PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Dr Rafał Haffer

Literatura

…

R. Griffin, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 1999.

…

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo

C.H. Beck, Warszawa 2002.

…

Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koźmiński,

W. Piotrowski, WN PWN, Warszawa 1995.

…

A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz,

Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń 2001.

…

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994.

…

R. Haffer, Systemy zarządzania jakością w budowaniu przewag

konkurencyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo UMK, Toruń 2002.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

2

Cel i przedmiot nauk o zarządzaniu

…

Nauka o zarządzaniu jako dyscyplina wiedzy należy do dziedzin

nauk ekonomicznych, a szerzej nauk humanistycznych.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Humanistyczne

Przyrodnicze

Empiryczne

Stosowane

Fromalne

Nauka

o organizacji

i zarządzaniu

Teoretyczne

PODZIAŁ

NAUKI

…

Teoria zarządzania stanowi zbiór określonych reguł, pojęć, zasad o

charakterze praktycznym, ale zawiera też zbiór teorii tzw. czystych,

poszukujących rozwiązań poprzez badania i formułujących nowe

twierdzenia.

3

Cel i przedmiot nauk o zarządzaniu

Będąc nauką interdyscyplinarną, teoria organizacji i zarządzania
czerpie materiał do swych rozważań i uogólnień z wielu innych nauk.
Wśród nich wymienić można:

…

psychologię społeczną, socjologię i antropologię kulturową,
fizjologię i psychologię pracy

…

teorię ekonomii, ekonomikę pracy, produkcji, finanse i badania rynku

…

analizę matematyczną, statystykę

…

cybernetykę, informatykę, teorię gier, inżynierię systemów

Celem nauki organizacji i zarządzania jest tworzenie podstaw
sprawnego działania dostosowanego do postępu technicznego.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

4

Geneza nauk o zarządzaniu

Doświadczenie organizacyjne − zbiór informacji na temat sposobu
postępowania i osiągania celów.

Ogólnie wyróżnić można kilka źródeł informacji umożliwiających
przekaz doświadczenia organizacyjnego:

…

przykład i autorytet starszych

…

przekaz ustny w formie instrukcji

…

zwyczaje

…

mity, przysłowia, legendy

…

zapisy wszelkich prawidłowości, składających się na doświadczenie
organizacyjne

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

5

Geneza nauk o zarządzaniu

dawne poglądy na kierowanie (zarządzanie)

…

Sun-Cy (Sztuka wojny, 2000 lat temu w Chinach)

†

kiedy nieprzyjaciel atakuje, cofamy się

†

kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się, nękamy go

†

kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy

†

kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

6

Geneza nauk o zarządzaniu

dawne poglądy na kierowanie (zarządzanie) cd.

…

N. Machiavelli (połowa XVI wieku, Włochy)

†

„organizacja jest bardziej trwała, jeżeli jej członkowie mają

prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i

rozstrzygania swoich sporów wewnątrz niej

†

wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować

organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się trosce

wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania

†

utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po

silnym, ale nie słaby następujący po słabym

†

przywódca dążący do zmiany w istniejącej organizacji

powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów”

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

7

Geneza nauk o zarządzaniu

Źródła przyspieszania dokonań w zakresie problematyki organizacji i

zarządzania:

…

rozwój nauki i sztuki (powstawanie uniwersytetów od XII wieku począwszy)

…

rozwój rzemiosła − wynalazczość, racjonalizacja pracy

…

rewolucje i wojny − rewolucja w Anglii (1640−1660), Wielka Rewolucja

Francuska (1789−1799)

…

upadek feudalizmu w Europie − rewolucja naukowo−techniczna na

przełomie wieków XVIII i XIX - wraz z rozwojem rynków rosło

zapotrzebowanie na produkty wymuszające wprowadzanie technicznego

podziału pracy i doskonalenie procesów produkcji przez ich specjalizację

Teoria organizacji i zarządzania to dziedzina wiedzy naukowej

zajmująca się zjawiskami związanymi z działaniem bądź to

pojedynczego człowieka, bądź też zespołu ludzi w procesie pracy z

punktu widzenia sprawności tych działań.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

8

Prekursorzy nauki o organizacji i zarządzaniu

…

Adam Smith (1723−1790) - twórca prawa technicznego podziału
pracy; zauważył, że na skutek podziału pracy następuje wzrost
wydajności

…

Eli Whitney (USA) - ojciec organizacji masowej produkcji; realizując
w 2-letni kontrakt (lata 1799-1801) dla rządu amerykańskiego na
produkcję 10 tys. karabinów wyposażył przyuczonych robotników w
tzw. „przymiary”, czyli wzory gotowych części, które byli oni
zobowiązani precyzyjnie odtworzyć (dodatkowy efekt:
wymienialność części)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

9

Prekursorzy nauki o organizacji i zarządzaniu

…

Charles Babbage (1792−1871) - zajmował się ekonomicznymi
skutkami specjalizacji pracy, wskazał na możliwość różnicowania
dzięki niej płac osób zatrudnionych przy produkcji

…

Robert Owen (1771−1858) - kierownik przędzalni w Szkocji na
początku XIX w.; skrócił dzień roboczy do 10,5 godz. (z 13) i
zakazał zatrudniania dzieci poniżej 10 roku życia. Argumentował,
że lepsze warunki życia pracowników nieuchronnie doprowadzą do
zwiększenia produkcji i zysków. Podkreślał, że oprócz inwestowania
w postęp techniczny trzeba także inwestować w pracowników

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

10

Podstawowe nurty w naukach o zarządzaniu

…

nurt klasyczny i neoklasyczny − kierunek naukowego zarządzania
(scientific management), zwany również: techniczno-fizjologicznym
(tayloryzm) oraz kierunek administracyjny (fayolowski)

…

nurt psychosocjologiczny − kierunek psychosocjologiczny
(humanizacyjny − human relations − stosunków międzyludzkich)

…

nurt systemowy i sytuacyjny (współczesne)

W ramach nurtu klasycznego i neoklasycznego wykształciły się szkoły:

…

uniwersalistyczna – opiera się na założeniu, że proces zarządzania
jest zawsze taki sam niezależnie od typu organizacji i stopnia
hierarchii w strukturze

…

empiryczna (krytyka ujęcia uniwersalistycznego)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

11

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Pojawił się w następstwie poszukiwań sposobów efektywnej

korelacji siły żywej z technologią. Zmierzał do zwiększenia

wydajności pracy na stanowisku pracy.

Najwybitniejsi przedstawiciele tego nurtu to:

Frederick W. Taylor (1856−1915), Henry Ford (1863−1947),

Karol Adamiecki (1866−1939)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

12

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników

według F.W. Taylora to:

…

wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał,

że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości

produkcyjnych

…

nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle

…

brak zgodności między cechami robotników (siła fizyczna,

poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy

…

przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi

nieuchronnie do wzrostu bezrobocia

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

13

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Metoda Taylora, która polegała na dostosowaniu się

do robotników najlepiej wykonujących pracę,

opierała się na czterech podstawowych krokach:

…

podział pracy na czynniki pierwsze (czynności

podstawowe)

…

pomiar czasów najkrótszych

…

ustalenie norm

…

napisanie instrukcji według czasów najkrótszych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

14

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

System naukowej organizacji pracy Taylora to funkcjonalny
system zarządzania, w którym robotnik podlegał ośmiu
kierownikom. Czterech majstrów było pracownikami
administracyjnymi w „biurze”, a ich obowiązki były następujące:

…

ustalanie przebiegu i zakresu pracy

…

sporządzanie kart instrukcyjnych

…

obliczanie czasu pracy oraz ustalanie płac

…

czuwanie nad dyscypliną pracy

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

15

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Pozostałe cztery funkcje wykonywali majstrowie

warsztatowi:

…

majster przebiegu robót (przygotowanie zadań,

dostarczenie instrukcji, narzędzi, materiałów)

…

majster konserwacji (naprawa maszyn i urządzeń)

…

majster instruktor (instruuje w zakresie korzystania z

instrukcji)

…

majster kontroler (sprawdza czas wykonywania

czynności stosownie do instrukcji)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

16

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

F.W. Taylor propagował:

…

podział czynności administracyjnych, przygotowawczych

i pomocniczych oraz czynności wykonawczych

doprowadzając do bardziej sprawiedliwego

obciążenia zarządu i administracji warsztatowej

…

tzw. różnicowy system płac od zadania (system

zróżnicowanych stawek akordowych) - wysoka stawka

za każdą sztukę o dobrej jakości, w ramach ściśle

określonej normy ilościowej, jak i kary w postaci

obniżenia stawki jednostkowej w przypadku

niewykonania zadania

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

17

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Henry Ford:

