PMI Warsaw, Poland Chapter
[1]
Budujemy profesjonalizm w zarządzaniu projektami.
TM
Budujemy profesjonalizm w zarządzaniu projektami.
TM
Bartosz Grucza, SGH
PMI Warsaw, Poland Chapter
© 2004 PMI WPC
Nazwa oraz logo „PMI Project Management Institute”, a także logo PMI to znaki handlowe i usługowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; nazwa oraz logo „PMP” to znaki certyfikacyjne
zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; „PMBOK”, „PM Network” oraz „PMI Today” to znaki handlowe zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach; „Project Management Journal”
oraz „building professionalism in project management” to znaki handlowe, usługowe i certyfikacyjne Project Management Institute, Inc. zarejestrowane w Stanach Zjednoczonych i innych krajach.
PMI WPC
Metodyki realizacji projektów europejskich
PMI Warsaw, Poland Chapter
[2]
Celem prezentacji jest przybliżenie:
• najnowszej wersji metodyki zarządzania
projektami europejskimi, zarządzania cyklem
projektu - PCM (Project Cycle Management),
• narzędzia do planowania i kontroli przebiegu
projektów europejskich – matrycy logicznej,
LFA (Logical Framework Approach).
Cel prezentacji
Cel prezentacji
PMI Warsaw, Poland Chapter
[3]
• Charakterystyka podejścia PCM
– omówienie faz cyklu projektu
• Charakterystyka podejścia LFA
– etap analizy,
– etap planowania.
• Podsumowanie
• Pytania
Plan prezentacji
Plan prezentacji
PMI Warsaw, Poland Chapter
[4]
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PCM (ang. Project Cycle Management) – system
zarządzania projektami stworzony na potrzeby realizacji
złożonych przedsięwzięć, przyjęty przez Komisję
Europejską w 1992 roku.
Prosty, wywodzący się z nauk zarządzania, model
pozwalający jasno sprecyzować cele, zadania i efekty
projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka
niepowodzenia projektów.
Głównym celem stworzenia PCM było dostarczenie
narzędzia pomagającego wykonanie wszystkich
zamierzeń w zaplanowanym czasie, w ramach
zatwierdzonego budżetu i z osiągnięciem założonych
rezultatów.
PMI Warsaw, Poland Chapter
[5]
Cykl projektu
Programowanie
Identyfikacja
Formułowanie
Wdrażanie
Ewaluacja i
audyt
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[6]
Programowanie
w fazie programowania analizowana jest sytuacja
na poziomie narodowym i sektorowym tak, by
określić problemy, ograniczenia i możliwości, które
można by objąć projektem. Wymaga to przeglądu
wskaźników społeczno – ekonomicznych,
narodowych priorytetów oraz priorytetów
określonych dla funduszu, z którego projekt ma
być finansowany.
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[7]
Identyfikacja
w fazie identyfikacji inicjatywy projektów są
selekcjonowane i przekazywane do dalszych
opracowań. Wymaga to określenia potrzeb,
które zaspokajać ma projekt, konsultacji z
beneficjentami każdego projektu, analizy
problemów, z którymi się stykają oraz
określenia możliwości rozwiązania tych
problemów.
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[8]
Identyfikacja
Kluczowe zadania dla fazy identyfikacji:
1. Konsultacja z beneficjentami projektu i grupami docelowymi w
celu sprawdzenia ich mocnych i słabych stron i skłonności do
zaangażowania się w projekt.
2. Upewnienie się, że warianty realizacji projektu są właściwie
określone i wynikają z analizy problemu, cele projektu są
osiągalne i zgodne m. in. z celami programów sektorowych i
polityką UE.
3. Zdefiniowanie celów nadrzędnych (długookresowych), celów
projektu i „produktów” projektu.
4. Przyjęcie założeń, na których będzie opierał się projekt.
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.12
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[9]
Identyfikacja
Kluczowe zadania dla fazy identyfikacji - ciąg dalszy:
5. Identyfikacja czynników, które wpłyną na długotrwałość efektów
projektu, umów z partnerami dotyczących okresu po zakończeniu
projektu.
