call center w zwierciadle socjologii Ervinga Goffmana

Między dramaturgią a totalnością call center w zwierciadle socjologii

Ervinga Goffmana

«Between Dramaturgy and Totality: A Call Center in the Perspective of Erving

Goffman’s Sociology»

by Radosław Kossakowski

Source:
Sociological Studies (Studia Socjologiczne), issue: 1 (188) / 2008, pages: 7798, on

www.ceeol.com

Radosław Kossakowski

Uniwersytet Mikołaja Kopernika

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER

W ZWIERCIADLE SOCJOLOGII ERVINGA GOFFMANA

Tekst jest opisem studium przypadku call center w kontekście teorii Ervinga

Goffmana. Telefoniczne biuro obsługi klienta wydaje się specyficzną „sceną”,

na której „aktorzy” – konsultanci „grają” swoje role. Role, które zostały wcze-

śniej dla nich napisane, stanowią rodzaj „scenariusza”, poza który nie powinno

się wybiegać. „Granie” roli przez konsultantów jest pilnowane i poddawane

specyficznemu nadzorowi, opartemu na niewidocznych mechanizmach. Kontro-

luje się urządzenia techniczne, na których pracownicy wykonują swe obowiązki

(np. komputery), ale także inne sfery (przestrzeganie czasu pracy, przerw, efek-

tywności pracy w wymiarze ilościowym i jakościowym). Właściwie każdy aspekt

pracy w call center poddano kontroli. Czy zatem ścisła kontrola „roli” pracow-

ników zmierza do ustanowienia call center w charakterze „instytucji totalnej”?

„Tożsamość” konsultantów jest regulowana przez pracodawcę, jednakże praca

w call center nie jest przymusowa. Zatem, choć kategorie stworzone przez Goff-

mana są bardzo adekwatne do analizy takich miejsc jak call center, to jednak nie

są one „instytucjami totalnymi” w pełni tego słowa znaczeniu.

Główne pojęcia: rola, tożsamość roli, instytucja totalna, depersonalizacja,

dystans roli, standaryzacja roli, kontrola kulis.

Artykuł jest próbą opisania call center, w perspektywie teorii Ervinga Goff-

mana. Jest oparty na studium przypadku wspomnianego miejsca. Użycie pojęć

i koncepcji Goffmana pomaga ukazać call center jako miejsce, które żyje specy-

ficzną dramaturgią, gdzie role pracowników mają swoje scenariusze. Zastana-

wiam się, czy w opisywanym miejscu funkcjonują mechanizmy, które autor

Człowieka w teatrze życia codziennego opisywał. Czy call center to rodzaj sce-

ny, na której występują aktorzy, z napisanymi dla nich specjalnie rolami? A mo-

Instytut Socjologii UMK, ul. Fosa Staromiejska 1A, 87–100 Toruń, e-mail: radkoss@wp.pl

STUDIA SOCJOLOGICZNE 2008, 1 (188)

ISSN 0039−3371

Access via CEEOL NL Germany

że jest to rodzaj instytucji totalnej, którą Goffman opisywał? Eksploracja ba-

dawcza, prowadząca do odnajdywania odpowiedzi na owe pytania, była specy-

ficzna. Głównie ze względu na zasady panujące w analizowanym miejscu. Świat

call center wydaje się fascynujący również przez to, że jest zamknięty dla „in-

truzów” z zewnątrz. Koncepcje Goffmana umożliwiły przedstawienie owego

świata w zwierciadle socjologii, której jednym z zadań jest zerkanie przez

„dziurkę od klucza” (Berger 1999). Czytelnikom pozostawiam odpowiedź, czy

opis dokonany przeze mnie okazał się interesujący.

Call center – nowa jakość?

W wolnym tłumaczeniu na język polski call center oznacza „telefoniczne

biuro obsługi klienta” (dosłownie z angielskiego: centrum telefoniczne). Jest to

miejsce kontaktu z klientem, w którym głównym medium umożliwiającym taki

kontakt jest telefon. Klienci danej firmy kontaktują się z nią właśnie przez to

biuro. Tak mogą dopytać o wszelkie bieżące sprawy. Konsultanci służą pomocą,

gdy zdarzają się problemy z działaniem usług firmy, wyjaśniają klientom wszel-

kie wątpliwości, proponują im najlepsze rozwiązania w usługach, którymi

dzwoniący są zainteresowani. W przypadku opisywanego przeze mnie miejsca

(firma z branży telekomunikacyjnej), konsultanci zarządzają „kontami abonenc-

kimi” klientów. W drodze rozmowy telefonicznej klienci zlecają konsultantom

zmiany usług, z których korzystają, proszą o wyjaśnienie kosztów tych usług,

pytają o nowości czy techniczne aspekty usług telekomunikacyjnych. Call cen-

ter to zatem „miejsce”, w którym klienci kontaktują się z firmą.

Samo „telefoniczne biuro obsługi klienta” to jeden z wielu działów w danej

firmie. Call center stanowi dopełnienie działalności przedsiębiorstwa, które

dzieli się na dużą liczbę departamentów, działów. Istnienie wielu najróżniej-

szych komórek nie jest niczym dziwnym. Podział ten związany jest z pojawia-

niem się wciąż nowych aspektów w działalności podmiotów gospodarczych,

o których wspominał Daniel Bell: „Nowe problemy powodują pojawienie się

nowych funkcji. Na przykład korporacja, która kiedyś odznaczała się prostą

strukturą organizacyjną, dziś staje się problemem koordynacji wielu rozmaitych

funkcji, jak badania, marketing, reklama, kontrola jakości, kadry, projektowanie,

finanse, produkcja, a każda z tych funkcji wymaga dalszych licznych subspecja-

lizacji” (Bell 1998: 131). Wielość jednostek, komórek, departamentów jest

w moim przekonaniu konieczna, by wszelkie działania firmy mogły być odpo-

wiednio koordynowane. Banalnym stwierdzeniem jest fakt, iż np. dział perso-

nalny zajmuje się tylko sprawami pracowniczymi, dział marketingu wdrażaniem

nowych strategii handlowych, a dział obsługi klienta – relacjami z klientami: na-

bywcami produktów i usług. „Telefoniczne biuro obsługi klienta” jest jednym

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

z działów, który ma swoje zadania i obowiązki, choć jego funkcjonowanie jest

powiązane z pracą innych jednostek (np. gdy wdraża kampanie promocyjne

przygotowane przez dział marketingu).

Nic zatem dziwnego, że organizacja pracy w call center pochłania wiele uwa-

gi i jest pod stałą kontrolą. Odwołując się do (uproszczonej wprawdzie) konsta-

tacji, że działanie call center stanowi wizerunek firmy, łatwo zrozumieć, dlacze-

go meandry jego funkcjonowania są tak istotne. Praca konsultantów w call cen-

ter poddana jest stałemu nadzorowi. Nie sprowadza się tylko do odbierania

połączeń, załatwiania sprawy i przejścia do kolejnej rozmowy. Miejsce, w któ-

rym pracowałem i które poddałem analizie, to prawdziwe pole manewrowania

informacjami, sterowania emocjami. Jest to miejsce nieustannej i nieustępliwej

walki o klienta, którego zadowolenie przekłada się na sukces merkantylny.

Z moich obserwacji wynika, że właściwie wszystko jest w call center zaplano-

wane z dbałością o każdy szczegół. W kolejnych akapitach, analizując „telefo-

niczne biuro obsługi klienta” będą przybliżał kolejne szczegóły z nim związane.

Zanim spojrzymy, jak ten świat wygląda, słów kilka o teoretycznych narzę-

dziach użytych w pracy.

Teoretyczne narzędzie analizy

Dużo łatwiej jest zrozumieć zainteresowanie socjologa takim miejscem jak

call center biorąc pod uwagę powyższe kwestie. Osiągnięcie znaczących rezul-

tatów w obsłudze klienta wymaga silnej roli czynników determinujących pożą-

dane zachowania. Mówiąc wprost: wymaga takiego nadzoru, by te zachowania

ukształtować i stale motywować. Tam, gdzie pojawia się nadzór (i specyficzny

rodzaj inspektoratu – władzy), pojawia się także kontrola społeczna – zjawisko,

które socjologa niezmiernie interesuje. Tym bardziej że jego istnienie odnosi się

do aktywności podmiotów powiązanych w relacje. W sytuacji funkcjonowania

mechanizmów kontroli społecznej pojawiają się również role, które w określo-

nych warunkach są bardziej stosowne od innych. Role te mają wydźwięk prag-

matyczny, nie pojawiają się ad hoc, lecz ściśle wiążą się ze strategicznymi zada-

niami call center.

Mówiąc ogólnie, call center stanowi rodzaj instytucji społecznej, rozumianej

tutaj jako: „każde miejsce otoczone zauważalnymi i ustalonymi barierami, gdzie

stale występuje określony rodzaj działalności” (Goffman 1981: 306). W moim

przekonaniu call center jest instytucją, która prowadzi określoną działalność

i która należy do grona instytucji, które „są powołane do realizacji określonych

zadań technicznych i mają charakter czysto instrumentalny” (Goffman 1975:

151). Dla Goffmana takie instytucje należą do grupy instytucji totalnych. Wąt-

pliwość, która pojawia się w tym momencie, związana jest z faktem umiejsco-

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

wienia opisywanego miejsca właśnie w kategoriach instytucji totalnej. Mam

świadomość, że taki wniosek wydaje się kontrowersyjny, jeżeli nie naciągany.