…

rozwijał dorobek Taylora, wprowadzając specjalizację

pracy

…

jako pierwszy zastosował w 1914 roku taśmę produkcyjną

(przenośnik poruszający się automatycznie) - tempo

przesuwu taśmy określało normę (kompletnego montażu

samochodu „T” dokonano w ciągu 93 minut, podczas gdy

pierwotnie trwał on 12,5 godziny)

…

koncepcja Forda to: ekonomiczna produkcja wielkoseryjna,

szybki obrót kapitału, tanie, proste, standardowe części

zamienne i taki właśnie produkt − tani samochód

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

18

Kierunek naukowego zarządzania −

− techniczno-fizjologiczny

Karol Adamiecki uwagę swą skupiał nie na pojedynczym stanowisku
pracy, lecz na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji
współdziałania. Jego osiągnięcia to:

…

stworzenie harmonogramu − graficznej metody analizy i planowania
pracy zespołowej

…

sformułował prawo optymalnej produkcji (produkcji wzorcowej): dla
każdego zakładu, maszyny, robotnika „istnieje zawsze ściśle
określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest
najmniejszy”

…

sformułował prawo inercji przyzwyczajeń (prawo przeciwdziałania):
„każda zmiana rodzi opór” (co wywołuje pojawienie się tzw. dołka
efektywności)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

19

Kierunek administracyjny

Koncentrował się na naukowym opracowywaniu zasad
działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad
organizacji.

Przedstawiciele kierunku administracyjnego to:
Henri Fayol (1841−1925) i Max Weber (1864−1920)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

20

Kierunek administracyjny

Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola:

1.

podział pracy: wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść

wzrost efektywności; specjalizacja dotyczy zarówno pracy

technicznej, jak i kierowniczej

2.

autorytet: do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny

jest autorytet, zarówno formalny, jak i osobisty wynikający z wiedzy

i doświadczenia

3.

formalna dyscyplina pracy: członkowie organizacji muszą

szanować reguły rządzące organizacją

4.

jedność rozkazodawstwa: każdy pracownik powinien otrzymywać

polecenia tylko od jednego przełożonego

5.

jedność kierownictwa: podobne czynności w organizacji powinny

być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

21

Kierunek administracyjny

Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola (cd.):

6.

podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu (instytucji):

w żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie

powinny przeważać nad interesami całej organizacji

7.

wynagrodzenie: płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa

zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i organizacji

8.

centralizacja: władza i autorytet są atrybutem kierowników, ale

jednocześnie powinni oni przekazywać podwładnym dostateczne

uprawnienia niezbędne do właściwego wykonywania obowiązków

9.

hierarchia (określająca tzw. drogę służbową): linia władzy powinna

przebiegać z góry w dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać

10.

ład: każdy człowiek i każda rzecz powinny być we właściwym miejscu i

we właściwym czasie; ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są

dla nich najodpowiedniejsze

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

22

Kierunek administracyjny

Zasady sprawnego zarządzania według H. Fayola (cd.):

11.

ludzkie traktowanie pracowników – sprawiedliwość:

kierownicy powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunku

do podwładnych

12.

stabilizacja personelu: duża fluktuacja niekorzystnie

wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji

13.

inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę tworzenia

własnych planów, nawet jeżeli może to prowadzić do

pewnych błędów

14.

zgranie personelu (harmonia): praca zespołowa, duch

współpracy, poczucie jedności i przynależności do jednej

grupy powinny być popierane i podtrzymywane

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

23

Kierunek administracyjny

Funkcje organizacji i funkcje kierownicze (według H. Fayola)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

24

Kierunek administracyjny

Max Weber, uczony niemiecki, socjolog i ekonomista:

…

stworzył koncepcję idealnego typu organizacji

biurokratycznej (weberowski model biurokracji), która

stała się jednym z najważniejszych przedmiotów

zainteresowania i analiz socjologii organizacji

…

biurokracja Webera jest celowo obmyśloną,

abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i

zasady funkcjonowania instytucji „doskonale

racjonalnej”, opartej na racjonalnych przesłankach, w

założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

25

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

Celem tego kierunku jest wzrost wydajności pracy poprzez poprawę

materialnych warunków pracy.

Przedstawiciele kierunku behawioralnego to Amerykanie:

Douglas McGregor (1906-1964) i Elton Mayo (1880-1949) oraz

Abraham Maslow (1908-1970)

Istota szkoły behawioralnej sprowadza się do twierdzenia, iż ludzkie

zachowania w miejscu pracy uwarunkowane są wieloma czynnikami

natury psychologicznej czy społecznej. Zatem znajomość i

uwzględnienie tych czynników ma zasadnicze znaczenie dla wydajności

pracy.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

26

Teoria X i Y D. McGregora

Założenia teorii X (stereotyp człowieka ekonomicznego)

…

Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie

jej unikał, jak tylko może

…

Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować,

kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek

potrzebny do osiągnięcia celów

…

Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć

odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede

wszystkim chodzi o bezpieczeństwo

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

27

Założenia teorii Y (stereotyp człowieka zhumanizowanego)

…

Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i

potrzebnym jak zabawa i wypoczynek

…

Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku

zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek

zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które

uznał za swoje

…

Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem

…

Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować

odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od

odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego)

doświadczenia

…

Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni,

pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu

problemów organizacyjnych

…

W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności

przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

28

Elton Mayo – profesor Uniwersytetu Harvarda

…

w latach 1924-32 prowadził badania w zakładach w

Hawthorne (należących do Western Electric Company,

zatrudniającej 29 000)

…

badano wpływ elementów materialnego środowiska

pracy, takich jak oświetlenie, wilgotność, wymiana

powietrza, przerwy w pracy itp. na wydajność

robotników

…

w tym celu utworzono dwa rodzaje grup: doświadczalne

(zmiany warunków oświetlenia itd.) oraz kontrolne (stały

poziom oświetlenia itd.)

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

29

Wnioski z badań E. Mayo:

…

zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności

…

wzrost wydajności był wywołany odczuwaną dumą pracowników

wywołaną poświęceniem im uwagi

…

motywacją do zwiększonej wydajności okazał się życzliwy nadzór,

troska kierownictwa o dobrobyt pracowników, poświęcanie im

szczególnej uwagi

…

ogromny wpływ na wydajność pracy wywierają nieformalne grupy

robocze (społeczne środowisko pracowników)

…

dawną koncepcję „człowieka racjonalnego”, motywowanego

osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należy zastąpić koncepcją

„człowieka społecznego”, motywowanego potrzebami społecznymi,

pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego

bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownika

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

30

Hierarchia potrzeb według A. Maslowa

Konkretną osobę motywuje możliwość zaspokojenia najsilniej odczuwanej w danym

momencie potrzeby.

Kierunek psychosocjologiczny − behawioralny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

samo-

realizacji

uznania

społeczne

bezpieczeństwa

fizjologiczne

Potrzeby

osiągnięcia

status

przyjaźń

stabilno ć

ś

żywno ć

ś

ambitna praca

stanowisko

przyjaciele w pracy

emerytura

płaca podstawowa

31

Podejście ilościowe

Zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Zarządzanie

ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej,

modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. W szczególności

skupia się na opracowywaniu modeli matematycznych pomocnych przy

podejmowaniu decyzji.

