Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

59

Anna Brdulak

1

Wstęp

Artykuł stanowi opis stosowanych przez jed-

nostki administracji publicznej działań z zakresu do-
brych praktyk, również w kontekście logistycznym.
Rozważania oparte są na wynikach badań jakościo-
wych przeprowadzonych w formie opisów studiów
przypadków (case studies) na przestrzeni dwóch mie-
sięcy – marca i kwietnia 2013.

Przytoczone studium przypadku jednostki samo-

rządu gminnego zostało opracowane w oparciu
o informacje pozyskane podczas wywiadów indywidu-
alnych z przedstawicielami różnych departamentów.
W badaniu uczestniczyły osoby decyzyjne, na stanowi-
skach

kierowniczych

2

.

Ogółem

przeprowadzono

4 rozmowy, w tym jedną z ekspertem współpracują-
cym z jednostkami samorządowymi w zakresie zrów-
noważonego rozwoju oraz odpowiedzialnego biznesu.
Zebrany materiał poszerzono o dostępne opracowania
i dokumenty udostępnione przez badanych.

Jednostki samorządów terytorialnych
(JST) - charakterystyka

Samorządy terytorialne nie posiadają jedno-

znacznej definicji. Pojęcia oraz regulacje z nimi zwią-
zane mogą wynikać z wielu źródeł prawnych, zarówno
Konstytucji RP, jak i ustaw poświęconym poszczegól-
nym jednostkom samorządu terytorialnego.

Podstawowe przepisy konstytucyjne w tym za-

kresie znaleźć można w rozdziale I. Artykuł 15 opisuje
zasadę decentralizacji władzy publicznej, zaś artykuł
16 podaje definicję wspólnoty samorządowej, tworzo-
nej przez ogół mieszkańców określonej jednostki po-

1

mgr Anna Brdulak, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocła-

wiu

2

Osoby sprawujące funkcje: Wiceburmistrza, Kierownika

Działu Promocji, Przedstawiciela ds. współpracy z organiza-
cjami pozarządowymi. Badani zgodzili się na przeprowa-
dzenie badania pod warunkiem utajnienia nazwy instytucji.

działu terytorialnego państwa

3

. Ponadto, zawiera on

również formułę dotyczącą udziału samorządu teryto-
rialnego w sprawowaniu władzy, a także o przydzielo-
nej mu określonej puli zadań publicznych.

Rozwinięcie wspomnianych regulacji stanowią

przepisy dotyczące samorządów terytorialnych, które
zostały zawarte w osobnym rozdziale Konstytucji RP.
Przepisy te m.in. ustanawiają gminę jednostką podsta-
wową samorządu terytorialnego, pozostawiając jedno-
cześnie ustawodawcy możliwość kształtowania innych
jednostek samorządu regionalnego lub lokalnego oraz
regionalnego. Na mocy ustawy o wprowadzeniu za-
sadniczego trójstopniowego podziału terytorialnego
państwa wyróżnia się gminy, powiaty i województwa
(Rys. 1).

Dodatkowo, samorządy terytorialne można po-

dzielić na samorządy lokalne i regionalne. Do tych
pierwszych należą samorząd gminny oraz powiatowy.
Gminy wykonują zadania publiczne o charakterze lo-
kalnym, powiaty zaś zadania publiczne o charakterze

3

Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej (Dz. U. Nr 78 poz.

483 z późn. zm.), art. 15-16, 163-172, ustawa z dnia 24 lipca
1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego po-
działu terytorialnego państwa (Dz. U. Nr 96 poz. 603 z późn.
zm.), art. 1.

Zrównoważony rozwój w jednostkach administracji publicznej

w kontekście działań logistycznych

Rys. 1. Podział samorządów terytorialnych.
Źródło: oprac. własne na podstawie: B. Imiołczyk, ABC
samorządu terytorialnego (Poradnik nie tylko dla radnych)”,
http://www.frdl.org.pl/pliki/frdl/document/publikacjeFR
DL/Poradnik%20dla%20radnych_ABC_samorzadu.pdf;
www.administracja.mac.gov.pl/adm/baza-jst/843,dok.html
[08.08.2013];

Logistyka 6/2013

60

Logistyka - nauka

Obszar działalności

Samorząd gminy

Komunikacja

- Utrzymanie dróg gminnych, mostów
i placów
-Zapewnienie bezpieczeństwa w
gminie
- Ochrona przeciwpożarowa

Kultura

- Utrzymanie bibliotek gminnych i
domów kultury, ochrona zabytków

Oświata

- Utrzymanie przedszkoli, szkół
podstawowych i gimnazjów

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie przychodni i poradni
gminnych

-Gospodarka przestrzenna na
obszarze gminy

- budownictwo komunalne

Ochrona środowiska

- Usuwanie i oczyszczanie ścieków
komunalnych

Pomoc społeczna i
opieka nad rodziną

- Pomoc społeczna osobom
potrzebującym

Pozostałe

- zaopatrywanie mieszkańców w
wodę, gaz i prąd

Bezpieczeństwo

Walka z be zrobocie m

- organizowanie robót publicznych

Gospodarka
przestrzenna i
budownictwo

ponadgminnym. Na mocy artykułu 91 ustawy o samo-
rządzie powiatowym utworzono również miasta na
prawach powiatu. Są to jednostki samorządowe reali-
zujące dwa typy zadań: gminne i powiatowe.

