(Microsoft Word - Brdulak_Zr\363wnowa\277ony

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

Anna Brdulak

Wstęp

Artykuł stanowi opis stosowanych przez jed-

nostki  administracji  publicznej  działań  z  zakresu  do-
brych  praktyk,  również  w  kontekście  logistycznym.
Rozważania  oparte  są  na  wynikach  badań  jakościo-
wych  przeprowadzonych  w  formie  opisów  studiów
przypadków  (case  studies)  na  przestrzeni  dwóch  mie-
sięcy – marca i kwietnia 2013.

Przytoczone studium przypadku jednostki samo-

rządu gminnego zostało opracowane w oparciu
o informacje pozyskane podczas wywiadów indywidu-
alnych z przedstawicielami różnych departamentów.
W badaniu uczestniczyły osoby decyzyjne, na stanowi-
skach

kierowniczych

Ogółem

przeprowadzono

4 rozmowy,  w  tym  jedną  z  ekspertem  współpracują-
cym  z  jednostkami  samorządowymi  w zakresie  zrów-
noważonego  rozwoju  oraz  odpowiedzialnego  biznesu.
Zebrany  materiał  poszerzono  o  dostępne  opracowania
i dokumenty udostępnione przez badanych.

Jednostki samorządów terytorialnych
(JST) - charakterystyka

Samorządy terytorialne nie posiadają jedno-

znacznej definicji. Pojęcia oraz regulacje z nimi zwią-
zane mogą wynikać z wielu źródeł prawnych, zarówno
Konstytucji RP, jak i ustaw poświęconym poszczegól-
nym jednostkom samorządu terytorialnego.

Podstawowe przepisy konstytucyjne w tym za-

kresie znaleźć można w rozdziale I. Artykuł 15 opisuje
zasadę decentralizacji władzy publicznej, zaś artykuł
16 podaje definicję wspólnoty samorządowej, tworzo-
nej przez ogół mieszkańców określonej jednostki po-

mgr Anna Brdulak, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocła-

wiu

Osoby sprawujące funkcje: Wiceburmistrza, Kierownika

Działu Promocji, Przedstawiciela ds. współpracy z organiza-
cjami pozarządowymi. Badani zgodzili się na przeprowa-
dzenie badania pod warunkiem utajnienia nazwy instytucji.

działu terytorialnego państwa

. Ponadto, zawiera on

również formułę dotyczącą udziału samorządu teryto-
rialnego w sprawowaniu władzy, a także o przydzielo-
nej mu określonej puli zadań publicznych.

Rozwinięcie wspomnianych regulacji stanowią

przepisy  dotyczące  samorządów  terytorialnych,  które
zostały  zawarte  w  osobnym  rozdziale  Konstytucji  RP.
Przepisy  te  m.in.  ustanawiają  gminę jednostką  podsta-
wową  samorządu  terytorialnego,  pozostawiając  jedno-
cześnie ustawodawcy możliwość kształtowania innych
jednostek  samorządu  regionalnego  lub  lokalnego  oraz
regionalnego.  Na  mocy  ustawy  o  wprowadzeniu  za-
sadniczego  trójstopniowego  podziału  terytorialnego
państwa  wyróżnia  się  gminy,  powiaty  i  województwa
(Rys. 1).

Dodatkowo, samorządy terytorialne można po-

dzielić  na  samorządy  lokalne  i  regionalne.  Do  tych
pierwszych  należą  samorząd  gminny  oraz  powiatowy.
Gminy  wykonują  zadania  publiczne  o  charakterze  lo-
kalnym,  powiaty  zaś  zadania  publiczne  o  charakterze

Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej (Dz. U. Nr 78 poz.

483 z późn. zm.), art. 15-16, 163-172, ustawa z dnia 24 lipca
1998 r. o wprowadzeniu zasadniczego trójstopniowego po-
działu terytorialnego państwa (Dz. U. Nr 96 poz. 603 z późn.
zm.), art. 1.

Zrównoważony rozwój w jednostkach administracji publicznej

w kontekście działań logistycznych

Rys. 1. Podział samorządów terytorialnych.
Źródło:  oprac.  własne  na  podstawie:  B.  Imiołczyk,  ABC
samorządu terytorialnego (Poradnik nie tylko dla radnych)”,
http://www.frdl.org.pl/pliki/frdl/document/publikacjeFR
DL/Poradnik%20dla%20radnych_ABC_samorzadu.pdf;
www.administracja.mac.gov.pl/adm/baza-jst/843,dok.html
[08.08.2013];

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Obszar działalności

Samorząd gminy

Komunikacja

- Utrzymanie dróg gminnych, mostów
i placów
-Zapewnienie bezpieczeństwa w
gminie
- Ochrona przeciwpożarowa

Kultura

- Utrzymanie bibliotek gminnych i
domów kultury, ochrona zabytków

Oświata

- Utrzymanie przedszkoli, szkół
podstawowych i gimnazjów

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie przychodni i poradni
gminnych

-Gospodarka przestrzenna na
obszarze gminy

- budownictwo komunalne

Ochrona środowiska

- Usuwanie i oczyszczanie ścieków
komunalnych

Pomoc społeczna i
opieka nad rodziną

- Pomoc społeczna osobom
potrzebującym

Pozostałe

- zaopatrywanie mieszkańców w
wodę, gaz i prąd

Bezpieczeństwo

Walka z be zrobocie m

- organizowanie robót publicznych

Gospodarka
przestrzenna i
budownictwo

ponadgminnym. Na mocy artykułu 91 ustawy o samo-
rządzie powiatowym utworzono również miasta na
prawach powiatu. Są to jednostki samorządowe reali-
zujące dwa typy zadań: gminne i powiatowe.