Podejście ilościowe ma dwie gałęzie:

…

ilościową teorię zarządzania (koncentruje się zwłaszcza na

opracowywaniu modeli matematycznych; model matematyczny jest

uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji)

…

zarządzanie operacyjne (techniki, które służą do wspomagania organizacji

w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług, np. zarządzanie zapasami:

równoważenie kosztów transportu i zamówień czy określenie optymalnej

wielkości zamówienia; programowanie liniowe: harmonogramy lotów, trasy

żeglugowe i in.)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

32

Nurty: systemowy i sytuacyjny

Podejście systemowe dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu
składającego się z wzajemnie powiązanych części. Wiąże się z tym wprowadzenie do nauki o
zarządzaniu koncepcji i terminów charakterystycznych dla teorii systemów. Najważniejsze z nich to:

…

System: wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujących jako całość; system otwarty
to taki, który wchodzi w interakcję z otoczeniem; system zamknięty to taki, który nie
współdziała z otoczeniem

…

Podsystemy: części składające się na całość systemu. Każdy system może z kolei być częścią
jeszcze większej całości

…

Synergia: oznacza, że całość jest większa od sumy jej części

…

Entropia: tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii; jest naturalnym
procesem prowadzącym do rozpadu systemu, jeśli system nie dotrzymuje kroku zmianom
otoczenia

…

Przepływ: system ma przepływy informacji, materiałów i energii (w tym ludzkiej); wchodzą one
do systemu z otoczenia na wejściach (np. surowce), ulegają procesom przekształcenia wewnątrz
systemu (operacjom, które je przetwarzają) i wychodzą z systemu na wyjściach (jako produkty
lub usługi)

…

Sprzężenie zwrotne: mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na
wyjściach danego systemu na stan jego wejść

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

33

Nurty: systemowy i sytuacyjny

SPRZĘŻENIE ZWROTNE Z OTOCZENIEM

Wyniki do otoczenia:

produkty/usługi,

zyski/straty,

zachowania pracownicze
i wyniki informacyjne

Procesy transformacji

(techniczne),

systemy operacyjne,

systemy administracyjne,
systemy kontrolne

Nakłady z otoczenia:

rzeczowe, ludzkie,

finansowe i informacyjne

Systemowe ujęcie organizacji

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

34

Nurty: systemowy i sytuacyjny

Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, teoria organizacji i

zarządzania dąży do określenia przewidywanych zależności

między sytuacjami, działaniami i wynikami. Podejście sytuacyjne

sugeruje, że:

…

każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie

kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami

niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji

…

skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może

być uogólnione na inne sytuacje

…

skoro każda organizacja ma cechy indywidualne, trzeba badać je

odrębnie, stawiać indywidualne diagnozy i dla nich poszukiwać

najskuteczniejszych metod rozwiązania problemu, dążąc tym samym

do integracji różnych szkół zarządzania

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

35

Schemat integrujący podejścia do zarządzania

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

36

Zarządzanie

…

Zarządzanie to działalność lub proces polegające na stałej
koordynacji i integracji używanych zasobów dla osiągnięcia
celów organizacji, przy zachowaniu zasady racjonalnego
gospodarowania.

…

Zasób to wiązka określonych usług, które jest on w stanie
świadczyć przedsiębiorstwu. Zasoby zdefiniować można
również jako czynniki wejściowe (input factors), kontrolowane i
używane przez przedsiębiorstwa dla osiągania określonych
efektów (rezultatów), w tym rozwijania i wprowadzania w
życie swoich strategii.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

37

Zasoby organizacji

Najbardziej klasyczne jest ujęcie C. Hofera i D. Schendela, według

którego wyróżnić można pięć kategorii zasobów:

…

materialne (ziemia, budynki, maszyny i urządzenia, surowce, materiały)

…

finansowe (kapitał, środki pieniężne, linie kredytowe, giełdowa wartość

przedsiębiorstwa)

…

ludzkie (wykwalifikowani i niewykwalifikowani pracownicy produkcyjni,

personel biurowy, administracyjny, finansowy, prawniczy, techniczny,

kierowniczy)

…

technologiczne (elastyczność produkcji, umiejętność tworzenia wysokiej

jakości produktów, umiejętność osiągania niskich kosztów, reputacja

serwisu, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany rynkowe)

…

organizacyjne

(system informacyjny, systemy kontroli jakości, kultura

organizacyjna, system szkoleń)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

38

Racjonalność i skuteczność działania jako cel organizacji

Ogólna zasada racjonalności (gospodarności)

…

Działalność racjonalna to taka, dzięki której
zamierzone cele realizuje się przy minimalnych
nakładach lub przy danych nakładach osiąga się
maksymalne cele.

…

Działanie skuteczne to takie, dzięki któremu
osiągane są zamierzone cele (wyniki, rezultaty).

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

39

Proces zarządzania

Planowanie

i podejmo-

wanie decyzji

Przewodzenie

(kierowanie

ludźmi)

Kontrolowanie

Organizowanie

Nakłady z otoczenia

- zasoby ludzkie

- zasoby finansowe
- zasoby fizyczne

- zasoby informacyjne

Cele osiągnięte

- sprawnie

- skutecznie

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

40

Proces zarządzania

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

41

Planowanie

…

Planowanie polega na wytyczaniu celów
organizacji i określaniu sposobów najlepszej ich
realizacji z uwzględnieniem przewidywanych,
przyszłych uwarunkowań funkcjonowania
organizacji.

…

Planowanie jako proces informacyjny i związane z
tym ograniczenia planowania:

†

niekompletność informacji

†

niepewność otoczenia

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

42

Planowanie

…

Rezultatem procesu planowania jest plan, który powinien

odpowiadać na następujące pytania:

†

co ma być dokonane? (cele)

†

przy pomocy jakich środków (zasobów) realizowane będą

cele?

†

w jaki sposób wykorzystywać dostępne środki (zasoby), aby

założone cele osiągnąć sprawnie i skutecznie?

…

Kryteria wyodrębniania różnych rodzajów planu:

†

horyzont czasu: plany perspektywiczne, wieloletnie,

krótkookresowe

†

podmiot planowania: plany dla całej organizacji, dla wydziałów,

dla komórek organizacyjnych

†

charakter: plany strategiczne, plany taktyczne, plany operacyjne

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

43

Planowanie

…

Organizacja realizuje, z reguły, wiele celów o różnej

szczegółowości i w różny sposób powiązanych między

sobą. Konkretne cele organizacji są uwarunkowane

wieloma wewnętrznymi i zewnętrznymi czynnikami.

…

Funkcje celów organizacji:

†

Nadają jasny, jednolity kierunek działaniom organizacji

†

Jasność celów sprzyja dobremu planowaniu działalności

†

Jasno sformułowane, przejrzyste cele stanowią motywację

dla pracowników organizacji

†

Jasno sformułowane cele stanowią podstawę skutecznego

mechanizmu oceny i kontroli działania organizacji

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

44

Planowanie

Misja

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Hierarchia celów organizacji

45

Planowanie

…

Misja wyznacza najbardziej ogólny cel organizacji, założenia,

wartości i kierunki rozwoju (np. sterowanie przepływem powietrza i

temperatury /SEDAL/ lub kreowanie nowych zastosowań

aluminium /ALCOA/). Z misji firmy wypływają równoległe

strumienie celów i planów na poziomie strategicznym, taktycznym i

operacyjnym.

…

Celami strategicznymi nazywamy te cele, które dotyczą

zapewnienia korzystnych (pożądanych) relacji przedsiębiorstwa ze

zmieniającym się otoczeniem w długiej perspektywie czasowej.

Ustalane są one na najwyższym szczeblu i dla najwyższego

kierownictwa organizacji (np. zapewnienie inwestorom 14% zysku

przez najbliższych 5 lat, utrzymanie lub zwiększenie /o 5% w ciągu

3 lat/ udziału w rynku, sprzedaż niealuminiowych biznesów −

rezygnacja z dywersyfikacji na korzyść specjalizacji /ALCOA/).

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

46

Planowanie

…

Cele taktyczne ustalane są na średnim szczeblu i dla menedżerów

średniego szczebla organizacji (np. podpisanie w przeciągu 2 lat

umowy z firmą AUDI odnośnie produkcji elementów do samochodu

zbudowanego w całości z aluminium − dziedzina: produkcja

/ALCOA/; opracowanie w przeciągu najbliższych 3 lat

skomputeryzowanego systemu księgowości − dziedzina: finanse).

…

Cele operacyjne ustalane są na niższym szczeblu organizacji i dla

menedżerów niższego szczebla organizacji (np. opracowanie w

ciągu pół roku wspólnie z inżynierami z AUDI parametrów płyt

aluminiowych przeznaczonych do produkcji poszczególnych

elementów samochodu /ALCOA/ − dziedzina: produkcja,

skomputeryzować w danym roku system płac dla każdej z filii

przedsiębiorstwa − dziedzina: finanse).

Zarządzanie wielorakimi celami często wymaga zastosowania

koncepcji optymalizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i

godzenia możliwych konfliktów między różnymi celami.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

47

Planowanie

Odpowiedzialność za ustalanie celów: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w

procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za

wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji.
Rodzaje menedżerów według szczebla i obszaru

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Szczeble zarządzania

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie pierwszej linii

M

ar

ke

tin

g

Fi

na

ns

e

Obszary zarządzania

Ek

sp

lo

at

ac

ja

(o

pe

ra

cj

e)

Za

so

by

lu

dz

ki

e

A

dm

in

is

tra

cj

a

In

ne

48

Planowanie

…

Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje
dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań
niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

…

Plan taktyczny to plan skierowany na osiągnięcie celów
taktycznych, opracowany dla realizacji elementów
planu strategicznego.