Pojęcie samorządu lokalnego zostało określone

w art. 3 Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego.
Zgodnie z definicją jest to […] prawo i rzeczywista
zdolność wspólnot lokalnych do regulowania i zarzą-
dzania, w ramach prawa, na ich własną odpowiedzial-
ność i na rzecz ich ludności, istotną częścią spraw pu-
blicznych

4

.

Z kolei samorząd regionalny tworzy samorząd

województwa. Wykonuje on zadania publiczne mające
wojewódzki charakter, nawiązujący przede wszystkim
do rozwoju regionalnego.

Podstawową jednostkę samorządu terytorialnego

stanowi gmina, która realizuje zadania jej przynależne,
nie zastrzeżone dla pozostałych JST.

Powiat wykonuje określone zadania o charakte-

rze ponadgminnym w imieniu własnym lub na własną
odpowiedzialność, nie zastrzeżone dla innych podmio-
tów samorządowych. Zadania powiatu reguluje ustawa
o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r.
Pełni on rolę jednostki uzupełniającej względem gminy
o

charakterze

wyrównawczym.

Może

tworzyć

jednostki organizacyjne, zawierać umowy z innymi
podmiotami, jak również prowadzić działalność
gospodarczą wyłącznie w zakresie użyteczności
publicznej.

Zakres działań samorządu wojewódzkiego nie

narusza samodzielności powiatu i gminy, co oznacza,
że jego organy nie pełnią roli organów nadrzędnych
względem organów gminy, czy powiatu. Nie są rów-
nież organami wyższego stopnia w sprawach postępo-
wania administracyjnego. W województwie występuje
dwoistość podziału władzy na samorządową, podlega-
jącą marszałkowi oraz rządową, podległą wojewodzie.

Zadania realizowane przez JST dzielą się na

własne oraz zlecane. Są one zdefiniowane w art. 166
Konstytucji RP. Do zadań własnych należą […] zada-
nia publiczne służące zaspokajaniu potrzeb wspólnoty
samorządowej są wykonywane przez jednostkę samo-
rządu terytorialnego […]

5

. Jeżeli istnieje uzasadniona

potrzeba zlecenia przez państwo JST wykonywania
innych zadań publicznych, wtedy mówimy o zadaniach
zleconych, których tryb przekazywania oraz sposób,
w jaki są wykonywane, określa ustawa.

Do zadań gminy (Rys. 2) w obszarze infra-

struktury technicznej należy: budowa i utrzymanie

4

Art. 3 Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego

5

Art. 166 Konstytucja RP

dróg, zaopatrzenie w wodę, elektryczność, gaz oraz
ciepło, kanalizacja, wywóz śmieci, związane z tym
prowadzenie wysypisk oraz transport publiczny.

W dziedzinie społecznej gmina ponosi odpowie-

dzialność za pomoc społeczną, w tym pomoc bezro-
botnym, opiekę nad rodziną, opiekę nad bezdomnymi,
ochronę zdrowia oraz opiekę kulturalną. Samorząd
gminny dba również o porządek i bezpieczeństwo. Do
jego podstawowych zadań w tym zakresie należy: za-
pewnienie porządku w gminie, ochrona przeciwpoża-
rowa i przeciwpowodziowa oraz straże gminne. Warto
także wymienić gospodarkę przestrzenną i budownic-
two, gospodarkę gruntami, a także pozostałe zadania
związane z ochroną środowiska. Jak wcześniej wspo-
mniano, gmina, oprócz zadań własnych, może realizo-
wać zadania zlecone przez organy administracji rzą-
dowej. Wśród nich znajdują się meldunki, urzędy stanu
cywilnego, jak również inne zadania z zakresu pomocy
społecznej.

Rys. 2. Zadania samorządu gminnego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.; Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

61

Obszar działalności

Samorząd powiatowy

Komunikacja

- Budowa dróg powiatowych i opieka
nad nimi
-Utrzymanie bezpieczeństwa w
powiecie
- ochrona przeciwpożarowa i
przeciwpowodziowa

Kultura

- Utrzymanie i budowa bibliotek
powiatowych, ośrodków kultury i
muzeów

Oświata

- Prowadzenie szkół
ponadgimnazjalnych, specjalnych oraz
poradni psychologiczno -
pedagogicznych

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie szpitali rejonowych

- prowadzenie powiatowych urzędów
pracy
- wypłacanie zasiłków dla
bezrobotnych

Ochrona środowiska

- Utrzymywanie wysypisk śmieci

Pomoc społeczna i
opie ka nad rodziną

- Prowadzenie domów pomocy
społecznej i centrów pomocy rodzinie
- wydawanie praw jazdy, rejestracja
pojazdów
- ochrona praw konsumenta
- współpraca z organizacjami
pozarządowymi

