsetek od poniesionych
przez przedsiębiorstwo strat.

Najczęstszą przyczyną jest inne rozumienie wa-

runków umowy przez obie strony lub chęć zmiany jej
zakresu. Niestety może być także przejawem stosowa-
nia złych praktyk biznesowych przez przedsiębiorstwa.
Do najczęstszych należy chęć wyłudzenia zwiększenia

14

gdyż kontrole UE na wszelki wypadek nie uwzględniają wyjątków

15

należy jednak rozpatrzyć prawną poprawność takich rozwiązań, gdyż nie

zawsze taki zabieg jest prawnie możliwy, generując tym samym nowe,
poważne zagrożenia

16

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

zakresu projektu bez honorarium. Przedsiębiorstwa
dysponują sprawnym wsparciem prawnym i mogą prze-
ciągać sprawy sądownie bez późniejszego wyraźnego
uszczerbku na majątku, jaki mogą przynieść ewentual-
nie zasądzone kary. Dodatkowo uczelnie nie są zainte-
resowane utratą dobrej opinii i z reguły idą na ugodę.

Oczywiście istnieje szereg możliwości reduko-

wania zagrożenia odmową przyjęcia efektów prac lub
zmniejszenia dolegliwości skutków podjęcia takich
działań przez zamawiającego. Jednym z nich jest
ubezpieczenie, czyli współdzielenie zagrożenia przez
przeniesienie (tab. 2).

Zagrożenie

odmowa przyjęcia efektów pracy

Właściciel

realizator

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

wysoka

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

brak możliwości zwrotu poniesionych
kosztów wraz z koniecznością zapła-
cenia kar umownych

Przyczyny

źle wykonane zamówienie lub jedno-
stronna zmiana zakresu przez zama-
wiającego

Hipoteza

istnieje możliwość zredukowania za-
grożenia odmową przyjęcia efektów
pracy

Reakcja

ubezpieczenie projektu

Najbardziej pożądaną formą reagowania na ry-

zyko powinno być poszukiwanie metody mi ni mal i -
zacj i zagrożeni a p opr zez j ego cał ko wi t ą l u b
części ową zami anę na szansę

17

. Należy jednak

pamiętać, że z reguły każda nowa szansa wygeneruje
nowe zagrożenia, a każde nowe zagrożenie będzie
związane z nową szansą.

Nadal ciągłym zagrożeniem obserwowanym na

wyższych uczelniach technicznych jest mała popular-
ność niektórych kierunków studiów prowadząca do
braku finansowej opłacalności tworzenia grup stu-
denckich dla określonych specjalności (tab. 3).

17

jak w metodzie „ucieczki do przodu”

Tabela 2. Studium przypadku: zamawiane prace
naukowo-badawcze

Źródło: opracowanie własne

277

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Zagrożenie

mała liczba studentów

Właściciel

dziekani kierunków technicznych

Odległość

zagrożenie ciągłe

"ieuchronność średnia
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

ograniczony

Efekt

brak finansowej opłacalności tworzenia
grup studenckich dla niektórych specjal-
ności

Przyczyny

trudne, wymagające studia

Hipoteza

istnieje możliwość organizowania ma-
łych, efektywnych finansowo grup stu-
denckich

Reakcja

budowanie elitarności kierunku poprzez
zmianę organizacji studiów

Jako główną przyczynę braku zainteresowania

niektórymi kierunkami studiów technicznych najczę-
ściej przyjmuje się poziom ich trudności czy brak do-
statecznego poziomu umiejętności z zakresu matema-
tyki wyniesionego przez studentów ze szkoły średniej.
Wydaje się, że nie mniej ważną przyczyną

18

jest nie-

dostateczne nabywanie umiejętności systematycznej
i celowo nakierowanej pracy w procesie kształcenia

19

.

Niezależnie od przyczyn, walka o najlepszą po-

zycję na rynku edukacyjnym zmusza senaty, rektorów
i dziekanów do podejmowania w oparciu o rachunek
finansowy decyzji o rezygnacji z tworzenia małych
grup szkoleniowych.

Z ekonomicznego

20

punktu widzenia promowa-

nie rzadkich, elitarnych kierunków studiów, po ukoń-
czeniu których absolwenci uzyskują wysokie notowa-
nia na rynku pracy, buduje pożądany przez wyższe
uczelnie techniczne prestiż prowadzący do chęci pod-
jęcia na niej studiów przez kolejne pokolenia młodzie-
ży. Niejednokrotnie jednak z finansowego punktu
widzenia jest to nieopłacalne. Istnieje wiele pomysłów
reagowania no to zagrożenie, jak próby usytuowania
specjalności technicznych jako kierunków zamawia-
nych, zmiany ich organizacji czy wprowadzenie indy-
widualnego toku studiów.

Do ważnych reakcji na zagrożenie należy bu-

dowanie elitarności studiów technicznych, czyli za-
mienianie zagrożenia na szansę. Taki sposób może
doprowadzić do znalezienia sponsorów

w postaci

przyszłych pracodawców czy byłych absolwentów,
którzy w dowód wdzięczności za swoje powodzenie

18

o ile nie najważniejszą

19

Cempel C. 2013

20

czyli uwzględniając nie tylko efektywność finansową, lecz także skutki

społeczne

na rynku pracy zdobyte dzięki studiom nierzadko wy-
kazują chęć do fundowania stypendiów czy częścio-
wego refinansowania kosztów edukacyjnych następ-
nych rzeszy specjalistów.

Redukow ani e jako sposób reagowania na ry-

zyko polega na działaniu podjętym celem zmniejsze-
nia zagrożenia przez zastosowanie aktywnej formy
sterowania oraz ograniczenia wpływu w przypadku
realizacji zagrożenia. Jest najczęściej stosowaną, nie-
trywialną formą reagowania na zagrożenie.

Jako przykład zagrożenia wybrano brak możli-

wości wdrożenia efektów pracy naukowo-badawczej
(tab. 4).

Zagrożenie

brak obligatoryjnej możliwości wdro-
żenia

Właściciel

twórcy

Odległość

zagrożenie nagłe

"ieuchronność

średnia

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

brak możliwości przyjęcia efektów
pracy ze względu na niewykonanie
wdrożenia

Przyczyny

nagłe wycofanie się gestora z chęci
wdrożenia

Hipoteza

istnieje

możliwość

zredukowania

możliwości odmowy wdrożenia przez
gestora

Reakcja

rozliczanie etapowe i budowanie
współodpowiedzialności

za

efekty

projektu

Brak wdrożenia do praktycznego wykorzystania

efektów pracy wdrożeniowej może skutkować ko-
niecznością całkowitego zwrotu wydatkowanych kwot
na prace badawczo-rozwojowe. Nie jest to szczególnie
dotkliwe, jeśli to beneficjent przemysłowy rezygnuje
z wdrożenia i ponosi tego konsekwencje. Najczęściej
jednak odpowiedzialność jest współdzielona przez
wyższą uczelnię techniczną lub to ona jest karana za
brak wdrożenia.

Redukowanie zagrożenia nagłym wycofaniem

się beneficjenta przemysłowego z chęci wdrożenia
może być realizowane na wiele sposobów stanowią-
cych zapisy w umowie konsorcjum: przerzucenie kre-
dytowania prac na beneficjenta, ustanowienie blokady
na rachunku bankowym partnera przemysłowego,
rozliczanie finansowe stosunkowo krótkich etapów

21

itd.

21

skoro partner przemysłowy poniesie już znaczną część kosztów opraco-

wania, nie opłaca mu się nagle wycofać z wdrożenia

Źródło: opracowanie własne

Tabela 3. Studium przypadku: studia o profilu tech-
nicznym

Tabela 4. Studium przypadku: prace wdrożeniowe

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

278

Logistyka – nauka

Dla wyższych uczelni technicznych ważnym

sposobem redukowania zagrożenia brakiem możliwo-
ści wdrożenia efektów projektu jest ustanowienie sta-
łej współpracy z głównymi odbiorcami zorganizowa-
nej w zalecanej formie

22

.

Uni kani e polega na zmianie wybranych aspek-

tów

23

, rozpatrywanych jako punkty widzenia sytuacji

problemowych, celem uniknięcia jakiegoś typu zagro-
żenia.

W pierwszej chwili unikanie wydaje się dość

utopijną formą reakcji na zagrożenie, jednak w prakty-
ce okazuje się często możliwe. Dlatego unikanie
zagrożeń powinno być zawsze brane pod uwagę
w pierwszym podejściu reakcji na zdiagnozowane
zagrożenie.

Unikanie zagrożenia pokazano tutaj na przykła-

dzie kontaktów z NCN

24

(tab. 5).

