UW. 28 marca 2012 r.

TOiZ.

Zaj

ę

cia 2.

Copyright by Izabela Bogdanowicz

Organizacje inteligentne,

organizacje oparte na wiedzy.

Projektowanie

struktur organizacyjnych.

Cechy OI

wiza i strategia rozwoju

struktura organizacyjna = wsparcie uczenia si

ę

i odnowy strategii

kultura organizacyjna – w oparciu o warto

ś

ci wzmacniaj

ą

ce ustawiczne uczenie si

ę

zasoby ludzkie – najwa

ż

niejsze

przywództwo – kluczowa kompetencja

zastosowanie wniosków pokontrolnych

ci

ą

głe usprawnianie procesów (Business Process Reengineering)

zarz

ą

dzanie wydajno

ś

ci

ą

pracowników (Performance Management System)

zarz

ą

dzanie kompetencjami (Competence Management System)

stałe wdra

ż

anie NT

wysoka zdolno

ść

do zmian

zespoły zadaniowe

systematyczne rozwi

ą

zywanie problemów

eksperymentowanie

uczenie si

ę

z do

ś

wiadcze

ń

z przeszło

ś

ci

uczenie si

ę

z cudzych do

ś

wiadcze

ń

sprawny (szybko, efektywnie) przepływ wiedzy

Parametry OI

OI musi spełnia

ć

– ł

ą

cznie – cztery warunki:

(1) ma sformalizowan

ą

(zapisan

ą

) strategi

ę

rozwoju (w tym

długoterminowe cele rozwoju i sposoby ich osi

ą

gni

ę

cia)

(2) ma sformalizowan

ą

(zapisan

ą

) polityk

ę

zarz

ą

dzania

kadrami (w tym rekrutacji, wynagradzania i rozwoju kadr)

(3) ma stron

ę

internetow

ą

i Intranet oraz specjalistyczne

programy informatyczne

(4) wymienia wiedz

ę

z otoczeniem (oprócz wymiany

informacji podczas zakupów lub sprzeda

ż

y).

Projektowanie struktur.

Czynnik: formalizacja działa

ń

i strategia rozwoju.

Brak odr

ę

bnego

stanowiska

Stanowiska strategiczne –
rzadko (co 4. firma)

Inne
organizacje

Odr

ę

bne

stanowisko

Stanowiska strategiczne –

w wi

ę

kszo

ś

ci OI

OI

STRATEGIA
ROZWOJU

Ogólne zasady
wynagradzania

Mniejsza (ni

ż

w OI). Głównie

w polityce motywacji

i wynagrodze

ń

. Prezes lub

dyrektor generalny.

Inne
organizacje

Szczegółowy
regulamin płac

Wi

ę

ksza (ni

ż

w OI). Głównie

w polityce motywacji

i wynagrodze

ń

. Dział HR lub tp.

OI

FORMALIZACJA
DZIAŁA

Ń

Przejawy (m.in.) w

strukturze firmy

Dominuj

ą

ca forma

Typ

organizacji

Wska

ź

nik

funkcjonowania

firmy

Projektowanie struktur.
Czynnik: praca zespołowa.

Zespoły robocze
w ramach rutynowych
działa

ń

Rzadziej (57%)

Inne organizacje

Zespoły zadaniowe
w ramach nierutynowych
działa

ń

Bardzo cz

ę

sto

(84%)

OI

PRACA ZESPOŁOWA

Przejawy

w strukturze firmy

Zastosowanie

Typ organizacji

Wska

ź

nik

funkcjonowania firmy

Projektowanie struktur. Czynniki:
rekrutacja, kompetencje, ocena.

Dora

ź

ne zarz

ą

dzenia

Rzadko

Inne
organizacje

Uj

ę

te w regulaminie i

zakresie obowi

ą

zków

Cz

ęś

ciej i bardziej systematycznie

OI

OKRESOWE
OCENY
PRACOWNIKÓW

Odzwierciedlenie w
systemie płac

Proceduralne: precyzyjna realizacja
wyznaczonych zada

ń

(w tym

zaanga

ż

owanie i dokładno

ść

).