Bezpieczeństwo

Walka z be zrobociem

Pozostałe

Gospodarka
prze strze nna i

- Nadzór budowlany na obszarze
powiatu

Obszar działalności

Samorząd woje wódzki

Komunikacja

- Budowa i utrzymanie dróg
wojewódzkich

Kultura

- Utrzymanie bibliotek
wojewódzkich oraz teatrów i
muzeów o znaczeniu regionalnym

Oświata

- Prowadzenie wyższych szkół
zawodowych i ośrodków
doskonalenia nauczycieli

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie szpitali
specjalistycznych, promocja
ochrony zdrowia

Ochrona środowiska

- Usuwanie niebezpiecznych
odpadów

Pomoc społe czna i
opie ka nad rodziną

- Pomoc społeczna w skali regionu

-Promocja województwa

- modernizacja terenów wiejskich
- przygotowywanie strategii
rozwoju regionu

Gospodarka
prze strze nna i

Pozostałe

- Prowadzenie wojewódzkich
urzędów pracy

- Tworzenie planów
zagospodarowania przestrzennego

Be zpie cze ństwo

Walka z be zrobocie m

Do obowiązków powiatowych (Rys. 3) z zakresu

infrastruktury technicznej należy opieka i budowa dróg
powiatowych, a także odpowiedzialność za transport
zbiorowy.

W obszarze społecznym powiat realizuje zadania

związane z prowadzeniem szkół ponadgimnazjalnych,
specjalnych

oraz

poradni

psychologiczno-

pedagogicznych. Zajmuje się kwestiami aktywizacji
osób bezrobotnych, oferuje pomoc niepełnosprawnym,
oraz pomoc społeczną prowadząc domy opieki i po-
wiatowe centra pomocy rodzinie. Aktywnie działa
w sferze ochrony zdrowia zarządzając szpitalami rejo-
nowymi. Promuje kulturę ponosząc odpowiedzialność
za budowę i utrzymanie bibliotek powiatowych, ośrod-
ków kultury, muzeów i teatrów.

W sferze bezpieczeństwa publicznego, podobnie

jak gmina, odpowiada za ochronę przeciwpożarową
i przeciwpowodziową. Ponadto w jego gestii leżą dzia-
łania zapobiegawcze zagrożenia życia i zdrowia ludzi,

usuwanie skutków katastrof i nadzór nad obroną cy-
wilną.

W dziedzinie porządku przestrzennego i ekologii

powiat zarządza wysypiskami śmieci, realizuje zadania
związane m.in. z geodezją i kartografią oraz tworzy
plany zagospodarowania przestrzennego

6

.

Usługi publiczne świadczone przez samorząd

wojewódzki w stosunku do gminnego i powiatowego
są zdecydowanie węższe. Do podstawowych zadań
należy podejmowanie działań na rzecz rozwoju regio-
nalnego. Związane jest z tym przede wszystkim opra-
cowanie odpowiedniej strategii oraz planów jej wdro-
żenia, koordynacja działań jednostek samorządu teryto-
rialnego, jak również partnerów gospodarczych i spo-
łecznych zaangażowanych w zróżnicowane projekty
inwestycyjne.

6

B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op. cit.;

badania własne

Rys. 3. Zadania samorządu powiatowego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.;
Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Rys. 4. Zadania samorządu wojewódzkiego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.;
Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Logistyka 6/2013

62

Logistyka - nauka

Obszary, z którymi związane były zadania wła-

sne gmin i powiatów zostają poszerzone do skali wo-
jewódzkiej (Rys. 4). Województwo odpowiada zatem
za pomoc społeczną w skali regionu, prowadzenie wo-
jewódzkich urzędów pracy, czy budowę i utrzymanie
regionalnych bibliotek, ośrodków kultury, teatrów, czy
muzeów.

Istotnym działaniem województwa jest zawiera-

nie kontraktów wojewódzkich, czyli porozumień, na
mocy których realizowane są na terenie województwa
wybrane projekty przez określone podmioty. Projekty
te finansowane są ze źródeł budżetu centralnego oraz
funduszy europejskich.

W zadaniach województwa należy uwzględnić

także promocję regionu, modernizację terenów wiej-
skich, czy tworzenie planów zagospodarowania prze-
strzennego. W zakresie oświaty samorząd wojewódzki,
który sprawuje pieczę nad szkolnictwem wyższym
i ośrodkami kształcenia nauczycieli.

Warto wspomnieć, że województwa samorzą-

dowe mogą

zawierać

porozumienia o współpracy

z partnerami zagranicznymi

7

.

Dobre praktyki w jednostkach samorzą-
du terytorialnego w kontekście działań
logistycznych

Zgodnie z zapisem w Konstytucji gmina jest

najważniejszym typem wspólnoty samorządowej. Wy-
nika to z faktu, iż będąc najbliżej obywatela władze
gminne dopasowują swoje działania do rzeczywistych
potrzeb mieszkańców. Nieustanny monitoring sytuacji
społecznej, ekonomicznej i środowiskowej wymaga od
samorządu doskonałej organizacji i szybkości działa-
nia. Niezbędne jest postawa proaktywna władz zarzą-
dzających, pozwalająca na szybkie podejmowanie
działań prewencyjnych i elastyczne podejście w pro-
wadzeniu polityki strategicznej. Działania edukacyjne,
inwestycyjne, czy promocyjne powinny opierać się na
opracowanej strategii rozwoju gminy.

