Metody Badania

rodowiska

SIZ

WYKŁAD 1

Zasady i tryb zaliczania

I termin: TEST
druga godzina 7. wykładu

Rodzaje pyta

ocena zda

prawda/fałsz,

pytania jedno - i wielokrotnego wyboru
Punktacja:
Odpowied

/wybór poprawny: 1 pkt

Odpowied

/wybór bł

dny: -0,5 pkt

Odpowied

/wybór brak: 0 pkt

Zasady i tryb zaliczania

Zaliczenie - Ocena:

dst

51-60% punktów

+dst

61-70%

71-80%

+db

81-90%

bdb

91-100%

Przeprowadzenie:
Czas realizacji 20 min ,
Podział na dwie tury, w ka

dej turze 2 grupy;

Zdania/pytania wy

wietlane na ekranie

Odpowiedzi zaznaczane na arkuszu odpowiedzi.

Zasady i tryb zaliczania

II termin: TEST

druga godzina 8. wykładu

POPRAWA OCEN NDST

zasady j. w.

LITERATURA PODSTAWOWA

•

KENDALL K. E., KENDALL J. E., Systems Analysis and Design

Prentice_Hall International, Inc., 7th ed., Prentice-Hall, 2009

•

ROBERTSON S & ROBERTSON J., Mastering Requirements
Process

2nd ed., Addison-Wesley, Boston 2006

•

KIJEWSKA A., Systemy informatyczne w zarz

dzaniu

Wydawnictwo

Politechniki

skiej, Gliwice 2005

•

SEJ-KOLASA M., Podstawy zarz

dzania informacj

rodowisku

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im Oskara Langego, Wrocław 2002

•

ROSZKOWSKI J., Analiza i projektowanie strukturalne

, HELION,

Gliwice 2004.

•

CHMIELARZ W., Zagadnienia analizy i projektowania
informatycznych systemów wspomagaj

cych zarz

dzanie

Wydawnictwo

Naukowe Wydziału Zarz

dzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000.

•

Informatyka dla ekonomistów

, pod red. Nowickiego A.,

PWN, 1998.

•

ynieria oprogramowania w projekcie informatycznym

, pod red.

Górskiego J.,

MIKOM, Warszawa, 1999.

LITERATURA UZUPEŁNIAJ

•

DeMarco T., et al., Adrenaline Junkies and Template Zombies,

Dorset House, New York, 2008

•

ROBERTSON J., ROBERTSON S.,
Pełna analiza systemowa,

WNT, Warszawa, 1999

•

BEYNON-DAVIES P., In

ynieria systemów informacyjnych,

WNT,

Warszawa, 1999

•

HICKMAN L., LONGMAN C., Business Interviewing,

Addison-Wesley

Publishing Co., 1994

•

DZIEDZICZAK I., NOWAKOWSKI A. Organizacja przetwarzania
danych,

stwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991

•

COAD P., YOURDON E., Analiza obiektowa, Yourdon Press,

Oficyna

wydawnicza READ ME, Warszawa 1994

•

MUHLEMANN A. P., OAKLAND J. S., LOCKYER K.G.,
ZARZ

DZANIE – Produkcja i Usługi,

PWN, Warszawa, 1995

•

http://oprogramowanie.nf.pl/komp/

ĘŚĆ

ORGANIZACJA

RODOWISKIEM SI

Struktura

Ludzie

Technologia

Cele

MODEL ORGANIZACJI Leavitt’a

)

Otoczenie

CEL

• Nale

y formułowa

tak, aby wyra

ał precyzyjny kierunek

działania czy działanie.

• Powinien by

tak precyzyjny jak to tylko jest mo

liwe:

- koncentrowa

na wynikach;

- poddawa

dekompozycji na konkretne prace

(zadania) do wykonania.

• Powinien by

mierzalny (nale

y umie

wskaza

sposób

zmierzenia osi

gni

cia celu; np. najprostsza miara tak/nie dla

celu “Zatrudni

nowego in

yniera naczelnego”; kwota lub %

zysku; w niektórych przypadkach np. “Poprawi

rynkowy

wizerunek przedsi

biorstwa”, tu “zmierzenie” i dobór miary

pozostaje w gestii przeprowadzaj

cych badania rynku.

• Cel wysokiego poziomu (szczebla) powinien zosta

zdekomponowany na cele maj

ce odniesienie do działa

jednostek ni

szego poziomu (szczebla) (cele zwi

zane s

jednostk

organizacyjn

przedsi

biorstwa).

Problemy

PROBLEMY – fakty, zdarzenia i sytuacje

utrudniaj

ce realizacj

celów.

Porz

dek rankingowy problemów – wg

intensywno

ci wpływu na funkcjonowanie

organizacji (np. od spraw krytycznych dla
działania organizacji do spraw po

żą

dany, lecz

niekoniecznie wymagany dla wspomagania
działalno

ci organizacji).

Kategorie problemów

1. Problemy nie zwi

zane z systemem

informacyjnym (s

przekazywane sponsorowi

analizy)

2. Problemy zwi

zane z istniej

cym systemem

informacyjnym

3. Problemy zwi

zane z planowanym systemem

informacyjnym

4. Problemy, które mogłyby by

wyeliminowane

poprzez zastosowanie systemów
informacyjnych, które ani nie istniej

, ani nie s

aktualnie planowane.

Wnioski z analizy

• Okre

lenie potrzeb informacyjnych

warunkuj

cych realizacj

celów.

• Okre

lenie problemów, które mog

wyeliminowane dzi

ki usprawnieniu

systemu informacyjnego.

Krytyczne czynniki sukcesu

Krytyczne czynniki sukcesu (CSF) –
sko

czona liczba obszarów, w których

uzyskanie zadowalaj

cych wyników

wpływa znacz

co na osi

ganie celów

jednostki, wydziału lub organizacji.

Wnioski z analizy CSF

• wskazanie obszarów, w których zastosowanie

informatyki mo

e w istotny sposób przyczyni

do osi

gania celów firmy,

• okre

lenie, w jakim stopniu zmiany w systemie

informacyjnym powinny by

skorelowane ze

zmianami organizacyjnymi,

• zidentyfikowanie nowych funkcji, które nie były

dot

d realizowane w organizacji, a wynikaj

cych

z rozpoznania krytycznych czynników
powodzenia.

TYP STRUKTURY A CECHY SYSTEMU

INFORMACYJNEGO

• Struktura hierarchiczna - SI musi uwzgl

dnia

relacje

pod i nadrz

dno

ci; nie mo

e wymaga

wprowadzania

nowych poziomych zwi

zków

• Zorientowana na projekty - elastyczny SI, zmienne

potrzeby u

ytkowników, gdy zmienia si

ich "przydział"

organizacyjny; zmienna struktura funkcjonalna
„dopasowana” do projektu

• Macierzowa - elastyczny SI; zmienne potrzeby

ytkowników

• Modelowanie przetwarzania informacji - SI musi by

adaptowalny do ilo

ci informacji jaka musi by

przetwarzana; im wi

kszy stopie

niepewno

ci w

organizacji tym wi

ksza potrzeba przetwarzania

informacji

LUDZIE

STYL ZARZ

DZANIA A SYSTEM INFORMACYJNY

• autokratyczny

SI-cyjny, w którym zaanga

owanych

jest niewielu u

ytkowników; Wi

kszo

ść

materiałów

wynikowych trafia do pojedynczych liderów; wej

cie

pozostałych członków organizacji jest ograniczone

• demokratyczny SI-cyjny pozwalaj

cy na wprowadzanie

ej ilo

ci inf. od wielu u

ytkowników; szerokie

rozprowadzenie inf. wynikowych

• nieingerencji

SI-cyjny niezale

ny od silnych

wpływów stylu zarz

dzania; mo

e by

adaptowany do

ró

nych stylów zarz. poprzez zmiany w zasadach

dost

pu do wyj

ść

i zmiany liczby u

ytkowników

KATEGORIE U

YTKOWNIKÓW -

ROLE SPEŁNIANE W ORGANIZACJI

Zarz

dzaj

cy/decydenci

realizuj

cy funkcje

zwi

zane z definiowaniem strategii funkcjonowania

organizacji, planowaniem i kontrol

realizacji celów i

zada

wynikaj

cych z przyj

tej strategii; rozmówcy na

poziomie ustalenia zało

systemowych/studium

liwo

ci realizacji przedsi

wzi

cia informatycznego

Specjali

ci dziedzinowi

realizuj

specjalizowane funkcje technologiczne (produkcja),
finasowo-ksi

gowe, marketingowe, sprzeda

y i

dystrybucji itd.; rozmówcy na poziomie identyfikacji
szczegółowych wymaga

funkcjonalnych

Czynniki kształtuj

ce POTRZEBY

INFORMACYJNE

• wykształcenie

• kwalifikacje

• do

wiadczenie

• umiej

tno

• funkcje realizowane w organizacji

• zajmowane stanowisko

• kompetencje

TECHNOLOGIA

z SI do SYSTEMU TECHNOLOGICZNEGO:

• dokumentacja konstrukcyjna, technologiczna,

produkcyjna, organizacyjna, ekonomiczna i
administracyjna

• ustalone zadania produkcyjne (działalno

podstawowej), zadania pomocnicze i usługowe

• decyzje wykonawcze, okre

lenie metod kontroli

zada

itp.

TECHNOLOGIA cd.

z SYSTEMU TECHNOLOGICZNEGO do

SI:

• zu

ycie podst. czynników wytwórczych

(robocizny, materiałów, pracy maszyn i
urz

dze

, energii, paliw itp.)

• zaopatrzenie, wielko

ść

produkcji, sprzeda

wyrobów, półfabrykatów i usług itp.