Inne
organizacje

Odzwierciedlenie w
systemie
motywacyjnym

Psychospołeczne: umiej

ę

tno

ść

współpracy w zespole oraz ch

ęć

uczenia si

ę

i ci

ą

głego rozwoju

OI

PO

ŻĄ

DANE

KOMPETENCJE

Brak specjalistycznego
stanowiska

Głównie własnymi siłami, tradycyjne
metody

Inne
organizacje

Specjalistyczne
stanowisko

Ró

ż

ne metody

OI

REKRUTACJA

Przejawy (m.in.) w

strukturze firmy

Dominuj

ą

ca forma

Typ

organizacji

Wska

ź

nik

funkcjonowania

firmy

Projektowanie struktur.
Czynniki: zasoby i

ź

ródła wiedzy.

Benchmarking

Do

ś

wiadczenia własne; szkolenia wewn

ę

trzne;

samokształcenie.

Inne
organizacje

Systemy otwarte – wymiana wiedzy i informacji

z otoczeniem (np. udział w sympozjach) i
wewn

ą

trz firmy (np. mentoring)

OI

Ź

RÓDŁA WIEDZY

Rozproszone
pomi

ę

dzy ró

ż

ne

stanowiska.

Bez akcentowania
znaczenia.

1.

Zwi

ą

zane z relacjami z otoczeniem.

Samodzielna analiza własnych zasobów

i porównanie z konkurentami (mniej ni

ż

benchmarking).

2. Swoj

ą

luk

ę

w wiedzy sprecyzowała połowa firm.

Inne
organizacje

Stanowiska analityka

i stratega (wymóg
współpracy).

Wysoka ranga.

1. Zakres: nowe technologie, mo

ż

liwo

ś

ci

wprowadzenia innowacji, kompetencje
pracowników, wiedza specjalistyczna ze szkole

ń

.

2. Ponad 90% potrafi okre

ś

li

ć

swoj

ą

luk

ę

wiedzy

(punkt wyj

ś

cia strategii zarz

ą

dzania wiedz

ą

to

okre

ś

lenie luki wiedzy, która wskazuje niedobory

wiedzy oszacowane na podstawie wizji i celów
strategicznych).
3. Najcz

ęś

ciej – samodzielna analiza własnych

zasobów, rzadziej – samodzielne porównywanie
z liderami w bran

ż

y oraz przy współpracy

z klientami i dostawcami.

OI

ZASOBY WIEDZY

Przejawy (m.in.)

w strukturze firmy

Dominuj

ą

ca forma

Typ

organizacji

Wska

ź

nik

funkcjonowania

firmy

Przezwyci

ęż

anie ogranicze

ń

w przekształcaniu przedsi

ę

biorstw w OI

A.

Przezwyci

ęż

anie

barier mentalnych

B.

Przezwyci

ęż

anie

barier kulturowych

C.

Przezwyci

ęż

anie

barier umiej

ę

tno

ś

ci

D.

Przezwyci

ęż

anie

barier organizacyjnych

E.

Przezwyci

ęż

anie

barier finansowych

Praca w zespołach

okre

ś

li

ć

(i zapisa

ć

na karcie zespołu)

zalecenia (aspekt: zasoby i

ź

ródła

wiedzy) do projektu struktury
organizacyjnej firmy, która zamierza
by

ć

OI

Cechy OI – wpływ na struktury
organizacyjne. Praca w zespołach.

ZESPOŁY B i D. Prosz

ę

:

1/ podzieli

ć

si

ę

na

równoliczne zespoły i
wybra

ć

lidera

2/ wpisa

ć

nazwiska na

karcie zespołu
(wskazuj

ą

c lidera)

3/ 4/ odda

ć

(po prezentacji)

kart

ę

zespołu.

Rezerwa

Odró

ż

nienie OI od innych firm – model

biznesowy

koncentracja – na innowacjach (a nie na usprawnianiu procesów
produkcyjnych)

kapitał ludzki – twórczy czynnik rozwoju

od wysokich do niskich stanów kapitału pracuj

ą

cego (optymalizacja

systemów zarz

ą

dzania dostawami i relacjami z klientem)

obni

ż

anie poziomu kapitału materialnego

kapitał intelektualny – zasadniczy no

ś

nik tworzenia warto

ś

ci

ranga IT

zdolno

ś

ci:

-

adaptacja do zmian

-

wywieranie wpływu i kształtowanie otoczenia

-

znajdowanie nowych domen strategicznych (układ produkt – rynek)

-

szybka zmiana układu zasobów (do nowej domeny)

-

pozytywny wpływ na rozwój

ś

rodowiska (zrównowa

ż

ony rozwój, tzw.

strategia socjoekologiczna)