Planowanie działalno

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa i my

ś

lenie

strategiczne

Stopa przetrwania firm

Lata przetrwania

Do 2

Między 2 a 4

Między 4 a 6

Budownictwo

77,1

45,6

35,2

Finanse, ubezpieczenia,
nieruchomości

74,2

46,2

36,0

Produkcja

78,7

56,2

46,2

Handel detaliczny

75,6

48,1

37,0

Usługi

75,4

46,5

37,3

Transport, telekomunikacja

75,7

46,2

37,0

Wszystkie branże:

76,1

47,9

37,8

Planowanie i zarz

ą

dzanie

strategiczne

Obserwacja

otoczenia

Otoczenie
zewn

ę

trzne

•Ogólne
•Zadaniowe

Ś

rodowisko

wewn

ę

trzne

•Struktura
•Kultura
•Zasoby

Formu

ł

owanie

strategii

Wizja, Misja

MISJA

Odpowied

ź

kierownictwa na pytania:

Co jest naszym biznesem?
Co chcemy robi

ć

dla naszych klientów, aby pozyska

ć

ich zainteresowanie i

zaufanie?

AT&T – B

ę

dziemy najlepsi w ł

ą

czeniu ludzi daj

ą

c im łatwy dost

ę

p do siebie

oraz niezb

ę

dnych informacji i usług, gdziekolwiek b

ę

d

ą

i kiedykolwiek b

ę

d

ą

tego potrzebowa

ć

.

FRITO-LAYS Inc. – B

ę

dziemy zaspokaja

ć

potrzeby ludzi. Zabawne przek

ą

ski

zawsze b

ę

d

ą

w zasi

ę

gu ich r

ę

ki.

NEWPORT NEWS SHIPBUILDING
B

ę

dziemy budowa

ć

dobre statki- je

ś

li dobrze pójdzie z zyskiem – je

ś

li

ź

le ze

strat

ą

– ale zawsze dobre statki. (1886)

WIZJA

Nakre

ś

lenie kierunków rozwoju przedsi

ę

biorstwa, jego przyszłych

obszarów działania.

Generalne wyobra

ż

enie o tym czym firma b

ę

dzie si

ę

zajmowa

ć

oraz

jak

ą

chciałaby by

ć

w przyszło

ś

ci.

INTEL - by

ć

najwa

ż

niejszym dostawc

ą

cz

ęś

ci w bran

ż

y komputerowej.

CANON – pokona

ć

Xerox’a

HONDA – zosta

ć

drugim Fordem

Planowanie i zarz

ą

dzanie

strategiczne

Obserwacja

otoczenia

Otoczenie
zewn

ę

trzne

•Ogólne
•Zadaniowe

Ś

rodowisko

wewn

ę

trzne

•Struktura
•Kultura
•Zasoby

Formu

ł

owanie

strategii

Wizja, Misja

Cele

Funkcje celów

•

Stanowią wskazówkę – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja

zmierza.

•

Skuteczne wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu.

•

Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników.

•

Cele powiązane są z mechanizmami oceny i kontroli.

Rodzaje celów

•

Według szczebla

–

Cele strategiczne

–

Cele taktyczne

–

Cele oparacyjne

•

Według dziedziny

–

Cele marketingowe

–

Cele finansowe

–

Cele produkcyjne

–

Cele w zakresie zasobów ludzkich (np. w zakresie absencji w pracy, fluktuacji,
itp..)

–

Cele w zakresie produkcyjne - np. cele odnoszące się do jakości, wydajności

•

Ramy czasowe

–

Długoterminowe (strategiczne)

–

Średnioterminowe (taktyczne)

–

Krótkookresowe (operacyjne)

Nasza MISJĄ jest prowadzenie sieci lokali, które

będą serwować posi

ł

ki wysokiej jakości po

rozsądnych cenach.