• zmiany i zakłócenia w realizacji zada

OTOCZENIE I GRANICE

ORGANIZACJI

GRANICE

• okre

lone przez zarz

(szczególnie granice

podsystemów wewn

trz organizacji)

• zmienne w konsekwencji adaptacji

• zmiany mog

ć ź

ródłem zakłóce

OTOCZENIE

PRZYKŁADY ELEMENTÓW OTOCZENIA:
• Jednostki kooperuj

ce w sferze wytwórczej (dostawcy,

odbiorcy)

• Jednostki wspieraj

ce sfer

obrotu (biura handlowe,

giełdy, firmy spedycyjne, instytucje kredytowe,
ubezpieczeniowe, banki itp.)

• Jednostki współpracuj

ce w sferze informacyjnej (biura

doradcze, marketingowe, instytucje naukowe, biura
projektowo-badawcze, o

rodki szkoleniowe)

• Jednostki administracji pa

stwowej i terenowej,

instytucje publiczne, organizacje społeczne

Otoczenie fizyczne

Lokalizacja

Klimat

ORGANIZACJA

Konkurencja

Kadry Dostawcy

Klienci i Marketing

Instytucje finansowe

Czynniki prawne, społeczne,

kulturalne i demograficzne

Ochrona środowiska

Wpływy rządowe i międzynarodowe

Ogólne warunki socjalne

OTOCZENIE cd.

KATEGORIE PRZEPŁYWÓW

INFORMACYJNYCH:

• Obowi

zuj

ce przepisy ogólne i szczegółowe

(przepisy prawa, handlowe celne, sanitarne,
ekologiczne, normy zalecenia)

• Parametry, limity, uzgodnienia, zalecenia
• Umowy porozumienia kooperacyjne i handlowe,

oferty, licencje, patenty

• Analizy, ekspertyzy, oceny, prace badawcze,

projekty

Wykład 2

CZ I.

WYWIAD

WYWIAD pozyskuj

cy informacje jest

ukierunkowan

rozmow

okre

lonym celem, prowadzon

w formie

pyta

i odpowiedzi.

Przedmiotem wywiadu s

: opinie rozmówcy,

cele organizacji i osobiste, odczucia co do
aktualnego stanu systemu (organizacji, jej
systemu informacyjnego), procedury
nieformalne.

TEMATYKA WYWIADÓW

PRZEDMIOTEM WYWIADU S

• opinie rozmówcy,
• odczucia co do aktualnego stanu systemu,
• cele organizacyjne i osobiste,
• nieformalne procedury.

PRZEDMIOTEM WYWIADU ZAZWYCZAJ NIE S

FAKTY, KTÓRE MO

NA ZWERYFIKOWA

PODSTAWIE INNYCH

RÓDEŁ (SZCZEGÓLNIE

PISANYCH).

ETAPY PRZYGOTOWYWANIA

WYWIADÓW

PRZYGOTOWYWANIE WYWIADÓW
POLEGA NA:

– Czytaniu materiałów w tle.

– Ustaleniu celów wywiadu.

– Wyborze rozmówców.

– Przygotowaniu rozmówcy.

– Decyzji co do typów i struktury pyta

TYPY PYTA

W WYWIADACH

• Pytania otwarte - długo

ść

odpowiedzi nie

jest okre

lona.

• Pytania zamkni

te - odpowied

musi

pochodzi

z okre

lonego zbioru

wariantów.

• Próbniki - pytania u

laj

ce,

poszerzaj

ce zakres odpowiedzi na

poprzednie pytanie.

PLANOWANIE WYWIADÓW

• Cel i zakres przedsi

wzi

cia analitycznego

obejmuj

cego serie wywiadów

• Badania wst

pne

• Wybór wła

ciwej grupy rozmówców

• Opracowanie harmonogramu działa

analityków

PRZYKŁADOWE KATEGORIE

CELÓW WYWIADÓW

– Walidacja modeli.

– Uzgodnienie celów działu.

– Okre

lenie bie

żą

cych problemów.

– Przedyskutowanie rozwi

problemów.

– Okre

lenie informacji potrzebnych

kierownictwu oraz ustalenie ich istotno

ci.

– Okre

lenie i nadanie priorytetów potrzebom

adresowanym ku przyszłemu systemowi.

– Zasady sporz

dzania raportu.

STRUKTURALIZACJA WYWIADU

LIWE STRUKTURY WYWIADU:

–

Struktura piramidy (podej

cie indukcyjne),

–

Struktura lejka (podej

cie dedukcyjne),

–

Struktura diamentu.

ORAZ

Podej

cie nieustrukturalizowane.

PYTANIA OTWARTE

Korzy

ci wynikaj

ce z zadawania pyta

otwartych w wywiadzie:

– łatwe dla rozmówcy, dopuszczaj

ksz

spontaniczno

ść

wypowiedzi,

– odpowiedzi na nie daj

liwo

ść

poznania

słownictwa rozmówcy, dostarczaj

wielu informacji

szczegółowych, s

podstaw

weryfikacji i

wzbogacenia informacji uzyskanych wcze

niej,

– łatwiejsze dla sformułowania przez prowadz

cego

wywiad, mog

stosowane równie

wtedy, gdy

wywiad nie został wła

ciwie przygotowany.

PYTANIA OTWARTE c.d.

Wady wynikaj

ce z zadawania pyta

otwartych w wywiadzie:

– odpowiedzi mog

zawiera

wiele nieistotnych

szczegółów,

– odpowiedzi zbyt długie w stosunku do rangi pytania,

trudniejsze w analizie od odpowiedzi na pytania
zamkni

te,

– mo

na utraci

kontrol

nad przebiegiem wywiadu,

– wra

enie,

e prowadz

cy nie jest przygotowany do

wywiadu lub wywiad nie ma jasno okre

lonego celu.

PYTANIA ZAMKNI

Korzy

ci wynikaj

ce z zadawania pyta

zamkni

tych w wywiadzie:

– oszcz

dno

ść

czasu,

– wyniki kilku wywiadów wykonanych według tego

samego schematu s

łatwo porównywalne,

– mo

liwo

ść

osi

gni

cia wytyczonego celu,

– szybkie „wysondowanie” wielu problemów,

– utrzymanie kontroli nad przebiegiem wywiadu,

– otrzymanie po

żą

danych danych.

PYTANIA ZAMKNI

TE c.d.

• Wady wynikaj

ce z zadawania pyta

zamkni

tych w wywiadzie:

– nudne dla rozmówcy,

– nie pozwalaj

na uzyskanie wielu informacji

szczegółowych, dodatkowych,

– mo

liwo

ść

pomini

cia istotnych problemów,

– utrata mo

liwo

ci nawi

zania dobrego kontaktu z

rozmówc

STRUKTURY WYWIADÓW

Struktura piramidy – u

ywana, gdy uwa

amy,

e rozmówca potrzebuje „rozkr

” nim

dojdzie do kluczowej tematyki lub gdy ma opory
przed poruszaniem danej tematyki.

1. Na czym polegaj

problemy ze stosowanym przez

pana modelem prognozowania?

2. Czy rozwa

ał Pan mo

liwo

ść

uzyskiwania bardziej

aktualnych danych?

3. Co uczyniłoby prognozowanie w firmie bardziej

efektywnym?

4. Ogólnie – jakie s

Pana odczucia odno

nie

prognozowania?

STRUKTURY WYWIADÓW c.d.

Struktura lejka – stosowana, gdy rozmówca
jest emocjonalnie zwi

zany z tematem i

potrzebuje swobody do wyra

enia swoich

uczu

. Zapewnia łatwe rozpocz

cie wywiadu –

rozmówcy nie obawiaj

udzieli

„bł

dnej”

odpowiedzi (na pocz

tek s

pytania otwarte).

1. Jakie s

Pana reakcje na nowy system

informatyczny stosowany w dziale?

2. Jaki jest koszt nowego systemu?

3. Czy system ten wart jest swojej ceny?

STRUKTURY WYWIADÓW c.d.

Struktura diamentu – rozpoczynamy od pyta

konkretnych, przechodzimy do ogólnych
problemów i ko

czymy specyficzn

konkluzj

1. Jak podejmuje Pan decyzje dotycz

ce sposobu

dystrybucji poszczególnych produktów?

2. Czy s

dzi pan,

e mógłby nauczy

kogo

innego

sposobu podejmowania tych decyzji?

3. Ile czasu zaj

łoby sformułowanie reguł decyzyjnych

w taki sposób, by inni mogliby z nich korzysta

4. Czy s

dzi Pan,

e komputery mog

pomocne w

podejmowaniu decyzji?

5. Czy komputer mógłby wspomaga

podejmowanie

decyzji dystrybucyjnych?

PROWADZENIE WYWIADÓW

1. Rozpocz

cie

2. Problemy:
-

poczucie zagro

enia

rozmówcy,

reakcje emocjonalne
rozmówcy,

omyłkowe uporz

dkowanie

zdarze

w czasie,

zast

powanie obserwacji

wnioskami,

pomijanie kluczowych faktów,

kłamstwa,

dotrzymanie wymogów
czasowych.

3. Rejestracja
-

zapis magnetofonowy,

notatki.

4. Analiza wyników:
-

opracowanie raportu z przebiegu
wywiadu,

uporz

dkowanie problemów i

informacji otrzymanych drog

wywiadu.

PRZYKŁADOWE PYTANIA DO

WYWIADÓW

1. Jaki jest realizowany przez Pana zakres kompetencji i

odpowiedzialno

ci? W czym ró

ni si

on od zało

onego

w schemacie organizacyjnym instytucji?

2. Jakie s

podstawowe cele Pana obszaru działalno

ci?