Zagrożenie

spóźnienie kuriera

Właściciel

twórcy

Odległość

zagrożenie periodycznie bliskie

"ieuchronność bardzo duża
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

niemożliwy

Efekt

odmowa przyjęcia wniosku z powodu
spóźnienia przesyłki kuriera

Przyczyny

dla przesyłki kurierskiej decyduje data
dostarczenia jej do NCN

Hipoteza

istnieje możliwość ustanowienia wysoko
wiarygodnej drogi terminowego dostar-
czenia przesyłki

Reakcja

zmniejszenie zagrożenia poprzez zmianę
sposobu dostawy przesyłki

Wnioski o prace naukowe sponsorowane przez

NCN są skomplikowane, także przez konieczność
napisania ich w języku angielskim. Dlatego twórcy
pracują nad nimi do ostatniej chwili. Obowiązujące
zasady zgłaszania projektów precyzują, że dla przesy-
łek papierowych docierających jako przesyłki kurier-
skie liczy się data dostarczenia przesyłki do NCN.
Wysyłanie przesyłek kurierem wiąże się z możliwo-
ścią odrzucenia wniosku z powodu jego dotarcia po
terminie

25

. Stąd uciążliwe przygotowanie projektów

może być w ten sposób zaprzepaszczone. Komórki na
uczelni odpowiedzialne za terminowe przesłanie za-

22

zagadnienie jest szerokie, opisane w wielu metodykach zarządzania

projektami, w których najpopularniejsze to PRINCE 2 i PMI

23

np. zakresu projektu

24

Narodowe Centrum Nauki

25

większość firm kurierskich gwarantuje dostarczenie przesyłki w ciągu

jednego dnia, lecz praktyka jest zupełnie inna, nierzadko przesyłki docie-
rają w ciągu dwóch dni, lecz jeśli w czasie przesyłania występują dni
wolne, opóźnienie może być większe

bezpieczają się przed tą ewentualnością, żądając do-
starczenia przesyłek z dużym wyprzedzeniem, a twór-
cy zazwyczaj proszą o prolongaty.

Dla przesyłek docierających drogą pocztową do

NCN liczy się data stempla pocztowego. Należy zatem
jedynie dopilnować, aby stempel pocztowy miał od-
powiednią datę i nie trzeba się martwić terminem do-
starczenia przesyłki do NCN. Nawet przy zagubieniu
przesyłki dysponując odpowiednim dokumentem na-
dania, będzie można ubiegać się o przyjęcie duplikatu
wniosku po terminie.

Szansa może być wykorzystana lub można od-

rzucić możliwość jej wykorzystania.

Problemy przyjęcia czy odrzucenia szansy zo-

staną pokazane na przykładzie wykorzystania przez

wyższą uczelnię techniczną dotacji celowej (tab. 6).

Szansa

podniesienie wartości zasobów mate-
rialnych

Właściciel

beneficjent, kanclerz

Odległość

szansa periodycznie bliska

"ieuchronność duża
Intensywność

bardzo duża

Pomiar

precyzyjny

Efekt

szansa podniesienia możliwości, efek-
tywności działania czy prestiżu

Przyczyny

chęć ożywienia działalności w danym
segmencie rynku sponsorowana przez
władze lokalne lub centralne

Hipoteza

istnieje uzasadniona obawa, że uczelnia
nie będzie w stanie utrzymać efektów
zrealizowanej dotacji

Reakcja

odrzucenie szansy

Dotacje celowe podnoszą wartość zasobów be-

neficjenta. Mogą to być dotacje aparaturowe czy infra-
strukturalne. Podnoszą one prestiż i wartość firmy,
będąc często wynikiem stymulowania politycznego.
Jednak dotacje kryją także pułapki. Do najczęstszych
należy konieczność utrzymania przez nakazany czas
na koszt beneficjenta, amortyzowania powstałego do-
bra oraz zakaz zarobkowania z jego wykorzystaniem.

Przykładowo, jeśli nie ma pewności co do uzy-

skania dotacji na utrzymanie specjalnego stanowiska
badawczego, brak pewności jego wykorzystania
w pracach badawczych, przy zakazie zarobkowania
z jego wykorzystaniem, może dojść do wymagalności
znacznych zobowiązań finansowych związanych z jego
utrzymaniem, a ponoszonych przez uczelnię. Przy
braku innych źródeł zysków, które mogą być aloko-
wane na utrzymanie takiego stanowiska, celowość

Tabela 5. Studium przypadku: kontakty z NCN

Źródło: opracowanie własne

Źródło: opracowanie własne

Tabela 6. Studium przypadku: dotacje celowe

279

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

tego rodzaju inwestowania stoi pod znakiem zapyta-
nia

26

.

Wzmac ni ani e jest proaktywną formą podej-

mowaną w celu zwiększenia szansy lub wzmocnienia
zakresu jej oddziaływania.

Wzmacnianie szansy można pokazać na przy-

kładzie zachęcania do prowadzenia działalności na-
ukowo-technicznej na wyższych uczelniach

technicz-

nych (tab. 7).

Szansa

rozwój ilościowy i jakościowy zasobów
ludzkich

Właściciel

beneficjent, organizacja

Odległość

szansa periodycznie bliska

"ieuchronność średnia
Intensywność

średnio niska

Pomiar

precyzyjny

Efekt

możliwość podniesienia walorów i pre-
stiżu zasobów ludzkich

Przyczyny

nacisk na komercjalizację

Hipoteza

istnieje uzasadniona, celowa konieczność
podniesienia wartości zasobów ludzkich

Reakcja

zatrudnianie młodej kadry do realizacji
prac naukowo-technicznych

Pożądany model

27

kariery na wyższej uczelni

technicznej powinien przebiegać w pierwszej kolejno-
ści przez aktywność naukową. Wiodący profesor po-
zyskując finansowanie prac naukowo-badawczych,
powinien gromadzić wokół siebie zespół, w skład któ-
rego wchodziliby także asystenci zatrudniani z fundu-
szu osobowego projektów. Okres ten byłby dla nich
czasem wzrostu kompetencji

28

, umiejętności pracy

grupowej, zapoznawania się ze „szkołą naukową”
profesora wiodącego. Byłby to także okres oceny,
który dałby możliwość profesorowi wiodącemu na
ocenę zdolności młodego pracownika. Po zakończeniu
projektu można pożegnać się z członkiem nieprzysta-
jącym do zespołu bez konsekwencji związanych
z prawem pracy. Jeśli oceniany pracownik naukowy
posiada predyspozycje do pracy twórczej, to można
pozostawić go na stanowisku naukowym. Jeśli posiada
predyspozycje i talent dydaktyczny oraz dodatkowo
chce kontynuować i rozwijać „szkołę naukową” profe-
sora wiodącego kierującego przedmiotem, to profesor

26

należy zastanowić się głęboko, czy pojawiające się okazje podniesienia

wartości uczelni leżą rzeczywiście w jej interesie

27

model rozumiany jest tutaj jako przedstawienie systemu lub zachodzące-

go w nim procesu w formie uproszczonej tak, aby zachowywał się analo-
gicznie do rzeczywistego systemu w zakresie interesujących badacza
właściwości

28

gromadzenie dorobku, obrona pracy doktorskiej itp.

może go przenieść na stanowisko naukowo-dydaktyczne
lub dydaktyczne. Taki sposób rekrutowania kadry na
wyższe uczelnie techniczne gwarantuje więź pokole-
niową i nie przysparza kłopotów kierownikom przed-
miotu w postaci przyjęcia osoby nieodpowiedniej.
Jednocześnie postępowanie takie ma uzasadnienie
ekonomiczne dla uczelni. Budowanie takiej drogi ka-
riery w dużej mierze ogranicza też walki o prymat na
kierunkach, budując lojalność i tradycje wydziałów
oraz zwiększa aktywność kadry profesorskiej.

Istota analizy ryzyka

Anal i za ryzyka jest ewolucyjną formą prze-

widywania i planowania reakcji wraz z zaplanowa-
niem wydzielonych zasobów na przeciwdziałanie za-
grożeniom i wzmacnianiu szans (rys. 4).

Nieprawidłowo wykonany proces analizy ryzy-

ka może doprowadzić do utraty kontroli nad jednym
lub kilkoma procesami przebiegającymi w systemie,
jaki tworzy wyższa uczelnia techniczna. Rest rukt u-
ryzacj a następuje w przypadku spóźnionej reakcji na
zmiany wewnętrzne i przede wszystkim w otoczeniu
przy niedostatecznych zmianach ewolucyjnych opar-
tych na strategii i analizie ryzyka, stanowiąc osta-
teczną formę walki o przetrwanie na rynku.

Tradycyjnie ocena efektów przebiegającego

w systemie procesu następuje po jego zakończeniu
i może prowadzić do dopuszczenia lub odrzucenia
efektów procesu

29

(rys. 5a). Pożądane jest wykonanie

miarodajnej oceny efektów procesu przed wystąpie-
niem konieczności odrzucenia jego produktów. Aby
dokonać pewnej oceny prognozowanych skutków
procesu na podstawie właściwości wejściowych, nale-
ży znać teoretyczną funkcję przejścia

modelującą

odpowiedź procesu na wymuszenia (rys. 5b). Jeśli

29

uzdatnienia odrzuconego efektu lub jego utylizacji

Źródło: opracowanie własne

Tabela 7. Studium przypadku: techniczna aktywność
badawcza

Rys. 4. Umiejscowienie analizy ryzyka
Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

280

Logistyka – nauka

model

30

nie może być ustalony z zadowalającą pewno-

ścią, to należy przyjąć szereg wariantów uwzględnia-
jących odpowiednią reakcję dla zdiagnozowanych
przedziałów zmienności.
a)

b)

Przewaga konkurencyjna budowana jest na

zdolności do szybkich i adekwatnych reakcji na zmia-
ny w otoczeniu w oparciu o modyfikację przydziału
zasobów zależnie od sytuacji lub przewidywanych jej
zmian. Do budowania przewagi konkurencyjnej wyko-
rzystywana jest, między innymi, analiza ryzyka będąca
jedną z metod służących do ustalenia, w oparciu
o przesłanki teoretyczne

31

, reakcji na przewidywane

prawdopodobne efekty przebiegającego procesu lub
zastosowania wyprzedzającej reakcji celem niedo-
puszczenia do powstania określonych, przewidywa-
nych teoretycznie skutków

32

. W tym celu należy przy-

gotować redundancję zasobów

33

, która w sytuacji zma-

terializowania się ryzyka będzie mogła zostać szybko
i efektywnie wykorzystana.

