Metody portfelowe

dr Marcin Szplit

Wprowadzenie

Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających

dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz

określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa.

Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni

dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego

oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i

niekontrolowanych przez firmę. Czynniki kontrolowane

są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki

niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi

czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw.

macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka

umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin

działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.

Wprowadzenie

Metody portfelowe stwarzają możliwości dość

dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej

przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem

analizy możliwości rozwojowych

przedsiębiorstwa, a także stanowią ważny

instrument planowania strategicznego. Dzięki

nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi

towarami (domenami) mogą wiązać większe

nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny

być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki

zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Rodzaje metod portfelowych

Do najbardziej znanych i praktycznie
stosowanych metod portfelowych można
zaliczyć:

• macierz wzrostu udziału w rynku zwaną

macierzą BCG,

• macierz atrakcyjności branżowej (macierz

McKinsey),

• macierz oceny rynku ADL - (Arthura D.

Little)

Koncepcja SBU

Strategiczna jednostka biznesu stanowi

celowo ukształtowaną i organizacyjnie

wyodrębnioną dziedzinę interesów

przedsiębiorstwa, względnie jednorodną z

punktu widzenia prowadzenia

skutecznego zarządzania strategicznego.

Wydzielenie strategicznych jednostek

biznesu (SBU) umożliwia analizę sytuacji

przedsiębiorstwa działającego na

rozległym i zróżnicowanym polu

rynkowym.

Koncepcja SBU

Jednostki tego typu wyróżniają się tym, że

najczęściej jest to:

• Pojedynczy biznes lub zbiór powiązanych

biznesów, które mogą być planowane oddzielnie

w stosunku do reszty przedsiębiorstwa.

• Jednostka mająca swoich konkurentów, którym

stara się dorównać lub prześcignąć.

• Jednostka o znacznym stopniu samodzielności,

której kierownictwo jest odpowiedzialne za

planowanie strategiczne i uzyskiwane wyniki

finansowe.

Macierz BCG

Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.), najprostszą i

wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela

produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie

dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego

udziału w rynku badanego produktu lub grupy

produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest

niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja

macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia

produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że

produkty we wczesnych fazach życia nie generują

wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów

finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana

z dużym udziałem produktu w rynku.

Macierz BCG

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie

informacji dotyczących:

• udziału każdego z produktów w przychodach ze

sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki

sprzedaży,

• przepływów finansowych generowanych przez każdy

produkt,

• udziału w rynku każdego produktu w stosunku do

największego producenta (najbliższego konkurenta).
Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy

można umieścić w jednym z czterech pól macierzy.

Macierz BCG

wzrost rynku

DYLEMAT

-

słaba rentowność

-

duże potrzeby finansowe

GWIAZDA

-

słaba rentowność

-

duże potrzeby finansowe

KULA U NOGI

-

słaba rentowność

-

małe potrzeby finansowe

DOJNA KROWA

-

wysoka rentowność

-

małe potrzeby finansowe

względny udział w rynku

Główne kierunki działań strategicznych

dotyczących produktów i ich uwarunkowania

Zmienna

Rynkowa
pozycja produkt

Orientacja rynkowa

Zyskowność

Niezbędne

inwestycje

Przepływy

finansowe neto

(cashflow)

Gwiazdy

utrzymuj lub zwiększaj udział w

rynku

duża

znaczące

zerowe lub ujemne

Dojne krowy

utrzymuj udział w rynku

duża

niewielkie

zdecydowanie

dodatnie

Dylematy

zwiększaj udział w rynku

wyciągnij korzyści („żniwa”) i

wycofaj się z rynku

zerowa lub ujemna

niska lub ujemna

znaczące

niewielkie lub zerowe

zdecydowanie

ujemne

dodatnie

Kule u nogi

wyciągnij korzyści („żniwa”) i

wycofaj się z rynku

niewielka

niewielkie lub zerowe

dodatnie

Zalety i wady macierzy BCG

Zalety:
•

Prostota, skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z

różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela

produkcji.

Wady:
•

Ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Mimo, że relatywny udział w

rynku jest ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak

może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga

wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału.

Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim

mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom

klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wysoki udział

w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku

wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on „dojną krową” , gdyż

często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia

wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.

•

Konieczność poprawnego zdefiniowania rynku, z uwzględnieniem ważnych

wspólnych doświadczeń oraz współzależności z innymi rynkami.

•

Komplikacje gdy produkt funkcjonuje jednocześnie na kilku rynkach i różne

są powody, dla których konsumenci podejmują decyzje o jego zakupie.

Macierz McKinsey

W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i

firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować

słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz

problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm

zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało

równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy

kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się

metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się

pozycjonowaniu i analizie.
Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w

sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu

strategii

• Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa

SJB.

• Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania

konkurencyjnej przewagi w danej branży.