CELE STRATEGICZNE

Prezes

i dyrektor naczelny

Zapewnić inwestorom 14% zysku przez co najmniej 10 lat

Otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat

CELE TAKTYCZNE

W-ce prezes
ds. Operacji

W-ce prezes
ds. marketingu

W-ce prezes
ds. finansów

Otworzyć 150 nowych lokali

w ciągu 10 lat

Zmniejszyć czas oczekiwania

klienta o 30 sek. w bież. roku

Zwiększyć sprzedaż/na 1

punkt o 5% rocznie w ciągu
10 lat

Opracować nową strategię

promocyjną w ciągu roku

utrzymać zad

ł

użeni firmy

<20% p

ł

ynnych aktywów w

ciągu 10 l.

Opracować skomp. system

księgowości w ciągu 5 lat

CELE OPERACYJNE

Kierownik lokalu

Dyrektor d/s reklamy

Mgr ds. księgowości

W ci

ą

gu roku wprowadzi

ć

system zach

ę

t pracowniczych

Zatrudni

ć

i przeszkoli

ć

nowego zast

ę

pc

ę

Opracowa

ć

w ci

ą

gu roku

region. kampanie reklamowe

Wprowadzi

ć

tegoroczna

strategi

ę

promocyjn

ą

Pokry

ć

wszystkie faktury

w ci

ą

gu 30 dni

Skomputeryzowa

ć

w

danym roku syst. płac dla
ka

ż

dej restauracji

Rodzaje planów organizacji

•

Plany strategiczne

•

Plany taktyczne

•

Plany operacyjne

Plany strategiczne

•

Plany opracowane dla realizacji celów strategicznych

•

Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące

alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia

celów strategicznych.

•

Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo

•

Na ogół mają długi horyzont czasowy

•

Odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi

konkurencyjnej.

Plany taktyczne

•

Plany nastawione na osiąganie celów taktycznych

•

Opracowane dla realizacji określonych części planu strategicznego

•

Plany taktyczne zajmują się bardziej realizacja zadań niż ich

stawianiem

•

Na ogół mają nieco krótszy horyzont czasowy niż plany strategiczne

•

Angażują wyższy i średni szczebel zarządzania

Plany operacyjne

•

Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla

osiągnięcia celów operacyjnych

•

Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego.

•

Dotyczą krótkiego okresu i mają stosunkowo wąski zasięg.

•

Każdy plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

Ramy czasowe planowania

•

Plany długookresowe –

obejmuje okres wieloletni 5-letni i dłuższe (nawet

kilkudziesięcioletni)