W tym kontekście warto przybliżyć projekty

oraz zadania realizowane przez badaną jednostkę sa-
morządową, gminę miejską (GM). Innowacyjne
i otwarte na zmiany podejście władz oraz konsekwen-
cja wprowadzanych rozwiązań sprawiają, że wybrany
podmiot należy do liderów w Polsce we wdrażaniu
zasad zrównoważonego rozwoju, w tym rozwiązań
logistycznych.

7

Tamże

Praktycznie od samego początku, po wprowa-

dzeniu w życie reformy związanej z trójstopniowym
podziałem władzy administracyjnej w styczniu 1999
roku GM, urząd wykazywał wyjątkowe zaangażowanie
wprowadzając

nowoczesną

strategię

zarządzania

w swoich strukturach.

Jako pierwszy w Polsce wdrożył i certyfikował

System Zarządzania Jakością ISO. Ponadto, został
pierwszym w kraju samorządem wyróżnionym naj-
wyższą oceną w II stopniu Europejskiej Nagrody Jako-
ści. Otrzymanie nagrody poprzedziły wyróżnienia
EFQM – „Zaangażowanie za doskonalenie” (2004)
oraz „Uznanie za Doskonalenie” (2007).

Od wielu lat samorząd znajduje się w czołówce

rankingu gmin przygotowywanego każdego roku przez
„Rzeczpospolitą”. W latach 2009 i 2011 wśród wszyst-
kich ocenianych samorządów w Polsce znalazł się na
najwyższym w historii, drugim miejscu. Cztery lata
temu, w 2009 roku Urząd Miasta (UM) został człon-
kiem EFQM

8

.

GM posiada strategię zrównoważonego rozwoju

lokalnego (SZRL), opartą na trzech głównych celach:
wspieranie przedsiębiorczości i gospodarki lokalnej,
tworzenie miasta przyjaznego oraz tworzenie warun-
ków do rozwoju sportu, rekreacji i turystyki aktywnej.

Dynamiczny rozwój utworzonej w 1997 roku

Specjalnej Strefy Ekonomicznej, możliwość skorzysta-
nia ze środków pomocowych UE oraz konsekwencja
władz miasta we wdrażaniu opracowanej strategii sta-
nowią główne determinanty rozwoju miasta.

UM przykłada szczególną wagę do świadczo-

nych usług. Interesującym przykładem jest logistyka
związana z obsługą klienta UM. W 2004 roku powstało
Biuro Obsługi Klienta (BOK). Oferuje ono komplek-
sową obsługę zgłaszanych spraw, od momentu ich
wniesienia aż do zakończenia, co podnosi wydajność
działania UM. Na tak skonstruowanym systemie ko-
rzysta także klient. Mogąc załatwić wszystko w jed-
nym miejscu zaoszczędza czas, który straciłby odwie-
dzając poszczególne wydziały z osobna.

W celu podniesienia jakości procesu obsługi

klientów w 2005 roku wprowadzono karty usług. Karty

8

Model Doskonałości EFQM został opracowany przez Eu-

ropejską Fundację Zarządzania Jakości w 1992 roku. Wyko-
rzystywany jest przez dziesiątki tysięcy organizacji w Euro-
pie i poza nią w celu doskonalenia systemów zarządzania
oraz poprawy osiąganych wyników. Model oparty jest na
ośmiu podstawowych zasadach doprecyzowujących pojęcie
doskonałości i wskazujących kierunek działań organizacjom,
które pragną uczestniczyć w procesie doskonalenia zgodnie
z wytycznymi Modelu EFQM (źródło: www.efqm.pl)

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

63

zawierają szczegółowe informacje na temat świadczo-
nych przez Urząd usług. Są one dostępne na stronach
internetowych UM oraz BIP. Można je również otrzy-
mać w Biurze Obsługi Klienta. Ich użyteczność została
pozytywnie oceniona przez klientów zewnętrznych
podczas cyklicznego badania satysfakcji z usług UM

9

.

Opinie klientów wykorzystywane są w celu zwiększa-
nia przystępności zawartych w kartach informacji.

Rok wcześniej niż karty, w 2004 roku UM

wprowadził standardy obsługi klienta, które zostały
zmodyfikowane i podane do informacji wszystkich
pracowników w 2008 roku. Dokument zawierający
wytyczne dotyczące standardów informacyjnych, ko-
munikacyjnych, wizerunkowych oraz z zakresu profe-
sjonalnej obsługi klienta jest udoskonalany w oparciu
m.in. o doświadczenia zdobyte przez inne JST. Jednoli-
ta pisemna forma standardów wpływa na lepszą jakość
relacji z klientami, należących do grupy interesariuszy
zewnętrznych Urzędu.

Ciekawym rozwiązaniem jest również sposób

rozpatrywania skarg i zażaleń. W tym celu pracownicy
mają do dyspozycji pisemną instrukcję postępowania
w przypadku skarg, wniosków, czy interwencji.