3. Jakie s

3 najwi

ksze problemy, które napotyka Pan w

trakcie realizacji tych celów?

4. Co uniemo

liwiło Panu rozwi

zanie tych problemów?

5. Co jest potrzebne, aby rozwi

istniej

ce problemy?

PRZYKŁADOWE PYTANIA DO WYWIADÓW cd.

1. Jakie znaczenie z punktu widzenia rozwi

zania

problemów miałaby poprawa jako

posiadanych przez Pana informacji?

2. W jakich innych dziedzinach usprawnienie

obsługi informacyjnej mogłoby przynie

ść

najwi

ksze korzy

ci?

3. Jakie korzy

ci mo

e Pana zdaniem przynie

ść

usprawnienie obsługi informacyjnej ?

4. Jakie koszty ponosi si

z powodu niedokładnej

lub nieterminowej informacji?

5. Które spo

ród otrzymywanych przez Pana

informacji uznałby Pan za najwa

niejsze?

Jakie informacje chciałby Pan otrzymywa

najbardziej?

Jak oceniłby Pan aktualne wspomaganie informacyjne
z punktu widzenia nast

puj

cych cech:

–

typy informacji,

–

terminowo

ść

–

dokładno

ść

–

odpowiednio

ść

–

koszt,

–

zgodno

ść

–

łatwo

ść

ycia lub łatwo

ść

prezentacji.

Co jest brane pod uwag

przy Pana ocenie przez

przeło

onych?

Co bierze Pan pod uwag

przy ocenie swoich

podwładnych?

PRZYKŁADOWE PYTANIA DO WYWIADÓW cd.

Jakie inne kryteria powinien Pan zdaniem
przeło

onych bra

pod uwag

przy ocenie

podwładnych?

Jakie decyzje podejmuje Pan na swoim stanowisku?
Czy komputer mógłby pomóc w podejmowaniu tych
decyzji?

Jakie główne zmiany s

przewidywane w Pa

skim

obszarze działalno

ci w przyszłym roku? A w

nast

pnych 2, 4 lub 6 latach?

Co spodziewałby si

Pan i co chciałby Pan otrzyma

wyniku tej analizy?

Czy ma Pan jakie

dodatkowe opinie lub uwagi?

PRZYKŁADOWE PYTANIA DO WYWIADÓW cd.

CZ II.

System Informacyjny

CO TO JEST SYSTEM

System jest układem składaj

cym si

z cz

ęś

ci, gdzie:

• cz

ęś

ci lub składniki s

poł

czone razem w

zorganizowany sposób, a pomi

dzy nimi wyst

puj

okre

lone relacje,

• na cz

ęś

ci b

składniki systemu maj

wpływ ró

oddziaływania spowodowane ich wyst

powaniem w

systemie. Te oddziaływania zmieniaj

opuszczeniu systemu przez niektóre ze
składników/cz

ęś

ci,

• układ co

robi – jest celowo zorientowany,

• układ zostaje zidentyfikowany jako obiekt

zainteresowania okre

lonego

rodowiska (otoczenia).

PODEJ

CIE SYSTEMOWE

METODA lub sposób, które pomagaj

analizowa

i bada

działanie systemów

oraz wyst

puj

cych w nich interakcji

skutecznie systematyzuj

c i

ukierunkowuj

c działania analityków.

PODEJ

CIE SYSTEMOWE

PRZEDMIOT BADA

w podej

ciu systemowym:

• rozpatruje si

w otoczeniu istotnie na

wpływaj

cym,

• jego strukturalizacja odbywa si

na podstawie

kryteriów o charakterze podstawowym,

• analizie poddaje si

nie tylko poszczególne

elementy strukturalne, lecz tak

e istotne

powi

zania mi

dzy nim,

• rozpatruje si

zarówno jego statyczn

, jak i

dynamiczn

charakterystyk

SYSTEM INFORMACYJNY

DEFINICJA KLASYCZNA

(wg. TEORII SYSTEMÓW)

SYSTEM INFORMACYJNY to
uporz

dkowany układ odpowiednich

elementów, charakteryzuj

cych si

pewnymi wła

ciwo

ciami i poł

czonych

wzajemnie okre

lonymi relacjami.

ELEMENTY SYSTEMU

INFORMACYJNEGO

a)wej

cie systemu – informacje o zasileniach

otrzymywanych z otoczenia systemu lub
opisuj

ce badane zdarzenia i zjawiska

wyst

puj

ce w danym przedsi

biorstwie;

b)procesy przetwarzania – przekształcaj

dane

wej

ciowe w informacje wyj

ciowe;

c) wyj

cie systemu – jest rezultatem zachowania

wej

cia i przebiegu zachodz

cych procesów

przetwarzania;

d)informacyjne sprz

ęż

enie zwrotne – zapewnia

osi

gni

cie tzw. po

żą

danego stanu systemu.

PRZETWARZANIE

WEJŚCIA

WYJŚCIA

KONTROLA

(sprzężenie zwrotne)

DEFINICJA PRAGMATYCZNA

(SYST. INFORMACYJNY W ORGANIZACJI):

SYSTEM INFORMACYJNY ZARZ

DZANIA

jest zbiorem elementów, które w celu
osi

gni

cia wydajnego zarz

dzania

[1]

• zbieraj

• przetwarzaj

• przechowuj

oraz

• przekazuj

informacje

[1]

Systemy informatyczne w zarz

dzaniu, A. Kijewska, Wydawnictwo

Politechniki

skiej, Gliwice 2005

PRZETWARZANIE

Programy
Ludzie
Sprzęt
Przechowywanie

WEJŚCIA

problemy biznesowe
dane
informacje
instrukcje
możliwości

WYJŚCIA

informacje
rozwiązania
raporty
grafika
wyniki obliczeń

KONTROLA

(sprzężenie zwrotne)

informacje
ludzie
raporty
podejmujący decyzje

ZASOBY SYST. INFORMACYJNEGO

Zasoby zapewniaj

ce funkcjonowanie systemu:

•

ludzkie - potencjał wiedzy ukierunkowany na
rozwi

zywanie problemów systemu; u

ytkownicy

pełni

cy role nadawców i odbiorców oraz adresaci

technologii informacyjnych;

•

informacyjne - zbiory danych przeznaczone do
przetwarzania (bazy danych, metod, modeli,
wiedzy);

•

proceduralne - algorytmy, procedury,
oprogramowanie;

•

techniczne - sprz

t komputerowy, sieci

telekomunikacyjne, no

niki danych.

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO

(w organizacji)

• nadawcy i odbiorcy informacji,

• zbiory informacji,

• kanały informacyjne,

• metody i techniki przetwarzania informacji.

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO

I. Nadawcy i odbiorcy informacji - fizyczne

(ludzie i systemy komputerowe),
organizacyjne (komórki obiektu
gospodarczego) i prawne (obiekty jako
jednostki formalne, traktowane jako
wyodr

bnione cało

ci) podmioty

informacyjne uczestnicz

ce w przekazie i

wymianie informacji;

II. Zbiory informacji - zestawy wiadomo

o charakterze ekonomicznym (w ró

nej

postaci) generowane przez nadawców
w okre

lonym porz

dku przestrzennym i

czasowym.

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO

Zbiory informacji dzielimy ze wzgl

du na:

–

miejsce w procesie przetworzenia na:
wej

ciowe, wewn

trzne, wyj

ciowe;

–

stopie

przetworzenia na:

ródłowe,

rednie, wynikowe;

–

typ (form

) na: liczbowe, tekstowe,

multimedialne;

–

opis zjawiska na: identyfikuj

ce,

kwantyfikuj

ce;

–

poziom zmienno

ci na: stałe, wzgl

dnie

stałe, zmienne.

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO cd

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO cd.

III. Kanały informacyjne - sformalizowane i

niesformalizowane drogi (trasy)
przepływów informacyjnych,
stanowi

cych ewidencyjne lub

informacyjne odwzorowanie przepływów
zasileniowych (rzeczowych i
finansowych) w obr

bie obiektu

gospodarczego; okre

laj

nadawców i

odbiorców informacji, miejsca
przetwarzania oraz ramy czasowe.

ELEMENTY SYST. INFORMACYJNEGO cd.

IV. Metody i techniki przetwarzania

informacji - zalgorytmizowane
procedury automatycznej (systemy
informatyczne) i nieautomatycznej
(systemy tradycyjne) obróbki zbiorów
informacji.

SYSTEM INFORMACYJNY

to system przeznaczony do:

• przetwarzania danych (pochodz

cych

z zewn

trznych i wewn

trznych

ródeł)

w informacj

• przekazywania tej informacji menad

erom na

wszystkich szczeblach zarz

dzania, wszystkich

obszarów funkcjonalnych, tak aby mo

liwe było

podejmowanie przez nich w odpowiednim czasie
efektywnych decyzji dotycz

cych planowania,

kierowania i kontrolowania odpowiednio do
zakresów ich odpowiedzialno

ci.