Czynniki oceny atrakcyjności rynku

• Wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu
• Zysk marginalny (historyczny i prognozowany)
• Intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji)
• Sezonowość
• Cykliczność
• Ekonomika skali
• Wymagania technologiczne i kapitałowe
• Społeczne, środowiskowe formalne oddziaływanie na

danym rynku

• Szanse i zagrożenia w otoczeniu
• Bariery wejścia i wyjścia z sektora

Czynniki oceny pozycji

konkurencyjnej

• Relatywny udział w rynku
• Zysk w relacji do konkurentów
• Zdolności konkurowania cenami i jakością

produkcji, wiedzą o rynku i klientach

• Zdolności technologiczne
• Sposób zarządzania organizacją
• Sieć dystrybucji
• Lojalność nabywców

Macierz GE

Konstrukcja macierzy GE opiera się na
dwóch założeniach. Po pierwsze, firma
powinna działać w sektorach najbardziej
atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z
sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie,
przedsiębiorstwo powinno się skupić na
inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji
konkurencyjnej, a wycofywać się z tych,
których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Macierz GE

Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w

budowaniu strategii rynkowo-produktowych:

Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i

zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma

już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie

wycofywanie się (z wyniesieniem maksymalnych

korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma

słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost,

koncentracja na wybranych produktach i segmentach,

ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych

sytuacji, gdy SJB jest silna, ale rynek nieobiecujący,

bądź rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma

słabą pozycję.

Strategiczna macierz GE

ATRAKCYJNOŚĆ BRANŻY

P
O
Z
Y
C
J
A

K
O
N
K
U
R
E
N
C
Y
J
N
A

duża

średnia

mała

silna

Inwestowanie i wzrost:

poszuki­wanie
sposobu dominacji na
ryn­ku

Selektywny wzrost: ocena możli­

wości segmentacji rynku,
próba inwestowania w
najbardziej obie­cujące
segmenty

Selektywna analiza opcji:

utrzymywanie poziomu in­
westycji na poziomie mini­
malnym, maksymalizacja
cash flow

średnia

Selektywny wzrost:

identyfikacja słabości
firmy, wykorzystanie
silnych stron,
poszukiwanie
przywództwa w
wybranych seg­
mentach

Selektywna analiza opcji:

specja­lizacja, selektywne
inwestycje, segmentacja
rynku

Maksymalizacja zysku: mini­

malne inwestycje,
ogranicze­nie linii
produktowych i przy­
gotowanie do wycofania się
z rynku

słaba

Selektywna analiza opcji:

specja­lizacja w
niszach rynkowych,
analiza możliwości
wykupu firm o
znaczących
przewagach
strategicznych

Maksymalizacja zysku: próba

specjalizacji i/lub
przygotowanie do
wycofania się z rynku

„Żniwa": zgrane w czasie

„żniwa" i wycofanie się z
rynku

Zastosowanie macierzy GE

Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron

portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii

przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje gdzie

"zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk

gotówki, co robić z produktami przeciętnymi, by stały się rentowne.

Daje wskazówki, w stosunku do których produktów zastosować

strategię wzrostu, do których podtrzymywania, a które wycofać z

rynku.
Podstawową zaletą macierzy GE jest jej elastyczność w ocenie

atrakcyjności rynku. Daje się ona dowolnie konstruować w

zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym

rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań i rozszerza pole analizy.

Macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela

produkcji przedsiębiorstwa.
Zasadnicza wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do

decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest

ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa

bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Macierz Arthura D. Little'a (ADL)

Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast

atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia

branży (sektora) jako kluczowa zmienna. Racjonalność tej idei

wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest istotna dla

kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w

celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz

przepływów finansowych. Upraszczając, można przedstawić logikę

branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę we wczesnym

okresie życia (powstawanie branży) cechuje bardzo szybki wzrost,

szybko rosnąca liczba konkurentów (wiele wejść do branży),

zmienność udziałów w rynku, duże tempo wszelkiego typu

innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność.

Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja

popytu, oligopolistyczna struktura kilku konkurentów o stabilnych

udziałach w rynku, mała zmienność i innowacyjność. Logika

konkurowania w obu tych przypadkach będzie inna, podobnie jak

skuteczność konkretnych strategii.

Macierz ADL

Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że

zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z

jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt

ma silniejszą pozycje konkurencyjną, tym większa jego

zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest

także uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.
Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego

przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Mogą też

nim być produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych

pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji

konkurencyjnej.

Kolumny strategiczne ADL

Kolumny strategiczne

Faza cyklu życia

Charakter strategii

Cel główny strategii

Przykład strategii

Rozruch

Innowacyjność

Produkt

-

innowacje technologiczne

-

zakup licencji

Wzrost

Rozwój

Dystrybucja

Marka

-

penetracja otoczenia

-

rozwój umiejętności

-

poszukiwanie nowych rynków

Dojrzałość

Optymalizacja

Koszty

-

integracja w przód lub wstecz

-

internacjonalizacja asortymentu i

produkcji

Schyłek

Racjonalizacja

Koszty

Obcinanie:

-

rynków

-

asortymentów

-

oddziałów

Zalecenia strategiczne macierzy

ADL

Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy

4 główne kierunki działania:

•

naturalny rozwój - naturalny rozwój, inwestowanie i

poszukiwanie dominacji ma sens wtedy, gdy albo

branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub

SJB ma wyraźną przewagę rynkową.