Te wątpliwości, a także wgląd w twórczość Goffmana skłaniają mnie do nastę-

pujących refleksji. Sądzę, że zjawiska, które występują w call center, w pewnej

mierze znajdują odzwierciedlenie w teoretycznych analizach autora Człowieka

w teatrze życia codziennego. Jednocześnie jednak, z całą pewnością call center

nie jest miejscem porównywalnym do więzienia czy innego zakładu zamknięte-

go. Jednakże nie da się ukryć, że kreowanie ról i osobowości konsultantów po-

wstaje na drodze silnego nadzoru, który często przemienia się w przymus. Ten

ostatni nie jest wynikiem fizycznej przemocy, a raczej związany jest z bardzo

silnym kontrolowaniem zachowań i sankcjonowaniem odstępstw od regulowa-

nych norm. Mówiąc wprost, role w call center są wymuszane, nie konstytuują

się na bazie codziennej relacji jednostki ze społeczeństwem. Dlatego używam

pewnych pomysłów teoretycznych, które Goffman wskazywał analizując insty-

tucje totalne. Jeszcze raz chciałbym podkreślić, że badane przeze mnie miejsce

nie jest instytucją totalną sensu stricte, ale charakteryzuje się funkcjonowaniem

pewnych mechanizmów, które w takich instytucjach występują.

Koncepcję „totalną” uzupełniam innym, nie mniej znanym wątkiem teore-

tycznym amerykańskiego socjologa, a mianowicie, jego koncepcją „dramatur-

giczną”. Odnosi się ona do konstytuowania pewnej „sceny”, na której jednostki

„grają” role według wcześniej zaplanowanych scenariuszy (czy raczej, odnosząc

terminologię do analizowanego zjawiska, role są „trenowane” na szkoleniach,

„coachingach”). Perspektywa „dramaturgiczna” wzbogaca analizę zjawiska, nie

zubożając jednocześnie znaczenia totalności opisywanej instytucji. Jak postaram

się wykazać, dramaturgia pracy konsultantów ma związek z totalnością analizo-

wanej instytucji. Dramaturgia pracy konsultanta cechuje się wieloma aspektami,

które uwydatniał Goffman. Stąd w pracy pojawianie się metafor, którymi ame-

rykański socjolog się posługiwał. Specyfika opisywanego miejsca pozwala

na pokazanie tych pojęć w nowym świetle.

Główne założenia pracy są następujące: call center to miejsce charakteryzują-

ce się istnieniem pewnych mechanizmów, które Goffman wiązał ze specyfiką in-

stytucji totalnych. Utrzymywanie efektywności funkcjonowania telefonicznego

biura obsługi klienta osadza się na specyficznej dramaturgii pracy konsultantów.

Owa dramaturgia zawiera rytuały i reguły dotyczące rozmów, kreowanie ideali-

zacji czy sankcjonowanie takich zachowań jak „wandalizm interakcyjny”. Pomi-

mo silnej kontroli, pracownicy próbują na różne sposoby rozwiązać dylematy

związane z „dystansem roli”. Nadzorowanie niemalże każdego elementu funk-

cjonowania ich w roli konsultanta powoduje, że próby innego definiowania sytu-

acji od oficjalnie legitymizowanej wersji są bardzo trudne i ryzykowne. Jedno-

cześnie, „dewiacje” i odstępstwa od wykonywanej roli wydają się konsekwencją

poszukiwania remedium na zrutynizowanie pracy i wypalenie zawodowe.

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

Case study i pełne zanurzenie

Przed przybliżeniem rezultatów pracy empirycznej należy wspomnieć o uży-

tym narzędziu metodologicznym. Metodą badawczą, którą zastosowałem do ba-

dań instytucji, jest badanie monograficzne – case study. Uznawane jest ono

„za całościowe potraktowanie przedmiotu, obiektu, należącego do klasy takich

samych jednostek” (Turowski 1992: 31). Earl Babbie (2004: 320) wspomina, iż:

„Ograniczenie uwagi do konkretnego przykładu czegoś jest zasadniczą cechą

studium przypadku”. Wspomina on, że „głównym celem przypadku jest opis”,

idiograficzne zrozumienie konkretnego badanego przypadku (tamże). Babbie

wspomina wprawdzie, że szereg przypadków mógłby utworzyć podstawę do bu-

dowania ogólnej teorii nomotetycznej (tamże). Jednakże Grzegorz Babiński za-

uważa, że „nigdy nie wiadomo, jaki jest stopień typowości/wyjątkowości bada-

nego przypadku” (Babiński 2004: 45). W artykule wykonuję tylko idiograficzną

pracę. Doniosłość poznawcza moich analiz nie jest zbyt wielka ze względu

na ograniczoną liczbę badanych jednostek – mówiąc wprost – badaniem objąłem

jedno call center. Tym samym nie roszczę sobie pretensji do uogólnień teore-

tycznych (trudno byłoby obronić „moc dowodową” zaobserwowanych faktów).

Refleksje „postempiryczne” wydają mi się owocne z innego punktu widzenia:

stanowią niezwykle cenny bagaż doświadczeń i ewentualnych hipotez, które

można wykorzystać w badaniach w znacznie szerszym kontekście (np. można je

odnieść do badań na innych przypadkach, porównywać, może wyciągać dalej

idące uogólnienia). Wartość badania monograficznego wydaje się wciąż wyso-

ka, jeżeli założymy za Janem Turowskim (1992: 35–36), że „reprezentatywność

jest wymagana, jeśli stwierdzenia odnośnie do określonych rozkładów cech

chce się uogólnić, natomiast nie jest ona konieczna, jeśli dokonuje się stwier-

dzeń na temat związków przyczynowych, zachodzących pod określonymi wa-

runkami”.

Takie związki, zależności między cechami i mechanizmami działania zjawi-

ska w call center można z pewną ostrożnością wskazać. Są to głównie związki

pomiędzy nakładem a efektywnością i owocem pracy, są to stosunki racjonaliza-

cji metod pracy do uzyskiwanych wyników. Jest to wreszcie pole doświadczal-

ne do podwyższania jakości działania całego mechanizmu, będącego „przypad-

kiem” (case) wyodrębnionym w czasie empirycznej eksploracji. Na marginesie

uwag o metodzie badawczej (której metodologiczno-epistemologiczne aspekty

znacznie zawęziłem) wspomnieć należy, że badana „całość” da się wyodrębnić,

ale jest to pewien konstrukt myślowy – call center jest bowiem częścią większej

całości, tu: korporacji. Tym samym poszukiwanie „głównej idei organizacyjnej”

takiej korporacji pojawia się w tekście mimochodem, jako rzecz istniejąca (bez

niej nie byłoby call center, a więc i przedmiotu badawczego), lecz nie jako idea,

do odkrycia której dążyłem. Mechanizmy działania badanego przypadku wyni-

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

kają oczywiście z takiej „korporacyjnie ukonstytuowanej idei”. Nie rozwodząc

się nad tą kwestią dłużej: idea korporacji polega na generowaniu zysku i wzro-

ście rentowności formy. Praca call center, techniki zastosowane do jego organi-

zacji również temu służą.

Użycie teoretycznego modelu instytucji totalnej powoduje, że powyższe stu-

dium przypadku nie jest czysto opisowe. Jest deskryptywno-teoretyczne, ponie-

waż badany przypadek jest porównywany do teoretycznego wzorca (zob. Ko-

necki 2000: 128). Oczywiście teoretyczny wzór istniał przed samym badaniem

(koncepcja Goffmana powstała dość dawno), lecz samo porównanie do niego

rzeczywistości empirycznej powstało na skutek działania „kontekstu odkrycia”.

Dzięki niemu bowiem istnieje „zdolność poszukiwania i odkrywania zjawisk,

których na początku badań nie szukaliśmy” (Konecki 2000: 27). Jednocześnie

jednak wnioski postempiryczne nie doprowadziły mnie do powstania nowej teo-

rii, a raczej do ujęcia analizowanej problematyki w ramach koncepcji dobrze już

w socjologii znanej.

Sam fakt takiego ujęcia wymagał oczywiście przebywania w call center przez

określony czas. Warunek ten został spełniony w najprostszy możliwy sposób.

Tajniki funkcjonowania call center znam z własnego, zawodowego doświadcze-

nia. Wszystko to, co opisuję, przeżyłem osobiście, podczas niemalże dwuletniej

pracy w call center. Z oczywistych względów nie podaję nazwy firmy, w której

pracowałem, a także pewnej terminologii związanej ze wskazywanymi zjawiska-

mi. W prawdziwym brzmieniu podaję natomiast pojęcia, zwroty używane przez

konsultantów w ich pracowniczym żargonie. Przez ten czas, który można nazwać

„pełnym zanurzeniem” (zob. Hammersley i Atkinson 2000: 113) w problematy-

kę badaną, zebrałem sporo doświadczeń, spostrzeżeń. W przypadku call center

„pełne uczestnictwo” (tamże) stanowiło jedyną możliwą technikę zbierania da-

nych. Zabezpieczenia przed wejściem ludzi niepowołanych blokują penetrację

osobom, które nie byłyby pracownikami firmy. Innymi słowy, technika „pełnego

zanurzenia – uczestnictwa” oznaczała ni mniej, ni więcej, że stałem się częścią

w korporacyjnej machinie – byłem jej formalnie zintegrowanym trybem.