Dla wyższych uczelni technicznych bez budo-

wania redundancji systemu kształcenia nie ma prostej
możliwości efektywnego reagowania na skalę naboru
na poszczególne kierunki studiów (tab. 8). Obecnie, ze
względu na regulowany przez MNiSW

34

wzrost nabo-

ru na wyższe uczelnie techniczne, nie należy spodzie-
wać się nagłej konieczności pozyskiwania nowej ka-

30

model jest przedstawieniem systemu lub zachodzącego w nim procesu

w formie uproszczonej tak, aby zachowywał się analogicznie do rzeczy-
wistego systemu w zakresie interesujących badacza właściwości

31

modele

32

przykładowo, metodą FMECA

Failure Mode, Effects and Criticality

Analysis

33

do możliwości wykonania reakcji na ryzyko należy posiadać zasoby,

przykładowo: finansowe, ludzkie, sprzętowe, infrastrukturalne itp.; naj-
lepiej jeśli zakres redundancji zasobów jest optymalny, inaczej nadmier-
ne gromadzenie zasobów powoduje niepotrzebne straty

34

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

dry do prowadzenia zajęć. Z większym prawdopodo-
bieństwem należy spodziewać się przypadku, gdy na
skutek zmniejszonego naboru może dojść do niepełne-
go obciążenia dla zasobów stanowiących minimum
kadrowe, co pogorszy efekt finansowy niektórych
kierunków studiów.

Zagrożenie

brak możliwości efektywnego reago-
wania na skalę naboru na poszczególne
kierunki studiów

Właściciel

dziekani

Odległość

zagrożenie bliskie

"ieuchronność średnia
Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

ograniczony

Efekt

brak obciążenia dla zasobów stanowią-
cych minimum kadrowe prowadzące do
nieopłacalności kształcenia na kierunku
studiów

Przyczyny

brak redundancji systemu

Hipoteza

istnieje możliwość utworzenia samofi-
nansującej się redundancji zasobów
ludzkich

Reakcja

zatrudnianie jedynie aktywnych naukowo
pracowników naukowo-dydaktycznych

Proponowanym rozwiązaniem dla tej sytuacji

problemowej może być strategia, według której pra-
cownicy naukowo-dydaktyczni powinni być obciążani
bardziej pracą naukową niż dydaktyczną, ucząc jedy-
nie wycinków wiedzy, którą uprawiają naukowo

35

.

Dzięki temu stworzy się redundancja zasobów ludz-
kich utrzymujących się, przede wszystkim, z prac na-
ukowych

36

. Kadra ta może nauczać dobrze znanych

obszarów wiedzy, do których wykładania nie musi się
głęboko przygotowywać, gdyż są to obszary wiedzy
uprawiane na bieżąco jako tematy prac naukowych.
Z chwilą pojawienia się potrzeby wzmożenia wysiłku
dydaktycznego kadra ta mogłaby go podjąć, wykonu-
jąc część prac naukowych w nadgodzinach za dodat-
kowe wynagrodzenie.

Stworzenie uniwersalnej, ponad wiekowej stra-

tegii dla wyższej uczelni technicznej jest niecelowe,
gdyż strategia powinna być oparta na dywersyfikacji
działań, redundancji i wykorzystywaniu nadarzających
się okazji, które w zależności od warunków zewnętrz-
nych ewaluują. Z tego powodu standardowo strategia
jest przeglądana i nowelizowana. W obecnej sytuacji

35

Przy rezygnacji z kadry jedynie dydaktycznej, nauczającej wszystkiego

w zależności od potrzeb

36

Nie tworząc nadmiernego obciążenia finansowego na dotacji dydaktycz-

nej

Rys. 5. Kontrola procesu
Źródło: opracowanie własne

Źródło: opracowanie własne

Tabela 8. Studium przypadku: redundancja systemu
kształcenia

281

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

biznesowej wyższych uczelni technicznych może się
okazać, że założone okresy przeglądu strategii przez
naczelne kierownictwo mogą być nieadekwatne (tab. 9).

Zagrożenie

nieadekwatne założenia strategiczne

Właściciel

rektor, senat

Odległość

zagrożenie średnio odległe

"ieuchronność średnia
Intensywność

niska z tendencją wzrostu do średniej

Pomiar

możliwy

Efekt

nieadekwatny proces budowy przewagi
konkurencyjnej

Przyczyny

umiarkowane zainteresowanie istotny-
mi zmianami w nadsystemie

Hipoteza

istnieje możliwość ewaluacji oraz wpro-
wadzania szybkich i adekwatnych zmian
strategii

Reakcja

powołanie komisji senackiej do spraw
monitorowania kontekstu i propono-
wania szybkich aktualizacji strategii

Przy walce o przetrwanie na rynku w dobie du-

żej konkurencji wydaje się oczywiste, że dokumenty
bazowe stanowiące o pozycji na rynku powinny być
aktualizowane na bieżąco.

Operacyjne zarządzanie zasobami firmy powin-

no uwzględniać ustalenie: optymalnej wielkości zaso-
bów, zmian w majątku produkcyjnym

37

, racjonalnej

struktury zasobów, jakości zasobów, racjonalnych
źródeł, struktury oraz strumieni finansowania zasobów
itd.

38

(rys. 6).

Jako przykład ryzyka związanego z zarządza-

niem zasobami wybrano prowadzenie działalności
kursowej na wojskowej wyższej uczelni technicznej
(tab. 10). Kursy specjalistyczne prowadzone są na
zlecenie MON

39

zgodnie z planem rocznym. Na szko-

lenie kursowe przekazywana jest dotacja, która jest

37

dekapitalizacja, amortyzacja, odnowa

38

Szewczak K.H. 2013

39

Ministerstwo Obrony Narodowej

rozliczana w oparciu o liczebność grupy szkoleniowej.
Efekt finansowy każdego kursu zależy od skali nabo-
ru, która w większości przypadków jest nieprzewidy-
walna przy tworzeniu planu. MON nie gwarantuje
obciążenia kursowego, lecz rozlicza go według efek-
tów

40

. Efekt finansowy kursów pogarsza się, gdy zajęcia

prowadzone są w ramach istniejącego pensum przez
wysoko kwalifikowanych pracowników naukowo-
-dydaktycznych

41

. Taka sytuacja ma miejsce przy bra-

ku połączenia procesu planowania kursów z procesem
planowania obciążenia zasobów dydaktycznych na
uczelni wojskowej (tab. 10).

Zagrożenie

brak uzasadnienia do podjęcia realizacji
niektórych kursów

Właściciel

kierownicy ośrodków szkoleniowych

Odległość

zagrożenie bliskie

"ieuchronność średnia
Intensywność

wysoka

Pomiar

możliwy

Efekt

niegospodarność

Przyczyny

brak połączenia procesu planowania
kursów z procesem planowania obcią-
żenia zasobów ludzkich

Hipoteza

istnieje możliwość wprowadzenia jed-
nego, efektywnego procesu planowania,
realizacji i rozliczania kursów

Reakcja

wprowadzenie organizacji projektowej
w uczelni

40

dla ułatwienia i urealnienia planowania kosztów ze strony realizatora

wprowadzono zasadę, że jeśli grupa liczy poniżej 10 osób, to MON jako
zleceniodawca płaci tak jak za grupę dziesięcioosobową