6. Przygotowanie wstępnych szacunków dotyczących planowanych
zasobów i kosztów projektu.
7. Wskazanie tych obszarów projektu, które będą wymagały
szczegółowych analiz i dodatkowego planowania, tak aby zapewnić
sprawną realizację projektu w przyszłości i przygotowanie propozycji
finansowej.
8. Upewnienie się czy zakres i wielkość projektu jest odpowiednia,
biorąc pod uwagę zdolności organizacyjne instytucji biorących udział
w projekcie i grup docelowych.
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.12
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[10]
Formułowanie
w fazie formułowania odpowiednie pomys
ł
y projektów
są rozwijane w operacyjne plany projektu. Beneficjenci
oraz interesariusze biorą udzia
ł
w szczegó
ł
owym
określeniu zakresu projektu, który następnie jest
oceniany pod kątem:
• wykonalności (czy ma szanse powodzenia)
• trwa
ł
ości (czy będzie w stanie dostarczyć trwa
ł
ych
korzyści beneficjentom).
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[11]
Formułowanie
Kluczowe zadania dla fazy formułowania:
1. Sprawdzenie przydatności proponowanego projektu do
rozwiązania istniejących problemów, badanie poprawności
studiów wykonalności, budowy matrycy logicznej, podejścia
zaproponowanego w fazie planowania.
2. Upewnienie się, czy cele projektu są zgodne z wytycznymi
programów i polityką UE i powiązane z programami sektorowymi.
3. Szczegółowa ocena wykonalności proponowanego projektu,
przygotowanie / zakończenie szczegółowej matrycy logicznej.
4. Szczegółowa ocena trwałości rezultatów projektu, opierająca się
na analizie czynników jakościowych.
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.16
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[12]
Kluczowe zadania dla fazy formułowania – ciąg dalszy:
5. Przygotowanie harmonogramu wdrożenia, zarysu planu przebiegu
czynności i wykorzystania zasobów, struktury instytucjonalnej
projektu, z określeniem odpowiedzialności instytucji i osób biorących
udział w projekcie.
6. Przygotowanie specyfikacji i planów (jeśli konieczne).
7. Przygotowanie zarysu propozycji finansowej.
8. Przygotowanie zaleceń co do dalszych kroków związanych z
realizacją projektu, zapewnieniem finansowania i wdrożenia,
przygotowanie dokumentacji związanej z organizowaniem
przetargów i wyborem kontrahentów zewnętrznych.
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.16
Formułowanie
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[13]
Decyzja finansowa
Programowanie
Identyfikacja
Formułowanie
Wdrażanie
Ewaluacja
i
audyt
Decyzja
finansowa
Decyzja
finansowa
lub
pod koniec fazy identyfikacji lub formułowania propozycje projektów są weryfikowane
przez kompetentne władze i zapada decyzja o przekazaniu funduszy na projekt
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[14]
Szablon propozycji finansowej
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[15]
Wdrażanie
w fazie wdrażania projekt jest uruchamiany i realizowany.
W trakcie wdrażania kadra zarządzająca projektem ocenia
aktualny postęp w stosunku do zakładanych celów i w razie
konieczności dokonuje korekt w sposobie wdrażania
.
Wdrażanie i monitorowanie
Wdrażanie i monitorowanie
RaportowanieKontrola regularna
Zmiana
planu
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[16]
Ewaluacja
w fazie ewaluacji instytucja finansująca projekt
ocenia go po to, by stwierdzić co zostało
osiągnięte i wyciągnąć wnioski na przyszłość
Typy ewaluacji
Ewaluacja może odbywać się:
1. w trakcie realizacji projektu (
mid-term evaluation
),
2. pod koniec projektu (
final, end-of-project, completion
evaluation
),
3. nawet kilka lat po zakończeniu projektu (
ex post evaluation
).