SYSTEM INFORMATYCZNY

to system informacyjny, który wykorzystuje
technologi

informatyczn

(komputerow

)

do wykonywania niektórych lub wszystkich
zamierzonych działa

[1]

Systemy informatyczne w zarz

dzaniu, A. Kijewska,

Wydawnictwo Politechniki

skiej, Gliwice 2005

SYSTEM INFORMACYJNY

SYSTEM INFORMACYJNY to JEDNO

ŚĆ

ciu

PODSTAWOWYCH STRUKTUR:

• funkcjonalnej ,

• informacyjnej ,

• technicznej ,

• przestrzennej ,

• konstrukcyjno-technologicznej

STRUKTURA FUNKCJONALNA SI

Struktura funkcjonalna

- zbiór zada

i celów

systemu oraz ich wzajemnych współzale

ci;

• wi

ąż

e ona bezpo

rednio SI z wytwórczymi i zarz

dczymi

funkcjami obiektu gospodarczego;

• jest nadrz

dna w stosunku do pozostałych struktur, mo

rozpatrywa

w przekroju struktury organizacyjnej lub

przekroju struktury procesów gospodarczych;

• wieloprzekrojowe uj

cie struktury funkcjonalnej pozwala

zaprezentowa

system kompleksowo i obiektywnie z

punktu widzenia celów

systemów

wytwarzania i

zarz

dzania;

STRUKTURA INFORMACYJNA SI

Struktura informacyjna -

składa si

z zasobów informacyjnych (zbiory danych wraz
z algorytmami ich przetwarzania) i zbioru
metainformacji (zbiór informacji o zasobach
systemu - katalog systemu).
Struktura ta jest

le powi

zana z struktur

funkcjonaln

(realizacja ka

dej funkcji i

zadania anga

uje okre

lone elementy

struktury informacyjnej).

STRUKTURA TECHNICZNA SI

Struktura techniczna -

utworzona

z zastosowanych w przetwarzaniu

rodków

technicznych.
Powinna by

zgodna ze struktur

funkcjonaln

i informacyjn

systemu (tzn. ma zapewnia

swobodn

realizacj

funkcji i obsługiwa

zbiory

danych).

STRUKTURA PRZESTRZENNA SI

Struktura przestrzenna - rozmieszczenie

obiektów systemu okre

lonego w trzech

poprzednich strukturach.

STRUKTURA KONSTRUKCYJNO-

TECHNOLOGICZNA SI

Struktura konstrukcyjno-technologiczna -

istota konstrukcji systemu i stosowanej
w nim technologii przetwarzania danych.

PODZIAŁ NA PODSYSTEMY

wg Teorii Systemów podział ten jest mo

liwy

gdy

system jest to pewna cało

ść

wchodz

w skład cało

ci wi

kszych, utworzona

z cz

ęś

ci (cało

ci mniejszych) powi

zanych

w sposób nadaj

cy jej pewn

struktur

a wyodr

bnianej ze wzgl

du na pewne

funkcje przydzielane tym cało

ciom.

POZIOMY SYSTEMU

INFORMACYJNEGO

• nieformalny system informacyjny ,

• formalny system informacyjny,

• techniczny system informacyjny

W typowej organizacji na system informacyjny
badany przez analityka składaj

trzy

poziomy:

POZIOMY SYSTEMU INFORMACYJNEGO cd.

Nieformalny system informacyjny – zbiór

wzorców i zachowa

, które w procesie

socjalizacji poznaj

wszyscy pracownicy

(tzw. kultura nieformalna).

Formalny system informacyjny – jawne

nakazy dotycz

ce zachowania: zasady,

regulaminy, oficjalna struktura władzy.

POZIOMY SYSTEMU INFORMACYJNEGO cd.

Techniczny system informacyjny
– opisuj

cy organizacj

w kategoriach

przepływu komunikatów (np. o wykonanych
planach, zrealizowanych transakcjach) oraz
w kategoriach działa

zwi

zanych

z przetwarzaniem danych niezb

dnych do

realizacji zada

organizacji.

Techniczny SI jest budowany zwykle jako
wsparcie formalnego SI. Dawniej był to obieg
dokumentów, obecnie jest to system
informatyczny.

Wykład 3

Przedsi

wzi

cie informatyczne

w zarz

dzaniu

Systemowa analiza wymaga

informacyjnych

Proces specyfikacji wymaga

Sesje panelowe - workshop

Wykład 3

PRZEDSI

WZI

CIA INFORMATYCZNE

Warianty przedsi

wzi

ęć

informatycznych

ze wzgl

du na „produkt”

– pozyskanie powielarnego systemu

informatycznego,

– opracowanie indywidualnego systemu

informatycznego,

– zastosowanie nowych

rodków

organizacyjnych i technologicznych.

Wykład 3

Eksploatacja nowego systemu

Eksploatacja systemu

Utrzymanie i rozwój

Przej

cie na nowy system

Wdro

enie systemu

Wdro

enie

Weryfikacja systemu

Implementacja i dokumentacja
u

ytkownika

Programowanie systemu

Budowa i dokumentacja
u

ytkowa

Projekt

Projektowanie systemu

Projektowanie

Analiza

Modelowanie systemu

Analiza

Studium mo

liwo

Formu

owanie za

systemowych

Strategia

Wg [AnPrStr]

[3]

wg [InfEkon]

[2]

Wg [SysAnal]

]

[1]

Systems Analysis and Design, Kenneth E. Kendall, Julie E. Kendall, Prentice-Hall International, Inc.

[2]

Informatyka dla ekonomistów. Studium teoretyczne i praktyczne, praca zbiorowa pod redakcj

Adama Nowickiego, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa-Wroc

aw 1997

[3]

Roszkowski J., Analiza i projektowanie strukturalne, HELION, Gliwice 2004

Wykład 3

Etapy przedsi

wzi

cia informatycznego

7. Wdro

enie,

ytkowanie i

rozwój
systemu

2. Okre

lenie potrzeb

informacyjnych
u

ytkowników

1. Identyfikacja,

celów, problemów
i mo

liwo

6. Testowanie i

szacowanie
systemu

5. Tworzenie i dokumentowanie

oprogramowania systemowego

4. Projektowanie

systemu

3. Analiza potrzeb

systemowych

Wykład 3

ANALIZA WYMAGA

INFORMACYJNYCH

YTKOWNIKÓW SIZ

• wykonywana przez analityków systemowych

z my

o projektowaniu;

• ma na celu systematyczn

analiz

danych

wej

ciowych, przepływu danych i informacji

wynikowych w kontek

cie konkretnego

przedsi

wzi

cia (organizacji);

• jest zespołem uporz

dkowanych działa

podejmowanych w celu usprawnienia
funkcjonowania organizacji poprzez
wykorzystanie komputerowych systemów
informacyjnych (systemów informatycznych).

Wykład 3

UCZESTNICY PROCESU SYSTEMOWEJ

ANALIZY WYMAGA

ANALITYCY SYSTEMOWI dokonuj

systematycznego oszacowania i oceny
funkcjonowania organizacji poprzez badanie

ródeł i procesów przetwarzania danych

wej

ciowych i informacji wynikowych, maj

c na

celu poprawienie procesów organizacyjnych,
cz

sto drog

zastosowania w organizacji

systemu informatycznego

Wykład 3

KATEGORIE ANALITYKÓW:

• KONSULTANT - zatrudniony specjalnie dla

zidentyfikowania i rozwi

zywania problemów zwi

zanych

z system informacyjnym organizacji.

• WSPIERAJ

CY EKSPERT - zatrudniony w organizacji,

opracowuje profesjonaln

ekspertyz

np. dotycz

sprz

tu komputerowego i oprogramowania oraz ich

wykorzystania w organizacji.

• KATALIZATOR ZMIAN - analityk zarówno wewn

trzny

jak i zewn

trzny wobec organizacji; uczestniczy w jakim

stopniu w cyklu

ycia przedsi

wzi

cia informatyzacji i

jest obecny w organizacji w pewnym przedziale czasu;
uzmysławia potrzeb

zmian, opracowuje plan zmian i

współpracuje z innymi przy wprowadzaniu zmian.

Wykład 3

YTKOWNICY

YTKOWNICY – pracownicy/członkowie organizacji,

którzy komunikuj

z systemem informacyjnym z racji

funkcji pełnionych w organizacji.

PODZIAŁ U

YTKOWNIKÓW według sposobu

korzystania z wyj

ść

systemu:

• U

YTKOWNICY PIERWOTNI

wykorzystuj

wyj

cia systemu informacyjnego

bezpo

rednio w realizacji zada

organizacyjnych.

• U

YTKOWNICY WTÓRNI

wprowadzaj

dane do systemu informacyjnego, ale nie

wykorzystuj

bezpo

rednio wyj

ść

z systemu do

wykonywania swoich zada

organizacyjnych.

Wykład 3

INNE KRYTERIA PODZIAŁU

YTKOWNIKÓW:

• potrzeby zwi

zane z monitorowaniem lub

zarz

dzaniem,

• podej

cie proaktywne lub reaktywne,

• zajmowany poziom administracyjny.

Wykład 3

RÓDŁA INFORMACJI W SYSTEMOWEJ

ANALIZIE WYMAGA

• strategie i plany rozwojowe organizacji,
• istniej

cy obieg informacji,

• struktur

organizacyjn

– zakresy obowi

zków,

odpowiedzialno

ci itp.

• obowi

zuj

ce w organizacji procedury gospodarcze,

w tym zwi

zane z procesem zapewnienia jako

ci,

• obecny stan informatycznego wspomagania

zarz

dzania,

• rozmowy (wywiady), ankiety i inne narz

dzia

umo

liwiaj

ce uzyskanie informacji od

pracowników/u

ytkowników.

Wykład 3

IDENTYFIKACJA

Opis

ANALIZA

Wnioski

SYNTEZA

System Informacyjny

Organizacji

Propozycje

zyki werbalne

zyki graficzne

zyki mieszane

Analiza celów i problemów
Analiza krytycznych czynników sukcesu (CSF)
Analiza wpływu technologii

Planowanie strategii informacyjnej

Analiza dokumentacji
Wywiady
Ankiety

Badanie

Wykład 3

POTRZEBY/
WYMAGANIA

Po co?

Co?

Co?
Gdzie?
Kiedy?
Jak?