41

jeśli zajęcia prowadzi samodzielny pracownik nauki, to jego godzina jest

realnie droższa niż w pozostałych przypadkach

Źródło: opracowanie własne

Tabela 9. Studium przypadku: strategia

Rys. 6. Operacyjne zarządzanie zasobami
Źródło: opracowanie własne

Źródło: opracowanie własne

Tabela 10. Studium przypadku: efektywność działalno-
ści kursowej

Logistyka 6/2013

282

L

o

g

is

ty

k

a

-

n

a

u

k

a

Obszar zadaniowy

działalności jednostki

O

p

is

z

id

en

ty

fi

k

o

w

an

eg

o

ry

zy

k

a

Ocena ryzyka

nieodłącznego

W

ar

to

ść

r

y

zy

k

a

n

ie

o

d

-

łą

cz

n

eg

o

A

k

ce

p

to

w

an

y

p

o

zi

o

m

ry

zy

k

a

O

p

is

z

as

to

so

w

an

y

ch

m

ec

h

an

iz

m

ó

w

k

o

n

tr

o

li

O

ce

n

a

za

st

o

so

w

an

y

ch

m

ec

h

an

iz

m

ó

w

k

o

n

tr

o

li

Ocena ryzyka

rezydualnego

W

ar

to

ść

r

y

zy

k

a

re

zy

d

u

al

n

eg

o

Proponowana reakcja

na ryzyko

Osoba odpowie-

dzialna i termin

wdrożenia działań

Oznaczenie

procesu, w któ-

rym zidentyfiko-

wano ryzyko

Powiązanie

z realizowanym

celem

P

ra

w

d

o

p

o

d

o

-

b

ie

ń

st

w

o

S

k

u

te

k

/w

p

ły

w

P

ra

w

d

o

p

o

d

o

-

b

ie

ń

st

w

o

S

k

u

te

k

/w

p

ły

w

Kanclerz

Infrastruktura

Odmowa kwalifikacji

wydatków poniesio-

nych podczas budowy

Biblioteki Głównej

z dotacji UE

3,5

4,6

16,10

9,0

Zatrudnienie

kierownika

projektu

poziom

dobry

2,5

4,5

11,25

Akceptowanie ryzyka

z planem rezerwowym

zapewnienia źródła

finansowania wydatków

niekwalifikowanych

Kwestor

początek

projektu

Kierownik

projektu

Współpraca

z gestorami

Odmowa

przyjęcia efektów

pracy

4,1

2,3

7,13

4,5

Częściowe

odbiory

przez gestora

poziom

bardzo

dobry

3,1

1,2

3,72

Współdzielenie poprzez

przeniesienie ryzyka na

ubezpieczyciela

Kierownik projektu

na początku

projektu

Prorektor

ds. kształcenia

Wydziały

Mały nabór

studentów

4,5

3,5

15,75

9,0

Monitoring

naboru

poziom

bardzo

dobry

1,5

3,5

5,25

Zamiana zagrożenia na

szansę przez zmianę organi-

zacji studiów

Dziekani

przygotowanie

przed

naborem

Kierownik

projektu

Współpraca

z gestorami

Brak obligatoryjnej

możliwości wdrożenia

lub badań w warun-

kach rzeczywistych

4

4,5

18,00

4,5

Częściowe

odbiory

przez gestora

poziom

bardzo

dobry

1,5

1,5

2,25

Redukowanie

zagrożenia przez przyjęcie

oświadczenia

Kierownik projektu

na początku

projektu

Kierownik

projektu

Kontakty

z NCN

Spóźnienie kuriera

z projektem

3,5

4,1

14,35

4,5

Kontrola wysyłki

przez Pocztę

Polską

poziom

wyśmie-

nity

1,1

4,5

4,95

Unikanie zagrożenia przez

zmianę dostawcy

Kierownik

projektu przed

podjęciem

projektu

Kanclerz,

dziekani

Rozwój

infrastruktury

badawczej

Brak możliwości lub

uzasadnienia do

utrzymywania nowej

infrastruktury

badawczej

pochodzącej z dotacji

2,0

4,5

9,00

4,5

Rezygnacja ze

złożenia wnio-

sku o dotację

poziom

wyśmie-

nity

1,0

1,0

1,0

Odrzucenie szansy

Kierownik

projektu przed

podjęciem

projektu

Dziekani

Podniesienie

aktywności

badawczej

Brak zleceń na reali-

zację technicznych

projektów

badawczych

3

4

12,00

4,5

Monitorowanie

uczestniczenia

w konkursach

i zleceniach na

techniczne prace

badawcze

poziom

dobry

2,0

4,2

8,4

Wzmacnianie szans przez

zachętę i wsparcie

Dziekani przygoto-

wanie przed

naborem projektów

Tabela 11.

Tabelaryczne zestawienie zagrożeń i szans przedstawionych przy opisywaniu reakcji na ryzyka

Źródło: opracowanie własne

L

o

g

is

ty

k

a

-

n

a

u

k

a

Rodzaj

problemu

Efekt

Intensywność

stwarzanego

zagrożenia

Prawdopodobna

przyczyna

Prawdopodo-

bieństwo

wystąpienia

Możliwość

detekcji

Prawdopodo-

bieństwo

detekcji

RP%

†

Proponowane

przeciwdziałanie

Poprawione

wartości RP%

I P D RP%

†

I

P

D

Brak kontroli

celowości

wydatkowania

środków na

konferencje

Niecelowe

wyjazdy – brak

celowości wy-

datkowanych

środków

2

Brak dostępu do

informacji

o celowości

wyjazdu

5

Czasochłonna

procedura

5

50

Przeniesienie

sprawdzenia na

dziekana

2 3 3

18

Brak

możliwości

rozliczenia

pracy

Straty

finansowe

6

Nieprawidłowe

wydatkowanie

środków na

pracę

5

Niewystarczają-

ca detekcja

5

150

Wprowadzenie

PRINCE 2

6 5 3

90

PRINCE 2

+ ubezpieczenie

pracy

2 5 3

30

PRINCE 2

+ zawieranie umów

regulujące wypłaty

wynagrodzeń po

rozliczeniu transzy

3 4 3

36

†

RPN (Risk Priority Number) względna liczba ryzyka

Intensywność

stwarzanego

zagrożenia

Prawdopodobieństwo

wystąpienia

Prawdopodobieństwo

detekcji

1 brak efektu dla użytkownika

P<1‰

idealna detekcja D≅10%

2 częściowe trudności dla użytkownika

1‰<P<1%

pełna detekcja (100%>D>95%)

3 odłożenie misji lub jej przerwanie

1%<P<10%

możliwa średnia detekcja (95%>D>60%)

4 poza możliwością oddziaływania

10%<P<20%

niepełna detekcja (60%>D>30%)

5 dysfunkcja

20%<P<40%

niewystarczająca detekcja (30%>D>5%)

6 zagrożone bezpieczeństwo

P>40%

brak detekcji D≅0%

Tabela 12. Analiza zagrożeń metodą FMECA

Źródło: opracowanie własne

L

o

g

is

ty

k

a

-

n

a

u

k

a

Rys. 7. Wykres bąbelkowy zagrożeń i szans przedstawionych przy opisywaniu reakcji na ryzyka wraz z ich oceną punktową
Źródło: opracowanie własne

L

o

g

is

ty

k

a

-

n

a

u

k

a

Rys. 8. Wykres bąbelkowy zagrożeń i szans przedstawionych przy opisywaniu reakcji na ryzyka wraz z ich oceną punktową oraz zmniejszenie go do poziomu rezydualnego po
wprowadzeniu mechanizmów kontroli
Źródło: opracowanie własne

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

287

P

ra

w

d

o

p

o

d

o

-

b

ie

ń

st

w

o

w

y

st

ąp

ie

n

ia

ry

zy

k

a

Mało

prawdo-

podobne

Umiarko-

wanie

prawdo-

podobne

Wysoko
prawdo-

podobne

Prawie

pewne

Zakres

0–25%

26–50%

51–75%

76–99%

Ocena

punktowa

1,0–2,0

2,1–3,0

3,1–4,0

4,1–5,0

S

k

u

tk

i

o

d

-

d

zi

ał

y

w

a-

n

ia

r

y

zy

k

a

małe

znaczące

poważne

bardzo

duże

Ocena

punktowa

1,0–2,0

2,1–3,0

3,1–4,0

4,1–5,0

Ocena

ryzyka

niskie

średnie

wysokie

krytyczne

Ocena

punktowa

1,0–4,0

4,1–9,0

9,1–16,0

16,1–25,0

Drogą racjonalizacji w tej sytuacji problemowej

wydaje się być wewnętrzna realizacja każdego kursu
na uczelni, jako osobnego projektu przy pełnym planie,
kontroli i rozliczeniu kosztów przez kierownika projek-
tu

42

. Istnieje możliwość wystąpienia o refinansowanie

przy wskazaniu udowodnionych realnych kosztów
przeprowadzenia kursu, lecz bez wyznaczenia osoby
odpowiedzialnej

43

nikt do takich negocjacji nie jest

upoważniony.

Najczęściej zdiagnozowane ryzyka umieszcza

się w zestawieniu tabelarycznym

44

. Tabelarycznie ze-

brano zagrożenia i szanse wcześniej opisane przy pre-
zentowaniu reakcji na ryzyka (tab. 11). W takim ze-
stawieniu, oprócz określenia obszaru występowania,
ocenia się w skali punktowej wielkość ryzyka, jako
iloczyn prawdopodobieństwa jego wystąpienia i skut-
ków jego oddziaływania (tab. 13). Można także zobra-
zować rozpatrywane ryzyka na wykresie bąbelkowym
(rys. 7).

Wychodząc z założenia, że po ustaleniu kontroli

nad ryzykiem, można go zmniejszyć do wartości rezy-

42

wprowadzenie organizacji projektowej zamiast operacyjnej w zakresie

działalności kursowej

43

kierownika projektu

44

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

dualnej

45

, dokonuje się powtórnego szacunku wielkości

pozostającego ryzyka rezydualnego (rys. 8).

Jak wspomniano, jedną z metod reakcji na ryzy-

ko jest jego redukowanie. Można w tym celu zastoso-
wać wykorzystywaną w przemyśle metodę

46

.