…

Plan operacyjny to plan nastawiony na wykonanie
planów taktycznych dla osiągnięcia celów
operacyjnych.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

49

Planowanie strategiczne

…

Planowanie (zarządzanie) strategiczne jest kompleksowym,

ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i

wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi

zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów

strategicznych.

…

Rodowód podejścia strategicznego w zarządzaniu

przedsiębiorstwem wywodzi się z wojskowości, a ściślej z teorii

wojny.

…

Strategia dotyczy „...stworzenia planu wojny, określenia

poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych

przedsięwzięć w ich ramach”. (z pracy pruskiego generała

K. von Clausewitz’a pt. „O wojnie”).

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

50

Planowanie strategiczne

51

W literaturze strategia definiowana jest bardzo różnie, choć

zazwyczaj utożsamia się ją z celowym działaniem. W wielu

definicjach strategii powtarzają zwykle cztery wątki:

…

wątek planu

†

strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje

będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (według

J. von Neumanna i P. Morgensterna)

…

wątek celów

†

strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i

przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja

zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (według

A.D. Chandlera)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Planowanie strategiczne

52

Definicje strategii (cd.)

…

wątek otoczenia

†

strategia kładzie nacisk na określenie obecnej, jak i
wypracowanie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa w
otoczeniu, która pozwoli w sposób trwały sprostać
konkurencji

…

wątek zmiany

†

strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej
zmianie, jeżeli jest to konieczne (według P.F. Druckera)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Planowanie strategiczne

Strategia a poziomy organizacji

…

strategia na poziomie polityki ogólnej − kierunek działania

wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta

organizacja będzie konkurować (np. firma MARS Inc. jako dziedziny,

w których będzie konkurować, obrała: słodycze żywność, pokarm

dla psów i elektronika)

…

strategia na poziomie strategicznej jednostki biznesu − strategia

koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie

konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania (w każdej

z powyższych dziedzin MARS zastosuje inną strategię konkurowania)

…

strategia na poziomie funkcjonalnym − strategia opracowana dla

jednego obszaru funkcjonalnego (np. strategia marketingowa, czy

strategia produkcji)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

53

Planowanie strategiczne

Strategie na poziomie polityki ogólnej

…

strategia wzrostu przewidująca ogólny wzrost

przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach

…

strategia dywersyfikacji − wzrost dokonujący się w tej

samej, pokrewnej lub nowej dziedzinie działalności

…

strategia cięć (strategia zwrotu) − zakłada ograniczenie

skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach

albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji

…

strategia stabilizacji postuluje status quo

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

54

Planowanie strategiczne

Strategia na poziomie jednostek strategicznych - strategie konkurencji

według M.E. Portera

…

strategia przywództwo kosztowe (overall cost leadership) – agresywne

wykorzystywanie ekonomii skali produkcji oraz aktywna redukcja kosztów

w wyniku szybkiego przesuwania się po krzywej doświadczenia

…

strategia wyróżniania /odróżniania się/ (differentiation) – kreowanie

oryginalnych ofert rynkowych, postrzeganych jako niepowtarzalne ze

względu na unikatowe cechy, takie jak sposób zaprojektowania, wizerunek

marki, renoma firmy, zastosowana technologia, sposób dystrybucji,

doskonały serwis i inne, wysoko cenione przez klientów

…

strategia koncentracji (focus) – dostrzeżenie lub wykreowanie

specyficznego segmentu rynku, czy niszy rynkowej i skupienie uwagi na jej

szczególnych potrzebach

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

55

Planowanie strategiczne

strategie funkcjonalne i przedmiot ich zainteresowania

Dziedzina funkcjonalna

Główny przedmiot zainteresowania

Marketing

Struktura produkcji (asortyment)
Pozycja rynkowa
Kanały dystrybucji
Promocja sprzedaży
Problemy ustalania cen
Polityka wobec opinii publicznej

Finanse

Struktura kapitału
Polityka zadłużenia
Zarządzanie aktywami
Polityka dywidendy

Produkcja

Jakość
Poprawa wydajności
Planowanie produkcji
Regulacje państwowe
Lokalizacja zakładu
Technika

Zasoby ludzkie

Polityka zasobów ludzkich
Stosunki pracownicze
Regulacje państwowe
Rozwój kadr kierowniczych

Badania i rozwój

Rozwój produktu
Prognozowanie techniki
Patenty i licencje

56

Planowanie taktyczne

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Realizacja planów taktycznych

- Ocena każdego kierunku działania

z punktu widzenia jego celu

- Pozyskanie i rozłożenie informacji

oraz zasobów

- Obserwacja poziomej i pionowej
łączności i integracja działań

- Obserwacja bieżących działań

podjętych dla osiągnięcia celu

Opracowywanie planów taktycznych

- Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych

planów strategicznych i celów taktycznych

- Rozpoznanie i określenie dostępnych

zasobów ludzkich

- Określenie odpowiednich zasobów

i terminów

Plan taktyczny jest zorganizowanym szeregiem posunięć mających doprowadzić do

realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na wyróżniających

kompetencjach, otoczeniu i misji, podczas gdy taktyka zajmuje się konkretnymi

zasobami, a w szczególności ludźmi, oraz działaniem (np. cel strategiczny firmy

Coca−Cola: zwiększenie udziału w rynku światowym napojów orzeźwiających; cel

taktyczny: budowa nowego zakładu na południu Francji /ekspansja na rynek

europejski/, wytwarzającego koncentrat napojów orzeźwiających).

57

Planowanie operacyjne

Rodzaje planów operacyjnych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Plan jednorazowy

przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą
powtarzane

Program

jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań (np. wprowadzenie nowego
asortymentu lub uruchomienie nowego zakładu)

Projekt

jednorazowy plan o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program (np.
wprowadzenie nowego produktu w ramach istniejącego asortymentu)

Plan ciągły

plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się
regularnie w pewnym okresie

Wytyczne polityki

plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub
sytuację (np. McDonald’s ma politykę nieudzielania licencji osobie, która
prowadzi już zakład szybkiego żywienia)

Standardowa procedura
działania

plan ciągły, który określa kroki, jakie należy podjąć w określonych
okolicznościach (np. McDonald’s ma procedurę opisującą dokładnie sposób
przyrządzania BIG MACA)

Przepisy i regulaminy

plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności (np.
wszystkie restauracje McDonald’s z reguły zabraniają korzystania z telefonów
firmy przez klientów)

58

Organizowanie

…

Organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i
zasobów oraz o sposobach koordynacji działań między poszczególnymi
elementami organizacji. Najważniejsze decyzje w ramach funkcji
organizowania dotyczą:

†

projektowania stanowisk pracy (polega ono na określeniu zakresu
obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji)

†

grupowania stanowisk pracy (proces łączenia w grupy stanowisk
pracy zgodnie z pewnym logicznym układem − tworzenie działów lub
wydziałów)

†

stosunków podporządkowania (pomiędzy różnymi stanowiskami)

†

rozkładu władzy (rozpiętość zarządzania, delegowanie uprawnień)

†

koordynacji działań (proces integrowania działań różnych wydziałów
organizacji)

†

różnicowania stanowisk (stanowiska liniowe i sztabowe)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

59

Organizowanie

…

Rezultatem działalności organizatorskiej jest struktura

organizacyjna oraz zespół reguł i norm określających

zasady działania poszczególnych jednostek

organizacyjnych oraz współpracy między nimi.

…

Podstawowe przesłanki działalności organizatorskiej to:

†

podział pracy

†

grupowanie

†

hierarchia

†

koordynacja

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

60

Organizowanie

…

Podział pracy polega na „rozłożeniu” skomplikowanych procesów

produkcji i pracy na proste elementy (czynności, operacje). Podział

pracy prowadzi do specjalizacji i w konsekwencji do wzrostu

wydajności pracy

(Adam Smith, XVIII-wieczny ekonomista, opisywał wzrost wydajności

pracy wywołany specjalizacją pracy w fabryce szpilek: dzienna norma dla 1 osoby – 20

szpilek; dzienna norma dla 10 wyspecjalizowanych osób /wyciąganie drutu, prostowanie,

przycinanie, ostrzenie czubków/ – 48000 szpilek)

…

Ogół zadań i czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie

podzielić można na trzy podstawowe rodzaje:

†

działania kierownicze, np. planowanie, decydowanie, kontrola

†

operatywne (wykonawcze), np. zaopatrzenie, produkcja, zbyt

†

usługowe (serwisowe), np. usługi kadrowe, bytowe, administracyjne,

informacyjne

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

61

Organizowanie

…

Grupowanie stanowisk pracy to proces ich łączenia zgodnie z pewnym logicznych porządkiem.