Pojęcie samorządu lokalnego zostało określone

w  art.  3  Europejskiej  Karty  Samorządu  Lokalnego.
Zgodnie  z  definicją  jest  to  […]  prawo  i  rzeczywista
zdolność  wspólnot  lokalnych  do  regulowania  i  zarzą-
dzania, w ramach prawa, na ich własną odpowiedzial-
ność i na rzecz ich ludności, istotną częścią spraw pu-
blicznych

Z kolei samorząd regionalny tworzy samorząd

województwa. Wykonuje on zadania publiczne mające
wojewódzki charakter, nawiązujący przede wszystkim
do rozwoju regionalnego.

Podstawową jednostkę samorządu terytorialnego

stanowi gmina, która realizuje zadania jej przynależne,
nie zastrzeżone dla pozostałych JST.

Powiat wykonuje określone zadania o charakte-

rze ponadgminnym w imieniu własnym lub na własną
odpowiedzialność, nie zastrzeżone dla innych podmio-
tów samorządowych. Zadania powiatu reguluje ustawa
o samorządzie powiatowym z dnia 5 czerwca 1998 r.
Pełni on rolę jednostki uzupełniającej względem gminy
o

charakterze

wyrównawczym.

Może

tworzyć

jednostki  organizacyjne,  zawierać  umowy  z  innymi
podmiotami,  jak  również  prowadzić  działalność
gospodarczą  wyłącznie  w  zakresie  użyteczności
publicznej.

Zakres działań samorządu wojewódzkiego nie

narusza  samodzielności  powiatu  i  gminy,  co  oznacza,
że  jego  organy  nie  pełnią  roli  organów  nadrzędnych
względem  organów  gminy,  czy  powiatu.  Nie  są  rów-
nież  organami  wyższego  stopnia  w  sprawach  postępo-
wania  administracyjnego.  W  województwie  występuje
dwoistość  podziału  władzy  na  samorządową,  podlega-
jącą marszałkowi oraz rządową, podległą wojewodzie.

Zadania realizowane przez JST dzielą się na

własne  oraz  zlecane.  Są  one  zdefiniowane  w  art.  166
Konstytucji RP. Do zadań własnych należą […] zada-
nia  publiczne  służące  zaspokajaniu  potrzeb  wspólnoty
samorządowej  są  wykonywane  przez  jednostkę  samo-
rządu  terytorialnego  […]

. Jeżeli istnieje uzasadniona

potrzeba zlecenia przez państwo JST wykonywania
innych zadań publicznych, wtedy mówimy o zadaniach
zleconych, których tryb przekazywania oraz sposób,
w jaki są wykonywane, określa ustawa.

Do zadań gminy (Rys. 2) w obszarze infra-

struktury technicznej należy: budowa i utrzymanie

Art. 3 Europejskiej Karty Samorządu Lokalnego

Art. 166 Konstytucja RP

dróg,  zaopatrzenie  w  wodę,  elektryczność,  gaz  oraz
ciepło,  kanalizacja,  wywóz  śmieci,  związane  z  tym
prowadzenie wysypisk oraz transport publiczny.

W dziedzinie społecznej gmina ponosi odpowie-

dzialność  za  pomoc  społeczną,  w  tym  pomoc  bezro-
botnym, opiekę nad rodziną, opiekę nad bezdomnymi,
ochronę  zdrowia  oraz  opiekę  kulturalną.  Samorząd
gminny dba również o porządek i bezpieczeństwo. Do
jego  podstawowych  zadań  w  tym  zakresie  należy:  za-
pewnienie  porządku  w  gminie,  ochrona  przeciwpoża-
rowa i przeciwpowodziowa oraz straże gminne. Warto
także  wymienić  gospodarkę  przestrzenną  i  budownic-
two,  gospodarkę  gruntami,  a  także  pozostałe  zadania
związane  z  ochroną  środowiska.  Jak  wcześniej  wspo-
mniano, gmina, oprócz zadań własnych, może realizo-
wać  zadania  zlecone  przez  organy  administracji  rzą-
dowej. Wśród nich znajdują się meldunki, urzędy stanu
cywilnego, jak również inne zadania z zakresu pomocy
społecznej.

Rys. 2. Zadania samorządu gminnego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.; Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

Obszar działalności

Samorząd powiatowy

Komunikacja

- Budowa dróg powiatowych i opieka
nad nimi
-Utrzymanie bezpieczeństwa w
powiecie
- ochrona przeciwpożarowa i
przeciwpowodziowa

Kultura

- Utrzymanie i budowa bibliotek
powiatowych, ośrodków kultury i
muzeów

Oświata

- Prowadzenie szkół
ponadgimnazjalnych, specjalnych oraz
poradni psychologiczno -
pedagogicznych

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie szpitali rejonowych

- prowadzenie powiatowych urzędów
pracy
- wypłacanie zasiłków dla
bezrobotnych

Ochrona środowiska

- Utrzymywanie wysypisk śmieci

Pomoc społeczna i
opie ka nad rodziną

- Prowadzenie domów pomocy
społecznej i centrów pomocy rodzinie
- wydawanie praw jazdy, rejestracja
pojazdów
- ochrona praw konsumenta
- współpraca z organizacjami
pozarządowymi