Organizacja

Cele

Funkcje

Materialne Informacyjne

Informacje

osi

gane przez

realizowane przez

Wykład 3

ZAKRES SYSTEMOWEJ ANALIZY

WYMAGA

• Identyfikacja celów organizacji i problemów w jej

funkcjonowaniu. (ETAP KRYTYCZNY)

• Analiza wymaga

informacyjnych organizacji jako

cało

ci i jej elementów. (ETAP ZASADNICZY)

• Modelowanie organizacji z punktu widzenia procesów

przetwarzania informacji.

• Opracowanie alternatywnych propozycji systemu

informatycznego.

• Oszacowanie kosztów zaproponowanych wariantów i

przedstawienie przewidywanych korzy

ci z ich

wdro

enia.

Wykład 3

PROCES SPECYFIKACJI WYMAGA

SYSTEMOWYCH

ETAPY

Identyfikacja zakresu systemu i

źródeł wymagań

Pozyskiwanie

Konsolidacja

i redakcja

Analiza zbiorcza

II.

III.

IV.

Wykład 3

I. IDENTYFIKACJA ZAKRESU

SYSTEMU I

RÓDEŁ WYMAGA

1) USTALENIE ZAKRESU PROJEKTU

2) PRZYGOTOWANIE FAZY POZYSKIWANIA

WYMAGA

Wykład 3

USTALENIE ZAKRESU PROJEKTU

•

Zidentyfikowanie niezb

dnych z punktu

widzenia biznesu cech systemu.

•

Zdefiniowanie projektów dotycz

cych

modyfikacji istniej

cych systemów i

rozwoju nowych.

•

Ustalenie wzgl

dnych priorytetów tych

projektów.

•

Zidentyfikowanie celów biznesowych dla
ka

dego projektu i ka

dego systemu.

Wykład 3

USTALENIE ZAKRESU PROJEKTU

cd.

• Okre

lenie harmonogramu i bud

etu

osi

gania celów biznesowych

• Zidentyfikowanie wy

szych warstw

zarz

dzaj

cych, które b

odpowiedzialne za system i które powinny
wspiera

projekt,

• Zdefiniowanie zakresu w terminach

funkcji, które maj

realizowane przez

system.

Wykład 3

PRZYGOTOWANIE FAZY

POZYSKIWANIA WYMAGA

•

Uzgodnienie celu systemu,

•

Bud

et i harmonogramowanie prac,

•

Zabezpieczenie (security) i bezpiecze

stwo

(safety),

•

Punkty widzenia udziałowców przedsi

wzi

cia

informatycznego: u

ytkowników i innych,

którzy mog

formułowa

wymagania.

Wykład 3

UDZIAŁOWCY PRZEDSI

WZI

CIA

INFORMATYCZNEGO

– Wła

ciciele systemu

– U

ytkownicy systemu

– Kierownik zespołu realizuj

cego

– Analitycy systemowi
– Projektanci systemowi
– Programi

– Specjali

ci/konsultanci IT

oraz personel techniczny zespołu realizuj

cego przedsi

wzi

cie

odpowiedzialny za sporz

dzanie dokumentacji

Wykład 3

Studia wst

pne

(1)

• U

yteczne

ródła informacji

raporty organizacyjne, instrukcje post

powania,

zakresy obowi

zków/kompetencji, dokumentacje

istniej

cych systemów, procedury kontroli i oceny

itp.

• Stosowane

w przedsi

wzi

ciach „nowych jako

ciowo”

(dziedzinowo) dla analityków

Wykład 3

Studia wst

pne

(2)

Zalety:

• Pomagaj

analitykom zrozumie

organizacj

przed

spotkaniem z lud

mi w niej pracuj

cymi.

• Pozwala analitykowi przygotowa

zastosowanie innych

metod gromadzenia faktów.

• Dokumentacje istniej

cych systemów mog

dostarczy

formalnie zdefiniowanych wymaga

informacyjnych

WADY:

• Dokumenty zwykle nie odzwierciedlaj

w pełni

rzeczywisto

ci.

Wykład 3

Sesje panelowe - workshop

• S

technik

organizatorsk

zapewniaj

ca post

w realizacji przedsi

wzi

cia informatycznego

• W pocz

tkowej fazie przedsi

wzi

cia informatycznego

słu

żą

sformułowaniu realizowanej przez przedsi

wzi

cie

strategii informatyzacji

• W kolejnych etapach analityk musi spotyka

udziałowcami upewniaj

c si

co do słuszno

ci swoich

spostrze

i wniosków, które powinien sformułowa

raporcie ko

cowym

• Na etapie projektowania systemu spotkania maj

na celu

doprowadzenie do konkluzji co do zbioru wymaga

wyboru wariantów projektowych ich realizacji itp.

Wykład 3

Joint Application Development

–

Interakcyjne Tworzenie Aplikacji

• Równie

znane jako Joint Application Design

(JAD).

• Technika JAD opracowana i sponsorowana

przez IBM w latach 90-tych.

• Po raz pierwszy skutecznie zastosowana w

Kanadzie

Wykład 3

JAD Zasady

• Aktywno

ść

grupowa

– wywiady indywidualne i

grupowe zostały zast

pione sesjami (workshop)

•

rodki wizualne

– od tablic pogl

dowych do

interaktywnych ekranów prezentacyjnych.

• Zorganizowany, racjonalny proces

– adaptuj

ró

norodne techniki: burza mózgów, analiza top-down

itp.

• Podej

cie dokumentacyjne

– ka

da z sesji ko

czy si

sporz

dzeniem dokumentu, który w postaci łatwiejszej

do zrozumienia przedstawia wszystkie uzgodnienia
poczynione podczas jej trwania

(WYSI/WYG)

Wykład 3

Joint Requirements Planning (JRP)

• „Technika-córka” JAD

• Bardziej popularna na etapie analizy

systemu/wymaga

w trakcie realizacji

projektu/przedsi

wzi

cia

Wykład 3

• Lider sesji (animator) – okre

la poziom i

kierunek dyskusji; kieruje dynamik

grupy;

potrzebuje doskonałych umiej

tno

interpersonalnych.

• Analityk – odpowiedzialny za dokumenty

sesji; równie

uczestniczy w dyskusji; zwykle

wiadczony w zakresie analizy systemowej.

• Wła

ciciel (sponsor) – finansuj

przedsi

wzi

cie i zatrudniaj

cy personel,

przedstawiciel najwy

szego szczebla

zarz

dzania; prezentuje strategiczny punkt

widzenia.

Uczestnicy JRP

(1)

Wykład 3

Uczestnicy JRP

(2)

• Przedstawiciel (-ciele) u

ytkowników –

najwa

niejsi – na nich koncentruje si

sesja;

wraz z innymi diagnozuje potrzeby
organizacyjne i formułuje wymagania
systemowe.

• Eksperci/konsultanci IT.
• Specjali

ci – dostarczaj

wiedzy na konkretne

tematy (dziedziny funkcjonalne) z obszaru
podstawowej działalno

ci bie

żą

cej.

Wykład 3

Przygotowanie sesji

• Okre

lenie celów sesji - prezentacja,

rozwi

zanie problemu, rozstrzygni

cie konfliktu,

analiza post

pu prac, gromadzenie i ł

czenie

faktów, szkolenie, planowanie itp.

• Opracowanie harmonogramu oraz

zapewnienie odpowiedniego wyposa

enia

• Przygotowanie porz

dku sesji – i odpowiednio

wczesne poinformowanie uczestników

Wykład 3

Przeprowadzanie sesji

• Prowadzenie sesji – mo

na w zale

ci od

celu sesji realizowa

w sposób bardziej lub

mniej strukturalny; nale

y utrzymywa

czasowy i zaplanowany porz

dek sesji.

• Rezultatem ko

cowym sesji musi by

pisemne

podsumowanie przekazane uczestnikom sesji.

• Powinny by

konsekwentnie stosowane

formalne zasady dokonywania prezentacji
(oraz ich przygotowywania), dyskusji nad
przebiegiem prac projektowych,
przeprowadzania burzy mózgów itp.

Wykład 3

Korzy

ci z JRP

(1)

• Wzrost poczucia partnerstwa w

przedsi

wzi

ciu mi

dzy sfer

biznesow

i i

ekspertami ds. oprogramowania

• Umo

liwia stronie biznesowej identyfikacj

zdefiniowanie potrzeb w sferze oprogramowania

• Skraca czas projektowania i implementacji

systemu poprzez jasne sformułowanie
wymaga

od samego pocz

tku.

• Ułatwia decyzje co do architektury i

platformy realizacji systemu

Wykład 3

Korzy

ci JRP

(2)

• Obni

enie kosztów realizacji i pó

niejszej

eksploatacji przez rozstrzyganie istotnych kwestii na
wczesnych etapach realizacji przedsi

wzi

cia.

• Podwy

szenie jako

ci rozwi

projektowych

poprzez wykorzystanie/poł

czenie pomysłów

udziałowców ro

nych kategorii.

• Zwi

kszenie wiedzy o systemie u u

ytkowników

cowych i członków zespołu projektowego oraz ich

zadowolenia z efektów ko

cowych.

Wykład 3

Zasady JRP

(1)

cisłe przestrzegania zasad przyj

tej

metodologii

•

Sesje JRP wykorzystuj

podej

cie top-down

•

Proces strukturalny zwykle przebiega w nast

puj

cych krokach:

1. Uzgodnienie i zatwierdzenie ogólnych wymaga

– w tym

zakresu, celów i zamierze

2. Skonstruowanie listy głównych procesów (działa

) w ka

dym

obszarze funkcjonalnym.

3. Opracowanie wst

pnych schematów przedstawiaj

cych modele

realizowanych procesów i wykorzystywanych obiektów
(logiczny model danych).