Pierwszym z przykładowych zagrożeń jest brak

systemu, który przy małym nakładzie sił dawałby Od-
działowi Naukowemu możliwość sprawdzenia celowo-
ści wydatkowanych środków na konferencje

47

(tab. 12).

Obecnie zatwierdzane są wnioski bez całościowej kon-
troli. Intensywność stwarzanego zagrożenia oceniono
na „częściowe trudności dla użytkownika”

(tab. 12). Prawdopodobieństwo oceniono na wysokie

, a możliwość detekcji jako niewy-

starczające

. Stąd po ich przemnożeniu

wartość względnej liczby ryzyka

wy-

niosła

i przewyższa przyjętą jako możliwą

do zaaprobowania

.

Zaproponowanym rozwiązaniem obniżenia za-

grożenia jest przeniesienie możliwości udzielania zgo-
dy na wyjazd na właściwego dziekana, który dokład-
niej zna kontekst wyjazdu w połączeniu ze strategią
wydziału. Stąd prawdopodobnie nie obniży się inten-
sywność stwarzanego zagrożenia do szacowanego po-
ziomu

, lecz przewidywane prawdopodobieństwo

zaistnienia obniży się do zakresu

,

a przewidywane prawdopodobieństwo detekcji wzro-
śnie do

. Stąd względna liczba ryzyka

obniży się do wartości

,

która jest możliwą do zaaprobowania

.

Drugim przykładem jest problem związany

z niedostateczną kontrolą wydatkowanych środków
przy realizacji wysokobudżetowych projektów. Skut-
kiem tego zagrożenia może być brak możliwości rozli-
czenia prac powodujący znaczne straty finansowe mo-
gące doprowadzić do poważnych kłopotów finanso-
wych wyższej uczelni technicznej. Intensywność stwa-
rzanego zagrożenia oszacowano na poziomie zagraża-
jącym bezpieczeństwu

, przewidywane prawdo-

podobieństwo zaistnienia na poziomie dysfunkcji

, a przewidywane prawdopodobień-

stwo detekcji ustalono jako niewystarczające

45

nieodłącznej, szczątkowej

46

PN-EN 60812:2009

47

w większości wyższych uczelni technicznych dziekani są niezależni od

akceptacji oddziału naukowego dla planowanych wyjazdów, stąd przy-
kład wydaje się mało ogólny, lecz można go potraktować jako dowód na
słuszność egzystującej na wielu uczelniach organizacji, gdyż przy jej
zmianie związanej z chęcią wzmożenia kontroli może pojawić się anali-
zowane ryzyko

Tabela 13. Składowe ryzyka oraz kryteria jego oceny

Źródło: Komunikat nr 6 ministra finansów z dnia

6 grudnia

2012 r.

Logistyka 6/2013

288

Logistyka - nauka

, co daje

na poziomie

,

który jest powyżej progu do zaaprobowania

.

Sposobem redukowania tego zagrożenia może

być wprowadzenie metody zarządzania projektami
PRINCE 2, co nie zmniejszy stwarzanego zagrożenia

ani przewidywanego prawdopodobieństwa zaist-

nienia zagrożenia

, lecz podwyższy

przewidywane prawdopodobieństwo detekcji do śred-
niego poziomu

. Stąd względna licz-

ba ryzyka

obniży się do wartości

,

która nadal nie jest możliwą do zaaprobowania, gdyż

. Wprowadzenie dodatkowo ubezpieczenia

prac obniży intensywność stwarzanego zagrożenia do
poziomu stwarzającego częściowe trudności

, co

spowoduje znaczne obniżenie względnej liczby ryzyka

do poziomu

, która jest możliwą do

zaaprobowania

. Jeśli warunki ubezpie-

czenia będą nie do zaaprobowania, to można rozważyć
zawarcie w umowach klauzul regulujących wypłaty
wynagrodzeń dla kierownictwa projektu po rozliczeniu
każdego zadania i podjęcia refinansowania przez zle-
ceniodawcę. Spowoduje to mniejsze wartości wszyst-
kich czynników i choć efekt nie będzie tak znaczny jak
poprzednio, to wartość

będzie leżeć już na progu

do zaaprobowania

.

Doświadczalnie można łatwo wykazać, że prio-

rytety skonstruowanej względnej liczby ryzyka

oparte na opisowej intensywności stwarzanego ryzyka

najczęściej będą dawać rozbieżne wyniki z analizą

opartą na intensywności doznanej szkody wyrażonej
w pieniądzu. Widać stąd znaczne ograniczenia wymu-
szanego prawnie sposobu analizy ryzyka

48

. Należy

zatem zdawać sobie sprawę, że wynik analiz zależy
w znacznym stopniu od wybranej skali wartościującej
przyjęte parametry ryzyka.

Podobnie prawdopodobieństwo wystąpienia za-

grożenia już przy prostych scenariuszach, na które
składa się kilka zdarzeń, zaczyna się mocno kompli-
kować, gdyż trzeba je obliczać zgodnie z zasadami
rachunku prawdopodobieństwa. Analiza przyczyn po-
wstawania sytuacji problemowych, na podstawie funk-
cjonalnych właściwości systemu, prowadzona jest czę-
sto z wykorzystaniem m et ody drzewa zdarze ń
i stosowana jest w dwojaki sposób.

48

komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie

standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych

Drzewo zagr ożeń budowane jest „od góry”

w celu poszukiwania metodą dedukcji przyczyn po-
wstawania sytuacji problemowej. Ten sposób postępo-
wania wykorzystywany jest do analizy powstawania
zagrożeń systemów.

Drzewo przyczy n budowane jest „od dołu”,

przedstawiając wpływ różnych zdarzeń na ogólne bez-
pieczeństwo systemu. Ten sposób postępowania wyko-
rzystywany jest najczęściej do analizy ryzyka dla po-
wstających systemów. Metoda oparta na drzewie zda-
rzeń polega na zapisie relacji pomiędzy przyczyną
a skutkiem w postaci diagramów wykorzystujących
zasady algebry Boole’a. Metoda ta, choć prosta i uży-
teczna, jest jednak czasochłonna i wymaga dogłębnej
znajomości systemu oraz podstaw teoretycznych

49.

.

Przy pomnożeniu intensywności stwarzanego

ryzyka wyrażonego wysokością straty w pieniądzu

i prawdopodobieństwa daje prognozowane uśrednio-

ne wartości strat, które łatwiej trafiają do świadomości
niż wyrażone w skali punktowej.

Zaprezentowany sposób zbierania i analizowania

źródeł ryzyka na podstawie wiedzy eksperckiej stanowi
podstawę met ody del f i cki ej. Poszukiwanie i anali-
zowanie źródeł potencjalnego ryzyka można także
oprzeć na danych związanych z kapitalizacją wiedzy
z innych procesów lub sytuacji problemowych spoty-
kanych na innych uczelniach w kraju i za granicą, tak-
że nietechnicznych benchmarki ng. Szaco wani e

paramet ryczne stanowi udoskonaloną wersję sza-
cowania i analizowania źródeł ryzyka na podstawie
danych historycznych, polegającą na opracowaniu
adekwatnego modelu matematycznego.

Pokazany rejestr ryzyka może stanowić globalną

detekcję ryzyka występującego w całej organizacji
(tab. 11). Powstał on wskutek zebrania rozpatrywanych
źródeł ryzyka znalezionych w wyniku obserwacji
i analizy różnych obszarów działania technicznej szko-
ły wyższej oraz najlepszej wiedzy opracowującego.
Najczęściej stanowi on jednak wysoce niekompletny
zbiór elementów bez uwzględnienia powiązań między
nimi. Zgodnie z zarysowaną wcześniej teorią w obrębie
procesów zachodzących w systemach takie powiązania
z pewnością powinny istnieć. Ich uwzględnienie po-
winno być istotne z punktu widzenia adekwatnej, efek-
tywnej i ekonomicznej reakcji na ryzyko.

49

analiza systemowa, logika, statystyka matematyczna itd.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

289

Metoda

50

stanowi wypróbowany sposób

holistycznego podejścia do analizy ryzyka przy
uwzględnieniu kontekstu

51

przebiegających proce-

sów

52

. Polega ona na posegregowaniu posiadanej wie-

dzy na cztery kategorie czynników strategicznych:
mocne strony stanowiące przewagę analizowanego
systemu

53

, słabe strony stanowiące słabość analizowa-

nego systemu

54

oraz składające się na ryzyko szanse

55

i zagrożenia

56

. Analiza

powinna być wykonana

drogą eksperymentu grupowego, inaczej jest ona ska-
żona znaczną dozą subiektywizmu.

mocne

strony

1 posiadana baza naukowo-badawcza

2

posiadany potencjał samodzielnych pracow-
ników nauki

3 potencjał Oddziału Naukowego (ON)

4 ethernet i komputeryzacja

słabe

strony

1

mała liczba prac i małe zaangażowanie
w prace zewnętrzne

2 brak oprogramowania i komputerów

3 mały poziom innowacyjności

4 starzejąca się kadra

szanse

1 park naukowy

2

możliwości pozyskiwania środków na infra-
strukturę wspomagającą działalność

3

zwiększenie zaangażowania we współpracy
z MŚP

4 ożywienie produkcji stoczniowej

zagrożenia

1 małe zaangażowanie w tworzenie bazy

2 brak systemu zarządzania pracami

3

zmiana systemu finansowania prac nauko-
wo-badawczych

4

zmiana sytemu finansowania prac humani-
stycznych i niechęć środowisk zewnętrznych

5 cięcia budżetowe i kryzys

6 niechęć i rywalizacja pomiędzy wydziałami

W pierwszej fazie zostają wygenerowane i upo-

rządkowane możliwie kompletne mocne i słabe strony,

50

akronim od angielskich słów Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats

51

relacji do okoliczności, stosunków, sytuacji czy warunków, w jakich

zachodzi proces

52

w systemie, jak i w jego otoczeniu (nadsystemie)

53

strengths

54

weaknesses

55

opportunities

56

threats

szanse i zagrożenia, które zostaną pokazane na przy-
kładzie misji Oddziału Naukowego (ON) wyższej
uczelni technicznej na tle uwarunkowań zewnętrznych
i wewnętrznych (tab. 14).