Składając skargę lub wniosek w dowolnej for-

mie, tzn. osobiście poprzez kontakt z radnymi, ustnie
do protokołu, pisemnie lub mailowo klienci UM
otrzymują informację o czasie rozpatrzenia wniosku.
Skargi składane osobiście kierować można do kierow-
ników wydziałów, Burmistrza lub do Rady Miejskiej.
Kierownicy wydziałów przyjmują Klientów w okre-
ślonych godzinach pracy na bieżąco, burmistrz nato-
miast w ustalonych dniach tygodnia. Rada Miejska
rozpatruje skargi na burmistrza, a także kierowników
jednostek podległych. Liczba składanych skarg i wnio-
sków jest monitorowana.

Co roku UM przeprowadza badania klientów,

których dzieli na cztery następujące grupy:

1) Klienci Urzędu,
2) Klienci jednostek podległych,
3) Przedsiębiorcy,
4) Organizacje pozarządowe.

W 2010 roku opracowano ankietę, nad którą

pracował specjalnie wyznaczony w tym celu zespół.
Do badań przeprowadzanych cyklicznie należą:

a) coroczne badanie satysfakcji Klienta Urzędu

Miasta (BOK i wydziałów),

9

W badaniu satysfakcji klienta zewnętrznego przeprowa-

dzonym w lutym i marcu 2013 przez Urząd Miasta, 94%
respondentów odpowiedziało, że są zadowoleni lub bardzo
zadowoleni z informacji zamieszczanych na stronie interne-
towej Urzędu. Próba klientów BOK wyniosła n=340.

b) coroczne badanie satysfakcji pracownika UM.

Na wniosek kierownictwa urzędu lub zespołu
pracowników, gdy wymaga tego sytuacja, moż-
liwe jest wykonanie dodatkowego badania,

c) coroczne badanie satysfakcji klienta będącego

partnerem UM. Partnerem mogą być wybrane
podmioty gospodarcze, miasta partnerskie, jed-
nostki podległe oraz ich klienci, a także inne
jednostki organizacyjne funkcjonujące na terenie
miasta (w tym organizacje pozarządowe),

d) badanie dotyczące preferencji odnośnie istot-

nych dla społeczności zadań realizowanych
przez gminny samorząd. Badania te wykonywa-
ne są w zależności od potrzeby, jednak nie rza-
dziej niż raz w czasie trwania kadencji samorzą-
du. Mogą być one łączone z badaniem satysfak-
cji Klienta lub partnera,

e) co dwa lata przeprowadzane badanie jakości ży-

cia w gminie z uwzględnieniem celów wyzna-
czonych w Strategii Miasta

f) badania porównawcze będące elementem Sys-

temu Analiz Samorządowych w zakresie reali-
zowania określonych procesów. Badanie prowa-
dzone jest wśród urzędów miast - partnerów
benchmarkingowych wg odrębnej procedury.
Wyniki osiągnięte przez opisywany samorząd
porównywane są do wyników osiągniętych przez
inne samorządy, które stanowią podstawę
benchmarkingową,

g) inne badania, w zależności od bieżących po-

trzeb

10

.

Zespół, który opracowuje i przeprowadza bada-

nia powołany jest przez burmistrza. Wprowadzone
w pytaniach ankiety rozróżnienie na stanowiska kie-
rownicze i pracownicze pozwala przełożyć wyniki na
konkretne rekomendacje skierowane do danej grupy.
Rezultaty badań są prezentowane pracownikom i pod-
dawane dyskusji na spotkaniach z burmistrzem. Wnio-
ski zgłaszane przez pracowników w oparciu o analizę
uzyskanych wyników uwzględniane są w opracowy-
waniu planów działań doskonalących.

Opisany sposób obsługi klienta jest zorganizo-

wanym i usystematyzowanym systemem przepływu
informacji, jego kontroli oraz weryfikacji w przedsię-
biorstwie. Na bieżąco, na podstawie zgłaszanych uwag,
podlega on modyfikacjom w celu wypracowania jesz-
cze lepszych rozwiązań.

10

Strona internetowa badanej jednostki; materiały zebrane

podczas wywiadów indywidualnych.

Logistyka 6/2013

64

Logistyka - nauka

Należy podkreślić, iż o sposobie funkcjonowania

organizacji świadczy sposób sformułowania oraz reali-
zacji jej strategii przez kadrę zarządzającą. W tym kon-
tekście warto zauważyć, iż struktura organizacyjna UM
jest modyfikowana na bieżąco w oparciu nie tylko
o zmiany zachodzące w prawie, lecz przede wszystkich
w odpowiedzi na podejmowane przez Urząd działania
oraz monitorowane oczekiwania szeroko rozumianej
grupy klientów. Przykładem takiej inicjatywy jest
stworzenie sprawnego systemu zarządzania organiza-
cją, w tym Biura Obsługi Klienta, biura projektów,
zespołów zadaniowych powoływanych w celu realiza-
cji określonych projektów, czy stanowisk ds. pozyski-
wania środków pomocowych. Trzy lata temu, w 2010
roku powstało nowe stanowisko specjalisty ds. HR.
Jest to niestandardowa praktyka w urzędach admini-
stracji państwowej.