Bycie jednym z pracowników rodzi różne obiekcje natury etycznej (opis te-

go, co objęte jest tajemnicą firmy) czy metodologicznej (trudny do pominięcia

kontekst subiektywnych przeżyć). Oddzielenie roli analityka od roli pracownika

przysparza wielu problemów. Wystarczy bardzo niewiele, by zaangażować się

w wykonywaną rolę i stracić tym samym „obiektywny” dystans. Jest to niezwy-

kle ważki problem: jak wykonywać rolę konsultanta tak, by utrzymywać profe-

sjonalny poziom pracy przy jednoczesnym dystansie nad badaną sferą. Wątpli-

wości metodologiczne są oczywiste: ile obiektywizmu na temat działania „insty-

tucji totalnej” może być w opisie osoby, która takiemu działaniu była

poddawana? (świetny przykład dotyczący podobnych rozterek podaje Konecki,

zob. 2000: 152–155). Dylematy socjologa penetrującego zakamarki instytucji

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

totalnej podnosi również Elżbieta Tarkowska (1996). Opisuje ona badania

w ośrodku dla niepełnosprawnych. Zastanawia się nad kontekstem etycznym ba-

dań nad chorymi, a także nad wątpliwościami, czy badania przełożą się w przy-

szłości na poprawę losu ludzi chorych.

Poniższy tekst obejmuje kilka faz. Klamrą spinającą całość jest próba ukaza-

nia call center w charakterze sceny, na której wydarza się rodzaj gry – przedsta-

wienia – w którym wytwarza się swoisty „przemysł manipulowania znaczenia-

mi”. Ten punkt wyjścia umożliwia w dalszej części przejście do analizy cech,

które mogą świadczyć o tym, że call center jest specyficznym typem instytucji

totalnej. Na „scenie” jednostki odtwarzają role, które są wcześniej konstytuowa-

ne bez ich pomocy. Jednostki po prostu je odtwarzają (role są wcześniej przygo-

towane, „wyprodukowane” w toku szkoleń). Konsekwencją tej sytuacji wydaje

się zjawisko depersonalizacji (czy deindywidualizacji), któremu poddaje się

konsultantów. Zarówno role, jak i zdepersonalizowane jednostki mają ścisły

związek ze standaryzacją mechanizmów pracy, a ona sama kontrolowana jest

w licznych aspektach przez skomplikowany system nadzorczy. Wspomniane

zjawiska mają, moim zdaniem, ścisły związek z totalnym charakterem call cen-

ter. Te związki postaram się wykazać.

Zestandaryzowana rola konsultanta

W książce Człowiek w teatrze życia codziennego Goffman poddał niezwykle

szczegółowej analizie „odgrywanie roli” przez jednostki. Można rzec, że zredu-

kował on podmiot do interakcji, których jednostka doświadcza w życiu. „Samo

ja kształtuje nie jednostka, do której owo ‘ja’ przynależy, lecz cała sceneria jej

działalności, ponieważ ‘ja’ tworzy się dzięki temu, że świadkowie czynią jed-

nostkę przedmiotem interpretacji [...]. Właściwie odegrana scena powoduje

przypisanie jakiegoś ‘ja’ przedstawionej postaci, ale to przypisanie jest rezulta-

tem sceny, a nie przyczyną” (Bokszański 1987: 71–72). Daleko posuniętą kon-

sekwencją tych słów jest fakt, że jednostka stanowi rodzaj „wieszaka”, na któ-

rym w zależności od interakcyjnego kontekstu „zawiesza” się role. Rola składa

się z różnego rodzaju atrybutów, cech, właściwości, unikatowych częstokroć

właśnie dla danego występu. Występ, interakcja służy podtrzymaniu pewnego

sytuacyjnego, scenicznego status quo, definicji sytuacji, od której jednostki uza-

leżniają normalne funkcjonowanie. Call center w tym świetle stanowi wycinek

rzeczywistości cechowany pewną możliwą do wyabstrahowania koncepcją roli

konsultanta. Call center jest miejscem przedstawienia, w którym dzięki rozlicz-

nym mechanizmom „manipuluje się wrażeniami”.

Rola, jak przekonywał Goffman, nie przebiega przypadkowo. Rozgrywa się

dzięki formalizacjom i scenariuszom, nie jest także grą o sumie zerowej. Rytu-

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

alizacja interakcji służy bowiem albo zyskowi obopólnemu, albo też obopólne-

mu uniknięciu straty (Czyżewski 1981). Interakcja stanowi rytuał, ponieważ

oparta jest na standaryzacji i odtwarzalnych strategiach. To podczas niej jednost-

ki, bardziej lub mniej świadomie używają „reguł etykiet”, „dyrektyw ceremo-

nialnych” (Bokszański 1987), „programowania dramaturgicznego” (Goffman

1981). Konsultanci, rozmawiając z klientami, grając zawodową (zinternalizowa-

ną dzięki licznym szkoleniom, tzw. coachingom) rolę nie stanowią wyjątku.

Więcej nawet, ich praca jest niemalże w całości zestandaryzowana. Również

biorąc pod uwagę czynności bezpośrednio z zawodem konsultanta (telemarkete-

ra) niezwiązane.

Innymi słowy, fundamentem ról konsultantów są „racjonalizacje”: „u ich

podstaw leży często po prostu dążenie do kierowania działalnością dużych grup

ludzi na małej przestrzeni przy najmniejszym nakładzie środków” (Goffman

1975: 156). Instytucja, jaką jest call center, działa według zobiektywizowanych

procedur, które stanowią owe „racjonalizacje”. Jak zauważyli w Społecznym

tworzeniu rzeczywistości, Peter L. Berger i Thomas Luckmann: „źródłem insty-

tucjonalnego porządku jest typizacja zachowań własnych i zachowań innych.

[...] Typizacja form działania wymaga, aby miały one sens obiektywny, który

z kolei wymaga obiektywizacji językowej. [...] Znaczy to, że rozróżnia się

i uznaje nie tylko określonych działających, którzy wykonują działanie typu X,

ale i to, że typ działania X wykonać może jakikolwiek działający” (Berger

i Luckmann 1983: 121). Obiektywizacja działania, której używa się w call cen-

ter, odpowiada uzyskaniu pozycji, w której zmieniają się konsultanci, ale nie

zmienia się rola, którą wykonują. Rola zresztą, jak konstatują przywołani auto-

rzy, „uobecnia porządek instytucjonalny”. Rola jest oparta na stałym scenariu-

szu, dzięki czemu sama instytucja może funkcjonować w stabilny sposób. Tym

bardziej że drugim filarem (będącym cechą roli samej w sobie) uobecniania in-

stytucjonalnego porządku jest wsparcie przez obiektywizacje i struktury języko-

we – kreowane i przedstawiane w zasadach, regułach, prawach i procedurach.

Konsultant, odpowiadając na pytanie może (i jest to dla niego rodzaj „deski ra-

tunkowej”, obiektywnej pomocy wyręczającej go w subiektywnym, a więc nie-

pewnym poszukiwaniu pomocy) zawsze przywołać procedurę czy regulamin.

Procedury zaś stanowią pewien zasób wiedzy, który przenosi się na działania.

Konsultanci pracują według ustalonych „standardów rozmów” (czyli „obiek-

tywizacji językowych”, dopełniających rolę, uobecniających racjonalność insty-

tucjonalizacji). Ujednolicenie jakości obsługi spowodowało stworzenie odpo-

wiednich procedur obowiązujących pracownika podczas rozmowy z klientem.

Każda rozmowa jest zakwalifikowana do odpowiedniego typu i klasy. Tematy-

ka rozmowy wymaga położenia nacisku na jeden merytoryczny wątek, przy jed-

noczesnym pominięciu drugiego. Standaryzację rozmowy posunięto do punktu,

w którym powiedzenie zbyt dużej ilości informacji (nawet związanej z danym

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

tematem, choć niezawartej w „ceremonialnej dyrektywie”) oznacza „przekaza-

nie informacji niezgodnie z zaleceniem”. Stanowi to merytoryczną pomyłkę, do-

wód na brak kompetencyjnego przygotowania i predestynuje do podjęcia kro-

ków zaradczych. By tego uniknąć, konsultant winien przestudiować obowiązują-

ce standardy rozmów. Ułatwi mu to wypełnianie roli zgodnie z własnymi

kompetencjami, jak też z wymaganiami stawianymi przez pracodawcę.

Standardy rozmów to rodzaj „reguł rozmowy” (Turner 2004: 463–464). Gof-

fman wymieniał kilka składników takich reguł. I tak, służą one podtrzymaniu

skupienia uwagi. W przypadku badanych rolą konsultantów jest skupienie się

na problemie, który zgłasza klient. Po drugie, dotyczą one „wskazówek porząd-

kowych”. Konsultant nie powinien przerywać klientowi, wchodzić w słowo.

Musi także tak kontrolować rozmowę, by czas konwersacji nie przedłużał się

nadmiernie. Negatywnie oceniana była także zbyt długa „cisza” w rozmowie.

Nawet jeżeli sprawdzano dane klienta (co wymagało otwierania aplikacji itp.),

czas ten powinien być wykorzystywany przez konsultanta do kierowania rozmo-

wą. Kolejne reguły dotyczą stosowania sankcji, kierowania się grzecznością.

