Microsoft PowerPoint - wyk³ad8-metody portfelowe

METODY PORTFELOWE

pozwalają na rozpatrywanie działalności

firmy w dwóch wymiarach:

•

w wymiarze wzrostu rynku oraz

•

w wymiarze uczestnictwa największych

konkurentów.

Główne cechy metod

portfelowych

kompleksowość ujęcia,

całościowe podejście do przedsiębiorstwa,

„zewnętrzne” spojrzenie na „wewnętrzną”

sytuację firmy,

dążenie do zrównoważenia zasobów

„wpływających” do przedsiębiorstwa

i z niego „odpływających”

(cas

flow

firmy).

ZASTOSOWANIE METOD

PORTFELOWYCH:

ocena konkurencyjności produktów/

przedsię

biorstw

/branż,

określenie zadań i ocena poszczególnych

produktów w asortymencie,

ocena atrakcyjności inwestycji,

dywersyfikacja ryzyka, decyzje alokacyjne,

analizy porównawcze produktów/

przedsię

biorstw

/branż,

planowanie finansowe.

W macierzy BCG

przyjmuje się, iż zyski oraz wpływy

finansowe są ściśle związane

z wielkością sprzedaży.

Macierz BCG oparta jest na

dwóch

kryteriach

względnym udziale w rynku

–

na osi

poziomej odmierza się udziały w skali

logarytmicznej; jest ona podzielona na dwie

części w punkcie zrównania się udziału

własnego i udziału największego konkurenta;

udział firmy w rynku może być określony

poprzez stosunek sprzedaży danej firmy do:

globalnej sprzedaży na rynku,

sprzedaży największego konkurenta,

sprzedaży trzech największych konkurentów.

Macierz BCG oparta jest na

dwóch

kryteriach

2. stopie wzrostu sprzedaży poszczególnych

produktów (dziedzin działalności)

–

na osi

pionowej wzrost sprzedaży rynkowej odmierza

się w skali

procentowej

i dzieli się w punkcie

równym połowie rozpiętości dynamiki rynku.

Punkt ten na osi pionowej jest to inaczej

granica pomiędzy rynkiem szybko rosnącym

a wolno rosnącym rynkiem ustabilizowanym.

Przybiera on

wartości od 5 do 10%.

Trzy podejścia

sprawy oceny

wzrostu rynku:

za rynek szybko rosnący uznaje się taki, w

którym wzrost jest dwukrotnie wyższy od

wzrostu dochodu narodowego w danym

kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji,

rynek szybko rosnący to taki rynek, który

osiąga wskaźnik rocznego wzrostu

powyżej 10%

twórcy BCG,

porównanie wzrostu badanego sektora do

wzrostu całego przemysłu w kraju.

Dynamikę sprzedaży określa się

jako

przeciętny roczny wzrost sprzedaży w

nach

stałych,

przeciętny roczny wzrost sprzedaży w

nach

bieżących,

prognozę wzrostu sprzedaży w kolejnych

latach.

WYRÓŻNIA SIĘ RODZAJE

PRODUKTÓW

trudne dzieci

(znaki zapytania,

dylematy)

niski udział w rynku i wysoka dynamika

sprzedaży; są to najczęściej produkty

w fazie wprowadzenia na rynek;

wymagają olbrzymich nakładów, gdyż

mają niepewną przyszłość.

WYRÓŻNIA SIĘ RODZAJE

PRODUKTÓW

gwiazdy

wysoki udział w rynku i wysoka dynamika

sprzedaży; pochłaniają duże nakłady

finansowe, gdyż nie przynoszą nadwyżki,

choć uzyskuje się dzięki nim znaczne

przychody; brak tych produktów świadczy

o niepewnej przyszłości firmy, ponieważ

są to produkty konkurencyjne i

rozwo

jowe

WYRÓŻNIA SIĘ RODZAJE

PRODUKTÓW

dojne krowy

(złote kury)

produkty ustabilizowane, mające wysoki udział

w rynku i niską dynamikę sprzedaży, przynoszą

duże zyski, które są przekazywane na

finansowanie trudnych dzieci, gwiazd oraz prac

badawczo

rozwojowych; sprzedaż tych pro

duktów jest z reguły

wysokorentowna

i stanowi

główne źródło przychodów firmy.