Bezpieczeństwo

Walka z be zrobociem

Pozostałe

Gospodarka
prze strze nna i

- Nadzór budowlany na obszarze
powiatu

Obszar działalności

Samorząd woje wódzki

Komunikacja

- Budowa i utrzymanie dróg
wojewódzkich

Kultura

- Utrzymanie bibliotek
wojewódzkich oraz teatrów i
muzeów o znaczeniu regionalnym

Oświata

- Prowadzenie wyższych szkół
zawodowych i ośrodków
doskonalenia nauczycieli

Ochrona zdrowia

- Prowadzenie szpitali
specjalistycznych, promocja
ochrony zdrowia

Ochrona środowiska

- Usuwanie niebezpiecznych
odpadów

Pomoc społe czna i
opie ka nad rodziną

- Pomoc społeczna w skali regionu

-Promocja województwa

- modernizacja terenów wiejskich
- przygotowywanie strategii
rozwoju regionu

Gospodarka
prze strze nna i

Pozostałe

- Prowadzenie wojewódzkich
urzędów pracy

- Tworzenie planów
zagospodarowania przestrzennego

Be zpie cze ństwo

Walka z be zrobocie m

Do obowiązków powiatowych (Rys. 3) z zakresu

infrastruktury technicznej należy opieka i budowa dróg
powiatowych, a także odpowiedzialność za transport
zbiorowy.

W obszarze społecznym powiat realizuje zadania

związane z prowadzeniem szkół ponadgimnazjalnych,
specjalnych

oraz

poradni

psychologiczno-

pedagogicznych.  Zajmuje  się  kwestiami  aktywizacji
osób bezrobotnych, oferuje pomoc niepełnosprawnym,
oraz  pomoc  społeczną  prowadząc  domy  opieki  i  po-
wiatowe  centra  pomocy  rodzinie.  Aktywnie  działa
w sferze  ochrony  zdrowia  zarządzając  szpitalami  rejo-
nowymi.  Promuje  kulturę  ponosząc  odpowiedzialność
za budowę i utrzymanie bibliotek powiatowych, ośrod-
ków kultury, muzeów i teatrów.

W sferze bezpieczeństwa publicznego, podobnie

jak gmina, odpowiada za ochronę przeciwpożarową
i przeciwpowodziową. Ponadto w jego gestii leżą dzia-
łania zapobiegawcze zagrożenia życia i zdrowia ludzi,

usuwanie skutków katastrof i nadzór nad obroną cy-
wilną.

W dziedzinie porządku przestrzennego i ekologii

powiat zarządza wysypiskami śmieci, realizuje zadania
związane m.in. z geodezją i kartografią oraz tworzy
plany zagospodarowania przestrzennego

Usługi publiczne świadczone przez samorząd

wojewódzki  w  stosunku  do  gminnego  i  powiatowego
są  zdecydowanie  węższe.  Do  podstawowych  zadań
należy  podejmowanie  działań  na  rzecz  rozwoju  regio-
nalnego.  Związane  jest  z  tym  przede  wszystkim  opra-
cowanie  odpowiedniej  strategii  oraz  planów  jej  wdro-
żenia, koordynacja działań jednostek samorządu teryto-
rialnego,  jak  również  partnerów  gospodarczych  i  spo-
łecznych  zaangażowanych  w  zróżnicowane  projekty
inwestycyjne.

B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op. cit.;

badania własne

Rys. 3. Zadania samorządu powiatowego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.;
Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Rys. 4. Zadania samorządu wojewódzkiego.
Źródło: B. Imiołczyk, ABC samorządu terytorialnego…op.
cit.;
Portal Platformy Edukacyjnej www.szkolnictwo.pl

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Obszary, z którymi związane były zadania wła-

sne  gmin  i  powiatów  zostają  poszerzone  do  skali  wo-
jewódzkiej  (Rys.  4).  Województwo  odpowiada  zatem
za pomoc społeczną w skali regionu, prowadzenie wo-
jewódzkich  urzędów  pracy,  czy  budowę  i  utrzymanie
regionalnych bibliotek, ośrodków kultury, teatrów, czy
muzeów.

Istotnym działaniem województwa jest zawiera-

nie  kontraktów  wojewódzkich,  czyli  porozumień,  na
mocy  których  realizowane  są  na  terenie  województwa
wybrane  projekty  przez  określone  podmioty.  Projekty
te  finansowane  są  ze  źródeł  budżetu  centralnego  oraz
funduszy europejskich.

W zadaniach województwa należy uwzględnić

także  promocję  regionu,  modernizację  terenów  wiej-
skich,  czy  tworzenie  planów  zagospodarowania  prze-
strzennego. W zakresie oświaty samorząd wojewódzki,
który  sprawuje  pieczę  nad  szkolnictwem  wyższym
i ośrodkami kształcenia nauczycieli.

Warto wspomnieć, że województwa samorzą-

dowe mogą

zawierać

porozumienia o współpracy

z partnerami zagranicznymi

Dobre praktyki w jednostkach samorzą-
du terytorialnego w kontekście działań
logistycznych

Zgodnie z zapisem w Konstytucji gmina jest

najważniejszym  typem  wspólnoty  samorządowej. Wy-
nika  to  z  faktu,  iż  będąc  najbliżej  obywatela  władze
gminne  dopasowują  swoje  działania  do  rzeczywistych
potrzeb  mieszkańców.  Nieustanny  monitoring  sytuacji
społecznej, ekonomicznej i środowiskowej wymaga od
samorządu  doskonałej  organizacji  i  szybkości  działa-
nia.  Niezbędne  jest  postawa  proaktywna  władz  zarzą-
dzających,  pozwalająca  na  szybkie  podejmowanie
działań  prewencyjnych  i  elastyczne  podejście  w  pro-
wadzeniu  polityki  strategicznej.  Działania  edukacyjne,
inwestycyjne, czy  promocyjne  powinny  opierać  się na
opracowanej strategii rozwoju gminy.