•

Plan średniookresowy –

okres od roku do pięciu lat

•

Plan krótkookresowy -

okres jednoroczny lub krótszy

–

Plan działania - używany do uruchomienia jakiegoś innego planu

•

np. kiedy dyrektor naczelny Philip Morris podjął decyzje o zakupie Krafta,

prawnicy i wyżsi menedżerowie firmy opracowywali propozycję, która

miała zostać przedłożona dyrektorowi naczelnemu Krafta

–

Plan reakcji – plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane

okoliczności

•

Kiedy Kraft otrzymał ofertę przejęcia jego menedżerowie musieli

zdecydować jak się do niej ustosunkować

Cele – punkt widzenia mened

ż

erów a

wła

ś

cicieli

• Krótkookresowe – rezultaty planowane do

osi

ą

gni

ę

cia w najbli

ż

szym czasie

• Długookresowe – rezultaty planowane do osi

ą

gni

ę

cia

w okresie 3-5 lat

• Strategiczne – zadania kierownicze ustalone dla

wzmocnienia pozycji danej firmy oraz jej zdolno

ś

ci

konkurencyjnej

• Finansowe – przyszłe wyniki finansowe, które firma

chciałaby osi

ą

gn

ąć

Cele finansowe

• Wzrost przychodów
• Wzrost zysków
• Wy

ż

sza mar

ż

a

• Wy

ż

sze dywidendy

• Wy

ż

sza stopa zwrotu z zainwestowanego

kapitału

• Sprawniejsze przepływy finansowe
• Wzrost ceny akcji
• Bardziej zró

ż

nicowane

ź

ródła przychodów

• Stabilne zyski w okresie recesji

Cele strategiczne

• Wi

ę

kszy udział w rynku

• Wy

ż

sza jako

ść

produktów

• Ni

ż

sze koszty własne w relacji do kluczowych

konkurentów

• Lider w zakresie technologii oraz innowacji

produktowych

• Szersze lub bardziej atrakcyjne dla klienta linie

produktów

• Bardziej przyszło

ś

ciowy zestaw obszarów działalno

ś

ci

• Dobra opinia u klienta, lepsza obsługa klientów
• Wykorzystanie nowych mo

ż

liwo

ś

ci wzrostu

• Wi

ę

ksza zdolno

ść

do konkurowania na rynkach

mi

ę

dzynarodowych

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

•

Niewłaściwe cele

–

Cele nieosiągalne

–

Cele kładą zbyt duży nacisk na ilościowe lub jakościowe mierniki

•

Niewłaściwy system nagradzania

–

Zbyt duży nacisk na cele krótkookresowe

•

Dynamiczne i złożone otoczenie

–

Szybkie zmiany techniczne oraz silna konkurencja

•

Niechęć do ustalania celów

–

Obawa przed niepowodzeniem

–

Brak wiary w sukces

•

Opór wobec zmian

Planowanie i zarz

ą

dzanie

strategiczne

Obserwacja

otoczenia

Otoczenie
zewn

ę

trzne

•Ogólne
•Zadaniowe

Ś

rodowisko

wewn

ę

trzne

•Struktura
•Kultura
•Zasoby

Formu

ł

owanie

strategii

Wizja, Misja

Cele

Strategie

Poziomy formułowania strategii

• Poziom sieci

• Poziom korporacji

• Poziom biznesu

• Poziom funkcjonalny

Strategia korporacji

• Okre

ś

la, jaki rodzaj lub jakie rodzaje

działalno

ś

ci s

ą

lub b

ę

d

ą

w przyszło

ś

ci

rozwijane i w jaki sposób – poprzez
jakiego rodzaju działania

Strategia korporacji zajmuje si

ę

trzema

kluczowymi zagadnieniami:

• Cało

ś

ciow

ą

orientacj

ą

firmy (strategie kierunkowe)

• Sektorami lub rynkami, na których firma konkuruje

wykorzystuj

ą

c do tego celu swoje produkty i jednostki

strategiczne

• Sposobem, w jaki kadra zarz

ą

dzaj

ą

ca koordynuje

działania jednostek strategicznych oraz transfer
zasobów i umiej

ę

tno

ś

ci.

Strategia kierunkowa udziela odpowiedzi na

pytania:

•

Czy powinni

ś

my si

ę

rozwija

ć

, ogranicza

ć

działalno

ść

czy te

ż

j

ą

kontynuowa

ć

w niezmienionej formie?

•

Czy powinni

ś

my koncentrowa

ć

si

ę

na działaniach w ramach

dotychczasowego sektora czy wchodzi

ć

w zupełnie nowe obszary

działalno

ś

ci?

•

Czy chcemy rozwija

ć

si

ę

na rynku krajowym (czy globalnym)

realizuj

ą

c wzrost na drodze rozwoju wewn

ę

trznego czy

zewn

ę

trznego?