Najczęściej analizę

ucina się na fazie ge-

neracji, co pozbawiać powinno ją także miana anali-
zy

57

. Fazę generacji dobrze jest oprzeć na zdobyczach

psychologii, zwłaszcza opracowanych dla metody „bu-
rzy mózgów”

58

(rys. 9).

W fazie projekcji należy nieskrępowanie i moż-

liwie szeroko wygenerować zbiór luźno związanych
z sytuacją problemową skojarzeń

59

, zaniedbując cał-

kowicie ich ocenę

60

.

Zawężenie będzie realizowane przy wstępnej fa-

zie ich segregacji, gdzie zostaną odrzucone te, które nie
pasują do żadnej z czterech kategorii (tab. 14). Prze-
glądając je powtórnie, dokonuje się ostatecznego wy-
boru i przydziału wygenerowanych skojarzeń, opinii,
pomysłów, obserwacji itp.

Podczas naturalnej fazy generacji najczęściej

zostaje utracona znaczna część wygenerowanych po-
mysłów na skutek ich pochopnej oceny i uznania za
bezwartościowe

61

. W metodzie „burzy mózgów” dąży

się do zaburzenia tego procesu poprzez rozdzielenie

57

choć faza generacji jest najważniejszą częścią analizy

58

Cempel C. 2013

59

nieposegregowanych na kategorie

60

powinny być generowane nawet pomysły uważane początkowo za nieroz-

sądne, czyli bez ograniczania swobodnej generacji pomysłów

61

dzieje się tak najczęściej w procesie generacji pomysłów przez fachowców

o ugruntowanej pozycji, ze względu na obawę utraty autorytetu starają się
oni już we wstępnej fazie dokładnie rozważać zasadność wygenerowanej
myśli

Rys. 9. Fazy „Burzy mózgów”
Źródło: opracowanie własne

Tabela 14. Misja Oddziału Naukowego na tle uwarun-
kowań zewnętrznych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Logistyka 6/2013

290

Logistyka - nauka

tych faz

62

, które klasycznie powinny być realizowane

przez różne gremia. Dobre efekty można osiągnąć,
angażując do fazy projekcji ludzi, którzy nie mają za-
sobów wiedzy na temat rozpatrywanej sytuacji pro-
blemowej. Jednak proces prowadzony z ich udziałem
jest długotrwały. Można szkolić szczególnie uzdolnio-
nych w niekonwencjonalnym myśleniu specjalistów
w kierunku nieskrępowanej generacji pomysłów bez
procesu ich zawężania i wyboru

63

. Faza ewaluacji po-

winna już być realizowana przez specjalistów, którzy
mogą ją wzbogacić o wariantowość proponowanych
rozwiązań. Następnie mogą oni ocenić przydatność
i dokonać wyboru najbardziej adekwatnych rozwiązań
(rys. 9).

Podczas prowadzenia analizy

wygene-

rowane pomysły należy pogrupować kontekstowo
(tab. 14.). Następnie można przystąpić do ich analizo-
wania, co polega na szukaniu powiązań między nimi,
a potem dokonać wyboru kończącego fazę projekcji
(tab. 15). Rozpatrując siłę powiązań, często zdarza się,
że należy rozszerzyć proponowane skojarzenia i ob-
serwacje o dodatkowe, nieujawnione początkowo. Ta-
kie działanie towarzyszy rozpatrywaniu wariantowości
w drugiej fazie „burzy mózgów” (rys. 9).

O.

Szanse

T.

Zagrożenia

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

S

.

M

o

cn

e

st

ro

n

y

1 1 0 2 2

1 1 2 0 1 0

2 1 1 1 2

2 1 2 2 2 2

3 0 2 0 1

0 2 2 0 0 1

4 1 0 2 0

0 2 2 0 0 1

W

.

S

ła

b

e

st

ro

n

y

1 2 1 2 2

2 2 2 2 1 2

2 1 2 1 2

2 2 1 1 1 0

3 1 2 2 2

2 1 1 1 1 1

4 1 1 1 1

1 2 2 2 1 2

0 – brak oddziaływania; 1 – słabe oddziaływanie;
2 – silne oddziaływanie

Dla silnych powiązań otrzymanych drogą anali-

zy asocjacji należy przeprowadzić analizę determini-
styczną powiązań. Pomocne w tym działaniu będą
odpowiedzi na następujące pytania:

62

w naturalnym procesie generacji pomysłów przez mózg faza projekcji

łączy się ściśle z fazą ewaluacji i większość pomysłów jest w ten sposób
zatracana; rozbicie na etapy ma zminimalizować ryzyko natychmiasto-
wej, negatywnej oceny pomysłu

63

jednak proces ten jest wpływaniem na psychikę i obecnie takie szkolenia

powinny uzyskać akceptację stosownej Komisji Bioetycznej

1. Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać

daną szansę?

2. Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować

dane zagrożenie?

3. Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wyko-

rzystania danej szansy?

4. Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane

z danym zagrożeniem?

5. Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?
6. Czy dana szansa pozwala zniwelować daną sła-

bość?

7. Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?
8. Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Wyniki analizy powiązań zostaną przedstawione

tabelarycznie na przykładzie misji ON wyższej woj-
skowej uczelni technicznej na tle uwarunkowań ze-
wnętrznych i wewnętrznych przy uwzględnieniu pytań
1 4 (tab. 16). Wynik przeprowadzonej analizy jest

elementem oceny realizowanej fazy drugiej metody
„burzy mózgów”. Opisano jedynie silne powiązania,
dla których związki przyczynowo-skutkowe ujawniły
się w postaci pozytywnej odpowiedzi na pytania 1 4.

Takie działanie można uznać za końcowy etap fazy
ewaluacji związany z wyborem (rys. 9). Tak utworzone
sentencje należy następnie poddać rozwinięciu i dodat-
kowej ocenie, generacji rozwiązań, analizie skutków
itp. Przedstawiona poniżej przykładowa analiza

dotyczy konkretnej sytuacji dla określonego momentu
czasu.

O.

Szanse

T.

Zagrożenia

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

S

.

M

o

cn

e

st

ro

n

y

1

T T

N

2

T

N

N N N N

3

T

T

N

4

N

T

N

W

.

S

ła

b

e

st

ro

n

y

1

N

N N

T

N N N

N

2

T

N

N

T

3

T T T

T

4

N N N

T

T – tak; N – nie

1. Posiadana baza naukowo-badawcza może pozwolić

na zwiększenie zakresu współpracy z MŚP

64

oraz

64

małe i średnie przedsiębiorstwa

Tabela 15. Wyniki analizy mocy asocjacji w zakresie
misji Oddziału Naukowego na tle uwarunkowań ze-
wnętrznych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Tabela 16. Wyniki analizy powiązań w zakresie misji
Oddziału Naukowego na tle uwarunkowań zewnętrz-
nych i wewnętrznych

Źródło: opracowanie własne

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

291

wykorzystanie ożywienia w produkcji stoczniowej
dla potrzeb MW RP.
Uczelnia w nieznacznym stopniu nawiązuje współ-
pracę z MŚP, choć taka aktywność jest mile wi-
dziana zarówno w międzynarodowych projektach
wspieranych przez UE, jak i w specjalnych progra-
mach badawczych.
Obserwowana chęć strony rządowej do ożywienia
polskiego przemysłu stoczniowego jest szansą dla
uczelni. Wdrażanie produktów, których wytwarza-
niem mogłyby zająć się przedsiębiorstwa sektora
MŚP dla potrzeb okrętownictwa, jest istotna, gdyż
upadek stoczni spowodował bankructwa kooperan-
tów. Szybki ich powrót może być trudny bez pomocy,
której może udzielić państwo przez uczelnie w ra-
mach programów naukowych udzielających wspar-
cia wraz z pomocą publiczną de minimis dla MŚP.

2. Posiadany potencjał samodzielnych pracowników

nauki może przyczynić się do wykorzystania przez
uczelnię ożywienia w produkcji stoczniowej dla po-
trzeb MW RP.
W uczelni obserwuje się ożywienie aktywności na-
ukowo-badawczej dedykowanej nowym projektom
okrętów dla MW RP, przykładowo w zakresie po-
zyskania polskiej stali amagnetycznej czy w zakre-
sie badań nad odpornością udarową kadłuba. Słabą
stroną jest wyraźna obawa stoczni o zakłócenia
produkcyjne związane z wdrażaniem osiągnięć pro-
jektów, które są spodziewane w terminie zbieżnym
z planowanym zakończeniem projektu wstępnego
kadłuba.