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[17]
Ewaluacja
Podstawowe zasady ewaluacji:
• Bezstronność i niezależność (impartiality & independence)
procesu ewaluacji od programowania i wdrożenia projektu
• Wiarygodność (credibility) ewaluacji, dzięki właściwemu
doborowi ekspertów i przejrzystość (transparency) procesu
ewaluacji, z upowszechnieniem rezultatów włącznie
• Udział interesariuszy (participation of stakeholders) w
procesie ewaluacji, uwzględniający różne punkty widzenia
• Użyteczność (usefulness) konkluzji płynących z ewaluacji
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[18]
Ewaluacja
Kryteria ewaluacji przyjęte przez Komisję Europejską
• Zgodność (relevance) celów projektu z faktycznie istniejącymi
potrzebami; logika i kompletność procesu planowania projektu,
wewnętrzna spójność struktury projektu
• Wydajność (efficiency) – fakt osiągnięcia celów projektu rozsądnym
kosztem
• Skuteczność (effectiveness) – ocena wpływu osiąganych rezultatów na
realizację celów projektu oraz wpływu założeń na projekt
• Wpływ (impact) projektu na szeroko rozumiane środowisko realizacji
projektu, wkład w osiąganie celów nadrzędnych
• Trwałość (sustainability) oddziaływania projektu, po zakończeniu jego
finansowania
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[19]
Ewaluacja
Różnice między ewaluacją, monitoringiem i audytem
Dostarczenie gwarancji właściwej
realizacji projektu interesariuszom
Dostarczenie informacji o koniecznych
zmianach w obecnych i przyszłych
projektach
Wyciągnięcie wniosków dla
innych projektów i
programów
Wyegzekwowanie
odpowiedzialności za projekt
Sprawdzenie postępów w
realizacji projektu,
zaproponowanie działań
zaradczych, aktualizacja
planów
Dlaczego ?
Ex-ante (audyty systemowe)
Na zakończenie projektu
Okresowo:
• w trakcie projektu,
• na zakończenie projektu
• po zakończeniu projektu
Na bieżąco
Kiedy ?
Podmioty zewnętrzne
Najczęściej zaangażowanie
podmiotów zewnętrznych w
celu zachowania
obiektywizmu
Wewnętrzne służby
zarządzania
(na wszystkich
szczeblach)
Kto ?
Audyt
Ewaluacja
Monitoring
i kontrola bieżąca
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[20]
Cele nadrzędne
Cel projektu
Rezultaty
Działania
Środki
Problem
Hierarchia celów matrycy logicznej
Kryteria ewaluacji
Wpływ
Skuteczność
Wydajność
Zgodność
D
łu
go
trw
ało
ść
o
dd
zia
ływ
an
ia
Zarządzanie cyklem projektu
Zarządzanie cyklem projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[21]
Podejście LFA (Logical Framework Approach)
czyli inaczej:
• matryca logiczna
• matryca projektu
• rama logiczna projektu
• mapa projektu
LFA jest opracowanym pod koniec lat sześćdziesiątych XX wieku
przez Amerykańską Agencję do spraw Rozwoju
Międzynarodowego (US Agency of International Development)
podejściem metodycznym zmierzającym do poprawy systemów
planowania i kontroli projektów.