W tym kontekście warto przybliżyć projekty

oraz  zadania  realizowane  przez  badaną  jednostkę  sa-
morządową,  gminę  miejską  (GM).  Innowacyjne
i otwarte  na  zmiany  podejście  władz  oraz  konsekwen-
cja  wprowadzanych  rozwiązań  sprawiają,  że  wybrany
podmiot  należy  do  liderów  w  Polsce  we  wdrażaniu
zasad  zrównoważonego  rozwoju,  w  tym  rozwiązań
logistycznych.

Tamże

Praktycznie od samego początku, po wprowa-

dzeniu w życie reformy związanej z trójstopniowym
podziałem władzy administracyjnej w styczniu 1999
roku GM, urząd wykazywał wyjątkowe zaangażowanie
wprowadzając

nowoczesną

strategię

zarządzania

w swoich strukturach.

Jako pierwszy w Polsce wdrożył i certyfikował

System  Zarządzania  Jakością  ISO.  Ponadto,  został
pierwszym  w  kraju  samorządem  wyróżnionym  naj-
wyższą oceną w II stopniu Europejskiej Nagrody Jako-
ści.  Otrzymanie  nagrody  poprzedziły  wyróżnienia
EFQM  –  „Zaangażowanie  za  doskonalenie”  (2004)
oraz „Uznanie za Doskonalenie” (2007).

Od wielu lat samorząd znajduje się w czołówce

rankingu gmin przygotowywanego każdego roku przez
„Rzeczpospolitą”. W latach 2009 i 2011 wśród wszyst-
kich  ocenianych  samorządów  w  Polsce  znalazł  się  na
najwyższym  w  historii,  drugim  miejscu.  Cztery  lata
temu,  w  2009  roku  Urząd  Miasta  (UM)  został  człon-
kiem EFQM

GM posiada strategię zrównoważonego rozwoju

lokalnego  (SZRL),  opartą  na  trzech  głównych  celach:
wspieranie  przedsiębiorczości  i  gospodarki  lokalnej,
tworzenie  miasta  przyjaznego  oraz  tworzenie  warun-
ków do rozwoju sportu, rekreacji i turystyki aktywnej.

Dynamiczny rozwój utworzonej w 1997 roku

Specjalnej Strefy Ekonomicznej, możliwość skorzysta-
nia  ze  środków  pomocowych  UE  oraz  konsekwencja
władz  miasta  we  wdrażaniu  opracowanej  strategii  sta-
nowią główne determinanty rozwoju miasta.

UM przykłada szczególną wagę do świadczo-

nych  usług.  Interesującym  przykładem  jest  logistyka
związana z obsługą klienta UM. W 2004 roku powstało
Biuro  Obsługi  Klienta  (BOK).  Oferuje  ono  komplek-
sową  obsługę  zgłaszanych  spraw,  od  momentu  ich
wniesienia  aż  do  zakończenia,  co  podnosi  wydajność
działania  UM.  Na  tak  skonstruowanym  systemie  ko-
rzysta  także  klient.  Mogąc  załatwić  wszystko  w  jed-
nym  miejscu  zaoszczędza  czas,  który  straciłby  odwie-
dzając poszczególne wydziały z osobna.

W celu podniesienia jakości procesu obsługi

klientów w 2005 roku wprowadzono karty usług. Karty

Model Doskonałości EFQM został opracowany przez Eu-

ropejską Fundację Zarządzania Jakości w 1992 roku. Wyko-
rzystywany jest przez dziesiątki tysięcy organizacji w Euro-
pie  i  poza  nią  w  celu  doskonalenia  systemów  zarządzania
oraz  poprawy  osiąganych  wyników.  Model  oparty  jest  na
ośmiu  podstawowych  zasadach  doprecyzowujących  pojęcie
doskonałości i wskazujących kierunek działań organizacjom,
które  pragną  uczestniczyć  w  procesie  doskonalenia  zgodnie
z wytycznymi Modelu EFQM (źródło: www.efqm.pl)

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

zawierają  szczegółowe  informacje  na  temat  świadczo-
nych  przez  Urząd  usług.  Są  one  dostępne  na  stronach
internetowych UM oraz BIP. Można je również otrzy-
mać w Biurze Obsługi Klienta. Ich użyteczność została
pozytywnie  oceniona  przez  klientów  zewnętrznych
podczas cyklicznego  badania satysfakcji  z  usług  UM

Opinie klientów wykorzystywane są w celu zwiększa-
nia przystępności zawartych w kartach informacji.

Rok wcześniej niż karty, w 2004 roku UM

wprowadził  standardy  obsługi  klienta,  które  zostały
zmodyfikowane  i  podane  do  informacji  wszystkich
pracowników  w  2008  roku.  Dokument  zawierający
wytyczne  dotyczące  standardów  informacyjnych,  ko-
munikacyjnych,  wizerunkowych  oraz  z  zakresu  profe-
sjonalnej  obsługi  klienta  jest  udoskonalany  w  oparciu
m.in. o doświadczenia zdobyte przez inne JST. Jednoli-
ta pisemna forma standardów wpływa na lepszą jakość
relacji z klientami, należących do grupy interesariuszy
zewnętrznych Urzędu.

Ciekawym rozwiązaniem jest również sposób

rozpatrywania skarg i zażaleń. W tym celu pracownicy
mają do dyspozycji pisemną instrukcję postępowania
w przypadku skarg, wniosków, czy interwencji.