•

selektywny rozwój - oznacza szybkie budowanie

niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża

się starzeje.

•

restrukturyzacja - restrukturyzacja jest próbą

ratowania sytuacji słabej firmy zmniejszanie liczby

produktów, nowych produktów, redukcję kosztów.

•

rezygnacja - jest związana z niemożnością poprawy

bardzo słabej firmy, bez względu na fazę cyklu życia

branży.

Zastosowanie macierzy ADL

Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty

wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji

konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację

zasobów i sterowanie strategiami produktowymi

organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela

produkcji, aby zawsze można było mieć produkty

przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na

rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i

pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.
Macierz pozwala na określenie trajektorii strategicznych,

czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w

poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i

porażki.

Macierz opłacalności biznesu

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix),
opracowana przez Maracon Associates, jest ideowo
prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania
skomplikowanej analizy finansowej. Warto ją jednak
przedstawić, ponieważ umożliwia podjęcie stosunkowo
precyzyjnych decyzji dotyczących rozwoju, utrzymania
lub rezygnacji z określonej działalności firmy (może to
być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała
firma, np. spółka, w której mamy udziały). Należy
zdefiniować kilka podstawowych pojęć.

Macierz opłacalności biznesu

• ROE (Return On Equity) stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego

kapitału; jest to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału
włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą;

• Ke (Cost of Equity Capital) — minimalna pożądana stopa zwrotu z

tytułu zainwestowanego kapitału; obliczenie Ke w warunkach
rynkowych przebiega według formuły:

Ke = BSZ + PR,

gdzie:
BSZ — bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa
zwro­tu, którą można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rzą­
dowe,
PR — premia za ryzyko (risk premium), przeciętna stopa zwrotu,
którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych;

• GR (Growth Rate) — tempo wzrostu rynku.

Macierz opłacalności biznesu

Bazowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność
między ROE a GR przy uwzględnieniu dwóch istotnych
ograniczeń. Ograniczenie w wymiarze ROE dzieli działalność
gospodarczą na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w
której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu
zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału
(czyli uzyskujemy realne, a nie typowo księgowe zyski). Typ
drugi to sytuacja odwrotna, tzn. kapitał kosztuje nas więcej,
niż przynosi zysków. Ograniczenie w wymiarze GR dzieli
przedsięwzięcia na te, których udział w rynku rośnie szybciej
niż tempo wzrostu rynku (czyli zyskują coraz większy udział w
rynku) oraz na te, które tracą relatywny udział w rynku.
Poprowadzona w macierzy przekątna pozwala odróżnić
dodatkowo działalności generujące pieniądze (cash
generators) od tych, które przede wszystkim absorbują
pieniądze (cash users).

Macierz opłacalności biznesu

Macierz opłacalności biznesu

Macierz ta w kompleksowy sposób przedstawia zależności między przepływem
gotówki, udziałem w rynku i dochodowością wyrobów. Można na tej podstawie
prowadzić symulację efektów agresywnego zwiększania udziału w rynku (np. może to
oznaczać drenaż zasobów firmy i ujemny cashflow), agresywnego zwiększania
cashflow lub efektów zmieniających się kosztów kapitału.
Powyżej przekątnej lokują się wyroby generujące dodatnie przepływy finansowe
(cash generators), a poniżej te, które „zjadają" zasoby (cash users). Staranna analiza
powinna doprowadzić do eliminacji wy­robów nierentownych, jeśli nie mamy do
czynienia ze szczególną sytuacją. Można sobie pozwolić na świadome utrzymywanie
nierentownych wyrobów, jeśli:

•

inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako
sytuację przejściową,

•

koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są
wyższe niż koszty jego utrzymania,

•

wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia
wysoką rentowność w innych obszarach.

Podsumowanie

Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy:

•

komponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki

biznesu (oddziały, wiązki produktów lub produkty) oraz w sposób

prosty i jednoznaczny graficznie) obrazują obecną konkurencyjną

pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także zbudować

dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka takich

macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie w

przyszłości.

•

klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu

otoczenia, który typowa firma może kontrolować w niewielkim

stopniu, drugi - pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na

którą firma może aktywnie wpływać.

•

ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży

ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich

losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, ADL, Macierz

Opłacalności Biznesu sugerują pewne naturalne kierunki

działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i

niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są

decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były

wykorzystywane do alokacji zasobów.

Wady metody portfelowych

•

często analizy strategiczne stają się uproszczonym i mechanistycznym

wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie

upraszczała rzeczywistość konkurencyjną.

•

macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do zobrazowania

sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i

dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także

strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.
Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens.

Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości.

Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność

zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi

posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym

wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą

wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym

uproszczeniem rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz

rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę

realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania.
Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - że

macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku

myślenia, ale go nie zastąpią.