…

Podstawowe kryteria grupowania stanowisk:

†

grupowanie według wyrobów − grupowanie działalności wokół produktów lub grup
produktów (zalety: łatwość integracji i koordynacji działań, szybkość i skuteczność decyzji,
łatwość oceny wyników; wady: nadmierna koncentracja na konkretnych wyrobach, wzrost
kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów od takich spraw,
jak badania marketingowe czy analiza finansowa)

†

grupowanie funkcjonalne − grupowanie funkcjonalne oznacza grupowanie stanowisk pracy
wymagających tych samych lub podobnych czynności; funkcja rozumiana jako funkcja
organizacji, taka jak finanse, produkcja itp. (zalety: możliwość obsadzenia poszczególnych
komórek specjalistami; łatwy nadzór, ponieważ pojedynczy menedżer musi być zaznajomiony ze
stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, łatwa koordynacja w ramach każdej komórki; wady:
nadmierna koncentracja na wykonywanych czynnościach, trudniej oceniać wyniki i wskazywać
odpowiedzialnych np. za fiasko nowego produktu, czy wadę produkcji, czy nieudolną kampanię
reklamową)

†

grupowanie według klientów − grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów (np. działalność kredytowa
banków przystosowana jest osobno dla biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników)

†

grupowanie według lokalizacji − grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc
lub obszarów geograficznych (np. regiony, kraje, kontynenty)

62

Organizowanie

…

Hierarchia to układ relacji podporządkowania między

stanowiskami pracy czy komórkami organizacyjnymi.

…

Hierarchia podporządkowania realizuje w praktyce

dwie zasady:

†

zasadę jedności rozkazodawstwa (każda osoba powinna

mieć tylko jednego przełożonego)

†

zasadę skalarną (od najniższego do najwyższego

stanowiska powinna przebiegać jasna, nieprzerwana linia

władzy); zgodnie z tą zasadą „wyżej nie ma już kogo

obciążyć odpowiedzialnością”, a więc ktoś w organizacji

musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą

decyzję

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

63

Organizowanie

…

Rozpiętość kierowania (zasięg kontroli) to liczba osób podległych

jednemu kierownikowi.

…

Główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

†

kompetencje przełożonych i podwładnych

†

fizyczne rozproszenie podwładnych

†

zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

†

stopień pożądanej interakcji

†

zakres występowania standardowych procedur

†

podobieństwo nadzorowanych zadań

†

częstość występowania nowych problemów

†

preferencje przełożonych i podwładnych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

64

Organizowanie

…

W zależności od rozpiętości kierowania

(zarządzania) przyjętej przy projektowaniu struktur

organizacyjnych, struktury te będą:

†

płaskie (spłaszczone): duża rozpiętość kierowania,

niewielka liczba szczebli zarządzania, zwykle większe

morale pracowników i ich wydajność oraz większa

odpowiedzialność menedżerów

†

wysmukłe: mała rozpiętość kierowania, duża liczba

szczebli zarządzania, zwykle gorsza komunikacja i

mniejsza elastyczność

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

65

Organizowanie

…

Hierarchia ściśle powiązana jest z władzą, rozumianą jako

możliwość wywierania wpływu na innych ludzi.

…

Władza pochodzi z różnych źródeł, z których najważniejsze to:

†

władza nagradzania: możliwość nagradzania za wykonane zadania

†

władza wymuszania: możliwość stosowania kar w przypadku złego

wykonywania zadań

†

władza formalna, z mocy prawa: wynikająca z miejsca zajmowanego

w ramach formalnej struktury organizacyjnej

†

władza ekspercka: wynikająca z posiadanych kwalifikacji i wiedzy

†

władza odniesienia: dobry przykład naśladowany przez podwładnych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

66

Organizowanie

…

Menedżerowie stają przed dwoma problemami w związku z

rozkładem władzy, mianowicie: delegowaniem władzy

(uprawnień) i decentralizacją.

†

podstawową przyczyną delegowania władzy jest dążenie do

zwiększenia ilości wykonywanej pracy

†

delegowanie władzy pomaga również w podnoszeniu kwalifikacji

podwładnych, w tym umiejętności kierowniczych

†

delegowanie władzy jest dobrą formą motywacji

…

Delegowanie to przydzielanie innej osobie części władzy formalnej

oraz odpowiedzialności za realizację określonych zadań.

…

Zakres delegowania władzy przesądza o stopniu centralizacji lub

decentralizacji organizacji.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

67

Organizowanie

etapy procesu delegowania uprawnień

identyfikacja zadań, które można

delegować

identyfikacja osób, którym powierzone

zostaną zadania

zapewnienie środków niezbędnych do

wykonania zadań (uprawnień)

przydział zadania oraz sprecyzowanie

oczekiwanych wyników

stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych umożliwiających

obserwację i ocenę postępu w realizacji zadań oraz

ewentualna interwencja

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

68

Organizowanie

…

Decentralizacja to proces delegowania władzy i uprawnień z

wyższych na niższe szczeble zarządzania.

…

Centralizacja to proces utrzymywania władzy i uprawnień przez

menedżerów wyższych szczebli zarządzania.

…

Uwarunkowania decentralizacji to:

†

wpływ otoczenia

†

wielkość i tempo wzrostu organizacji

†

koszty i ryzyko związane z delegowaną władzą i uprawnieniami

†

kultura organizacji

†

umiejętności kierowników, do których delegowana jest władza i

uprawnienia

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

69

Organizowanie

…

Koordynacja to proces integrowania działań różnych elementów struktury

organizacyjnej, aby skutecznie realizować cele organizacji.

…

Podstawowe techniki koordynacji to:

†

hierarchia organizacyjna − przyznanie jednemu z menedżerów zwierzchnictwa

nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami

†

reguły i standardowe procedury − np. obowiązkowe przygotowywanie

raportów w poszczególnych działach, przeznaczonych dla pozostałych działów;

zintegrowane systemy informatyczne, w ramach których standardowe procedury

nakazują wprowadzanie bieżących danych, dostępnych w ramach sieci

komputerowej w pozostałych działach

†

rola łącznikowa (menedżer koordynator) − menedżer w roli łącznika,

spełniający funkcję koordynacyjną, koordynuje współzależne jednostki,

działając jako ich wspólny punkt kontaktowy; osoba taka ułatwia przepływ

informacji między jednostkami (np. łącznik pomiędzy dwoma zespołami

roboczymi − inżynierów)

†

zespoły zadaniowe − złożone z przedstawicieli jednostek, których działania

należy koordynować, powołane specjalnie w celu dostarczania informacji na

temat koordynowanych jednostek

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

70

Organizowanie

…

Ze względu na charakter czynności wykonywanych
na różnych stanowiskach, można je podzielić na:

†

liniowe, znajdujące się na głównej linii
podporządkowania, odpowiedzialne za realizację
głównych celów organizacji, np. kierownik produkcji,
sprzedaży, ds. współpracy z zagranicą

†

sztabowe, pomocnicze, służące doświadczeniem i radą
stanowiskom liniowym, np. menedżer w wydziale
prawnym, kierownik ds. badania rynku

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

71

Organizowanie

Struktura organizacyjna − zestaw elementów konstrukcyjnych,

które mogą być użyte do ukształtowania organizacji, a także

wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu

elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Główne kryteria typologii struktur organizacyjnych:

…

kryterium funkcjonalne, którego istotą jest dokonywanie

podziału pracy w nawiązaniu do celowych obszarów

działań w przedsiębiorstwie (realizowanych funkcji)

…

kryterium obiektowe, zgodnie w którym rozczłonowanie

organizacji dokonywane jest w oparciu o odmienność

wytwarzanych produktów (grup produktów), grup

odbiorców czy regionów geograficznych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

72

Organizowanie

Rodzaje struktur a kryteria ich typologii

…

rezultatem stosowania kryterium funkcjonalnego są funkcjonalne
struktury organizacyjne (struktury typu U – unitary structures)

…

rezultatem stosowanie kryteriów obiektowych są dywizjonalne
struktury organizacyjne (struktury typu M- multidivisional structures)
oraz holdingowe (struktury typu H – holding structures)

…

oprócz struktur organizacyjnych budowanych w oparciu o jedno z
głównych kryteriów typologii istnieją również struktury, w ramach
których uwzględnia się więcej niż jedno kryterium; przykładem
stosowania takiego podejścia są macierzowe struktury
organizacyjne (matrix structures)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