3. Potencjał ON zwiększa możliwości pozyskiwania

środków na infrastrukturę wspomagającą działal-
ność uczelni.
Jak pokazały doświadczenia lat ubiegłych, ON po-
siada kompetentnych specjalistów zdolnych do sze-
rokiego wsparcia pionu kanclerza.

4. Potencjał ON oraz możliwość rozbudowy infra-

struktury sieci ethernetowej powinny wystarczyć do
zniwelowania luki związanej z brakiem controlingu
prac naukowo-badawczych.
W chwili obecnej zagrożeniem dla uczelni może
być nagłe uaktywnienie się wielu twórców, obja-
wiające się generowaniem znacznej liczby wnio-
sków. Jest to zgodne ze strategią uczelni, choć ra-
czej należałoby dobrać ich optymalną liczbę. Ob-
serwując aktywność twórczą, należy stwierdzić, że
te same osoby generują znaczną liczbę projektów,
nie dysponując odpowiednimi zasobami ludzkimi
oraz będąc obciążonymi znaczną liczbą godzin dy-
daktycznych. Powoduje to wzrost zagrożenia dla
całej uczelni.
Konkursy, w których aspirujemy do finansowania
projektów, charakteryzują się brakiem możliwości
rezygnacji z zatwierdzonych tematów. Projekty te
mają dodatkowo tę właściwość, że sponsor zastrze-

ga sobie wysokie kary za nieterminowość i brak
wdrożeń. Projekty te mają wielomilionowe budżety,
stąd zapaść jednego projektu może spowodować
zagrożenie dla całej uczelni.
Analiza kierunków rozwoju na podstawie zgłasza-
nych tematów prac skłania do wniosku, że są one
w znacznym stopniu rozproszone, nie prowadząc do
budowania

kilku

priorytetowych

specjalności

uczelni. Dodatkowo projekty generują wartość re-
zydualną w postaci prototypów i aparatury, która
niekoniecznie jest wykorzystywana po zakończeniu
projektów, wymuszając ponoszenie kosztów prze-
chowywania, przeglądu czy konserwacji. Rzadko
korzysta się z możliwości lizingowania czy wypo-
życzania aparatury lub uwłaszczania kontrahentów
wytworzonymi i zakupionymi systemami.
Powołanie Biura Projektów mogłoby się przyczynić
do zwiększenia koordynacji czy wsparcia projek-
tów, grupując je w portfele. Obecnie realizowana
jest, z umiarkowanym powodzeniem, wizja przesu-
nięcia specjalistek ON z funkcji kontrolnej na funk-
cję usługową. W tym modelu funkcja kontrolna musi
opierać się na systemie informatycznym wybrano

najtańszy: MS Project Server. Planowanym źródłem
finansowania są fundusze pozostające w dyspozycji
twórców realizujących obecnie projekty. ON posia-
da specjalistów od zarządzania projektami. Koszty
kursów pokryte zostały z funduszy pozostających
w dyspozycji twórców realizujących obecnie pro-
jekty, stąd można wysnuć wniosek, że uznali je za
celowe.

5. Stosunkowo słabe zestawy komputerowe ON ogra-

niczają możliwość pozyskiwania i rozwoju infra-
struktury wspomagającej realizację projektów.
Stanowiska komputerowe ON są na tyle niewydolne,
że stanowią główne źródło opóźnień w racjonaliza-
cji działalności, we wprowadzaniu sprawniejszych
metod zarządzania projektami i przyjaznych warun-
ków realizacji prac naukowo-badawczych.
Do dnia dzisiejszego uruchomiono własny serwer
do składowania danych dostępny tylko dla ON.
Uruchomiono dostępną dla twórców przestrzeń dla
składowania i zarządzania pracami na serwerze
uczelnianym. Uruchomiono bazy danych dla twór-
ców związane z procesem prowadzenia prac oraz
bazy wspomagające dziekanów w zakresie przygo-
towania do kategoryzacji wydziałów.
Wprowadzenie kontroli zarządczej w oparciu o MS
Project Server wymagać będzie inwestycji także
w stanowiska komputerowe.

6. Mały poziom innowacyjności organizacyjnej prac

utrudnia możliwość pozyskiwania funduszy na
rozwój infrastruktury oraz pozyskiwanie i sprawną
realizację projektów.
Twórcy koncentrują się jedynie na innowacyjności
związanej bezpośrednio z rozwiązywanym zada-

Logistyka 6/2013

292

Logistyka - nauka

niem, nie interesując się stroną organizacyjną
przedsięwzięcia. Liczą w tym zakresie jedynie na
aktywność uczelni. Takie podejście jest uzasadnione
warunkami realizacji projektu zawartymi w umo-
wach. Jednak pomijanie strony organizacyjnej i bez-
graniczna wiara w skuteczność struktur uczelni może
okazać się zbyt naiwna.
W obecnej chwili nie należy liczyć na to, że uczel-
nia będzie w stanie wywiązać się ze wszechstronnej
obsługi prac bez pogłębienia informatyzacji. W tej
sprawie ON będzie zwracał się z prośbą do twórców
o zmianę filozofii w podejściu do realizacji prac
oraz wsparcie finansowe na zarządzanie z pozosta-
jących w ich rękach funduszy.
Zmiana podejścia jest nie mniej ważna od wsparcia
finansowego. Przykładowo, zaistniała potrzeba po-
parcia przez gestorów projektów, do których twórcy
chcą aspirować. Termin uzyskania poparcia był
bardzo krótki, a dodatkowo nie sprzyjał mu okres
wakacyjny. Okazało się, że część twórców jest nie-
obecna z powodu urlopu, a część zapomniała, jakie
projekty zgłosiła bądź nie ma ich opisu. Taki sposób
postępowania jest nieprofesjonalny. Nic nie stało na
przeszkodzie, by wybrać sobie opiekuna wśród spe-
cjalistek ON i poprosić o opiekę nad tematem, do
czego ON przez cały czas zachęca twórców. Tłu-
maczenia o prawach autorskich i możliwości zagra-
bienia tematu poprzez wywiad gospodarczy innych
ośrodków naukowych powinny być uważane za do-
brą kanwę dla marnej powieści kryminalnej.

7. Stosunkowo mała aktywność środowiska naukowe-

go uczelni potęguje zagrożenie małym wzrostem in-
frastruktury.
Obecnie infrastruktura wspomagania prac naukowo-
-badawczych może rosnąć jedynie wraz z pozyski-
wanymi środkami w części odpisu kosztów ogól-
nych będących w dyspozycji twórców.

8. Kadra wykazuje niechęć do budowania dużych

zespołów badawczych.
Obserwowana koncentracja sił w nauce powoduje,
że preferowane są multidyscyplinarne zespoły skła-
dające się ze znacznej liczby samodzielnych pra-
cowników nauki. Istnieje niechęć do budowania ta-
kich zespołów w uczelni, choć nie obserwuje się tej
tendencji przy nawiązywaniu współpracy z podmio-
tami zewnętrznymi.
Samodzielni pracownicy nauki, którzy próbują bu-
dować zespoły w oparciu o niesamodzielnych pra-
cowników nauki wewnątrz uczelni napotykają na
znaczne problemy.
Powyższe tendencje wynikają z braku tradycji bu-
dowania i utrzymania zespołów badawczych opar-
tych na pracownikach naukowych utrzymywanych

z projektów pozyskanych przez samodzielnych pra-
cowników nauki. Zachwiany jest naturalny rozwój
kadry uczelni. Niegdyś należało najpierw sprawdzić
się jako pracownik naukowy, czyli wiedzieć dobrze.
Później udowadniało się talent dydaktyczny. Jeśli
ktoś był dobrym naukowcem i sprawnym, lubianym
dydaktykiem, otrzymywał nagrodę w postaci stałe-
go etatu.
Choć z wiekiem maleje apetyt na ryzyko, a rośnie
na święty spokój, to w wielu przypadkach towarzy-
szy temu procesowi także wzrost zainteresowania
uznaniem. Trudno jest zbudować zespoły w uczelni,
gdy młodsi nie chcą pracować na starszych, twier-
dząc, że nic im nie zawdzięczają. To nie Oni za-
trudnili ich na pozyskanych przez siebie pracach, by
następnie utrzymać, aż nabiorą doświadczenia. To
nie Oni spowodowali, że mogli asystować przy wy-
kładach i sprawdzać swój talent dydaktyczny na
ćwiczeniach. To nie w kierowanych przez samo-
dzielnych pracowników nauki pracach mogli zdo-
być dorobek, który umożliwił im aplikowanie do
stopni naukowych.
Osiągając bez wsparcia starszych kolegów statut
samodzielnego pracownika naukowego, nie ma się
zazwyczaj ochoty pracować w zespole pod czyimś
kierownictwem. Jednak zespół składający się z kil-
ku samodzielnych pracowników nauki może mieć
tylko jednego kierownika.
Co pewien czas problemy związane z brakiem więzi
pokoleniowej generują spory o dorobek naukowy
i prawa autorskie.