Zadania UM realizowane są przez procesy, zaś

zarządzanie nimi odbywa się w ramach Zintegrowane-
go Systemu Zarządzania obejmującego normy ISO:
9001, ISO: 14001, ISO:18001.

Pracownicy UM posiadają szeroki zakres kom-

petencji przekazany przez Burmistrza. Taki sposób
podejścia podwyższa sprawność i efektywność działa-
nia zespołów, co dodatkowo korzystnie wpływa na
czas realizacji zlecanych zadań.

W organizacji nie ma miejsca na chaos. Do każ-

dego procesu przypisana jest osoba oraz/lub sponsor na
szczeblu najwyższego i średniego kierownictwa, spra-
wujący pieczę nad jego przebiegiem.

Podział odpowiedzialności oraz uprawnień okre-

ślają Regulamin Organizacyjny UM, karty stanowi-
skowe oraz zarządzenia burmistrza.

Niezwykle trudno w procesie zarządzania nie-

zmiennie utrzymywać podejście otwarte na dyskusję
i zmiany wśród kadry zarządzającej. Wymaga ono
dużego zaangażowania i determinacji władz, które to
cechy pomagają przełamywać rezerwę otoczenia za-
równo pracowniczego, jak i zewnętrznego. Podejście
proaktywne jest kluczowe dla rozwoju organizacji
niezależnie, czy jest ona prywatnym przedsiębior-
stwem, czy samorządem.

Opisywana jednostka podczas szczegółowej

ewaluacji i rewizji planu rozwojowego świadomie
przyjęła strategię dynamiczną na dalsze lata. Bazuje
ona na wykorzystaniu zewnętrznych korzystnych uwa-
runkowań przy pomocy atutów miasta

11

.

11

Raport z Ewaluacji Strategii Rozwoju Lokalnego Miasta

w latach X-Y, Strategia Rozwoju Lokalnego Miasta na lata
kolejne, dokument dostępny na stronach Urzędu Miasta

Wspomniany już rozwój specjalnej strefy eko-

nomicznej (SSE) obejmującej teren miasta przyczyni
się do wzrostu przestrzeni przeznaczonych pod inwe-
stycję. Dzięki temu miasto będzie mogło zaoferować
korzystne warunki inwestycyjne dla zainteresowanych
przedsiębiorców. Dodatkowym atutem jest bliskość
węzła komunikacyjnego. Istotną rolę odgrywa również
struktura społeczna gmin sąsiednich, których miesz-
kańcy pracują, uczą się i korzystają z miejskich usług.
Tym samym, mimo innego miejsca zamieszkania,
wspierają rozwój przedsiębiorczości i usług w opisy-
wanym mieście.

Duży potencjał inwestycyjny regionu może

przyciągnąć przedsiębiorców i przyczynić się do po-
wstania nowych miejsc pracy. Istnieje szansa, że
w dłuższym okresie czasu pozwoli to zahamować mi-
gracje zarobkowe mieszkańców do większych ośrod-
ków miejskich oraz zmniejszyć liczbę pozostających
bez pracy w okolicznych gminach. Ponadto większa
liczba przedsiębiorców oznacza zróżnicowanie rynku
pracy, co też jest korzystne dla szukających pracy
o zróżnicowanym profilu zawodowym.

Preferencyjne warunki utrzymania organizacji

oferowane przez miasto i SSE pozytywnie wpływają
na wzrost liczby przedsiębiorstw w regionie. W związ-
ku z tym miasto planuje intensywny rozwój partner-
stwa biznesowego, szczególnie z małymi i lokalnymi
firmami. Dodatkowym wsparciem dla wspomnianych
podmiotów ma być Fundusz Poręczeń Kredytowych -
system finansowy dostępny dla wszystkich podmiotów,
które pragną skorzystać z tego typu oferty. Dynamikę
rozwoju nowopowstających małych przedsiębiorstw,
głównie jedno- lub kilkuosobowych (rodzinnych),
w tym również o wytwórczym profilu działalności,
wspierać będą dwa podmioty Miejski Inkubator Przed-
siębiorczości oraz Centrum Biznesu. Planowane są
także szeroko zakrojone działania promocyjne i inwe-
stycyjne podmiotów zewnętrznych.

W działaniach inwestycyjnych na najbliższe la-

ta

12

związanych z poprawą infrastruktury drogowej

władze samorządowe uwzględniają m.in. rozbudowę
obwodnicy, która odciąży miasto oraz zapewni wy-
godny dojazd do strefy przemysłowej, remont i moder-
nizację dróg miejskich i osiedlowych, budowę parkin-
gów oraz zagospodarowanie parków miejskich. Oprócz
poprawy transportu nastąpi także rozwój budownictwa
mieszkaniowego, infrastrukturalnego i usługowego.

12

Wieloletni Plan Inwestycyjny Gminy Miejskiej Z na lata

2014-2022. Dokument Urzędu Miasta z grudnia 2012.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

65

Tym samym miasto zyska również w innych obszarach
– administracyjnym i turystycznym.