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[22]
Zgodnie z podejściem LFA (Logical Framework Approach)
do pełnego zdefiniowania projektu prowadzą dwie fazy – analizy i planowania, w ramach
których realizowane są następujące działania:
• faza analizy:
§
Analiza interesariuszy – identyfikacja i charakterystyka g
ł
ównych interesariuszy, grup docelowych i
beneficjentów, z uwzgl
ę
dnieniem problemów wymagaj
ą
cych pó
ź
niejszej interwencji
§
Analiza problemu – identyfikacja kluczowych problemów, zagro
ż
e
ń
i mo
ż
liwo
ś
ci determinuj
ą
cych
przyczyny i skutki relacji
§
Analiza celów – okre
ś
lenie celów wynikaj
ą
cych z istniej
ą
cych problemów, wskazanie
ś
rodków
prowadz
ą
cych do po
żą
danych rezultatów
§
Analiza strategii – określenie różnych strategii prowadzących do osiągnięcia celów; wybór najw
ł
a
ś
ciwszej
strategii; okre
ś
lenie celów nadrz
ę
dnych i celów projektu
§
faza planowania:
• Matryca logiczna – określenie struktury projektu / programu, sprawdzenie wewnętrznej logiki,
formu
ł
owanie celów i mierzalnych rezultatów, ogólne okre
ś
lenie zasobów i kosztów
• Harmonogram projektu – określenie sekwencji i zależności między zadaniami; oszacowanie czasu
trwania zadań, określenie kamieni milowych i przypisanie odpowiedzialności
• Plan wykorzystania zasobów – wynikające z harmonogramu projektu zestawienie zapotrzebowania na
zasoby i budżet
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[23]
1. Identyfikacja interesariuszy, różniących się od siebie:
(a) na których projekt może mieć wpływ;
(b) którzy mogą wpłynąć na projekt;
(c) którzy mogą być pomocni, mogą stać się partnerami w projekcie nawet jeśli projekt może być realizowany bez
ich udziału;
(d) którzy mogą stać się stroną konfliktową w projekcie, którzy mogą odebrać projekt jako zagrożenie dla ich
interesów lub status quo;
(e) którzy i tak zostaną zaangażowani w projekt.
2. Grupowanie interesariuszy zgodnie z rolami i rodzajem wpływu na projekt, z rozróżnieniem kobiet i
mężczyzn:
(a) czy grupa interesariuszy (organizacja, wspólnota etc.) będzie pracowała dla projektu, współfinansowała go,
albo będzie czerpała korzyści z jego realizacji?
(b) czy jest ona organizacją wspierającą?
(c) czy ma uprawnienia kontrolne, władzę, etc.?
3. Charakterystyka interesariuszy z punktu widzenia społecznego i organizacyjnego z uwzględnieniem
różnic płci:
(a) jaka jest społeczna i ekonomiczna charakterystyka interesariuszy?
(b) w jaki sposób interesariusze są zorganizowani, jaka jest struktura ich organizacji, jak zapadają decyzje?
(c) jaki jest status interesariuszy?
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza interesariuszy
Analiza interesariuszy
Etapy analizy interesariuszy
PMI Warsaw, Poland Chapter
[24]
4. Analiza interesariuszy z punktu widzenia ich oczekiwań, i wzajemnych powiązań:
(a) zidentyfikować interesy i oczekiwania związane z projektem
(b) przeanalizować wzajemne powiązania i relacje między różnymi grupami interesariuszy
5. Charakterystyka wyczulenia poszczególnych grup interesariuszy na sprawy natury ogólnej, takie
jak równouprawnienie płci, ochrona środowiska etc.
(a) czy są wyczuleni na sprawy ogólne?
(b) czy dostrzegają wpływ własnych działań na kwestię spraw ogólnych?
6. Ocena potencjału, zasobów i umiejętności interesariuszy – mężczyzn i kobiet:
(a) jakie są ich silne strony, na których może opierać się projekt?
(b) jaki jest ich potencjalny wkład, na którym może bazować projekt?
(c) jakie są ich ograniczenia i słabe strony, które muszą być uwzględnione w projekcie?
7. Przygotowanie konkluzji i zaleceń dla projektu:
(a) w jaki sposób należy brać grupę pod uwagę?
(b) jakie działania podjąć wobec interesariuszy?
(c) jak postępować z grupą?
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.36
Etapy analizy interesariuszy c.d.
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza interesariuszy
Analiza interesariuszy
PMI Warsaw, Poland Chapter
[25]
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza problemu
Analiza problemu
Analiza problemu
wykonywana jest najczęściej za pomocą drzewa problemu
stanowiącego zwięzły opis istniejącej negatywnej sytuacji.