Składając skargę lub wniosek w dowolnej for-

mie,  tzn.  osobiście  poprzez  kontakt  z  radnymi,  ustnie
do  protokołu,  pisemnie  lub  mailowo  klienci  UM
otrzymują  informację  o  czasie  rozpatrzenia  wniosku.
Skargi składane osobiście kierować można do kierow-
ników  wydziałów,  Burmistrza  lub  do  Rady  Miejskiej.
Kierownicy  wydziałów  przyjmują  Klientów  w  okre-
ślonych  godzinach  pracy  na  bieżąco,  burmistrz  nato-
miast  w  ustalonych  dniach  tygodnia.  Rada  Miejska
rozpatruje  skargi  na  burmistrza,  a  także  kierowników
jednostek podległych. Liczba składanych skarg i wnio-
sków jest monitorowana.

Co roku UM przeprowadza badania klientów,

których dzieli na cztery następujące grupy:

1)  Klienci Urzędu,
2)  Klienci jednostek podległych,
3)  Przedsiębiorcy,
4)  Organizacje pozarządowe.

W 2010 roku opracowano ankietę, nad którą

pracował specjalnie wyznaczony w tym celu zespół.
Do badań przeprowadzanych cyklicznie należą:

a) coroczne badanie satysfakcji Klienta Urzędu

Miasta (BOK i wydziałów),

W badaniu satysfakcji klienta zewnętrznego przeprowa-

dzonym  w  lutym  i  marcu  2013  przez  Urząd  Miasta,  94%
respondentów  odpowiedziało,  że  są  zadowoleni  lub  bardzo
zadowoleni z informacji zamieszczanych na  stronie interne-
towej Urzędu. Próba klientów BOK wyniosła n=340.

b) coroczne badanie satysfakcji pracownika UM.

Na wniosek kierownictwa urzędu lub zespołu
pracowników, gdy wymaga tego sytuacja, moż-
liwe jest wykonanie dodatkowego badania,

c) coroczne badanie satysfakcji klienta będącego

partnerem  UM.  Partnerem  mogą  być  wybrane
podmioty  gospodarcze,  miasta  partnerskie,  jed-
nostki  podległe  oraz  ich  klienci,  a  także  inne
jednostki organizacyjne funkcjonujące na terenie
miasta       (w tym organizacje pozarządowe),

d) badanie dotyczące preferencji odnośnie istot-

nych dla społeczności zadań realizowanych
przez gminny samorząd. Badania te wykonywa-
ne są w zależności od potrzeby, jednak nie rza-
dziej niż raz w czasie trwania kadencji samorzą-
du. Mogą być one łączone z badaniem satysfak-
cji Klienta lub partnera,

e) co dwa lata przeprowadzane badanie jakości ży-

cia w gminie z uwzględnieniem celów wyzna-
czonych w Strategii Miasta

f) badania porównawcze będące elementem Sys-

temu  Analiz  Samorządowych  w  zakresie  reali-
zowania określonych procesów. Badanie prowa-
dzone  jest  wśród  urzędów  miast  -  partnerów
benchmarkingowych  wg  odrębnej  procedury.
Wyniki  osiągnięte  przez  opisywany  samorząd
porównywane są do wyników osiągniętych przez
inne  samorządy,  które  stanowią  podstawę
benchmarkingową,

g) inne badania, w zależności od bieżących po-

trzeb

Zespół, który opracowuje i przeprowadza bada-

nia  powołany  jest  przez  burmistrza.  Wprowadzone
w pytaniach  ankiety  rozróżnienie  na  stanowiska  kie-
rownicze  i  pracownicze  pozwala  przełożyć  wyniki  na
konkretne  rekomendacje  skierowane  do  danej  grupy.
Rezultaty  badań są  prezentowane  pracownikom  i  pod-
dawane dyskusji na spotkaniach z burmistrzem. Wnio-
ski  zgłaszane  przez  pracowników  w  oparciu  o  analizę
uzyskanych  wyników  uwzględniane  są  w  opracowy-
waniu planów działań doskonalących.

Opisany sposób obsługi klienta jest zorganizo-

wanym  i  usystematyzowanym  systemem  przepływu
informacji,  jego  kontroli  oraz  weryfikacji  w  przedsię-
biorstwie. Na bieżąco, na podstawie zgłaszanych uwag,
podlega  on  modyfikacjom  w  celu  wypracowania  jesz-
cze lepszych rozwiązań.

Strona internetowa badanej jednostki; materiały zebrane

podczas wywiadów indywidualnych.

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Należy podkreślić, iż o sposobie funkcjonowania

organizacji świadczy sposób sformułowania oraz reali-
zacji jej strategii przez kadrę zarządzającą. W tym kon-
tekście warto zauważyć, iż struktura organizacyjna UM
jest  modyfikowana  na  bieżąco  w  oparciu  nie  tylko
o zmiany zachodzące w prawie, lecz przede wszystkich
w  odpowiedzi  na  podejmowane  przez  Urząd  działania
oraz  monitorowane  oczekiwania  szeroko  rozumianej
grupy  klientów.  Przykładem  takiej  inicjatywy  jest
stworzenie  sprawnego  systemu  zarządzania  organiza-
cją,  w  tym  Biura  Obsługi  Klienta,  biura  projektów,
zespołów  zadaniowych  powoływanych  w  celu  realiza-
cji  określonych  projektów,  czy  stanowisk  ds.  pozyski-
wania  środków  pomocowych.  Trzy  lata  temu,  w  2010
roku  powstało  nowe  stanowisko  specjalisty  ds.  HR.
Jest  to  niestandardowa  praktyka  w  urzędach  admini-
stracji państwowej.