Gwarancja dobrego i szybkiego dojazdu do mia-

sta, łatwość poruszania się w jego obrębie oraz spraw-
nie działające ośrodki administracyjne, usługowe
i kulturalne sprawią, iż miasto stanie się atrakcyjne
turystycznie. Planowane w tym zakresie inwestycje
wyraźnie wskazują na to, iż obszar ten pełni dla władz
istotną rolę w całościowej strategii rozwoju. W planie
rozwojowym zawarte są następujące punkty: zagospo-
darowanie wybranego terenu na funkcję rekreacyjno-
sportową, budowa boisk, remont basenu, budowa
i modernizacja istniejących już obiektów sportowych
dla potrzeb turystyki aktywnej, budowa schroniska
turystycznego w wybranej lokalizacji, budowa sieci
ścieżek rowerowych, modernizacja sali widowiskowej
kino-teatru, remont muzeum miejskiego, podświetlenie
obiektów zabytkowych w centrum miasta, konserwacja
murów miejskich, czy zapewnienie publicznego
i otwartego dostępu do sieci internetowej, tzw. hot-
spotów

13

.

Docelowo miasto stanie się ośrodkiem zapew-

niającym dostęp do ważnych imprez kulturowych,
sportowych i handlowych, z czym związane są dalsze
plany rozbudowy infrastruktury turystyczno-sportowo-
rekreacyjnej i idąca za tym możliwość zwiększenia
zatrudnienia w usługach turystycznych. Wykorzystując
potencjał, jaki niesie za sobą korzystna lokalizacja,
miasto planuje wzbogacenie oferty szkoleniowo-
treningowej dla odbiorców krajowych i zagranicznych.

Dodatkowym wsparciem będzie możliwość po-

zyskania funduszy zewnętrznych na planowane inwe-
stycje w infrastrukturę drogową, mieszkaniową, czy
tworzenie

wspomnianej

już

bazy

turystyczno-

rekreacyjno-wypoczynkowej.

Otrzymane

fundusze

pozwolą także na redukcję liczby bezrobocia i jego
skutków. Wzmocnienie silnych stron miasta stworzy
dobry klimat dla biznesu i społeczeństwa. Pozwoli
zneutralizować słabości, z którymi obecnie boryka się
region.

Władze miasta, decydując się na strategię dyna-

micznego rozwoju, muszą mieć na względzie zagroże-
nia, jakie niesie za sobą obecne spowolnienie gospo-
darcze. Recesja na rynku może się negatywnie odbić
na strukturze budżetu Państwa i sprawić tym samym, iż
środki przekazywane gminom będą niższe. To z kolei
oznacza brak możliwości realizacji zakładanych pla-
nów. Przewidując ryzyka z tym związane UM wyzna-
czył cele strategiczne na najbliższe 3 lata w oparciu

13

Tamże.

o metodologię SMART. Mówi ona, iż stawiane cele
muszą być realistyczne, umiejscowione w czasie, mie-
rzalne, akceptowalne oraz konkretne. Na podstawie
ewaluacji planu rozwojowego z lat poprzednich oraz
w zgodnie z obecną strategią rozwojową miasta wy-
znaczono trzy cele strategiczne:

1) wspieranie przedsiębiorczości i gospodarki lo-

kalnej,

2) tworzenie miasta przyjaznego,
3) tworzenie warunków do rozwoju sportu, rekre-

acji i turystyki aktywnej.
Do każdego z trzech powyższych celów strate-

gicznych przypisano określone cele operacyjne, czyli
cele uszczegółowiające zdefiniowany obszar i zawiera-
jące wytyczne dla konkretnych projektów lub ich grup.

Z pierwszym celem strategicznym związane są

następujące operacyjne:

a) wspieranie mikro, małych i średnich przedsię-

biorstw,

b) stworzenie warunków dla rozwoju nowych in-

westycji,

c) rozwój współpracy pomiędzy administracją

publiczną a przedsiębiorcami oraz instytucjami
propagującymi przedsiębiorczość,

d) propagowanie postaw przedsiębiorczych i in-

nowacyjnych.

Pod pojęciem „tworzenie miasta przyjaznego”

kryje się:

a) rozwój infrastruktury komunalnej
b) zagospodarowanie przestrzeni publicznej
c) rozwój infrastruktury społecznej
d) tworzenie warunków do rozwoju handlu

i usług

e) podnoszenie poziomu usług świadczonych

przez Urząd Miasta i jego jednostki organiza-
cyjne.

Trzeci z kolei cel, „tworzenie warunków do

rozwoju sportu, rekreacji i turystyki aktywnej, koncen-
truje się na takich działaniach, jak:

a) rozbudowa infrastruktury sportowo – rekre-

acyjnej,

b) podnoszenia atrakcyjności oferty sportowo –

rekreacyjnej,

c) wypromowanie Centrum Treningowo – Poby-

towego.

Podczas całego procesu formułowania celów

operacyjnych przywiązywano ogromną wagę do tego,
by były one jasne i czytelne, jednoznacznie interpreto-
walne oraz spójne z celami nadrzędnymi, czyli strate-
gicznymi.