Analiza problemu obejmuje następujące etapy:
1. Analiza istniejącej sytuacji
2. Identyfikacja kluczowych problemów
3. Wskazanie zależności przyczynowo-skutkowych
PMI Warsaw, Poland Chapter
[26]
Źródło: Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.38
Truciciele nie są
kontrolowani
Ludność nie obawia się
zagrożeń ze strony odpadków
Zachęty do ograniczania emisji
ścieków nie funkcjonują
Regulacje prawne nie zabezpieczają
przed zlewaniem ścieków
Niekontrolowane
zanieczyszczanie rzek odpadkami
Większość gospodarstw domowych i przedsiębiorstw
odprowadza ścieki bezpośrednio do rzek
Oczyszczanie ścieków w
przedsiębiorstwach nie spełnia standardów
Czystość wód w rzekach
systematycznie spada
Niska jakość ryb
rzecznych
Malejące połowy
rybaków
Malejąca atrakcyjność
turystyczna
Częste choroby u
konsumentów ryb
Dochody ludności
spadają
Warunki życia ludności
lokalnej pogarszają się
Skutki
Przyczyny
Przykład analizy problemu
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza problemu
Analiza problemu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[27]
Kluczem do przejścia
od analizy problemów do analizy celów
jest przekształcenie negatywnych zjawisk
w postulat pozytywnego działania
Problem
(istniejąca
niekorzystna
sytuacja)
Cel
(obraz
pożądanej
sytuacji
w przyszłości)
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza problemu
Analiza problemu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[28]
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza celów
Analiza celów
Analiza celów
wykonywana jest najczęściej za pomocą drzewa celów
stanowiącego zwięzły opis pożądanej sytuacji w
przyszłości.
Analiza celów obejmuje następujące etapy:
1. Opis przyszłej, pożądanej sytuacji
2. Identyfikacja potencjalnych rozwiązań
3. Zamiana aspektów negatywnych w pozytywne
PMI Warsaw, Poland Chapter
[29]
Przykład analizy celów
Źródło: na podstawie Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.40
Regularna
kontrola trucicieli
Uzmysłowienie ludności
zagrożeń ze strony odpadków
Stworzenie zachęt do
ograniczania emisji ścieków
Zmiana regulacji prawnych i
przestrzeganie ich
Ograniczenie niekontrolowanego
zanieczyszczanie rzek odpadkami
i śmieciami
Ograniczenie bezpośredniej emisji
ścieków do rzek przez gospodarstwa
domowe i przedsiębiorstwa
Spełnienie standardów
oczyszczania ścieków przez
przedsiębiorstwa
Poprawa czystości wód
w rzekach
Jakość ryb rzecznych
spełnia standardy
Ustabilizowane
połowy rybaków
Odtworzona atrakcyjność
turystyczna
Odsetek chorób spowodowanych
konsumpcją ryb rzecznych maleje
Dochody ludności
rosną
Warunki życia ludności
lokalnej poprawiają się
Cele
Środki
Podłączenie do
kanalizacji
Zwiększenie
zdolności
oczyszczania
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza celów
Analiza celów
PMI Warsaw, Poland Chapter
[30]
Po przeprowadzeniu analizy celów
należy dokonać wyboru sposobu poprawy sytuacji
za pomocą odpowiedniej strategii wynikającej
z uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych
realizacji projektu
Możliwość 1
Wybór 3
Możliwość 2
Możliwość 3
Możliwość 4
Wybór 4
Wybór 2
Wybór 1
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza strategii
Analiza strategii
PMI Warsaw, Poland Chapter
[31]
Analiza strategii polega na ocenie i wyborze wariantów
osiągnięcia celów w oparciu o:
• uwarunkowania zewnętrzne (np. czas, budżet, priorytety UE,
zasoby, akceptacja społeczna etc.)
• uwarunkowania wewnętrzne (np. zdolności organizacyjne,
doświadczenie, know-how etc.)