Pracownicy zawsze powinni być mili, nawet w przypadkach nieuprzejmego za-

chowania drugiej strony. Jednocześnie, gdy rozmówca posługiwał się wyraże-

niami ordynarnymi i obraźliwymi, konsultanci mieli prawo do rozłączenia roz-

mowy. Ten ostatni wypadek dotyczył jednakże sytuacji, w której klient kierował

nieuprzejme uwagi osobiście do pracownika.

Interakcyjna rytualizacja nie dotyczy tylko wiedzy merytorycznej. Ujednoli-

cenie przekazywanych informacji powoduje, że klient otrzymuje zawsze iden-

tyczną pomoc – nie czuje się zdezorientowany przez różne odpowiedzi. Konsul-

tanci zwracali często uwagę, że standaryzacja jest posunięta aż do miejsca,

w którym odczuwają automatyzm, niemożność zaprezentowania kreatywności,

dyskomfort bycia „maszyną” od przekazywania informacji. Automatyzm prze-

kazywania tych samych informacji, a nawet całych zdań objawiał się w najróż-

niejszy sposób: powtarzaniem „na pamięć” sentencji niepasujących do tematu

rozmowy. Odczucia te są potęgowane świadomością, że uprzejmość i „uśmiech

w głosie” również podlegają standaryzacji. Rozmowa musi zawierać zwroty

grzecznościowe na początku, w trakcie i na końcu rozmowy. Tym samym, „re-

guły szacunku dla «ja»” (Turner 2004: 464) są wyuczone, pozbawione emocjo-

nalnego zabarwienia. Z punktu widzenia pracodawcy sens jest oczywisty: mini-

malizuje ewentualność zaistnienia „wandalizmu interakcyjnego”, czyli łamania

milczącej podstawy odbywanej interakcji (Giddens 2004: 111). Z drugiej jednak

strony, rutynowe, powtarzane wciąż w ten sam sposób zwroty skutkują pojawie-

niem się „uprzejmej nieuwagi” – konsultanci nie traktują klienta w sposób indy-

widualny. Rozmówcy są traktowani jako przypadek, kolejny z wielu, który ma

być „załatwiony”. Wszelkie dodatkowe kwestie, które mogłyby się pojawić pod-

czas interakcji, nie mają większego znaczenia.

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

Prowadzi to do tak absurdalnych sytuacji, że brak podziękowania za podane

dane traktuje się (oceny są monitorowane, oceniane w jasnej skali ocen, o czym

poniżej) jako brak zwrotów grzecznościowych. W arkuszu ocen, czyli w opisie

„z czego składa się ocena” znajdują się takie pozycje, jak „język korzyści”, „em-

patia w stosunku do klienta”, „doradzanie” – dyrektywy „marketingu i zarządza-

nia kapitałem emocjonalnym” w rozmowie. Optymalizacja rozmowy, zrytuali-

zowanie konwersacji prowadzi do odtwarzania za każdym razem roli, przebiega-

jącej w tych samych ramach, na tej samej scenie. Trafność (niejasnego

wprawdzie) ukutego przez autora Frame Analysis pojęcia „ramy” objawia się

w pracy konsultantów wyraźnie: „rama jest rodzajem odtwórczej definicji sytu-

acji, zawężonej do małego fragmentu sytuacji. [...] rama ujmowana jest jako kul-

turowo ustalony, standardowy sposób rozumienia czynności” (Czyżewski 1981:

207–208). Jakiekolwiek próby fabrykacji ze strony klientów (próby zafałszowa-

nia pewnych faktów), konsultanci odnoszą do scenariusza roli, do „fasady”, któ-

ra ich obowiązuje. W przypadku wątpliwości odwołują się do regulaminu, pro-

cedury, które są dla nich ramą pierwotną niemodyfikowalną przez jakiekolwiek

„przykładanie klucza” (Turner 2004: 477).

Sytuacja, w której „życzę miłego dnia”, wynika ze standardu i rytualnej ety-

kiety, prowadzi do kilku konsekwencji. Trudno rozróżnić szczerość wykonywa-

nego obowiązku od cynicznie prowadzonego spektaklu. Z punktu widzenia

ujednoliconej konwersacji jest to niezwykle trudne do rozdzielenia. Zaangażo-

wany konsultant przeprowadza rozmowę w podobny sposób do „cynika”. Ten

ostatni może zatem zręcznie wykorzystywać strategię „dystansu roli” i ukrywa-

nia zaangażowania w rolę (jeśli tylko potrafi bezbłędnie merytorycznie przepro-

wadzić rozmowę z klientem i zachować pozory sympatii). Z zawodowego do-

świadczenia, jak też z rozmów ze współpracownikami, wnioskuję, że strategia

„stawania obok” rozmowy, cynicznego wykonywania obowiązków stanowi czę-

sty przypadek. Rzeczą niezwykłą wydaje się fakt, że konsultanci potrafili w ta-

kiej chwili stwarzać złudzenie „indywidualnego” traktowania klienta. Objawia-

ło się to poprzez używanie takich sformułowań, jak: „tylko dla pana/pani”, „wy-

jątkowa oferta”, „dbamy o takich klientów jak pan/pani” itp. Brak możliwości

wniesienia własnej inwencji, ceremonialne powtarzanie niezliczoną ilość razy

tych samych słów, sentencji powoduje szybkie zniechęcenie i w pewnym stop-

niu wypalenie zawodowe (czego dowodem może być duża rotacja pośród pra-

cowników).

Dane liczbowe, które udało mi się uzyskać co do rotacji pracowników, nie

są pełne. Dotyczą tylko okresu, w którym pracowałem. I tak, podczas tego cza-

su, w call center egzystowało siedem „teamów”, w których łącznie pracowały

83 osoby. W moim zespole pracowało 13 osób (łącznie z autorem tych słów).

Pierwszy pracownik odszedł z mojej grupy po 3 miesiącach (nie spełnił oczeki-

wań postawionych przez pracodawcę). Drugi po 8 miesiącach (zmiana pracy).

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

Trzeci po 10 (również zmiana pracy). Kolejne dwie osoby odeszły po roku pra-

cy. Na ich miejsce dochodziły nowe osoby. W sumie, z całej grupy 83 osób,

odeszło z różnych przyczyn (dwie z nich zwolniono, reszta zrezygnowała sama)

22 osoby, co jak łatwo obliczyć stanowi 26,5% całej grupy. Wprawdzie nie

uzyskałem informacji o średniej długości zatrudnienia, ale z rozmów ze współ-

pracownikami wnioskuję, że duża część osób, które ostatecznie opuściła firmę,

decydowała się na to najwcześniej po kilku miesiącach. Warto wspomnieć, że

ilość wymówień składanych przez pracowników musiała wpływać na strategię

firmy, gdyż co pewien czas proponowano aneksy do umów dla osób pracują-

cych. Przez poprawę finansowych aspektów pracy, próbowano „zatrzymać”

pracowników.

Standaryzacja osobowości konsultanta

Przypomnijmy, że dla Goffmana tożsamość osobista odnosi się do założenia,

że „jednostkę można odróżnić od wszystkich innych i że do owej tożsamości do-

łączyć można ciągły zapis faktów społecznych, którego powstawanie można po-

równać do przygotowania porcji waty cukrowej. Podobnie jak do waty przykle-

jają się jej kolejne warstwy, tak i do tego zapisu można dołączać wciąż nowe

fakty biograficzne” (Goffman 2005: 94). W opisywanym miejscu nie trudno za-

uważyć taki proces. Co więcej, drugą konsekwencją standaryzacji roli konsul-

tanta jest pewien rodzaj depersonalizacji. Goffman pisał wręcz o „degradacji

osobowości” (mortification, tamże, s. 155), co być może odnosi się do takiej in-

stytucji totalnej jak więzienie, jednak wydaje się być pojęciem zbyt dosadnym

w przypadku call center. Depersonalizacja konsultanta jest związana z naci-

skiem na konformizm wobec korporacyjnych reguł i zasad pracy. Inaczej mó-

wiąc, osobowość przed pracą jest zawieszana, w jej miejsce na „wieszaku” jed-

nostki umieszcza się osobowość pracownika. Depersonalizacja powoduje rów-

nież, że pracownik internalizuje nową rolę, przekazywaną mu przez szkolenia

czy ogólną ideę przewodnią firmy.

Paradoksalnie, dyscyplinowanie rodzi pewien rodzaj podmiotowości: „dys-

cyplinowani są [...] upodmiotowieni, lecz granice ich władzy są [...] wyznaczo-

ne przez przyzwolenie ze strony dyscypliny. Dyscyplinowana osoba może mieć

dostęp do władzy [...] jedynie wówczas, jeśli adaptuje tożsamość, której wyma-

ga dyscyplina [...]. Niezdyscyplinowane elementy są wykluczone z tożsamości

dyscyplinowanej jednostki” (J. Fisze, za: Melosik 1997: 62). Call center „produ-

kuje” indywidua lub mówiąc dosadnie, „numery ID”. W przypadku unifikacji

postaw nie tworzy się osobowości, którą stanowi konglomerat wykonywanych

w różnych przestrzeniach społecznych ról. Pracownicy „odzyskują” swoją tożsa-

mość po pracy, choć zdarzają się przypadki przenoszenia atrybutów granej roli

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

na życie poza pracą. Przede wszystkim w nawykach werbalnych (np. powtarza-

nie „życzę miłego dnia” poza pracą; jednej z konsultantek zdarzyło się użyć

sformułowania „w czym mogę pomóc” w rozmowie prywatnej), czy też sposo-

bie prowadzenia bardziej formalnych rozmów (przykłady podaję na podstawie

opowiadań współpracowników. Co ciekawe, większość z nich miała świado-

mość zmian, jakich dostarczają silnie sformalizowane mechanizmy działania

wyuczone w zawodzie konsultanta).