73

Organizowanie

struktury budowane według kryterium funkcjonalnego

Dyrektor

Zaopatrzenie

Produkcja

Wydział A

Wydział B

Wydział C

Sprzedaż

Badania i

rozwój

Sekcja A

Sekcja B

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

…

struktura liniowa, budowana zgodnie z zasadą jedności kierownictwa

74

Organizowanie

struktury budowane według kryterium funkcjonalnego

Główne cechy struktur liniowych

…

Zalety:

†

prostota opisu każdego stanowiska czy większej komórki

organizacyjnej

†

jasna linia podporządkowania (hierarchii) przebiegająca z góry

do dołu organizacji; każdy pracownik ma jednego przełożonego

†

łatwość koordynacji

†

klarowna ścieżka kariery

…

Wady:

†

mała elastyczność ze względu na przewagę więzi hierarchicznych

†

biurokratyzacja działań

†

wydłużanie się kanałów informacyjnych

†

obciążanie kierownictwa problemami operacyjnymi

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

75

Organizowanie

struktury budowane według kryterium funkcjonalnego

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

…

struktura funkcjonalna (typowa)

76

Organizowanie

struktury budowane według kryterium funkcjonalnego

Główne cechy struktur funkcjonalnych

…

Cechy i zalety:

†

niezbędny jest znaczny stopień integracji i koordynacji między

poszczególnymi działami – co leży w gestii dyrektora naczelnego i

członków wyższego kierownictwa

†

żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z

innymi

†

fachowość decyzji

†

skrócenie kanałów komunikacyjnych

†

wzrost elastyczności i szybkości reakcji na zmiany

…

Wady:

†

niejasność uprawnień decyzyjnych

†

skomplikowana, wielokanałowa sieć komunikacyjna

†

trudności koordynacji

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

77

Organizowanie

struktury budowane według kryterium obiektowego

…

struktura dywizjonalna

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Dyrektor

Kadry

Organizacja

Zakład A

Zakład B

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

Zakład C

Planowanie

strategii

Finanse

78

Organizowanie

struktury budowane według kryterium obiektowego

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Główne cechy struktur dywizjonalnych

…

Cechy i zalety:

†

powstaje zwykle w wyniku dywersyfikacji zależnej – oparta jest na grupowaniu

stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki są ze sobą powiązane)

†

możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów

†

optymalizacja wewnętrznej konkurencji i współpracy

†

jasne uprawnienia i zadania kierowników dywizji

†

odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

†

duża szybkość reakcji na zmiany otoczenia

…

Wady:

†

możliwość konfliktów pomiędzy poszczególnymi dywizjami np. konkurencja o

zasoby

†

niebezpieczeństwo przekształcenia centralnych komórek sztabowych w komórki

liniowe (np. scentralizowana komórka badań marketingowych, która poza

obsługą komórek liniowych zaczyna świadczyć usługi badawcze na zewnątrz

organizacji)

79

Organizowanie

struktury budowane według kryterium obiektowego

…

struktura holdingowa (przykład: brytyjska firma Pearson PLC)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

80

Organizowanie

struktury budowane według kryterium obiektowego

Główne cechy struktur holdingowych

…

Cechy i zalety:

†

powstaje zwykle w wyniku niezależnej dywersyfikacji – oparta jest na

grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu (samodzielne jednostki zwykle nie

są ze sobą powiązane)

†

każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego

odpowiedzialnego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa

niezależnie od pozostałych

†

duża autonomia jednostek i szybkość reakcji na zmiany otoczenia

…

Wady:

†

menedżerowie mają trudności z porównywaniem i integracją działań w ramach

niepowiązanych ze sobą, różnorodnych operacji

†

silna centralizacja decyzji finansowych – naczelne kierownictwo na szczeblu

centrali zwykle ocenia wyniki poszczególnych jednostek, rozdziela pomiędzy nie

zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i

sprzedaży poszczególnych jednostek

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

81

Organizowanie

struktury budowane według wielu kryteriów

…

struktura macierzowa (matrix structures)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

82

Organizowanie

struktury budowane według wielu kryteriów

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Główne cechy struktur macierzowych

…

Zalety:

†

sprzyja elastyczności – umożliwia tworzenie interdyscyplinarnych

zespołów projektowych (zadaniowych), których skład i organizacja

mogą być zmieniane i które w razie potrzeby można rozwiązać

†

dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników

†

skracanie kanałów komunikacji

†

silna motywacja związana z partycypacją w rozwiązywaniu problemów

…

Wady:

†

trudności w projektowaniu ze względu na skomplikowany charakter

uprawnień i odpowiedzialności

†

wielokrotne podporządkowanie może zakłócać funkcjonowanie

organizacji i rodzić konflikty

83

Motywowanie

…

Motywacja to zespół okoliczności, czynności (sił) powodujących, że ludzie zachowują się w

odpowiedni sposób. Powszechnie uznaje się ją jako coś pozytywnego.

…

MOTYWACJA jest obok MOŻLIWOŚCI (ZDOLNOŚCI) oraz ŚRODOWISKA PRACY

(wyposażenie, organizacja pracy, dostępne informacje itd.) głównym czynnikiem

przesądzającym o rezultatach (efektywności) pracy.

…

Należy ją okresowo uzupełniać, gdyż naukowo dowiedziono, że motywacja z czasem zanika.

…

Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy

w organizacji.

Schemat motywacyjny

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

84

Motywowanie

…

Podejścia do motywowania

†

tradycyjny model motywacji (F.W. Taylor, teoria X D. McGregora)

oparty jest na używaniu bodźcowego systemu płac; główną i

powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz; z natury leniwi

pracownicy oczekują gotowych rozwiązań, kierownicy ustalają

najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań

†

model stosunków międzyludzkich (E. Mayo) kładzie nacisk na rolę

procesów społecznych w środowisku pracy; pracownik odczuwa

potrzebę, by być użytecznym i ważnym; jego silne potrzeby społeczne

są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze; za czynnik motywacyjny

uznano zwiększenie zakresu samodzielności i samokontroli

†

model zasobów ludzkich (teoria Y D. McGregora) – podejście to

zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału

prawdziwego, a nie pozornego; zadaniem kierowników jest zachęcanie

do współuczestnictwa i tworzenie środowiska pracy, które pozwala

w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie; ta filozofia jest

wytyczną dla przeważającej części współczesnego myślenia na temat

motywowania pracowników

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

85

Motywowanie

…

Główne współczesne podejścia do motywowania

†

od strony treści – koncentrują się na założeniu, że głównym czynnikiem

motywującym ludzkie działania są potrzeby

„

teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

„

teoria ERG C. Alderfera

„

dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga

„

teoria jednostkowych potrzeb ludzkich J.W. Atkinsona

†

od strony procesu – koncentrują się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie

wybierają konkretne warianty zachowań, aby zaspokoić swoje potrzeby

oraz jak oceniają swoje zadowolenie z realizacji wybranych zachowań

„

teoria oczekiwań D. Nadlera i E. Lawlera

„

teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa

†

oparte na koncepcji wzmocnienia B.F. Skinnera

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

86

Motywowanie

podejścia od strony treści

…

Teoria hierarchii potrzeb

†

bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii

†

głównym czynnikiem motywacyjnym są zawsze potrzeby niezaspokojone, zgodnie z

hierarchią

†

po zaspokojeniu potrzeb na jednym szczeblu hierarchii jednostka „wspina się” na kolejny

szczebel aż zaspokoi potrzeby samorealizacji

†

jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana kategoria potrzeb

nie zostanie zaspokojona

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

samo-

realizacji

uznania

społeczne

bezpieczeństwa

fizjologiczne

Potrzeby

osiągnięcia

status

przyjaźń

stabilno ć

ś

żywno ć

ś

ambitna praca

stanowisko

przyjaciele w pracy

emerytura

płaca podstawowa

87

Motywowanie

podejścia od strony treści

…

Teoria ERG

†

opiera się na podziale potrzeb na trzy kategorie:

„

E (existance needs) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i

materialnych warunków życia jednostki

„

R (relatedness needs)- potrzeby kontaktu/integracji - obejmują potrzeby kontaktów

społecznych z ludźmi

„

G (growth needs)- potrzeby rozwoju - dotyczące wzbogacania osobowości człowieka,

samorealizacji oraz szacunku do samego siebie

†

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż

jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana

pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

†

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych

kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych

potrzeb.