Zadania UM realizowane są przez procesy, zaś

zarządzanie nimi odbywa się w ramach Zintegrowane-
go Systemu Zarządzania obejmującego normy ISO:
9001, ISO: 14001, ISO:18001.

Pracownicy UM posiadają szeroki zakres kom-

petencji  przekazany  przez  Burmistrza.  Taki  sposób
podejścia  podwyższa  sprawność  i  efektywność  działa-
nia  zespołów,  co  dodatkowo  korzystnie  wpływa  na
czas realizacji zlecanych zadań.

W organizacji nie ma miejsca na chaos. Do każ-

dego procesu przypisana jest osoba oraz/lub sponsor na
szczeblu najwyższego i średniego kierownictwa, spra-
wujący pieczę nad jego przebiegiem.

Podział odpowiedzialności oraz uprawnień okre-

ślają Regulamin Organizacyjny UM, karty stanowi-
skowe oraz zarządzenia burmistrza.

Niezwykle trudno w procesie zarządzania nie-

zmiennie  utrzymywać  podejście  otwarte  na  dyskusję
i zmiany  wśród  kadry  zarządzającej.  Wymaga  ono
dużego  zaangażowania  i  determinacji  władz,  które  to
cechy  pomagają  przełamywać  rezerwę  otoczenia  za-
równo  pracowniczego,  jak  i  zewnętrznego.  Podejście
proaktywne  jest  kluczowe  dla  rozwoju  organizacji
niezależnie,  czy  jest  ona  prywatnym  przedsiębior-
stwem, czy samorządem.

Opisywana jednostka podczas szczegółowej

ewaluacji i rewizji planu rozwojowego świadomie
przyjęła strategię dynamiczną na dalsze lata. Bazuje
ona na wykorzystaniu zewnętrznych korzystnych uwa-
runkowań przy pomocy atutów miasta

Raport z Ewaluacji Strategii Rozwoju Lokalnego Miasta

w latach X-Y, Strategia Rozwoju Lokalnego Miasta na lata
kolejne, dokument dostępny na stronach Urzędu Miasta

Wspomniany już rozwój specjalnej strefy eko-

nomicznej  (SSE)  obejmującej  teren  miasta  przyczyni
się  do  wzrostu  przestrzeni  przeznaczonych  pod  inwe-
stycję.  Dzięki  temu  miasto  będzie  mogło  zaoferować
korzystne  warunki  inwestycyjne  dla  zainteresowanych
przedsiębiorców.  Dodatkowym  atutem  jest  bliskość
węzła komunikacyjnego. Istotną rolę odgrywa również
struktura  społeczna  gmin  sąsiednich,  których  miesz-
kańcy pracują, uczą się i korzystają z miejskich usług.
Tym  samym,  mimo  innego  miejsca  zamieszkania,
wspierają  rozwój  przedsiębiorczości  i  usług  w  opisy-
wanym mieście.

Duży potencjał inwestycyjny regionu może

przyciągnąć  przedsiębiorców  i  przyczynić  się  do  po-
wstania  nowych  miejsc  pracy.  Istnieje  szansa,  że
w dłuższym  okresie  czasu  pozwoli  to  zahamować  mi-
gracje  zarobkowe  mieszkańców  do  większych  ośrod-
ków  miejskich  oraz  zmniejszyć  liczbę  pozostających
bez  pracy  w  okolicznych  gminach.  Ponadto  większa
liczba  przedsiębiorców  oznacza  zróżnicowanie  rynku
pracy,  co  też  jest  korzystne  dla  szukających  pracy
o zróżnicowanym profilu zawodowym.

Preferencyjne warunki utrzymania organizacji

oferowane  przez  miasto  i  SSE  pozytywnie  wpływają
na wzrost liczby przedsiębiorstw w regionie. W związ-
ku  z  tym  miasto  planuje  intensywny  rozwój  partner-
stwa  biznesowego,  szczególnie  z  małymi  i  lokalnymi
firmami.  Dodatkowym  wsparciem  dla  wspomnianych
podmiotów  ma  być  Fundusz  Poręczeń  Kredytowych  -
system finansowy dostępny dla wszystkich podmiotów,
które  pragną  skorzystać  z  tego  typu  oferty.  Dynamikę
rozwoju  nowopowstających  małych  przedsiębiorstw,
głównie  jedno-  lub  kilkuosobowych  (rodzinnych),
w tym  również  o  wytwórczym  profilu  działalności,
wspierać będą dwa podmioty Miejski Inkubator Przed-
siębiorczości  oraz  Centrum  Biznesu.  Planowane  są
także  szeroko  zakrojone  działania  promocyjne  i  inwe-
stycyjne podmiotów zewnętrznych.

W działaniach inwestycyjnych na najbliższe la-

związanych z poprawą infrastruktury drogowej

władze  samorządowe  uwzględniają  m.in.  rozbudowę
obwodnicy,  która  odciąży  miasto  oraz  zapewni  wy-
godny dojazd do strefy przemysłowej, remont i moder-
nizację dróg  miejskich  i  osiedlowych,  budowę  parkin-
gów oraz zagospodarowanie parków miejskich. Oprócz
poprawy transportu nastąpi także rozwój budownictwa
mieszkaniowego,  infrastrukturalnego  i  usługowego.

Wieloletni Plan Inwestycyjny Gminy Miejskiej Z na lata

2014-2022. Dokument Urzędu Miasta z grudnia 2012.