4. Identyfikacja potrzeb informacyjnych, których zaspokojenie

dzie stanowiło wsparcie SI dla procesów b

cych baz

logicznego modelu danych

(3)

Wykład 3

Przygotowanie jest spraw

kluczow

• Prowadz

cy sesj

typuje uczestników ka

dej z sesji JRP

(workshop).

• Terminy sesji s

harmonogramowane z wyprzedzeniem i

uzgadniane – ka

dy z uczestników mo

e uwzgl

dni

w swoich planach ( i vice versa).

• Prowadz

cy sesj

powinien przygotowa

wst

pne

opracowania, modele do inicjacji dyskusji i zach

uczestników do przygotowania własnych.

Zasady JRP

(2)

Wykład 3

da sesja ma konkretnie zdefiniowane

cele.

• Gwarancj

ich realizacji jest porz

dek sesji

znany wszystkim jej uczestnikom.

• Szczególny nacisk jest poło

ony na

zaanga

owanie wszystkich uczestników i

ostateczne osi

gniecie konsensusu.

Sesje JRP s

zorientowane na osi

ganie

konkretnych rezultatów.

• Wszystkie informacje dostarczane przez

uczestników sesji s

dokumentowane.

Zasady JRP

(3)

Wykład 3

Przewodnik prowadz

cego sesj

JRP

1. Nie zmienia

zaplanowanego porz

dku sesji pod

byle powodem

2. Trzyma

harmonogramu czasowego

3. Zapewni

bie

żą

ce sporz

dzanie notatek

4. Unika

stosowania

argonu technicznego

5. Stosowa

zabiegi likwiduj

ce konflikty

6. Pozwala

na „twórczo wybuchowe” wypowiedzi

7. D

ąż

do uzyskania konsensusu w ramach grupy

8. Zapewni

liwo

ść

wypowiadania si

wszystkim

uczestnikom

9. Dba

o obecno

ść

wszystkich udziałowców

Wykład 4

ANALIZA DOKUMENTÓW

PRZEDMIOT ANALIZY

DOKUMENTY ORGANIZACJI s

sformalizowanym odzwierciedleniem
zachodz

cych w niej procesów realnych,

decyzji i działa

, a w ich wyniku zmian

maj

tkowych, organizacyjnych,

osobowych itp.

PRZEDMIOT ANALIZY

OBIEG DOKUMENTÓW który uwzgl

dnia:

• przepisy prawne dotycz

ce zakładu oraz

prowadzenia i przechowywania
dokumentacji,

• przepisy dotycz

ce planowania i

sprawozdawczo

ci,

• wymagania wewn

trzne organizacji,

• system przekazu informacji (technologia).

INFORMACJE IDENTYFIKUJ

DOKUMENT

• dane o wystawiaj

cym

(dział, stanowisko)

• data wystawienia,

• okre

lenie adresata,

• okre

lenie sprawy jaka jest przedmiotem

dokumentu (nazwa dokumentu),

• wskazanie identyfikatora

(np. liczba dziennika

korespondencji),

• wskazanie osoby lub przedstawiciela

jednostki wystawiaj

cej dokument

(podpis)

INNE CECHY DOKUMENTU

• wskazanie osób sprawdzaj

cych,

kontroluj

cych i zatwierdzaj

cych

dokument,

• wskazanie adresatów kopii

dokumentu,

• powołanie si

na inne dokumenty,

• zał

czenia innych dokumentów itp.

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW W

ORGANIZACJI

OBSZAR STOSOWANIA

• dokumenty ogólne, stosowane

przez ró

ne jednostki organizacyjne,

• dokumenty specjalistyczne

komórek organizacyjnych

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

cd.

• dokumenty przychodz

ce z

zewn

trz zakładu,

• dokumenty wychodz

ce na

zewn

trz zakładu,

• dokumenty wewn

trzne

MIEJSCE UTWORZENIA I PRZEZNACZENIA

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

ZAKRES FUNKCJONALNY

•

dokumenty wewn

trzne: zarz

du,

magazynowe, finansowo-ksi

gowe,

zaopatrzenia i zbytu, transportu i innych,

•

dokumenty zewn

trzne: planowanie,

sprawozdawczo

ść

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

ZAKRES FUNKCJONALNY

oraz

•

dokumenty rozliczenia z bud

etem, z

dostawcami i odbiorcami,

•

korespondencja z władzami
administracyjnymi, politycznymi, z
pracownikami itp.

•

dokumentacji produkcyjna (własna i
zewn

trzna).

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

RELACJA DO DZIAŁA

•

poprzedzaj

ce, zabezpieczaj

procesy realne,

•

potwierdzaj

ce konkretne działania i

stany: dokumentacja magazynowa,
kasowa, inwentaryzacyjna itp.

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

RELACJA DO DZIAŁA

•

dokumentacja skutków czynno

ci i

działa

, dokumentacja zbiorcza,

syntezy i analizy,

•

dokumentacja sprawozdawcze,
informacyjna itp.

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

SPOSÓB SPORZ

DZENIA

• na bazie wzorów (druków)

znormalizowanych, typowych,
stosowanych w całym kraju,

• na bazie wzorów (druków)

wewn

trznych zakładu,

• dokumenty opracowywanych

jednorazowo (np. korespondencja).

KLASYFIKACJE DOKUMENTÓW

ZAWARTO

ŚĆ

INFORMACYJNA

(NAJWA

NIEJSZA KLASYFIKACJA)

• ILO

CIOWE

(raporty, rejestry),

• JAKO

CIOWE

(notatki, instrukcje,

regulaminy, informacje na tablicy ogłosze

PROCEDURA FORMALNA

WYSTAWIANIA I OBIEGU

DOKUMENTU

PROCEDURA OBIEGU

Faza I.

Tworzenie dokumentu i nadanie
mu mocy obowi

zuj

cej.

PROCEDURA OBIEGU

Faza I.

1. Wystawienie (wypisanie).
2. Sprawdzenie dokumentu pod

wzgl

dem formalnym.

3. Sprawdzenie dokumentu pod

wzgl

dem merytorycznym.

4. Sprawdzenie pod wzgl

dem

rachunkowym.

5. Zatwierdzenie dokumentów.

PROCEDURA OBIEGU

Faza II.

Cyrkulacja dokumentu i
dystrybucja jego kopii

PROCEDURA OBIEGU

Faza II

1. Weryfikacja zapisów w dokumencie

z danymi rzeczywistymi.

2. Realizacja b

odmowa realizacji

czynno

ci lub działa

wymienianych

w dokumencie.

3. Potwierdzenie lub potwierdzenia

wykonania czynno

ci.

4. Rozdział kopii potwierdzonych

dokumentów według ich przeznaczenia.

PROCEDURA OBIEGU

Faza III.

Gromadzenie,
przechowywanie i
likwidacja dokumentu.

PROCEDURA OBIEGU

Faza III

1. Odnotowanie realizacji czynno

ci okre

lonych

w dokumencie.

2. Oryginał dokumentu lub jego kopie staj

zał

cznikami do innego dokumentu.

3. Odło

enie dokumentu do akt (dokument nie

jest zał

cznikiem do innego dokumentu).

4. Składowanie (przechowywanie) dokumentów

w poszczególnych jednostkach i w archiwum.

5. Likwidacja dokumentów po obowi

zkowym

okresie ich przechowywania.

ZASADY ANALIZY

DOKUMENTÓW

DOKUMENTY ILO

CIOWE

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

ILO

CIOWYCH

Formularze

•

Zebra

wzory wszystkich typów formularzy

dokumentów stosowanych w organizacji
(zarówno oficjalnych jak i nie)

•

Sklasyfikowa

dokument

•

Sporz

dzi

opis ZAWARTO

INFORMACYJNEJ dokumentu: pola i grupy
pól danych, ich nazwy, zakresy i format
warto

ci, interpretacja itp.

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

ILO

CIOWYCH cd

Formularze cd

•

Spisa

zasady poprawnego

wypełniania i dystrybucji formularzy;

•

Do wzorów pustych doł

czy

wzory

wypełnione i porówna

wzorzec z

rzeczywistymi sposobami
wypełnienia.

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

ILO

CIOWYCH cd

Dokumenty wypełnione
• kompletno

ść

wypełniania,

• rzeczywista dystrybucja kopii

dokumentu,

• wyst

powanie "nieoficjalnych"

formularzy wykorzystywanych
regularnie.

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

JKO

CIOWYCH

•

Przegl

dokumenty pod k

tem

wyra

zawieraj

cych wskazówki,

zasady realizacji działa

;

•

Przegl

dokumenty pod k

tem relacji

my/organizacja - oni/klienci;

•

Sporz

dzi

list

powtarzaj

cych si

dokumentach wyra

okre

laj

cych to

co dobre i złe;

•

Zlokalizowa

, o ile wyst

puje, rodzaj

poczucia humoru.

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

ARCHIWALNYCH

•

Dokona

podziału danych na pewne

podklasy i wykona

krzy

owe

porównania (analizy porównawcze)
redukuj

ce liczb

bł

dów (nie

cisło

ci) .

•

Porówna

raporty dotycz

ce tych

samych zjawisk wykonane przez ró

nych

analityków zewn

trznych (lub przez

kogo

z organizacji).

ZASADY ANALIZY DOKUMENTÓW

ARCHIWALNYCH

•

Zauwa

ewentualne tendencyjno

wynikaj

ce z decyzji o zachowaniu i/lub

zniszczeniu cz

ęś

ci raportów.