†

W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb

niższego poziomu (wystąpi więc zjawisko regresji) i zacznie na nowo szukać

sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego

rzędu zanika frustracja.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

88

†

przełożeni

†

warunki pracy

†

stosunki w pracy

†

płaca i bezpieczeństwo

†

polityka i zarządzanie

†

osiągnięcia

†

uznanie

†

sama praca

†

odpowiedzialność

†

awanse i rozwój

Czynniki higieny – związane

ze środowiskiem pracy

Czynniki motywacji –

związane z treścią pracy

Motywowanie

podejścia od strony treści

Zadowolenie

Brak

zadowolenia

Niezadowolenie

Brak

niezadowolenia

Dwuczynnikowa teoria motywacji

†

zakłada, że zadowolenie pracownika z pracy lub niezadowolenie powodowane

są niezależnymi od siebie dwoma rodzajami czynników:

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

89

Motywowanie

podejścia od strony treści

…

Dwuczynnikowa teoria motywacji (cd.)

†

Według Herzberga proces motywowania
pracowników składa się z dwóch etapów, mianowicie
menedżerowie powinni:

„

dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej i w
ten sposób sprawić, aby pracownicy nie czuli się
niezadowoleni

„

dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników
motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie (dla
zapewnienia wyższego poziomu zadowolenia i motywacji)

90

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Motywowanie

podejścia od strony treści

…

Teoria jednostkowych potrzeb ludzkich

†

zakłada, że u osób cechujących się motywacją występują trzy

podstawowe siły napędowe

„

potrzeba osiągnięć − jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób

bardziej skuteczny niż w przeszłości − dążność do podejmowania osobistej

odpowiedzialności (w USA 10% ludności wykazuje silną potrzebę osiągnięć,

a w Japonii − 25%)

„

potrzeba afiliacji − pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji

(preferowanie pracy wymagającej szerokich społecznych interakcji i

otwierającej możliwości nawiązywania przyjaźni)

„

potrzeba władzy − pragnienie wywierania wpływu na grupę i kontrolowania

zachowań innych (przewodzenie, nadzorowanie pracy innych)

Główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na

potrzebach indywidualnych i wnikają w sprawę czynników sprawczych,

przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu

motywowania.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

91

Motywowanie

podejścia od strony procesu

…

Teoria oczekiwań sugeruje, że:

†

zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników

występujących u danej osoby i w jej środowisku

†

ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach

w organizacji

†

ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele

†

ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych

zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie

doprowadzi do pożądanego wyniku

†

motywacja zależy od

„

siły naszego pragnienia

„

oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

92

Motywowanie

podejścia od strony procesu

Według modelu oczekiwań najważniejsze są indywidualne oczekiwania, że
wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą
wyniki oraz że każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Do wywołania zmotywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki:

…

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku > 0

…

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy > 0

…

Wartościowość (atrakcyjność wyniku dla jednostki) > 0

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

93

Motywowanie

podejścia od strony procesu

…

Teoria sprawiedliwości sugeruje, że:

…

ludzie dążą do sprawiedliwości rozumianej jako odpowiedniość pomiędzy

osiąganymi wynikami i wnoszonym wkładem (wyniki w pracy obejmują

płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne, nagrody wewnętrzne; nakłady

wnoszone przez pracowników to czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek,

wykształcenie, lojalność)

…

ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem,

porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych; proporcje te

formułuje się w sposób subiektywny; poczucie sprawiedliwości będzie

rezultatem równości obu stosunków

…

w zależności od tego, czy dana osoba czuje się zbyt nisko czy zbyt wysoko

nagradzana, będzie ona manipulowała wynikami i nakładami; np. w

przypadku zbyt niskiej pensji nastąpi redukcja wysiłku (nakłady) lub

wystąpienie o podwyżkę (wyniki)

…

jeżeli nagrody mają motywować pracowników muszą być odbierane jako

rzetelne i sprawiedliwe; menedżer musi brać pod uwagę charakter

„innych”, z którymi dany pracownik się porównuje

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

94

Motywowanie

podejścia od strony procesu

…

Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji, zgodnie z którym

zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a

prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą

karę jest mniejsze; trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do

problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.

…

Menedżerowie mogą korzystać z czterech rodzajów wzmocnień, takich jak:

†

wzmocnienie pozytywne − metoda wzmacniania zachowania przez

zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu

†

wzmocnienie negatywne − metoda wzmocnienia zachowania, w której

pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem

odmiennym od pożądanego

†

kara − oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich

negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami (efekty uboczne karania:

urazy i wrogość)

†

eliminacja − oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich

niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

95

Motywowanie

…

Reguły W.C. Hamnera dotyczące modyfikowania

zachowań:

†

Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

†

Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować

zachowania.

†

Nie zapominaj powiedzieć podwładnym, od czego zależy

nagroda.

†

Mów podwładnym co robią źle.

†

Nie udzielaj kary w obecności innych.

†

Bądź sprawiedliwy.

96

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie

97

…

Kontrolowanie koncentruje się na obserwacji i ocenie

działań w organizacji.

…

Kontrola to regulacja działań organizacji w taki

sposób, by ułatwić osiąganie jej celów.

…

Celem kontroli jest ocena osiąganych wyników z punktu

widzenia stopnia realizacji wytyczonych celów,

dokonywana w wybranym momencie, z użyciem

jednego lub kilku mierników.

…

Kontrola to taka reguła działań organizacji, która

sprawia, że jakiś złożony element wyniku organizacji

pozostaje w możliwych do przyjęcia granicach.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
cele kontroli

98

…

Cele (funkcje) kontroli:

†

dostosowanie do zmian w otoczeniu, z którymi organizacje muszą się nieustannie

borykać w związku ze złożonością i burzliwością otoczenia − odpowiednio ukształtowany

system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania,

ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji

†

radzenie sobie ze złożonością organizacji − w firmie o prostej strukturze, jednym

nabywanym surowcu i jednym wytwarzanym produkcie, dla utrzymania kontroli wystarczy

menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy

użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną

strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu,

utrzymywanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów

kontrolnych

†

ograniczanie kumulowania się błędów − niewielki błąd lub pomyłka rzadko wyrządza

poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i

powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle

groźne następstwa

†

minimalizowanie kosztów − skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo,

obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów

†

delegowanie uprawnień − nadzór kierowniczy nad podwładnymi − w jakim stopniu

realizują wyznaczone im cele?

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie

Obszary kontroli: koncentracja na zasobach

99

…

Proces zarządzania zakłada sprawne i skuteczne łączenie zasobów, tak
aby dały one odpowiednie wyniki, stąd potrzeba:

†

kontroli zasobów rzeczowych, która obejmuje zarządzanie zapasami, kontrolę
jakości i kontrolę sprzętu

†

kontroli zasobów ludzkich, która obejmuje działania w zakresie doboru i
obsady pracowników, szkolenie i rozwój kadr kierowniczych, ocenę wyników i
poziom nagradzania

†

kontroli zasobów informacyjnych, która obejmuje prognozowanie sprzedaży i
marketingu, analizę otoczenia, public relations, układanie harmonogramów
produkcji oraz prognozowanie ekonomiczne

†

kontroli zasobów finansowych, która odgrywa centralną rolę w procesie
kontrolowania w organizacji, zarówno ze względu na jej znaczenie (np. w
zakresie utrzymania płynności finansowej organizacji, zarządzania zadłużeniem
organizacji), jak i z uwagi na powiązania z innymi obszarami zasobów

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie

Obszary kontroli: koncentracji na określonym szczeblu

100

…

Kontrola według szczebla w systemie organizacji, którego

dotyczy:

†

kontrola finansowa – zajmuje się zasobami finansowymi

organizacji (np. śledzenie należności w celu upewnienia się, że

klienci terminowo regulują swoje rachunki); wykorzystywane

narzędzia: bilans, rachunek zysków i strat, analiza wskaźnikowa

†

kontrola operacji (np. kontrola jakości) – kontroluje się na

procesach wykorzystywanych przez organizacje do

przekształcania zasobów w produkty lub usługi

†

kontrola strukturalna – zajmuje się oceną stopnia, w jakim

elementy struktury organizacji służą zamierzonym celom (np.