Logistyka - nauka

Logistyka 6/2013

Tym samym miasto zyska również w innych obszarach
– administracyjnym i turystycznym.

Gwarancja dobrego i szybkiego dojazdu do mia-

sta, łatwość poruszania się w jego obrębie oraz spraw-
nie  działające  ośrodki  administracyjne,  usługowe
i kulturalne  sprawią,  iż  miasto  stanie  się  atrakcyjne
turystycznie.  Planowane  w  tym  zakresie  inwestycje
wyraźnie wskazują na to, iż obszar ten pełni dla władz
istotną  rolę  w  całościowej  strategii  rozwoju.  W  planie
rozwojowym  zawarte  są  następujące  punkty:  zagospo-
darowanie  wybranego  terenu  na  funkcję  rekreacyjno-
sportową,  budowa  boisk,  remont  basenu,  budowa
i modernizacja  istniejących  już  obiektów  sportowych
dla  potrzeb  turystyki  aktywnej,  budowa  schroniska
turystycznego  w  wybranej  lokalizacji,  budowa  sieci
ścieżek  rowerowych,  modernizacja  sali  widowiskowej
kino-teatru, remont muzeum miejskiego, podświetlenie
obiektów zabytkowych w centrum miasta, konserwacja
murów  miejskich,  czy  zapewnienie  publicznego
i otwartego  dostępu  do  sieci  internetowej,  tzw.  hot-
spotów

Docelowo miasto stanie się ośrodkiem zapew-

niającym  dostęp  do  ważnych  imprez  kulturowych,
sportowych  i  handlowych,  z  czym  związane  są  dalsze
plany rozbudowy infrastruktury turystyczno-sportowo-
rekreacyjnej  i  idąca  za  tym  możliwość  zwiększenia
zatrudnienia w usługach turystycznych. Wykorzystując
potencjał,  jaki  niesie  za  sobą  korzystna  lokalizacja,
miasto  planuje  wzbogacenie  oferty  szkoleniowo-
treningowej dla odbiorców krajowych i zagranicznych.

Dodatkowym wsparciem będzie możliwość po-

zyskania funduszy zewnętrznych na planowane inwe-
stycje w infrastrukturę drogową, mieszkaniową, czy
tworzenie

wspomnianej

już

bazy

turystyczno-

rekreacyjno-wypoczynkowej.

Otrzymane

fundusze

pozwolą  także  na  redukcję  liczby  bezrobocia  i  jego
skutków.  Wzmocnienie  silnych  stron  miasta  stworzy
dobry  klimat  dla  biznesu  i  społeczeństwa.  Pozwoli
zneutralizować  słabości,  z  którymi  obecnie  boryka  się
region.

Władze miasta, decydując się na strategię dyna-

micznego rozwoju, muszą mieć na względzie zagroże-
nia,  jakie  niesie  za  sobą  obecne  spowolnienie  gospo-
darcze.  Recesja  na  rynku  może  się  negatywnie  odbić
na strukturze budżetu Państwa i sprawić tym samym, iż
środki  przekazywane  gminom  będą  niższe.  To  z  kolei
oznacza  brak  możliwości  realizacji  zakładanych  pla-
nów. Przewidując ryzyka  z tym  związane UM wyzna-
czył  cele  strategiczne  na  najbliższe  3  lata  w  oparciu

Tamże.

o metodologię  SMART.  Mówi  ona,  iż  stawiane  cele
muszą być realistyczne, umiejscowione w czasie, mie-
rzalne,  akceptowalne  oraz  konkretne.  Na  podstawie
ewaluacji  planu  rozwojowego  z  lat  poprzednich  oraz
w zgodnie  z  obecną  strategią  rozwojową  miasta  wy-
znaczono trzy cele strategiczne:

1) wspieranie przedsiębiorczości i gospodarki lo-

kalnej,

2) tworzenie miasta przyjaznego,
3) tworzenie warunków do rozwoju sportu, rekre-

acji i turystyki aktywnej.
Do każdego z trzech powyższych celów strate-

gicznych przypisano określone cele operacyjne, czyli
cele uszczegółowiające zdefiniowany obszar i zawiera-
jące wytyczne dla konkretnych projektów lub ich grup.

Z pierwszym celem strategicznym związane są

następujące operacyjne:

a) wspieranie mikro, małych i średnich przedsię-

biorstw,

b) stworzenie warunków dla rozwoju nowych in-

westycji,

c) rozwój współpracy pomiędzy administracją

publiczną a przedsiębiorcami oraz instytucjami
propagującymi przedsiębiorczość,

d) propagowanie postaw przedsiębiorczych i in-

nowacyjnych.

Pod pojęciem „tworzenie miasta przyjaznego”

kryje się:

a)  rozwój infrastruktury komunalnej
b)  zagospodarowanie przestrzeni publicznej
c)  rozwój infrastruktury społecznej
d)  tworzenie  warunków  do  rozwoju  handlu

i usług

e) podnoszenie poziomu usług świadczonych

przez Urząd Miasta i jego jednostki organiza-
cyjne.

Trzeci z kolei cel, „tworzenie warunków do

rozwoju sportu, rekreacji i turystyki aktywnej, koncen-
truje się na takich działaniach, jak:

a) rozbudowa infrastruktury sportowo – rekre-

acyjnej,

b) podnoszenia atrakcyjności oferty sportowo –

rekreacyjnej,

c) wypromowanie Centrum Treningowo – Poby-

towego.

Podczas całego procesu formułowania celów

operacyjnych przywiązywano ogromną wagę do tego,
by były one jasne i czytelne, jednoznacznie interpreto-
walne oraz spójne z celami nadrzędnymi, czyli strate-
gicznymi.