Analiza strategii obejmuje następujące etapy:
1. Identyfikacja możliwych rozwiązań
2. Wybór jednej lub kilku strategii
3. Decyzja o wyborze strategii jako punkt wyjścia dla projektu
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza strategii
Analiza strategii
PMI Warsaw, Poland Chapter
[32]
Przykład analizy i wyboru strategii
Źródło: na podstawie Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s.41
Regularna
kontrola trucicieli
Uzmysłowienie ludności
zagrożeń ze strony odpadków
Stworzenie zachęt do
ograniczania emisji ścieków
Zmiana regulacji prawnych i
przestrzeganie ich
Ograniczenie niekontrolowanego
zanieczyszczanie rzek odpadkami
i śmieciami
Ograniczenie bezpośredniej emisji
ścieków do rzek przez gospodarstwa
domowe i przedsiębiorstwa
Spełnienie standardów
oczyszczania ścieków przez
przedsiębiorstwa
Poprawa czystości wód
w rzekach
Jakość ryb rzecznych
spełnia standardy
Ustabilizowane
połowy rybaków
Odtworzona atrakcyjność
turystyczna
Odsetek chorób spowodowanych
konsumpcją ryb rzecznych maleje
Dochody ludności
rosną
Warunki życia ludności
lokalnej poprawiają się
Cele
nadrzędne
Podłączenie do
kanalizacji
Zwiększenie
zdolności
oczyszczania
„strategia odpadków”
„strategia ścieków”
Cel
projektu
Rezultaty
OUT IN
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Analiza strategii
Analiza strategii
PMI Warsaw, Poland Chapter
[33]
Matryca logiczna
Matryca logiczna
Czas
Założenia
podstawowe
Koszt
Źródła
weryfikacji
Założenia
Opis
projektu
Środki
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Działania
Rezultaty
Cele
projektu
Cele
nadrzędne
PMI Warsaw, Poland Chapter
[34]
Pierwsza kolumna matrycy logicznej:
• Overall Objectives (cele nadrzędne,
długookresowe)
• Project Purpose (cele projektu)
• Results (rezultaty, produktu projektu)
• Activities (czynności, zadania, środki)
Cele nadrzędne projektu powinny wyjaśnia
ć
, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach
długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wskazywać w jaki
sposób projekt pasuje do regionalnej i sektorowej polityki Unii Europejskiej. Cele ogólne nie zostaną osiągnięte
wyłącznie dzięki projektowi, ale będzie on wkładem w realizację tych celów.
Cel projektu powinien odnosi
ć
się do kluczowego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści
otrzymywanych przez beneficjentów, będących rezultatem działań zaplanowanych w ramach projektu.
Rezultaty opisują produkty projektu, które będą dostarczane beneficjentom. Rezultaty powinny zaspokajać
główne potrzeby grup docelowych.
Dzia
ł
ania określają poszczególne zadania / czynności do wykonania w projekcie, pokazują w jaki sposób
osiągane będą rezultaty projektu.
Środki
Cele
nadrzędne
Cele
projektu
Rezultaty
Działania
logika interwencyjna
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[35]
Druga kolumna matrycy logicznej:
• obiektywnie weryfikowalne wskaźniki
Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w operacyjnie
mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności.
Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów
oraz formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Kiedy już wskaźnik
zostanie określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegó
ł
ów
ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and time) oraz lokalizacji.
Środki
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Działania
Rezultaty
Cele
projektu
Cele
nadrzędne
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[36]
Trzecia kolumna matrycy logicznej:
• źródła weryfikacji - dowody
Ź
ródła weryfikacji
Podczas formułowania wskaźników, powinno zostać określone
źród
ł
o informacji i sposób zbierania danych. Pomoże to w
sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik może zostać zmierzony
angażując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysi
ł
ku.
Należy określić:
•
format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty
postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne
statystyki itp.)
• kto powinien dostarczać informacje
• jak regularnie informacja powinna być dostarczana (miesięcznie,
kwartalnie, rocznie itp.)
Koszt
Źródła
weryfikacji
Działania
Rezultaty
Cele
projektu
Cele
nadrzędne
Źródła poza projektem powinny być oszacowywane pod kątem dostępności,
niezawodności i odpowiedniości. Wkład pracy oraz koszt gromadzenia informacji powinny
zostać również oszacowane, a odpowiednie środki przeznaczone na ten cel.
Inne wskaźniki powinny zastąpić te, dla których odpowiednie źródła weryfikacji nie mogą
być wskazane.