•

innych metod np. wywiadów czy

obserwacji dla uzupełnienia obrazu
organizacji i zweryfikowania analiz
porównawczych

PRZYKŁADOWE RODZAJE

DOKUMENTÓW

•

Podanie

•

Wniosek

•

Lista

•

Skorowidz

•

Rejestr – Ewidencja

•

Kartoteka

•

Protokół

•

Notatka słu

bowa.

Dokument jako

ciowy

…

Dokument ilo

ciowy

cd.

…

Druk akcydensowy

Oświadczam, że rezygnuję z towaru zakupionego w sklepie Tu-kup ponieważ:

Formularz własny

Wykład 4

ANALIZA PROCESÓW

DECYZYJNYCH

Decyzja

to poj

cie z j

zyka naturalnego,

kluczowe we wszystkich naukach i jest wynikiem
„podj

cia decyzji” lub mówi

c inaczej

procesu

decyzyjnego

Subtelna ró

nica mi

dzy podj

ciem decyzji, a

procesem decyzyjnym jest tylko ta,

e proces

decyzyjny nie zawsze doprowadza do decyzji.
Decyzj

e by

działanie/akt lub opinia/s

d w

jakiej

sprawie. Aby proces decyzyjny miał sens,

potrzebne s

co najmniej dwie ró

ne mo

liwo

wyboru (kandydaci na decyzje), a wi

c istnienie

alternatywy

Decyzja c.d.

W procesie decyzyjnym konieczne s

kryteria

podj

cia/oceny decyzji

, dzi

ki czemu jeste

my w

stanie dokona

wyboru. W zale

ci od

przyj

tych kryteriów mo

emy mie

decyzj

wystarczaj

lub

decyzj

optymaln

Rodzaje decyzji

• grupa I - obejmuje problemy (zadania), które dobrze i

łatwo mo

na opisa

za pomoc

zbioru cech ilo

ciowych,

tzw. dobrze ustrukturalizowane, mo

liwy i łatwy opis

matematyczny,

• grupa II - obejmuje problemy (zadania), które głównie

opisywane s

za pomoc

socjo-psychologicznych cech

jako

ciowych, w tym estetycznych, tzw.

nieustrukturalizowane, opis matematyczny niemo

liwy

lub bardzo trudny,

• grupa III - obejmuje problemy (zadania) opisywane za

pomoc

zarówno cech jako

ciowych jak i ilo

ciowych,

tzw. słabo ustrukturalizowane, mieszane, trudny opis
matematyczny

Decyzje, które mog

zautomatyzowane komputerowo

• Proste decyzje dobrze ustruktualizowane (np.

zaksi

gowanie dostawy, zło

enie kolejnego zamówienia

w przypadku przekroczenia stanu minimalnego w
magazynie).

• Decyzje wymagaj

ce zastosowania precyzyjnej logiki

(np. przyznanie korytarzy samolotom podchodz

cym do

dowania na lotnisku o du

ym nat

ęż

eniu ruchu).

• Decyzje wielowariantowe, ale oparte na logice i du

liczbie koniecznych do przeanalizowania kombinacji, co
komputer zrobi szybciej i dokładniej (np. pojawienie si

niespodziewanej liczby zamówie

• Decyzje, których czas podj

cia przekracza fizyczne

liwo

ci człowiek (np. rozdzielanie poczty

elektronicznej w sieci komputerowej).

Decyzje wymagaj

bezpo

redniego udziału człowieka

•

Decyzje

le strukturalizowane, do podj

cia

których wykorzystuje si

heurystyki intuicji (np.

decyzje strategiczne czy polityczne).

•

Decyzje, na które wpływ maj

ludzkie

odczucia, zachowania, czy reakcje (np.
negocjacje).

•

Decyzje wymagaj

ce szczególnie wysokiej

inteligencji i kreatywno

ci (np. wymy

lanie

nowych projektów).

•

bardzo szybkie przetwarzanie

logiczne i numeryczne
• szybkie przeszukiwanie bardzo
licznych zbiorów
• zdolność

przeprowadzania

złożonych obliczeń
• niemal absolutna dokładność
• rozpoznawanie i porównywanie
skomplikowanych obrazów
• możliwość

szybkiego

kopiowania danych
• zdolność

szybkiego

komunikowania się z wieloma
miejscami jednocześnie
• możliwość

jednoczesnego

korzystania z wielu reguł

•zdrowy rozsądek
•myślenie

abstrakcyjne

refleksyjne
•zdolność

mobilizowania

siebie i innych
•zdolność

twórczego

myślenia

Przewaga komputera

Konieczność udziału

człowieka

Ustrukturalizowany opis w j

zyku

naturalnym

IF zamówienie od klient - handel

i IF zamówienie na ponad 20 tytułów

THEN rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie jest na mniej ni

20 tytułów)

rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie od odbiorcy prywatnego lub biblioteki)

IF zamówienie na 50 lub wi

cej tytułów

rabat wynosi 15%

ELSE IF zamówienie na 20 do 49 tytułów

rabat wynosi 10%

ELSE IF zamówienie na 6 do 19 tytułów

rabat wynosi 5%

ELSE (zamówienie na mniej ni

6 tytułów)

nie udziela si

rabatu

Drzewo decyzyjne

typ nabywcy

liczba sztuk

zni

ki / upusty

HANDEL

>=20

20%+10%

< 20

20%

>=50

15%

PRYWATNI

20<=Z<50

10%

6<=Z<20

NIE MA

Sytuacje wykorzystywania

USTRUKTURYZOWANY OPIS W J

ZYKU

NATURALNYM, gdy:

•

jest wiele powtarzalnych czynno

•

potrzeba licznych uzgodnie

z u

ytkownikami

TABLICE DECYZYJNE, gdy:
• masz do czynienia ze zło

onymi kombinacjami

warunków, czynno

ci i reguł

• potrzebujesz techniki skutecznej eliminacji sytuacji

niemo

liwych, nadmiarów, ...

DRZEWA DECYZYJNE, gdy:
• zasadnicze znaczenie ma kolejno

ść

czynno

• nie ka

dy warunek jest znacz

cy dla ka

dej czynno

• problem jest relatywnie prosty

Elementy tablicy decyzyjnej

Oznaczenia akcji

Akcje

Warianty warunków

Warunki

Reguły

Warunki i akcje

Warunki

Przykłady warunków:

a) zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”,

b) wysoko

ść

zarobków,

c) liczba stanowisk komputerowych.

Warianty warunków

Warunek

zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”

Warianty

Tak/Nie

Warianty warunków c.d.

Warunek

wysoko

ść

zarobków,

Przykładowe warianty

• poni

ej 1500 zł,

• pomi

dzy 1500 a 5000 zł,

• powy

ej 5000.

Warianty warunków c.d.

Warunek
liczba stanowisk komputerowych

Przykładowe warianty
• 1,
• 2-5,
• 6-10,
• 11-25,
• powy

ej 25.

Akcje

Działania, które powinny zosta

podj

w przypadku zaistnienia jednego lub
wi

cej warunków. Np. wysłanie

kolejnego katalogu, przyznanie
zapomogi, 10% upust przy zakupie
oprogramowania.

Reguły działania

Polecenia wykonania konkretnych akcji w
okre

lonej kolejno

ci.

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

1. Okre

l liczb

warunków maj

cych wpływ

na decyzj

= liczba wierszy w górnej

ęś

ci tablicy.

2. Okre

l liczb

liwych akcji = liczba

wierszy w dolnej cz

ęś

ci tablicy.

3. Okre

l liczb

wariantów ka

dego

warunku (minimum dwa T/N).

4. Oblicz liczb

kolumn tablicy (liczba

wariantów 1. warunku x liczba wariantów
2. warunku x ... x liczba wariantów n.
warunku).

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

c.d.

5. Wpisz warianty warunków.

6. Wypełnij tabel

wstawiaj

c znak „X” na

przeci

ciu reguł i akcji.

7. Poł

cz reguły, w których wynik nie jest

zale

ny od konkretnego wariantu danego

warunku.

8. Sprawd

tablic

poszukuj

c sytuacji

niemo

liwych, sprzecznych i redundancji.

Redukcja

7. Poł

cz reguły, w których wynik nie jest zale

od konkretnego wariantu danego warunku.

3 i 4

1 i 2

Sytuacja niemo

liwa

Zarobki miesięczne < 2 000 zł

Zarobki roczne >50 000 zł

Sprzeczno

ść

Sytuacja, w której takie same reguły
sugeruj

ró

ne akcje. Sprzeczno

powstaj

sto, gdy stosuje si

redukcj

reguł za pomoc

„–”

Redundancja

Pojawia si

, gdy wielokrotnie wyst

puj

identyczne zbiory wariantów daj

ce w

wyniku t

sam

akcj

Redundancja

Akcja 3

Akcja 2

Akcja 1

War. 3

War. 2

War. 1

Reguły

Warunki i

akcje

sprzeczno

ść

redundancja

Zadanie

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

li ucze

redni

powy

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

li ma

redni

pomi

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

0 zł

300 zł

500 zł

Niższa średnia

rednia pomiędzy 5 a

5.5

rednia powyżej 5.5

Warunki i akcje

0 zł

300 zł

500 zł

Niższa średnia

rednia pomiędzy 5 a

5.5

rednia powyżej 5.5

Warunki i akcje

0 zł

300 zł

500 zł

rednia

Warunki i akcje

rednia powy

ej 5.5 – a

rednia od 5 do 5.5 – b

Inna

rednia – c

Zadanie

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

Ucze

dostaje stypendium za wyniki w

nauce je

li ma sprawozdanie co najmniej

wyró

niaj

ce si

li ucze

redni

powy

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

li ma

redni

pomi

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

Zadanie

Zasady dystrybucji katalogów

tecznego i Specjalnego w domu

wysyłkowym NN

Co roku s

2 katalogi zwykłe (wiosna-lato i

jesie

-zima), katalogi specjalne oraz dwa

teczne (Wielkanoc i Bo

Narodzenie).