„Programowanie dramaturgiczne” (Goffman) nie pozwala na wytworzenie

żadnej różnicy, upodmiotowienie w tym przypadku jest na swój sposób pozor-

ne, bo stanowi proces zawieszenia na różnych „wieszakach” (jednostki), jedne-

go tożsamościowego nakrycia, pozbawionego choćby subtelnych zróżnicowań.

Tak „upodmiotowieni” konsultanci mogą łatwiej podporządkować się „drama-

turgicznej lojalności i rozwadze”. Pracownik zdyscyplinowany (u którego dy-

stans roli czy cyniczne nastawienie jest minimalne) potrafi wykonywać zawodo-

we czynności bez potrzeby naocznej kontroli czy nadzorcy. „Wykonawca zdy-

scyplinowany to ktoś dostatecznie zrównoważony, aby bez utraty orientacji

przechodzić od prywatności do najróżniejszych sytuacji oficjalnych” (Goffman

1981: 282). Sam proces „socjalizacji” do kultury organizacyjnej instytucji nie

jest jednak dostatecznym gwarantem spełniania wymagań pracodawcy. Szkole-

nie daje efekty, ale nie redukuje możliwości wytworzenia dewiacji w zachowa-

niach konsultantów. By prawdopodobieństwo „występków” zniwelować do nie-

zauważalnych rozmiarów potrzebny jest właściwy nadzór. Rola wykonywana

w świetle inspektoratu staje się rolą perfekcyjną, wręcz idealną. Czas przyjrzeć

się, jak władza „dogląda” pracowników call center.

Kontrola pracy – kontrola sceny i kulis

Opis mechanizmów monitorowania, kontroli warto rozpocząć od tego, co

Michel Foucault nazwał „hierarchicznym spojrzeniem”. Call center jest miej-

scem, w którym na dość znacznej przestrzeni pracuje duża liczba osób. Miejsce,

które opisuję, posiada stanowiska dla około setki konsultantów, to znaczy blisko

sto pozycji, z których każde posiada komputer, biurko, krzesło. Każda miejsce

jest indywidualnie oznaczone (stanowią je tzw. „boksy”) i jest oddzielone od są-

siedniego plastikową szybą. Wpływa to na „zwiększenie widzialności jednostek

w grupie dzięki takiemu zaprojektowaniu fizycznej struktury grupy, żeby osoby

mogły się nawzajem w trakcie pracy obserwować” (Turner 2004: 357). Z punk-

tu widzenia kontroli ważniejsze jest jednak to, że każde stanowisko jest widzia-

ne przez osobę stojącą lub przechodzącą obok, ponieważ „boksy” mają równą

wysokość, około 1,5 metra. Dzięki temu widać, czym konsultant w danym mo-

mencie się zajmuje.

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

Zabronione jest trzymanie pożywienia, napojów innych niż woda czy rzeczy

niezwiązanych z pracą. Wszyscy otrzymują te same przedmioty: słuchawki, ma-

teriały pomocne podczas rozmów. Ma to związek z brakiem możliwości konsty-

tuowania jakiegokolwiek wyłomu w zorganizowanym porządku: „Zakazane zo-

staje korzystanie ze źródeł pobudzających wyobraźnię, które w dawnym środo-

wisku umożliwiały rozładowanie napięć. Zbiorowa realizacja codziennych zajęć

według narzuconego z góry planu pozbawia ich możliwości swobodnej decyzji.

Ograniczone lub całkowicie uniemożliwione zostaje korzystanie z wielu kana-

łów komunikowania się ze światem zewnętrznym” (Goffman 1975: 156). Kon-

sultanci, szczególnie ci z dłuższym stażem podejmują ryzyko innych aktywności

w sytuacji, w której nie są zajęci rozmową z klientami. Do przykładowych „nie-

legalnych” czynności należy na przykład czytanie gazet. Sądzę, że mamy tutaj

do czynienia ze zjawiskiem, które Goffman (1975) opisał jako system wtórnego

przystosowania. Długi staż umożliwia adaptację do zastanej sytuacji w tym sen-

sie, że poznaje się i wykorzystuje nawet najmniejsze luki w środowisku pracy.

Łamanie procedur odbywa się na różne sposoby: wychodzenie na krótką chwilę

bez przełączenia na specjalną przerwę, logowanie osoby, która się spóźnia (to

ostatnie jest szczególnie ryzykowne, ponieważ spóźnialski musi na bramce

przy wejściu w czytniku odnotować przyjście, co pokazuje czas przybycia – ła-

two porównać czas zalogowania do systemu z czasem z bramki). Jednak taki

„dystans roli” narażony jest na konsekwencje. Podczas mojej pracy zdarzył się

przypadek, w którym przyłapano konsultanta na układaniu komputerowego pa-

sjansa. Skończyło się ustną naganą i instruktażem kadry kierowniczej, by pilniej

strzegła porządku wśród pracujących.

Kierownicy teamów (pracownicy są podzieleni na grupy związane ze specja-

lizacją i tematyką rozmów. Każdy team ma kierownika, który nadzoruje pracę

swoich konsultantów, ponosząc jednocześnie konsekwencję za ich wyniki jako-

ściowe i ilościowe) i przechodząc między boksami mogą interweniować, jeśli

konsultanci wykonują w danej chwili czynności, które nie należą do ich obo-

wiązków. Nawet jeżeli konsultant wtedy nie rozmawia, nie wolno mu czytać ga-

zet, książek. Karygodną aktywnością jest również korzystanie z komputera

w nieuprawniony sposób, np. używania do gier. Z czasem relacje między kon-

sultantami a przełożonym mogą przybrać taką formę, w której przymyka on oko

na niektóre zachowania podwładnych. Dotyczy to sytuacji, które można ukryć,

które nie zostały zarejestrowane. Kierownik nie zdoła zatuszować faktu „zrzuce-

nia” (rozłączenia) klienta przez konsultanta – jeżeli taka rozmowa zostanie od-

słuchana, nie da się uniknąć konsekwencji). Zważywszy jednak na to, że kierow-

nik jest rozliczany za wyniki swoich podopiecznych, przyjmuje on na siebie od-

powiedzialność podwójną: za pracę konsultantów i za swoją dostateczną

kontrolę ich pracy. Innymi słowy, nadzorca jest nadzorowany – totalność call

center jest w tym fakcie widoczna. Nie ma osoby, która nie podlegałaby kontro-

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

li. Nawet stojący wyżej w hierarchii firmowej czują na sobie „oko” nadzorcy.

A ponieważ nie ma osoby, która stanowiłaby centrum nadzoru (i jednocześnie

byłaby poza jego zasięgiem), wszyscy pracownicy są w „pełnej gotowości”.

Powyższa „architektura” call center związana jest z organizowaniem prze-

strzeni, które „umożliwia stałe obserwowanie tych, którzy się w niej znajdują, jak

również relacji, w jakie wchodzą między sobą. Utrzymywanie populacji w miej-

scach widocznych stanowi punkt wyjścia ich poznawania, badania i kształtowa-

nia. W praktyce mamy do czynienia z ‘hierarchią kontynuowanych i funkcjonal-

nych inwigilacji’. [...] Najważniejszą strategią władzy w hierarchicznej obserwa-

cji jest minimalizowanie luk, w których obserwowani mogliby wytwarzać to, co

lokalne” (Melosik 1997: 62). Nie dysponują zatem sposobnościami, które posia-

dają choćby kelnerzy, którzy po powrocie z sali restauracyjnej do kuchni mogą

odpocząć od roli czy nawet ponarzekać na obsługiwanych klientów i szefów.

Sieć komputerowa jest siecią wewnętrzną, korespondencja elektroniczna odbywa

się jedynie pomiędzy pracownikami. Wysyłanie wiadomości na zewnątrz sieci

jest zablokowane (komputery nie mają stacji dyskietek i napędów CD-rom).

Wprawdzie istnieje dostęp do telefonów wychodzących, ale każda rozmowa za-

wiązywana przez pracownika, niezwiązana z pracą może być sprawdzona. Meto-

dy informatyczne wykorzystuje się w niezwykle bogatym ekwipażu: pod kontro-

lą znajduje się też wszystko to, co konsultant wykonuje na monitorze komputera.

Tym samym, możliwość jakiejkolwiek „anarchii” w postępowaniu poddano osta-

tecznemu wykluczeniu – szczelina na różnicę została ściśnięta do końca.

Ograniczenie możliwości wyjścia poza „fasadę” granej roli i tym samym

maksymalizacja widzialności jednostek jest również zapewniona przez zabloko-

wanie kontaktu z osobami z zewnątrz. Wejście do budynku jest możliwe tylko

dzięki elektronicznym czytnikom, na których „odczytuje” się osobiste identyfi-

katory. „Piknięcie” otwiera bramkę, dostarcza również informacji, o której go-

dzinie pracownik wchodzi do pracy. Wejście do samego call center również wy-

maga przyłożenia identyfikatora do czujnika elektronicznego znajdującego się

blisko drzwi (w tym miejscu widać, dlaczego „pełne zanurzenie” stanowiło je-

dyną sensowną technikę badawczą). Droga powrotna wymaga takiej samej pro-

cedury, z zastrzeżeniem jednak, że konsultant może wychodzić jedynie w uza-

sadnionych (czyli „uprawomocnionych” przez procedurę) przypadkach. W cią-

gu ośmiogodzinnego czasu pracy każdy konsultant ma stałą liczbę przerw,

z których może korzystać. Długość przerw jest monitorowana i przekroczenie

którejkolwiek z nich wykazuje się w statystykach ilościowych, udostępnianych

na bieżąco zainteresowanym. Konsultanci co i rusz ironicznie żartowali, że

w niedługim czasie w ubikacjach zainstalowane zostaną czujniki mierzące ilość

oddanego moczu. Anegdoty tego typu oddają atmosferę pracy.