Prawidłowo przeprowadzona analiza

ujawnia możliwie całościowo znaczną liczbę zagrożeń
i szans stanowiących ryzyko powiązane z aktualną
sytuacją

kontekstem. Dotyczy ona wybranego ho-

mogenicznego obszaru działalności, ujawniając wza-
jemną hierarchię obserwowanego ryzyka. Nadaje
większego sensu prowadzonym analizom poprzez au-
tomatyczne sugerowanie reakcji w kontekście obser-
wowanych deterministycznych powiązań w środowi-
sku wewnętrznym i otoczeniu systemu.

Podsumowanie

Wyższe uczelnie techniczne spotykają się obec-

nie z analogicznymi problemami co przedsiębiorstwa
produkcyjne, gdzie istnieje ciągła sytuacja problemowa
związana z decydowaniem o podjęciu wydatkowania
wypracowanych środków na zaprojektowanie czy
ulepszenie nowego produktu bądź poświęcenie więk-
szych środków na marketing i usługi serwisowe. Przy
niedostatecznym budżecie, ostrej konkurencji i nie-

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

293

pewności na rynku edukacyjnym istnieje do rozwiąza-
nia sytuacja problemowa: czy lokować środki

65

w two-

rzenie nowych kierunków studiów

66

, czy raczej skupiać

się na prowadzeniu kierunków już ugruntowanych,
podnosząc walory ich otoczenia systemowego. Więk-
szość uczelni korzystając z niezależności dziekanów,
próbuje iść z inwestycjami tak daleko, jak tylko zdoła,
co prowadzi nierzadko do utraty płynności czy wręcz
zapaści finansowej wydziałów i uczelni.

Częstym źródłem niewydolności uczelni jest

chęć pozyskania środków z różnych dotacji bez dosta-
tecznego rozważenia niebezpieczeństw związanych
z pozyskaniem takiego kapitału

67

. Ostatnie lata pokaza-

ły, że podczas aspirowania o różnego rodzaju dotacje
infrastrukturalne należy zachować daleko idącą rozwa-
gę i oprzeć swoje działania na rozsądnym studium
wykonalności. Później będzie ono przeglądanym na
bieżąco uzasadnieniem biznesowym realizowanej in-
westycji. Realizacja powinna być zaplanowana i prze-
prowadzana pod kontrolą zgodną z zasadami realizacji
projektów wchodzących w skład portfeli

68

zarządza-

nych z poziomu uczelni.

Analiza ryzyka jest użyteczną metodą reakcji na

pojawiające się nowe wyzwania w projektach. Najczę-
ściej jednak wprowadza się ją bez wcześniejszego
rozważenia jej ograniczeń i możliwości oraz adekwat-
ności stosowanych metod do aktualnej sytuacji pro-
blemowej

69

. Często obserwowany ambiwalentny sto-

sunek do analizy ryzyka wynika z niedostatecznej wie-
dzy teoretycznej na temat podstaw oraz zakresu jej
stosowania, co prowadzi do pokładania w niej nieuza-
sadnionych nadziei

70

.

Prowadzenie analizy ryzyka daje istotne wyniki

jedynie dla ustabilizowanych procesów. Stosowanie jej
bez wcześniejszego doprowadzenia do stabilizacji pro-
cesu przynosi najczęściej niewielkie korzyści. Dlatego

65

pochodzące z dotacji dydaktycznej lub aspirować do środków pochodzą-

cych z innych dotacji

66

albo specjalności

67

czasami przypomina to naiwnych ludzi biorących bez zastanowienia

kredyty lub grających bez opamiętania w konkursy SMS-owe

68

uwzględnienie innych projektów prowadzonych na wydziałach w ramach

zarządzania portfelami projektów jest w tym przypadku kluczowe dla
bezpieczeństwa całej uczelni

69

choć niektóre uczelnie w Polsce deklarują wykorzystanie zaawansowa-

nych metod analizy ryzyka, gdzie na etapie identyfikacji ryzyka wykorzy-
stywane są metody: analizy dokumentów (44,44%), listy potencjalnych
zagrożeń (37,04%), analizy

(14,81%), graficzne analizy procesów

oraz przepływów (7,41%), burzy mózgów (3,33%), a na etapie analizy
i oceny potencjalnych zagrożeń najbardziej preferowane są metody opi-
sowe (44 %), metody analityczne (probabilistyczne, Pareto, VaR), meto-
dy symulacyjne (Monte Carlo), metody graficzne (mapa ryzyka, wykres
Ishikavy, drzewo błędów, drzewo zdarzeń, Bow-Tie) [du Vall M. (red.)
2011]

70

należy bezwzględnie zdawać sobie sprawę z ograniczeń wymuszanego

prawnie sposobu przeprowadzania analizy ryzyka, gdyż jego wynik
w znacznym stopniu zależy od wybranej skali wartościującej przyjęte
parametry ryzyka

po stosunkowo krótkim czasie i wobec braku spektaku-
larnych efektów wykonywanie analizy ryzyka prowa-
dzi najczęściej do całkowitego zaniku wiary w jej sens.

Zaniechanie zarządzania ryzykiem procesów za-

chodzących na wyższej uczelni technicznej może spo-
wodować poważny brak zdolności do budowania
przewagi konkurencyjnej opierającej się między inny-
mi na identyfikowaniu, monitorowaniu, planowaniu
reakcji wraz z zabezpieczeniem zasobów na pojawiają-
ce się zagrożenia i szanse (tab. 17).

Zagrożenie

brak analizy ryzyka

Właściciel

kierownicy wszystkich szczebli

Odległość

zagrożenie bardzo bliskie

"ieuchronność

bardzo duża

Intensywność

bardzo wysoka

Pomiar

możliwy

Efekt

brak zdolności budowania przewagi
konkurencyjnej polegającej na elastycz-
nym reagowaniu na pojawiające się
ryzyka

Przyczyny

brak przeświadczenia o konieczności
monitorowania i aplikowania pojawia-
jących się nowych jakości wynikający
z braku dostatecznej o nich wiedzy

Hipoteza

istnieje możliwość podniesienia prze-
wagi konkurencyjnej

Reakcja

powołanie zespołu do spraw rozwoju
i wdrożeń

Przedstawione tu diagnozowanie ryzyka wymaga

jedynie wyrobienia sobie pewnej wprawy, lecz opanowa-
nie metod oceny ilościowej nie jest sprawą trywialną
i wymaga znacznego zasobu wiedzy interdyscyplinarnej.

Analiza ryzyka jest istotna dla nauczycieli aka-

demickich nie tylko z powodu powszechnego, obliga-
toryjnego jej stosowania na uczelni

71

. Obecnie widać

tendencje włączające uczelnie do obowiązku genero-
wania nowych miejsc pracy

72

i w najbliższej przyszło-

ści należy spodziewać się włączenia w plany studiów
nauczania przedsiębiorczości.

Informacje dodatkowe

Wyrażam serdeczne podziękowania Pani Małgo-

rzacie Lali za przeglądnięcie tekstu i przekazanie cen-
nych uwag, z których większość została uwzględniona
w artykule.

71

ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

72

np. przez tworzenie spółek celowych

Źródło: opracowanie własne

Tabela 17. Studium przypadku: analiza ryzyka

Logistyka 6/2013

294

Logistyka - nauka

Streszczenie

W artykule przedstawiono przykłady wstępnej

diagnozy i sposobu reagowania na ryzyko w procesach
realizowanych na uczelniach technicznych. Są one
jednym ze sposobów walki o przetrwanie na rynku
naukowo-edukacyjnym.

Abstract

In the article, there are presented examples of

initial diagnosis and method of responses to risk in the
processes realised at technical universities. They are
one of the ways to fight for survival in the scientific
research and education market.

Literatura

1. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach

publicznych [Dz.U. z 2009 r. nr 157 poz.1240].

2. Komunikat nr 23 ministra finansów z dnia 16

grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli
zarządczej dla sektora finansów publicznych
[Dz.Urz. MF. z 2011 r. poz. 23].

3. Komunikat nr 6 ministra finansów z dnia 6 grudnia

2012 r. w sprawie szczegółowych wytycznych dla
sektora

finansów

publicznych

w

zakresie

planowania
i zarządzania ryzykiem [Dz.Urz. MF. z 2012 r. poz.
56].

4. Cempel C. 2013. Inżynieria kreatywności w

projekto-waniu innowacji. Radom – Poznań:
Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii
Eksploatacji PIB, 2013. ISBN 978-83-7789-179-7.

5. Szewczak K.H. 2013. Zarządzanie eksploatacją

środków trwałych w przedsiębiorstwie. Warszawa:
Difin, 2013. ISBN 978-83-7641-730-1.

6. PN-EN

60812:2009.

Techniki

analizy

nieuszkadzalności systemów. Procedura analizy
rodzajów i skutków uszkodzeń (FMEA). Warszawa:
Polski

Komitet

Normalizacyjny,

2009.

ICS

03.120.01; 03.120.30; 21.020.

7. du Vall M. (red.) 2011. Modele zarządzania

uczelniami w Polsce. Centrum Badań nad
Szkolnictwem Wyższym. Kraków: Uniwersytet
Jagielloński, 2011. Umowa nr 224/DS/2010 z dnia
17 listopada 2010 r.