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[37]
Czwarta kolumna:
• Assumptions (założenia)
Założenia podstawowe (warunki wstępne) różnią się od założeń
tym, że muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu. Na
przykład bez wdrożenia odpowiednich działań przez partnera, racja
bytu projektu może być podważona.
Prawdopodobieństwo i znaczenie spełnienia tych warunków powinno
być obliczane jako część oszacowywania ryzyka projektu. Niektóre z
nich będą krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały
marginalne znaczenie.
Założenia
zewnętrzne czynniki, które są istotne dla powodzenia projektu, czyli:
• definiują środowisko systemu i zagadnienia trwałości
• podsumowują czynniki, których projekt nie może lub z założenia nie
chce kontrolować
• są czynnikami, na które projekt nie jest ukierunkowany, ale
powinien je monitorować
Czas
Założenia
podstawowe
Założenia
Działania
Rezultaty
Cele
projektu
Cele
nadrzędne
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[38]
Wiersz działań – środki, koszty, czas
Środki (means) oznaczają ludzkie, rzeczowe i finansowe zasoby
wymagane do podjęcia planowanych działań i zarządzania projektem.
Koszt (cost) oznacza szacowany budżet projektu i/lub źródła
finansowania projektu.
Czas (time) oznacza szacowany czas realizacji projektu.
Czas
Koszt
Środki
Działania
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[39]
Matryca logiczna – ogólna sekwencja wypełniania
(dołączane do
matrycy
opcjonalnie)
Działania
(dołączane do
matrycy opcjonalnie)
Rezultaty
Cel projektu
Cel nadrzędny
Założenia
Źródła
weryfikacji
Wskaźniki
Opis projektu
8
10
12
1
2
3
4
9
11
13
7
6
5
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[40]
Czas
Założenia
podstawowe
Koszt
Źródła
weryfikacji
Założenia
Opis
projektu
Środki
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Cele
nadrzędne
Cele
projektu
Rezultaty
Działania
Logika wertykalna matrycy
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[41]
Logika horyzontalna matrycy
Czas
Założenia
podstawowe
Koszt
Źródła
weryfikacji
Założenia
Opis
projektu
Środki
Obiektywnie
weryfikowalne
wskaźniki
Cele
nadrzędne
Cele
projektu
Rezultaty
Działania
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[42]
Faza planowania
Cele nadrzędne
Cel projektu
Rezultaty
Działania
Środki
Problem
Hierarchia celów matrycy logicznej
Kryteria ewaluacji
Wpływ
Skuteczność
Wydajność
Zgodność
D
łu
go
trw
ało
ść
o
dd
zia
ływ
an
ia
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[43]
Harmonogram czynności Harmonogram wykorzystania zasobów
Matryca logiczna
Matryca logiczna jest
punktem wyjścia do
szczegółowych planów
przebiegu czasowego i
zasobowego projektu
Matryca logiczna
Matryca logiczna
PMI Warsaw, Poland Chapter
[44]
Podsumowanie
Podsumowanie
• Metodyka PCM służy do zarządzania przedsięwzięciami na różnych
poziomach hierarchii
• PCM nawiązuje do modelu procesu uczenia się i w długim okresie
temu służy
• LFA jest przydatnym narzędziem do definiowania i planowania
projektu
• LFA znajduje zastosowanie również do kontroli realizacji projektu
• dzięki zastosowaniu LFA powstaje spójny i wyczerpujący model
projektu
PMI Warsaw, Poland Chapter
[45]
Bibliografia
Bibliografia
• Manual Project Cycle Management, European
Commission, March 2001
• Project Cycle Management Handbook, European
Commission, March 2002
• Project Cycle Management Guidelines, European
Commission, March 2004
• Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo
Gospodarki i Pracy, Maj 2004
PMI Warsaw, Poland Chapter
[46]
Zako
Zako
ń
ń
czenie
czenie
Dziękuję za uwagę!
Bartosz Grucza
Szkoła Główna Handlowa
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Bartosz.Grucza@sgh.waw.pl