śledzenie proporcji pracowników administracji, by mieć pewność,

że koszty personelu nie przybierają nadmiernych rozmiarów)

†

kontrola strategiczna – koncentruje się na ocenie skuteczności

wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
szczeble kontroli

101

Kontrola

strategiczna

Kontrola

operacji

(procesów)

Kontrola

strukturalna

Kontrola

finansowa

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
proces kontroli

102

4. Ustalenie potrzeby działania korygującego

Utrzymanie status quo

Korekta odchyleń

Zmiana norm

3. Porównanie wyników z normami

2. Zmierzenie wyników

1. Ustalenie norm

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
etapy procesu kontroli

103

…

ustalenie norm i metod pomiaru efektu (norma to cel, z którym

porównywane będą późniejsze wyniki) − normy powinny logicznie wynikać

z celów organizacji; powinny być, podobnie jak one, skwantyfikowane, a

więc wyrażone w kategoriach mierzalnych; np. normy dla McDonalds’a

mogą obejmować:

†

1. minimum 95% klientów „przywitanych” w ciągu 3 minut od przybycia

†

2. wstępnie przygotowane hamburgery nie mogą pozostać w podgrzewaczu

dłużej niż 5 minut przed podaniem klientowi

†

3. wszystkie puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości

…

pomiar efektywności (mierzenie wyników) − jest to czynność w

większości organizacji stała i powtarzalna; skuteczna kontrola wymaga

ustalenia odpowiednich mierników wyniku; Kiedy menedżer pragnie

kontrolować sprzedaż, odpowiednim miernikiem faktycznie osiąganych

wyników będzie dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży.

Menedżer produkcji może mierzyć wynik w kategoriach kosztu

jednostkowego albo rozmiarów produkcji (wyniki − w kontekście kontroli,

to parametry działalności, którą kontrolują menedżerowie)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
etapy procesu kontroli (cd.)

104

…

porównanie wyników z normami − wynik może być równy ustalonej

normie, może być wyższy lub niższy; kierownictwo może zdecydować o

dopuszczalnym odchyleniu od normy i dopiero potem podjąć działania

korygujące.

…

ocena i reagowanie (podjęcie działań korygujących) − zazwyczaj

podejmuje się jedno z trzech działań:

†

1. utrzymanie status quo − zaniechanie jakichkolwiek działań, jest to najczęściej

stosowane postępowanie wówczas, gdy wyniki z grubsza mieszczą się w ramach

wyznaczonych normami

†

2. działania korygujące odchylenie od normy − jeżeli norma obniżki kosztów

wynosi 4%, a osiągnięto 1%, być może konieczne będzie wzmocnienie

motywacji pracowników lub wyposażenie ich w nowy sprzęt

†

3. zmiana norm − może się okazać, że normy zostały ustalone na zbyt wysokim

lub niskim poziomie, czego wyrazem może być znaczne przekraczanie norm

przez dużą liczbę pracowników, bądź też sytuacja odwrotna, kiedy to żaden

pracownik nie jest w stanie spełnić wymagań. Konieczność zmiany norm może

być również podyktowana zmianą warunków działania. np. norma przewidująca

wzrost sprzedaży o 10% może wymagać zmiany, gdy na rynku pojawia się

nowy konkurent

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
cechy systemu kontrolnego

105

…

Skuteczny system kontrolny powinien być:

†

zintegrowany z planowaniem, a więc weryfikować stopień

realizacji celów przyjętych w planach

†

elastyczny, aby dostosować się do zachodzących zmian

†

dokładny, ponieważ, niestety, wielu menedżerów opiera decyzje

na niedokładnych informacjach; dostarczane informacje muszą

więc być dokładne

†

aktualny; dostarczane informacje na temat obserwowanych

wyników muszą być aktualne; informacja musi być dostarczana

tak często, jak tego wymaga charakter kontrolowanej

działalności

†

obiektywny, np. w przypadku oceny przez menedżerów sytuacji

kadrowej podległych im jednostek

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie:
opór wobec kontroli

106

…

Opór pracowników wobec kontroli najczęściej pojawia się w

przypadku:

†

nadmiernie rozbudowanej kontroli – czasami organizacje dążą do

objęcia kontrolą zbyt wielu aspektów zachowań w miejscu pracy

†

błędów w koncentracji – system kontroli może być zbyt wąski albo

może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych, nie

pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację (np. norma

sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki jej maksymalizacji,

może prowadzić do zaniedbywania sprawy pozyskiwania przychylności

wieloletnich, wiernych klientów)

†

nagradzaniu nieefektywności – np. ukaranie za efektywność wydziału,

który zaoszczędził na koniec roku 5000 $, obcięciem budżetu na kolejny

rok oraz nagrodzenie za nieefektywność wydziału, który wykazał stratę

3000 $, zwiększeniem budżetu

†

niechęci do brania odpowiedzialności za wyniki – ludzie, którzy nie

chcą odpowiadać za swoje błędy lub pracować tak intensywnie, jak

oczekuje ich przełożony, opierają się kontroli

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola jakości

107

…

Kontrola jakości to zbiór funkcji i działań, których

celem jest zapewnienie osiągnięcia ustanowionych

standardów jakości. Oznacza to, że kontroli można

poddać produkt lub proces jego powstawania, które

opisane są pewnymi mierzalnymi charakterystykami.

…

W ramach kontroli jakości realizowane są trzy

podstawowe funkcje:

†

ustanowienie standardów

†

porównanie charakterystyk badanego procesu (produktu)

ze standardami

†

podjęcie działań korygujących

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
proces kontroli jakości

108

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Działanie korygujące

Standard

Wprowadzenie

Weryfikacja

Czy wystąpiła

zgodność?

Tak

Nie

Kontrolowanie – przykład:
kontrola jakości

109

…

Wśród przyczyn zmienności procesu (nazywanej

również zmiennością jakości) wyróżnić można

przyczyny:

†

losowe (systemowe) − cechują się tym, że jest ich wiele oraz

że skutek każdej z nich jest stosunkowo mały w porównaniu

z przyczynami drugiego rodzaju

†

specjalne (sporadyczne) − występują rzadziej, ale ich skutek

może być znaczący np. sytuacja, w której nowy pracownik

podejmuje pracę bez należytego szkolenia lub w złej

kondycji psychofizycznej

…

Odpowiedzialność za przyczyny systemowe spoczywa

całkowicie na kierownictwie, natomiast za przyczyny

specjalne, dodatkowo na pracownikach.

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard

110

…

Balanced Scorecard (BSC) – zrównoważona karta wyników

pozwala kontrolować proces wdrażania i realizacji strategii w 4

głównych perspektywach:

†

finansowej

†

klienta

†

procesów wewnętrznych

†

rozwoju (innowacji)

…

BSC pozwala określić, jaką wiedzę i umiejętności potrzebują

pracownicy (rozwój), aby ulepszać i budować odpowiednie

strategiczne umiejętności oraz podnosić sprawność realizowanych

procesów biznesowych (procesy wewnętrzne), które dostarczają

wartość na rynek (klienci), prowadząc do wzrostu wartości dla

akcjonariuszy (finanse).

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)

111

…

Perspektywa finansowa − wzrost wartości dla
akcjonariuszy: „Co powinniśmy zapewnić naszym
inwestorom, aby odnosili sukces finansowy?”

…

Mierniki:

†

zysk operacyjny

†

ROI (stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału)

†

EVA (ekonomiczna wartość dodana)

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)

112

…

Perspektywa klienta − dostarczanie wartości na
rynek: „Jacy powinniśmy być dla naszych klientów,
aby zrealizować naszą misję?”

…

Mierniki:

†

poziom satysfakcji klientów

†

liczba nowych klientów

†

poziom lojalności klientów

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)

113

…

Perspektywa procesów wewnętrznych − ulepszanie i budowanie

odpowiednich strategicznych umiejętności i podnoszenie sprawności

procesów biznesowych: „Jakie procesy musimy udoskonalić, aby

usatysfakcjonować naszych udziałowców i klientów?”

…

Mierniki:

†

koszty procesów niepowiązanych z realizacją strategii firmy / koszty

całkowite

†

koszty działań nie tworzących wartości dla klienta / koszty całkowite

†

wskaźnik efektywności cyklu wytwarzania

†

koszty zapobiegania złej jakości / całkowite koszty jakości

†

koszty nieprodukcyjnych mocy przerobowych / koszty wykorzystanych

mocy przerobowych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Kontrolowanie – przykład:
kontrola strategiczna - Balanced Scorecard (cd.)

114

…

Perspektywa rozwoju (innowacji): Jakiej wiedzy i

umiejętności potrzebują pracownicy? Czy

zachowamy zdolność do zmiany i wzrostu, aby

zrealizować naszą misję?

…

Mierniki:

†

indeks satysfakcji pracownika

†

przychód na pracownika

†

dostępność informacji strategicznej

†

dopasowanie celów osobistych

dr Rafał Haffer, PODSTAWY ZARZĄDZANIA