Ta anegdota odnosi się do legendy o jednym z kierowników, który spraw-

dzał, czy jego podwładni „przerwę na potrzebę” wykorzystują właśnie w ten

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

sposób. Zdarzało się, że czekał z zegarkiem w ręku przed drzwiami ubikacji.

Biada temu, kto ośmielił się w tym czasie wykorzystywać tę przerwę np. na pa-

pierosa. Na szczęście dla pracowników, osoba ta pracowała tylko przez pewien

czas. W przytoczonych faktach widać, że kontrola z obserwatora/nadzorcy ze-

wnętrznego sięga głębiej, w rejony subtelniejsze, bo dotykające sfery psychicz-

nej, mentalnej nadzorowanego. Konsultanci kontrolują siebie w najróżniejszy

sposób. Najpowszechniejszym jest użycie stopera (w zegarku bądź telefonie)

na czas przerwy – każda sekunda ponad normę jest niepożądana. Często widać

konsultantów pędzących co tchu do swego boksu, by w ostatniej chwili przejść

z przerwy (tzn. przełączyć status z „przerwa” na „dostępny”). Jeżeli nie ma szans

na to, by zdążyć osobiście, dzwoni się do współpracownika siedzącego obok

z prośbą o to.

Umiejscowienie „oka władzy” w psychice jest zabiegiem przynoszącym

o wiele bardziej efektywne korzyści niż nadzór zewnętrzny. Dzięki niemu moż-

na konsultantów pozostawić bez kontroli, można wyjść z pomieszczenia, w któ-

rym pracują. W powyższym przypadku funkcje nadzorcze doskonale spełnia

system informatyczny przekazujący na bieżąco najdrobniejsze nawet detale.

Oprócz aspektu jakościowego (dotyczącego obsługi klienta zgodnie z meryto-

rycznymi procedurami), pod silnym naciskiem pozostają statystyki ilościowe

pracy w call center. Chodzi o „wyrobnictwo”, utrzymywanie średnich osiągnięć

w czasie pracy. Składają się na to, m.in.: średni czas rozmowy, wykorzystywane

przerwy, w tym również te, które stosuje się między rozmowami. Ideałem jest

sytuacja, w której czas rozmowy na załatwianie sprawy jest jak najkrótszy,

a ilość i czas przerw zredukowana do minimum. Oprócz przerwy obiadowej,

która nie wpływa na statystyki (rezygnacja z niej nie podnosi wydajności pracy),

pozostałe przerwy (w tym również przerwa na potrzebę fizjologiczną) mają

wpływ na statystyki i wskaźniki efektywności pracy. Innymi słowy, zbyt długie

rozmowy w połączeniu z przedłużającymi się przerwami mają swoje konse-

kwencje w wyliczanym cyklicznie okresie czasu (tygodniowym, miesięcznym

itd.). Efektywne wykorzystanie każdej chwili wynika z „kapitalizacji czasu”

(Foucault 1993: 188), zjawiska obejmującego kontrolę całkowitego czasu pracy

konsultanta. Dzieli się go na kilkanaście „czasów”: na rozmowę, na potrzebę,

na pożywienie się, zalogowanie, rozmowę z przełożonym itd. Wartości wszyst-

kich czasów podlegają „normalizacji” i statystykom.

Każdy konsultant ma dostęp do wskaźników ilościowych – widzi również,

czy zajmuje pozycję ponad czy poniżej dopuszczalnej normy. Fakt ten informu-

je go o tym, co należałoby poprawić (zresztą kierownik zespołu nie pozostaje

obojętny na przedłużające się niskie wartości statystyk). W tym celu przeprowa-

dza się cykliczny (w skali miesiąca) monitoring prowadzonych rozmów. Kilka

losowo wybranych rozmów zostaje przesłuchanych przez specjalistów, a następ-

nie ocenionych. Biorąc pod uwagę fakt, że dzienna ilość odebranych połączeń

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

waha się od 50 do 100, kilka ocenionych rozmów w miesiącu stanowi niewielki

procent całości. Jednakże konsultant nie wie, która rozmowa jest w danej chwi-

li nagrana i przekazana do oceny. Inaczej mówiąc: konsultant musi być w pełni

gotowości przy każdej rozmowie, włożyć w nią wszystko to, co zinternalizował

w trakcie szkoleń czy nabył w toku doświadczenia. Poczucie niepokoju, które

mu w tej sytuacji towarzyszy, powoduje ciągłą presję i niepewność w stosunku

do wykonywanych obowiązków.

Wykonywane obowiązki mogą być rozliczane w sposób obiektywny i „prze-

zroczysty”, dzięki czemu dokonuje się oceniania wyłącznie pracy. Sytuacja ta

może wydać się paradoksalna: „Niwelując różnice wniesione z zewnątrz insty-

tucja totalna tworzy własny system wyróżnień i zmusza do jego respektowania.

W tym sensie więc najsurowsza instytucja totalna jest najbardziej demokratycz-

na; pewność traktowania w niej wszystkich podwładnych tak samo może być dla

nich faktycznie źródłem oparcia, jak i deprywacji” (Goffman 1975: 176). „Nor-

malizujące osądzanie” wyłącza ostatecznie osobowość konsultanta z wypełnia-

nej funkcji, sprowadzając go do „nośnika”, dostarczyciela „profesjonalnej pre-

zentacji” (Bokszański: 1987: 78). Praktycznie uniemożliwia to zmianę „fasady”,

ale także znacznie ogranicza subiektywne „idealizacje”. Konsultanci są pozba-

wieni możliwości „dramatyzacji” swojej działalności, gdyż narażałoby to ich

na zarzut przekroczenia lub niespełnienia standardów. Nawet osoby oceniające

rozmowy (określa się ich mianem „aniołów” – „czuwają” nad jakością pracy

konsultantów) nie słyszą ich początku, zawierającego moment przedstawienia

się konsultanta z imienia i nazwiska. Liczy się tylko proceduralna (rytualna

można rzec) zgodność treści odsłuchiwanych słów z „regułami etykiety” i „dy-

rektywami ceremonialnymi”.

Rozmowa jest „rozkładana” na części składowe: najważniejsze są informacje

merytoryczne, a także te, które sprawiają wrażenie wyjątkowego traktowania

klienta. W dalszej kolejności sonduje się umiejętności panowania nad rozmową

i własnymi (negatywnymi w szczególności) emocjami (zwraca się uwagę

na używanie zwrotów grzecznościowych, zaangażowanie w głosie, zaaferowa-

nie podjętym tematem). Każdy element ma znaczenie i brak któregokolwiek

z nich zmniejsza wystawioną ocenę. Oceny zaś (umownie ustalmy ich klasyfika-

cję od 1 do 5, gdzie 1 oznacza „wyraźnie poniżej oczekiwań”, natomiast 5

„znacznie powyżej oczekiwań”) sumują się, dając jedną cykliczną notę – wynik

poddawany interpretacjom i stanowiący wyznacznik sankcji negatywnych bądź

pozytywnych.

Nagrody i kary wynikają z jasno wytyczonych kryteriów. Za bardzo dobre

wyniki pracy ilościowej i jakościowej otrzymuje się wyższą premię, nagrody

specjalne czy w konsekwencji awans. W przypadku bardzo złych rezultatów

spadają szanse na benefity. Tym bardziej że po dłuższym czasie dokonywana

jest ocena pracy konsultantów – wszystkie informacje składa (np. długość prze-

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

bywania na zwolnieniu lekarskim) się razem i wylicza zbiorczy wskaźnik

do wyliczanej premii za osiągnięte wyniki pracy. Przestrzeganie reguł ma sens

nie tylko w celu uniknięcia kary, lecz również w celu osiągnięcia satysfakcjonu-

jących nagród. Klasyfikując cechy instytucji totalnych, Goffman brał pod uwagę

systemy przywilejów: „kary i przywileje są specyficznym dla nich sposobem or-

ganizowania życia” (Goffman 1975: 159). Konsultanci wiedzą, że jakość ich

pracy przekłada się bezpośrednio na uzyskanie (lub zmarnowanie) potencjalnych

profitów. Zatem: „w pensjonariuszach dopatrzyć się można istot myślących

i umiejących rachować. Dokonują wyborów, a ich zachowanie jest zawsze tych

wyborów rezultatem. Podobnie jak my wszyscy – dążą do szczęścia. Nie ma

wątpliwości co do jednego: na ogół podejmują oni decyzje, które raczej przybli-

żają ich do szczęścia, niż od owego szczęścia oddalają” (Bauman 1995: 19). Ten

behawiorystyczny mechanizm pełni rolę motywującą, dyskretnie również usta-

nawia przymus kontrolny i system nadzoru we wnętrzu jednostki.