WYRÓŻNIA SIĘ RODZAJE

PRODUKTÓW

psy

(kule u nogi)

niski udział w rynku i niska dynamika sprzedaży,

dotyczą produktów znajdujących się w fazie

schyłkowej; powinno się je wycofać, aby uwolnić

środki na inne cele; często psy są produktami

samofinansującymi się, czyli nie przynoszą

zysków ani strat; jednak z punktu widzenia

przepływów finansowych absorbują środki

finansowe .

Wzory zachowań dotyczące produktów

w macierzy BCG

Silnie zredukować

Ograniczyć

Akceptować

Zachowanie się ze

względu na ryzyko

dodatnie

Zdecydowanie

dodatnie

Zerowe lub

ujemne

Zdecydowanie

ujemne bądź

dodatnie

Przepływy

finansowe netto

Niewielka

Duża

Zerowa lub ujemna

Zyskowność

Minimalne:

sprzedaż majątku

trwałego lub jego

unieruchomienie,

ograniczenie

nakładów na

produkcję

Ograniczone:

wyłącznie

inwestycje

odtworzeniowe

inwestycje mające

na celu

racjonalizację

Wysokie:

reinwestowanie

netto,

cash

flow

Wysokie:

rozsze

rzenie

inwestycji

albo sprzedaż,

wzrost nakładów

na pod

trzymanie i

zwiększenie

pro

dukcji

i sprzedaży

Nakłady

inwestycyjne

Redukcja udziału

w rynku

Utrzymanie lub

niewielkie

rozszerzenie

udziału w rynku

Utrzymanie lub

rozszerzenie

udziału w rynku

Selektywna

redukcja,

ewentualnie

rozszerzenie

udziału w rynku

Cel

psy

Dojne krowy

Gwiazdy

Znaki zapytania

Kategoria

portfolio

Element

strategiczny

IDEALNA STRUKTURA

ASORTYMENTOWA

odpowiednia liczba gwiazd, które w

przy

szłości

pragnie przekształcić się w dojne

krowy,

dostateczna liczba dojnych krów,

sposób na likwidację psów, które nie

przynoszą zysków,

posiadanie pewnej liczby znaków

zapytania, które dzięki inwestycjom mogą

zamienić się w gwiazdy.

Schemat proporcji przepływów

gotówki w macierzy BCG

Psy

wpływy +

wydatki

–

przepływ gotówki 0

Dojne krowy

wpływy + + +

wydatki

–

przepływ gotówki ++

Znaki zapytania

wpływy +

wydatki

–

przepływ gotówki

–

Gwiazdy

wpływy + +

wydatki

–

przepływ gotówki 0

Analizę BCG przedstawia się graficznie za

pomocą kół, których powierzchnia

odzwierciedla udział sprzedaży danej firmy

do ogólnej sprzedaży na rynku.

Powierzchnia koła

Promień koła

Współrzędne środka

koła

100

⋅

















⋅

100

log

lub

–

sprzedaż własna,

–

sprzedaż największego konkurenta,

–

sprzedaż globalna na rynku,

–

wzrost rynku w procentach

OGRANICZENIA MACIERZY BCG:

redukcja kosztów jednostkowych, związana ze

wzrostem produkcji i sprzedaży (tym samym

i udziału w rynku), nie zawsze następuje

automatycznie;

są takie sytuacje, w których stopa zysku nie jest

powiązana z udziałem w rynku;

nie są tu brane pod uwagę takie istotne czynniki,

jak zasoby firmy lub skłonność do ryzyka;

osiąganie znaczących zysków jest możliwe przy

bardzo małym udziale w rynku, pod warunkiem

że firma zdominowała pewien szczególny rynek.

Macierz atrakcyjności

produktu

(branży)

–

Opracowana przez firmę

General

Electric

z pomocą Boston Consulting

Group

McKinsey

and

Co.

Opiera się na analizie wieloczynnikowej macierzy

portfela.

osi pionowej

oznacza się atrakcyjność branży

lub atrakcyjność produktu; zaś na

osi poziomej

przedstawia się siłę konkurencyjną firmy, czyli

jej zdolność do konkurowania na rynku

lub w danej branży.

Atrakcyjność rynku

Czynnikami

, które ją determinują są przede wszystkim:

─

tempo wzrostu sprzedaży,

─

pojemność rynku,

─

stopa zysku,

─

liczba i natężenie konkurencyjności,

─

cykliczność i sezonowość,

─

oszczędności z tytułu skali produkcji,

─

pozycja produktu w cyklu jego życia,

─

struktura dystrybucji,

─

sytuacja finansowa nabywców,

─

ceny rynkowe,

─

popyt na produkt.