Logistyka 6/2013

Logistyka - nauka

Wnioski

Idea odpowiedzialności społecznej nie jest zare-

zerwowana wyłącznie dla przedsiębiorstw. Jej wytycz-
ne  z  powodzeniem  mogą  być  stosowane  w  ramach
działalności  organizacji  samorządowych.  Czynnikiem,
który  powinien  dodatkowo  motywować  JST  do  wdra-
żania strategii odpowiedzialności społecznej w swoich
strukturach wydaje się fakt, iż jednym z ich podstawo-
wych  obowiązków  jest  realizacja  zadań  własnych,
m.in.  z  obszaru  społecznego,  środowiskowego,  czy
komunikacji.  Fakt,  że  do  jednostki  samorządowej  jest
przypisany  określony  pakiet  zadań  wymaganych  usta-
wowo,  a  cele  owych  zadań  pokrywają  się  z  celami
działań  promowanych  przez  koncepcję  odpowiedzial-
ności  społecznej,  wskazuje  na  ogromny  potencjał  do
nadawania odpowiedniego kierunku ich realizacji.

Należy jednak mieć na względzie ograniczenia,

jakie  niesie  dana  forma  organizacji,  w  tym  związane
z problemem  dostępu  do  większych  środków  budżeto-
wych,  koniecznością  planowania  podejmowanych
działań na rok wcześniej oraz niepewnością, czy środki
finansowe  zostaną  w  ogóle  na  dany  cel  przyznane.
Pomimo  tego, jak  wynika  z  opisywanych  przykładów,
w  jednostkach  administracji  publicznej  istnieje  świa-
domość  konieczności  wdrażania  elementów  odpowie-
dzialności społecznej w strategię samorządu, na chwilę
obecną  jeszcze  na  zróżnicowanym  poziomie  zaawan-
sowania.

Opisywane w badaniu jednostki są liderami we

wdrażaniu zasad zrównoważonego rozwoju oraz od-
powiedzialności społecznej, wykorzystując w swoich
strategiach elementy charakterystyczne dla środowiska
biznesowego. Stanowią tym samym przykład do naśla-
dowania dla innych podmiotów, które na podczas spo-
tkań roboczych mogą czerpać od nich inspirację i wie-
dzę.

Warto jednak podkreślić, iż kluczową rolę

w tworzeniu  sprzyjającej  zmianom  i  otwartej  na  inno-
wacje kultury organizacyjnej odgrywa kadra zarządza-
jąca. Stanowi ona zespół agentów zmiany, tworzących
i  wypełniających  spójny  z  misją  i  wizją  organizacji
plan  działań.  Owe  działania  powinny  uwzględniać
realne potrzeby oraz oczekiwania otoczenia wewnętrz-
nego  i zewnętrznego  organizacji.  Ponadto  agenci  nad-
zorują przepływ informacji oraz wiedzy w poszczegól-
nych  obszarach,  szkolą  pracowników  oraz  pomagają
znaleźć  odpowiedzi  na  pojawiające  się  wyzwania,  co
nadaje  płynność  i  spójność  w  funkcjonowaniu  całej
organizacji.  Jest  też  kluczowym  elementem  dobrego

zarządzania zgodnie z wytycznymi zrównoważonego
rozwoju.

Streszczenie

Celem artykułu jest opis działań podejmowanych

przez  jednostki  administracji  publicznej  (głównie  wy-
braną  gminę)  z  zakresu  zrównoważonego  rozwoju,
z nakierowaniem na obszar logistyczny. Autorka opiera
się  na  przeprowadzonych  w  marcu  i  kwietniu  2013
roku  badaniach  jakościowych  w  formie  pogłębionych
wywiadów indywidualnych z osobami na stanowiskach
kierowniczych  (m.in.  Zastępca  Burmistrza,  Kierownik
Działu Promocji, Przedstawiciel ds. Współpracy z Or-
ganizacjami 3on-Profit). 3a potrzeby niniejszego arty-
kułu przeprowadzono 4 wywiady

Summary

The aim of the article is to describe the activity

of public services’ (mainly in the Commune) subjects in
the  field  of  sustainable  development,  especially  logis-
tics  area.  The  authoress  would  like  to  present  the  re-
sults  of  qualitative  research  conducted  in  March  and
April 2013 among managers (Vice Mayor, Manager of
PR and others). For this article’s purposes there were
conducted 4 interviews in total.

Literatura

1. Badania własne – wywiady indywidualne z przed-

stawicielami władz jednostek samorządów teryto-
rialnych

2. Europejska Karta Samorządu Lokalnego
3. Imiołczyk B., „ABC samorządu terytorialnego

(Poradnik nie tylko dla radnych)”, Fundacja Roz-
woju Demokracji Lokalnej, 2009, dokument elek-
troniczny

4. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej
5. Raport z Badania satysfakcji Klientów BOK i Wy-

działów UM za rok 2012, kwiecień 2013.

6. Raport z Ewaluacji Strategii Rozwoju Lokalnego

Miasta w latach X-Y, Strategia Rozwoju Lokalne-
go Miasta na lata kolejne, dokument dostępny na
stronach Urzędu Miasta

7. Wieloletni Plan Inwestycyjny Gminy Miejskiej

Z na lata 2014-2022. Dokument Urzędu Miasta
Z grudnia 2012.

8. www.administracja.mac.gov.pl
9. www.efqm.pl
10. www.szkolnictwo.pl
11. strony internetowe badanych jednostek