Nadzór pracujących sięga daleko głębiej poza widoczne środki kontroli. Do-

skonały nadzór to taki, który jest zarówno niewidoczny i skuteczny, niedrażnią-

cy i pragmatyczny, obiektywny i nieustający. Jak już dość dawno temu zauwa-

żył Jeremy Bentham: „stała obserwacja, o ile w ogóle byłaby możliwa, byłaby

rzeczą niezłą, tyle że bardzo kosztowną” (za: Bauman 1995: 21). Tak więc:

„‘rzeczą pożądaną’ byłoby wytworzenie w pensjonariuszu poczucia, że ‘w każ-

dej chwili jest tyle samo racji stojących za, co przemawiających przeciw tezie, że

on sam stale znajduje się pod kontrolą’. Przypuszczenie, iż czyjś wzrok kontro-

luje prywatność pensjonariusza, powinno być zatem zawsze wiarygodne. Owa

‘pozorna wszechobecność’ inspektora jest tu rzeczą wielkiej wagi. Raz przeko-

nawszy się, że oko nadzorców wciąż na nich spoczywa, pensjonariusze nigdy

nie będą zachowywać się dowolnie” (Bauman 1995: 19). „Wzrok” procedur

i „widmo” standardów jest w przypadku pracy call center zawsze wiarygodne.

Dowolność w zachowaniu zawiesza się w zarodku, a przynajmniej zniechęca

do jej prowokowania już przy pierwszej prezentacji wyników pracy. Nonkonfo-

mizm, jeżeli występuje, szybko zostaje przezwyciężony, „’oko władzy’ zostaje

zinternalizowane w psychikę. Władza staje się coraz bardziej anonimowa i funk-

cjonalna” (Melosik 1997: 63).

Poczucie lęku, które wiąże się ze świadomością „wszechobecnego obserwa-

tora” wymaga ciągłej mobilizacji i aktywności władz intelektualnych, psychicz-

nych pracownika. Świadomość popełnionego błędu (konsultanci nazywali go

„zgrzewą” – podaniem rozmówcy nieprawidłowej informacji, co najczęściej

zmuszało do ponownego kontaktu), drobnej niedyspozycji, chwilowej dekon-

centracji działa jak stygmat (zob. Bokszański 1987). Stanowi źródło niepokoju,

który rozładować może informacja o tym, że rozmowa zawierająca nieścisłość

czy merytoryczną „wpadkę” (czy choćby niekontrolowany wybuch emocji, po-

wstały w rozmowie z „trudnym klientem”) nie została oceniona. Konsultant, któ-

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

ry ma dobre „układy” z własnym kierownikiem, może po takiej rozmowie po-

prosić go o sprawdzenie, czy została ona przekazana do monitoringu. Jeśli tak,

ocena miesięczna zostanie obniżona, co bezpośrednio odbije się na statystykach,

a w dalszej konsekwencji na wysokości premii, możliwościach awansu itd.

Oczywiście stygmat pojawia się najwyraźniej tam, gdzie rola została zinternali-

zowana najsilniej, z pomocą subiektywnej adaptacji do obiektywnych ram dzia-

łania. Dochodzi wówczas do tego, że: „z pomocą społecznie dostępnych typiza-

cji zostaje zobiektywizowany fragment osobowości” (Berger i Luckmann 1983:

122).

Adaptacja i przyswajanie roli

Mechanizmy obiektywizacji choćby części narzuconej roli wymagają za-

adaptowania się w miejscu pracy. Goffman wyróżnił kilka technik adaptacyj-

nych, z których szczególnie trzy można odnaleźć w opisywanej instytucji.

Pierwszą techniką jest „zadomowienie”. Ten mechanizm opisuje zachowanie

osób, które „starają się zbudować sobie – w ramach możliwości stwarzanych

przez instytucję – stabilną, dającą względne zadowolenie egzystencję” (Goff-

man 1975: 163). Do tej grupy należy największa część pracowników. Stanowią

ją osoby, które wykonują rzetelnie swe obowiązki. Konsultanci „zadomowieni”

to osoby, które mogą narzekać na charakter pracy (stres, zmęczenie), ale cenią

jej stabilność. Do tej grupy zaliczyłbym te, które wcześniej pracowały w miej-

scach, w których nie przestrzegano kodeksu pracy, dokonywano oszustw

przy naliczaniu pensji (w call center pracowało kilka osób z doświadczeniem

w pracy w hipermarketach – one w szczególności narzekały na poprzedniego

pracodawcę). Jasne i czytelne reguły pracy są dla nich wystarczającym bodźcem

do akceptacji jej warunków. Inną techniką jest „konwersja”. Stanowi ją mecha-

nizm, w którym konsultanci wybiegają ponad oczekiwania. Ta grupa stanowi

mniejszość, nastawioną przede wszystkim na awans w strukturze firmy. Osoby

po „konwersji” zdecydowanie wyróżniały się, jeżeli chodzi o aktywności ponad

normę (np. zgłaszały się na nieobowiązkowe nadgodziny w dniu wolnym

od pracy). Internalizowały bardzo łatwo rolę konsultanta wraz z konsekwencja-

mi. Po uzyskaniu awansu, niektóre z tych osób szybko dostosowały się do no-

wych zadań, traktując „z góry” niedawnych współpracowników i przejawiając

„regulaminowy entuzjazm” (Goffman 1975: 164).

Trzecią techniką, którą wyróżniłem w czasie wykonywania obowiązków, by-

ła „zimna kalkulacja”. O niej świadczy przede wszystkim stosunek do pracy i,

co nie mniej istotne, do klientów. Takie osoby wykonywały obowiązki zgodnie

z regułami, ale miały do nich stosunek co najmniej ambiwalentny. Odznaczało

się to choćby nazywaniem dzwoniących w obraźliwy sposób: „debilami”, „tłu-

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

kami”, „bronziakami” (to ostatnie określenie wiąże się z klasyfikacją klientów:

od kategorii „bronze”, poprzez „silver”, „gold” do „platinum”). Jednocześnie

konsultanci robili „dobrą minę do złej gry”: w oficjalnym świetle byli konformi-

stami, ale podczas nieformalnych rozmów często podkreślali swoje negatywne

oceny związane z pracą. Ich stanowisko łączy w sobie nastawienie krytyczne,

ironiczne, często też cyniczne. Jedną z ciekawszych anegdot, którą warto w tym

miejscu przytoczyć, jest analizowanie programu TV przez pracujących. Progra-

my o rekordowej oglądalności (przede wszystkim seriale i wydarzenia sportowe)

zmniejszały natężenie ruchu dzwoniących i przyczyniały się do zwiększania

„plaży” (w żargonie konsultantów jest to chwila oczekiwania na rozmowę).

Z chwilą zakończenia takiego programu często wychodzili na przerwę, by omi-

nąć narastającą kolejkę dzwoniących.

Mechanizm „omijania” łączy się z techniką adaptacyjną wynikającą poniekąd

z zimnej kalkulacji, a mianowicie, z techniki „rozmytej odpowiedzialności”. Na-

zywana w żargonie „spychem” (skrót od pojęcia „spychologii”) polegała na od-

sunięciu od siebie odpowiedzialności za problem klienta. Technika ta objawiała

się przez takie sformułowania, jak: „przekażę problem dalej”, „proszę zadzwo-

nić później”, „trudno mi powiedzieć, nie byłem przy poprzedniej rozmowie”. In-

nym rodzajem „spychu” jest „zrzucanie” klienta (z dużym prawdopodobień-

stwem trafi on do kogoś innego kolejnym razem – osobiście byłem świadkiem

efektu „piłeczki pingpongowej”. Tuż przed końcem zmiany, żaden konsultant

nie odbierał połączenia. Na każdym z telefonów wyświetlał się ten sam numer,

„wpadając” to do jednego, to do drugiego konsultanta. Nie trzeba dodawać, że

takie zachowanie stanowiło pogwałcenie procedury). Ta, jak też wyżej wymie-

nione, to techniki, które przeplatają się nawzajem. W rzeczywistości konsultan-

ci łączą w swym zachowaniu różne mechanizmy adaptacyjne. Zależy to od kon-

tekstu, nastawienia i zaangażowania w rolę. Wykorzystywanie technik adapta-

cyjnych świadczy również o głębokości utożsamienia się z rolą.

Zbigniew Bokszański (1987) wyróżnił trzy możliwe sposoby związku jed-

nostki z wykonywaną rolą. Po pierwsze, „zobowiązanie wobec roli” (commit-

ment), dalej „przywiązanie” (attachment), a na końcu „owładnięcie rolą” (em-

bracement). Dwa pierwsze przykłady dają asumpt do wystąpienia „dystansu ro-

li”, trzecia takiej ewentualności nie dopuszcza. Wspominałem wcześniej, że

„dystans roli” zredukowano w call center niemalże do minimum. Nie oznacza to

jednak, że konsultanci nie próbują naginania procedur. Starają się stosować

skromne rozwiązania, które byłyby ułatwieniem pracy w tak silnie zunifikowa-

nych warunkach. Mówimy zatem o próbach adaptacji, możliwości definiowania

sytuacji choćby w najmniejszym stopniu. Wspomniane „zrzucanie” klientów,

rozłączania rozmowy, gdy przybiera ona niekorzystny obrót (proceder ten stosu-

je się częściej tuż przed końcem pracy, by zakończyć ją zgodnie z wyznaczoną

godziną bez czekania na „naturalne” zakończenie prowadzonej sprawy) jest jed-

nym przykładem. Kolejnym, jest „załatwianie” zwolnień lekarskich, które pra-

codawca (zgodnie z kodeksem pracy zresztą) akceptuje bez większych zastrze-

żeń (oczywiście w tym punkcie istnieje granica rozsądku – zbyt duża liczba dni

chorobowych wpływa negatywnie na gratyfikacje premiowe).