Atrakcyjność rynku

Ocena atrakcyjności rynku dotyczy tych

cech, które stwarzają firmie możliwości

wzrostu i rozwoju. Jest to więc ocena

potencjalnych możliwości wzrostu

i rozwoju firmy w danym sektorze/na

danym rynku.

Stanowi dużo bardziej wyszukany miernik

niż wzrost sprzedaży w modelu BCG.

Siła konkurencyjna firmy

(zdolność do konkurowania na

rynku lub w danej branży)

Czynnikami

, które mają na nią wpływ to przede wszystkim:

─

względny udział w rynku,

─

konkurencyjność cenowa,

─

jakość produktu,

─

znajomość potrzeb klienta (rynku),

─

efektywność sprzedaży,

─

dogodność lokalizacji,

─

wizerunek produktu,

─

zdolności technologiczne,

─

efektywność działań promocyjnych.

III

zaprzestać działania;

zaufać polityce lidera,

przejąć dochody

konkurentów, zebrać żniwa i

wycofać się z rynku

III

rentowność selektywna;

zmniejszyć asortyment,

minimalne inwestycje,

przygotowanie do

wycofania się z rynku

ochrona i ponowna

koncentracja,

selektywna analiza, utrzymanie

poziomu inwestycji na

poziomie minimalnym,

zapewniającym utrzymanie

udziału. maksymalizacja

cash

flow

III

ekspansja ograniczona

lub odwrót

; próba

specjalizacji, poszukiwania

nisz i/lub przygotowanie do

wycofania z rynku

rentowność selektywna;

specjalizacja, selektywne

inwestycje, segmentacja

rynku

inwestować selektywnie;

ocena możliwości segmentacji

rynku, próba inwestowania w

najbardziej obiecujące

segmenty

inwestować selektywnie

;

specjalizacja w niszach

rynkowych, analiza

możliwości wykupu firm

o znaczących przewagach

strategicznych

inwestować w celu

wzrostu

; ocena

możliwości przywództwa

przez segmentację,

identyfikacja słabości,

wykreowanie mocnych

stron

utrzymać pozycję

;

inwestowanie i wzrost, dążenie

do dominacji, maksymalne

inwestycje

SIŁA KONKURENCYJNA FIRMY

duża

średnia mała

Strefa I

–

strategia wzrostu

inwestowania

;

ulokowane są tu produkty uprzywilejowane, które

mają względne atrakcyjne warunki wzrostu;

przedsiębiorstwo ma szanse inwestować i rozwijać

się.

Celem jej jest rozbudowa lub utrzymanie silnej

pozycji rynkowej w danych grupach towarowych.

Decydują one o kierunkach długofalowego

rozwoju firmy oraz wpływają na maksymalizację

zysku w dłuższym okresie.

Strefa II

–

strategia podtrzymywania

;

selektywne inwestycje

;

w tym przypadku firmom zaleca się ostrożność w

dalszym inwestowaniu; dąży się bowiem

do utrzymania pozycji niż do wzrostu

lub zmniejszania udziału w rynku.

Celem jej jest bowiem utrzymanie zajmowanego

miejsca na rynku lub maksymalizacja zysku

w średnim okresie.

Strefa III

–

strategia schodzenia z rynku;

obejmuje przypadki najmniej korzystne;

charakterystyczny dla niej jest mały stopień

konkurencyjności w branżach o niskiej atrakcyjności

długookresowej. Mają one prawo istnieć tak długo, jak

długo będą przynosić zysk lub przynajmniej pokrywać

swoje wydatki.

Należy dążyć do wykorzystania wszystkich możliwości,

zebrania plonów przed podjęciem decyzji o zaniechaniu

dalszej działalności i wycofania się z rynku.

Celem tej strategii jest maksymalizacja zysku w krótkim

okresie przy minimalizacji ryzyka w działaniu oraz

ograniczaniu inwestycji.

Pozycję firmy oznacza się za pomocą kół, przy

czym

wielkość koła

obrazuje wielkość

sprzedaży, a

wycinek koła

–

udział danego

produktu w rynku.

Macierz atrakcyjności sektorów tworzą zatem dwa

wymiary

: stopień atrakcyjności sektora oraz

pozycja konkurencyjna jednostki w sektorze.

Ocena atrakcyjności sektora jest oceną

prospektywną

, dotyczy wieloletniej

perspektywy (

. 5 lat), natomiast ocena pozycji

konkurencyjnej jest oceną

obecnej sytuacji

firmy w sektorze.