Logistyka 6/2013

66

Logistyka - nauka

Wnioski

Idea odpowiedzialności społecznej nie jest zare-

zerwowana wyłącznie dla przedsiębiorstw. Jej wytycz-
ne z powodzeniem mogą być stosowane w ramach
działalności organizacji samorządowych. Czynnikiem,
który powinien dodatkowo motywować JST do wdra-
żania strategii odpowiedzialności społecznej w swoich
strukturach wydaje się fakt, iż jednym z ich podstawo-
wych obowiązków jest realizacja zadań własnych,
m.in. z obszaru społecznego, środowiskowego, czy
komunikacji. Fakt, że do jednostki samorządowej jest
przypisany określony pakiet zadań wymaganych usta-
wowo, a cele owych zadań pokrywają się z celami
działań promowanych przez koncepcję odpowiedzial-
ności społecznej, wskazuje na ogromny potencjał do
nadawania odpowiedniego kierunku ich realizacji.

Należy jednak mieć na względzie ograniczenia,

jakie niesie dana forma organizacji, w tym związane
z problemem dostępu do większych środków budżeto-
wych, koniecznością planowania podejmowanych
działań na rok wcześniej oraz niepewnością, czy środki
finansowe zostaną w ogóle na dany cel przyznane.
Pomimo tego, jak wynika z opisywanych przykładów,
w jednostkach administracji publicznej istnieje świa-
domość konieczności wdrażania elementów odpowie-
dzialności społecznej w strategię samorządu, na chwilę
obecną jeszcze na zróżnicowanym poziomie zaawan-
sowania.

Opisywane w badaniu jednostki są liderami we

wdrażaniu zasad zrównoważonego rozwoju oraz od-
powiedzialności społecznej, wykorzystując w swoich
strategiach elementy charakterystyczne dla środowiska
biznesowego. Stanowią tym samym przykład do naśla-
dowania dla innych podmiotów, które na podczas spo-
tkań roboczych mogą czerpać od nich inspirację i wie-
dzę.

Warto jednak podkreślić, iż kluczową rolę

w tworzeniu sprzyjającej zmianom i otwartej na inno-
wacje kultury organizacyjnej odgrywa kadra zarządza-
jąca. Stanowi ona zespół agentów zmiany, tworzących
i wypełniających spójny z misją i wizją organizacji
plan działań. Owe działania powinny uwzględniać
realne potrzeby oraz oczekiwania otoczenia wewnętrz-
nego i zewnętrznego organizacji. Ponadto agenci nad-
zorują przepływ informacji oraz wiedzy w poszczegól-
nych obszarach, szkolą pracowników oraz pomagają
znaleźć odpowiedzi na pojawiające się wyzwania, co
nadaje płynność i spójność w funkcjonowaniu całej
organizacji. Jest też kluczowym elementem dobrego

zarządzania zgodnie z wytycznymi zrównoważonego
rozwoju.

Streszczenie

Celem artykułu jest opis działań podejmowanych

przez jednostki administracji publicznej (głównie wy-
braną gminę) z zakresu zrównoważonego rozwoju,
z nakierowaniem na obszar logistyczny. Autorka opiera
się na przeprowadzonych w marcu i kwietniu 2013
roku badaniach jakościowych w formie pogłębionych
wywiadów indywidualnych z osobami na stanowiskach
kierowniczych (m.in. Zastępca Burmistrza, Kierownik
Działu Promocji, Przedstawiciel ds. Współpracy z Or-
ganizacjami 3on-Profit). 3a potrzeby niniejszego arty-
kułu przeprowadzono 4 wywiady

.

Summary

The aim of the article is to describe the activity

of public services’ (mainly in the Commune) subjects in
the field of sustainable development, especially logis-
tics area. The authoress would like to present the re-
sults of qualitative research conducted in March and
April 2013 among managers (Vice Mayor, Manager of
PR and others). For this article’s purposes there were
conducted 4 interviews in total.

Literatura

1. Badania własne – wywiady indywidualne z przed-

stawicielami władz jednostek samorządów teryto-
rialnych

2. Europejska Karta Samorządu Lokalnego
3. Imiołczyk B., „ABC samorządu terytorialnego

(Poradnik nie tylko dla radnych)”, Fundacja Roz-
woju Demokracji Lokalnej, 2009, dokument elek-
troniczny

4. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej
5. Raport z Badania satysfakcji Klientów BOK i Wy-

działów UM za rok 2012, kwiecień 2013.

6. Raport z Ewaluacji Strategii Rozwoju Lokalnego

Miasta w latach X-Y, Strategia Rozwoju Lokalne-
go Miasta na lata kolejne, dokument dostępny na
stronach Urzędu Miasta

7. Wieloletni Plan Inwestycyjny Gminy Miejskiej

Z na lata 2014-2022. Dokument Urzędu Miasta
Z grudnia 2012.

8. www.administracja.mac.gov.pl
9. www.efqm.pl
10. www.szkolnictwo.pl
11. strony internetowe badanych jednostek