Największym „dystansem roli” w moim przekonaniu jest cynizm roli. Pod-

czas rozmowy można stosować dostępne techniki manipulacji wrażeniami i sto-

sować elementy perswazji (przygotowywane na szkoleniach, które uczą zwodzić

rozmówcę). Środki zastępcze nie działają jednak w dłuższej perspektywie, gdy

wraz z efektem „wypalenia” zawodowego gaśnie zaangażowanie i jakakolwiek

forma entuzjazmu. Pojawia się rutyna, irytacja. Konsultanci tracą motywację

do pracy, choć jej resztki podtrzymywane są przez comiesięczne pobory. W ta-

kim przypadku „zimna kalkulacja”, którą opisywał Goffman, wydaje się najlep-

szą techniką adaptacji. Pośród konsultantów zdarzały się osoby, które charakter

pracy odreagowywały np. wyrzucaniem z siebie niecenzuralnych słów między

rozmowami. Bunt, jako jedna z technik adaptacyjnych wymienionych przez au-

tora Człowieka w teatrze życia codziennego, wydaje się być najbardziej ekstre-

malnym przykładem zanegowania instytucjonalnego porządku. Spotkałem się

z jednym przypadkiem, który można nazwać postawą buntowniczą. Jeden z pra-

cowników nie respektował długości przerw, statystycznych dyrektyw, przedłu-

żał okres przerwy o kilka minut. Skutkiem tego jego umowa nie została przedłu-

żona po okresie próbnym. Jeżeli można w tym kontekście mówić o jakiejkol-

wiek formie represji, to jest to przymus ekonomiczny – zwolnienie z pracy

pozbawia środków do życia. Perspektywa ta działa równie skutecznie, jak we-

wnętrzne egzekwowanie konformizmu.

Wnioski

Czy powyższy opis predestynuje do konstatacji o tym, że call center stanowi

instytucję totalną? W moim odczuciu wymienione zjawiska mogą świadczyć

o istnieniu pierwiastka „totalności” w opisywanym miejscu. „Depersonalizacja”

konsultantów, narzucanie im roli, „totalizacja potrzeb” (np. pracodawca przy-

dziela czas na zaspokajanie potrzeb fizjologicznych) czy rozbudowany system

nadzoru to cechy, które w instytucjach totalnych funkcjonują i konstytuują ich

organizację. Również techniki adaptacyjne, system sankcji i nagród znajdują

swoje miejsce w „telefonicznym biurze obsługi klienta”. Jednak patrząc z dal-

szej perspektywy widać również, że praca w call center nie jest przymusowa,

a przede wszystkim dotyczy tylko kilku godzin w ciągu doby (z wyłączeniem

dni wolnych od pracy). Świat zewnętrzny jest inny i konsultanci korzystają z je-

go dobrodziejstw bez wpływu „oka” nadzorcy. To odróżnia call center od „kla-

sycznych” instytucji totalnych (np. zakładów zamkniętych). Równocześnie, me-

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

taforyka dramaturgiczna i mechanizmy, które Goffman opisywał, zdają się

wciąż aktualne i użyteczne, co dowodzi dużej trafności wniosków tego socjolo-

ga. Wypełnianie roli ze wszystkimi tego konsekwencjami wywołuje daleko idą-

ce skutki dla życia jednostki i jej aktywności w takich miejscach, jak „telefonicz-

ne biuro obsługi klienta”. Być może skuteczne nauczanie i egzekwowanie roli

jest w świecie pracy najlepszym rozwiązaniem do generowania zysków. Z pew-

nością zmniejsza ryzyko samodzielnego interpretowania sytuacji przez pracow-

ników.

Warto się także zatrzymać nad problematyką tak zwanej „teorii natury ludz-

kiej”. Jak przekonywał Goffman (1975: 174), jest ona „zwerbalizowaną racjona-

lizacją zasad działania” w danym środowisku. Na podstawie doświadczeń po-

między personelem i podwładnymi, ci pierwsi kreują coś w rodzaju „typu ideal-

nego” pracownika. Oceniając i traktując podwładnych według tej „teorii” nadają

im pewien stygmat, pewną tożsamość, która naznacza jednostkę i jednocześnie

wyznacza jej właściwy tor postępowania. W call center rola konsultanta podle-

ga pewnej „typizacji”, lecz owo naznaczanie jest tylko częściowe i krótkotrwa-

łe, nie dotyczy życia pracownika w całości. Wyłania się jednak pole do dalszych

badań – wpływu „totalnego” (czy „totalizującego”) środowiska pracy na życie

prywatne. Być może bowiem praca poddana tak silnej kontroli stanowi przedsio-

nek tego, czym praca może stać się w przyszłości. W Stanach Zjednoczonych

więcej niż co trzecia firma zatrudnia ludzi specjalnie do kontroli pracowników.

Drugie tyle planuje dokonać tego w przyszłości. Spośród największych korpora-

cji (molochy zatrudniające ponad 20 tys. osób), 40 procent monitoruje pocztę

elektroniczną pracowników. Nadzór dotyczy też rozmów telefonicznych, obser-

wacji przez kamery czy nawet satelitarnych systemów nawigacyjnych ułatwiają-

cych zlokalizowanie człowieka (za: Domaszewicz 2005: 2). Czas pokaże, czy

koncepcje Goffmana wytrzymają próbę czasu i nadal będą aktualne.

Literatura

Babbie, Earl. 2004. Badania społeczne w praktyce. Warszawa: WN PWN.

Babiński, Grzegorz. 2004. Metodologia a rzeczywistość społeczna. Dylematy

badań etnicznych. Kraków: Nomos.

Bauman, Zygmunt. 1995. Wolność. Kraków: Znak.

Bell, Daniel. 1998. Kulturowe sprzeczności kapitalizmu. Warszawa: WN PWN.

Berger, Peter L. 1999. Zaproszenie do socjologii. Warszawa: WN PWN.

Berger, Peter L. i Thomas Luckmann. 1983. Społecznie tworzenie rzeczywisto-

ści. Warszawa: PIW.

Bokszański, Zbigniew. 1987. Tożsamość aktora społecznego w teorii E. Goffma-

na. „Kultura i Społeczeństwo” 3: 67-87.

MIĘDZY DRAMATURGIĄ A TOTALNOŚCIĄ – CALL CENTER W ZWIERCIADLE...

RADOSŁAW KOSSAKOWSKI

Czyżewski, Marek. 1981. Miejsce analizy ramowej w socjologii Ervinga Goff-

mana. „Przegląd Socjologiczny” 1: 195-217.

Domaszewicz, Zbigniew. 2005. Uważaj! Szef cię śledzi. „Gazeta Wyborcza” 154: 2.

Foucault, Michel. 1993. Nadzorować i karać. Narodziny więzienia. Warszawa:

Aletheia – Spacja.

Giddens, Anthony. 2004. Socjologia. Warszawa: WN PWN.

Goffman, Erving. 1975. Charakterystyka instytucji totalnych. W: W. Derczyński,

A. Jasińska-Kania i J. Szacki (red.). Elementy teorii socjologicznych. Materiały

do dziejów współczesnej socjologii zachodniej. Warszawa: PWN, s. 150-177.

Goffman, Erving. 1981. Człowiek w teatrze życia codziennego. Warszawa: PIW.

Goffman, Erving. 2005. Piętno. Rozważania o zranionej tożsamości. Sopot: GWP.

Hammersley, Martyn i Paul Atkinson. 2000. Metody badań terenowych. Poznań:

Zysk i s-ka.

Konecki, Krzysztof. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria

ugruntowana. Warszawa: WN PWN.

Melosik, Zbyszko. 1997. Poststrukturalizm jako teoria życia społecznego (moż-

liwości i kontrowersje). „Kultura Współczesna” 1: 57–72.

Szacki, Jerzy. 1994. Historia myśli socjologicznej. Warszawa: WN PWN.

Tarkowska, Elżbieta. 1996. Socjolog w instytucji totalnej. Uwagi na marginesie

badań. „Kultura i Społeczeństwo” 1: 19-29.

Turner, Jonathan H. 2004. Struktura teorii socjologicznej. Warszawa: WN PWN.

Turowski, Jan. 1992. Socjologia wsi i rolnictwa. Lublin: Norbertinum.

Between Dramaturgy and Totality: A Call Center in the Perspective

of Erving Goffman’s Sociology

Summary

The article presents a case study of a call center in the context of Erving

Goffman’s theory. The call center is a stage where actors-consultants play their roles.

Their prescribed roles constitute a script to be duly observed. Role performance is con-

stantly supervised and meticulously monitored with the aid of invisible mechanisms. Al-

most every sphere of performance is controlled, including qualitative and quantitative ef-

ficiency, working time, interruptions and the usage of technical equipment (e.g. computers)

in order to eliminate discordance with the prescribed role. Does strict control of the oc-

cupant roles transform a call center into a total institution? Although the identity of con-

sultants is regulated by the employer, the work is not obligatory. Goffman’s theoretical cat-

egories are adequate for the analysis of a call center, but the reference to a total institution

in the exact sense of this term would not be correct.

Key words: role, role identity, total institution, depersonalization, role distance, role

standardization, backstage control