•

WZROST – STABILIZACJA – WYCOFYWANIE SI

Ę

Strategie wzrostu

• Koncentracja na dotychczasowej działalno

ś

ci

- Rozszerzanie linii produktowych
- Wchodzenie na nowe rynki z dotychczasowymi

produktami

• Dywersyfikacja
- Pokrewna
- Niepokrewna

• Kooperacja
- Alianse strategiczne
- Joint-venture

Strategie wycofywania si

ę

• Redukcja zasobów

• Restrukturyzacja

• Cel przej

ę

cia

• Bankructwo / likwidacja

Strategia jednostek biznesu

• Okre

ś

la, w jaki sposób poszczególne

rodzaje (obszary) działalno

ś

ci firmy

powinny by

ć

prowadzone, aby

przedsi

ę

biorstwo mogło zrealizowa

ć

zało

ż

one wcze

ś

niej cele i jaki b

ę

dzie

udział poszczególnych obszarów
działalno

ś

ci w strategii całego

przedsi

ę

biorstwa.

Strategie biznesu

• Strategia przywództwa kosztowego

• Strategia dyferencjacji (wyró

ż

niania si

ę

)

• Strategia niszy rynkowej

Przywództwo kosztowe

• Polega na d

ąż

eniu do najni

ż

szych

kosztów w

ś

ród konkurentów, bez

obni

ż

ania jako

ś

ci oferowanych wyrobów,

co pozwala bardzo skutecznie konkurowa

ć

oferuj

ą

c produkty po ni

ż

szych cenach.

Strategia dyferencjacji (wyró

ż

niania si

ę

)

• Polega na pozytywnym odró

ż

nianiu si

ę

od

konkurentów w cechach wa

ż

nych dla klientów.

Mo

ż

e ona bazowa

ć

na:

- produkcie (unikalno

ść

mo

ż

e polega

ć

na trwało

ś

ci),

- Systemie sprzeda

ż

y (powszechna i łatwa

dost

ę

pno

ść

),

- Systemie obsługi (rozbudowana sie

ć

obsługi,

dost

ę

pno

ść

cz

ęś

ci zamiennych)

Koncentracja na niszy rynkowej

• Polega na zaw

ęż

eniu swojego pola działania do

wybranej niszy rynkowej:

- Regionalnej (np. Nowy S

ą

cz)

- Szczególnego segmentu rynkowego (np. kobiety

w ci

ąż

y, młodzi, dobrze zarabiaj

ą

cy

profesjonali

ś

ci.

• Wyst

ę

puje w 2 wersjach:

- Niskich kosztów
- Wyró

ż

niania si

ę

Planowanie i zarz

ą

dzanie

strategiczne

Obserwacja

otoczenia

Otoczenie
zewn

ę

trzne

•Ogólne
•Zadaniowe

Ś

rodowisko

wewn

ę

trzne

•Struktura
•Kultura
•Zasoby

Formu

ł

owanie

strategii

Wizja, Misja

Cele

Strategie

Polityka

Polityka przedsi

ę

biorstwa

Maytag Corporation
Maytag nie zatwierdzi

ż

adnych propozycji redukcji kosztów, je

ś

li

b

ę

dzie si

ę

ona wi

ą

zała w jakikolwiek sposób ze spadkiem

jako

ś

ci produktów. (strategia konkurowania jako

ś

ci

ą

)

3M
Pracownicy badawczo-rozwojowi powinni po

ś

wi

ę

ca

ć

15%

czasu na prac

ę

nad czym innym ni

ż

obecny projekt.

(strategia silnego rozwoju produktu)

General Electric
GE musi by

ć

numerem 1 lub numerem 2, gdziekolwiek

konkuruje. (strategia ekspansji na nowe rynki)

Planowanie i zarz

ą

dzanie

strategiczne

Obserwacja

otoczenia

Otoczenie
zewn

ę

trzne

•Ogólne
•Zadaniowe

Ś

rodowisko

wewn

ę

trzne

•Struktura
•Kultura
•Zasoby

Formu

ł

owanie

strategii

Wizja, Misja

Cele

Strategie

Polityka

Wdra

ż

anie

strategii

Programy

Bud

ż

ety

Procedury

Ewaluacja i

kontrola

Wyniki