Zadanie

• Je

li klient zamówił co

z katalogu jesiennego,

specjalnego i

tecznego, to wysyłamy mu obydwa

katalogi. Je

li nie zamówił nic ze specjalnego, to

wysyłamy

teczny. Je

li z kolei zamówił co

jesiennego i specjalnego, a nic ze

tecznego, to

wysyłamy mu tylko specjalny.

•

li klient nie zło

ył zamówienia z katalogu jesiennego

i zamawiał co

z katalogu

tecznego i specjalnego –

wysyłamy mu obydwa katalogi. Je

li nie zamawiał nic z

katalogu specjalnego, wysyłamy mu

teczny. Je

zamawiał co

ze specjalnego, a nic ze

tecznego –

wysyłamy mu specjalny.

• W pozostałych przypadkach wysyłamy mu

teczny.

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

6,8

3,7

2,4

1,5

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa katalogi

Wysyłamy katalog specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z katalogu
specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa katalogi

Wysyłamy katalog specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z katalogu
specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

Wykład 5

Procesy decyzyjne cd.

(powtórzenie z materiałów z W4)

Ustrukturalizowany opis w j

zyku

naturalnym

IF zamówienie od klient - handel

i IF zamówienie na ponad 20 tytułów

THEN rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie jest na mniej ni

20 tytułów)

rabat wynosi 20%

ELSE (zamówienie od odbiorcy prywatnego lub biblioteki)

IF zamówienie na 50 lub wi

cej tytułów

rabat wynosi 15%

ELSE IF zamówienie na 20 do 49 tytułów

rabat wynosi 10%

ELSE IF zamówienie na 6 do 19 tytułów

rabat wynosi 5%

ELSE (zamówienie na mniej ni

6 tytułów)

nie udziela si

rabatu

Drzewo decyzyjne

typ nabywcy

liczba sztuk

zni

ki / upusty

HANDEL

>=20

20%+10%

< 20

20%

>=50

15%

PRYWATNI

20<=Z<50

10%

6<=Z<20

NIE MA

Zastosowanie opisów

USTRUKTURYZOWANY OPIS W J

ZYKU

NATURALNYM, gdy:

•jest wiele powtarzalnych czynno

•potrzeba licznych uzgodnie

z u

ytkownikami

TABLICE DECYZYJNE, gdy:
•masz do czynienia ze zło

onymi kombinacjami warunków,

czynno

ci i reguł

•potrzebujesz techniki skutecznej eliminacji sytuacji

niemo

liwych, nadmiarów, ...

DRZEWA DECYZYJNE, gdy:
•zasadnicze znaczenie ma kolejno

ść

czynno

•nie ka

dy warunek jest znacz

cy dla ka

dej czynno

•problem jest relatywnie prosty

Elementy tablicy decyzyjnej

Oznaczenia akcji

Akcje

Warianty warunków

Warunki

Reguły

Warunki i akcje

Warunki

Przykłady warunków:

a) zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”,

b) wysoko

ść

zarobków,

c) liczba stanowisk komputerowych.

Warianty warunków

Warunek

zamówienie towaru z katalogu „zima/lato”

Warianty

Tak/Nie

Warianty warunków c.d.

Warunek

wysoko

ść

zarobków,

Przykładowe warianty

• poni

ej 1500 zł,

• pomi

dzy 1500 a 5000 zł,

• powy

ej 5000.

Warianty warunków c.d.

Warunek
liczba stanowisk komputerowych

Przykładowe warianty
• 1,
• 2-5,
• 6-10,
• 11-25,
• powy

ej 25.

Akcje

Działania, które powinny zosta

podj

w przypadku zaistnienia jednego lub
wi

cej warunków. Np. wysłanie

kolejnego katalogu, przyznanie
zapomogi, 10% upust przy zakupie
oprogramowania.

Reguły działania

Polecenia wykonania konkretnych akcji w
okre

lonej kolejno

ci.

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

1. Okre

l liczb

warunków maj

cych wpływ

na decyzj

= liczba wierszy w górnej

ęś

ci tablicy.

2. Okre

l liczb

liwych akcji = liczba

wierszy w dolnej cz

ęś

ci tablicy.

3. Okre

l liczb

wariantów ka

dego

warunku (minimum dwa T/N).

4. Oblicz liczb

kolumn tablicy (liczba

wariantów 1. warunku x liczba wariantów
2. warunku x ... x liczba wariantów n.
warunku).

Zasady budowy tablicy decyzyjnej

c.d.

5. Wpisz warianty warunków.

6. Wypełnij tabel

wstawiaj

c znak „X” na

przeci

ciu reguł i akcji.

7. Poł

cz reguły, w których wynik nie jest

zale

ny od konkretnego wariantu danego

warunku.

8. Sprawd

tablic

poszukuj

c sytuacji

niemo

liwych, sprzecznych i redundancji.

Redukcja

7. Poł

cz reguły, w których wynik nie jest zale

od konkretnego wariantu danego warunku.

3 i 4

1 i 2

Sytuacja niemo

liwa

Zarobki miesięczne < 2 000 zł

Zarobki roczne >50 000 zł

Sprzeczno

ść

Sytuacja, w której takie same reguły
sugeruj

ró

ne akcje. Sprzeczno

powstaj

sto, gdy stosuje si

redukcj

reguł za pomoc

„–”

Redundancja

Pojawia si

, gdy wielokrotnie wyst

puj

identyczne zbiory wariantów daj

ce w

wyniku t

sam

akcj

Redundancja

Akcja 3

Akcja 2

Akcja 1

War. 3

War. 2

War. 1

Reguły

Warunki i

akcje

sprzeczno

ść

redundancja

Zadanie 1a

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

li ucze

redni

powy

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

li ma

redni

pomi

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

0 zł

300 zł

500 zł

Niższa średnia

rednia pomiędzy 5 a

5.5

rednia powyżej 5.5

Warunki i akcje

0 zł

300 zł

500 zł

Niższa średnia

rednia pomiędzy 5 a

5.5

rednia powyżej 5.5

Warunki i akcje

0 zł

300 zł

500 zł

rednia

Warunki i akcje

rednia powy

ej 5.5 – a

rednia od 5 do 5.5 – b

Inna

rednia – c

Zadanie 1b

Zasady przydziału stypendium za wyniki w
nauce.

Ucze

dostaje stypendium za wyniki w

nauce je

li ma sprawozdanie co najmniej

wyró

niaj

ce si

li ucze

redni

powy

ej 5.5

dostaje 500 zł. Je

li ma

redni

pomi

dzy

5 a 5.5 dostaje 300 zł.

Zadanie 2

Zasady dystrybucji katalogów

tecznego

i Specjalnego w domu wysyłkowym NN

Co roku s

2 katalogi zwykłe (wiosna-lato i

jesie

-zima), katalog specjalny oraz dwa

teczne (Wielkanoc i Bo

e Narodzenie).

Zadanie

• Je

li klient zamówił co

z katalogu jesiennego,

specjalnego i

tecznego, to wysyłamy mu obydwa

katalogi. Je

li nie zamówił nic ze specjalnego, to

wysyłamy

teczny. Je

li z kolei zamówił co

jesiennego i specjalnego, a nic ze

tecznego, to

wysyłamy mu tylko specjalny.

•

li klient nie zło

ył zamówienia z katalogu jesiennego

i zamawiał co

z katalogu

tecznego i specjalnego –

wysyłamy mu obydwa katalogi. Je

li nie zamawiał nic z

katalogu specjalnego, wysyłamy mu

teczny. Je

zamawiał co

ze specjalnego, a nic ze

tecznego –

wysyłamy mu specjalny.

• W pozostałych przypadkach wysyłamy mu

teczny.

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa
katalogi

Wysyłamy katalog
specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z
katalogu specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

6,8

3,7

2,4

1,5

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa katalogi

Wysyłamy katalog specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z katalogu
specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

Zamówienie z katalogu
jesiennego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

Wysyłamy obydwa katalogi

Wysyłamy katalog specjalny

Wysyłamy katalog
ś

wiąteczny

Zamówienie z katalogu
specjalnego

Zamówienie z katalogu
ś

wiątecznego

3,7

2,4,

6,8

1,5

Warunki i akcje

ANKIETY

(nowy materiał)

ANKIETOWANIE

Ankietowanie - technika gromadzenia
informacji za pomoc

sformułowanych na pi

mie

pyta

Ankietowanie słu

y analitykowi do:

kwantyfikowania i weryfikowania wiedzy
uzyskanej drog

prowadzenia wywiadów, oceny

powszechno

ci poznanych opinii i ocen.

ANKIETOWANIE

TYPY INFORMACJI ZBIERANE ZA POMOC

ANKIET:

postawy,

przekonania,

zachowania,

wła

ciwo

ci (charakterystyki) ludzi i

rzeczy.

SYTUACJE, W KTÓRYCH STOSUJE

ANKIETY

1. Ludzie, od których musimy zebra

informacje, s

znacznie rozproszeni.

2. W projekt systemu zaanga

owana jest du

a grupa ludzi

i istotna jest wiedza o tym, w jakim stopniu akceptuj

oni (lub neguj

) cechy proponowanego systemu.

3. Analiza ma charakter studium badawczego i nale

pozna

ogólne pogl

dy przed nadaniem konkretnego

kierunku dalszym pracom projektowym.

4. Po

żą

dana jest identyfikacja problemów z istniej

cym

systemem, aby mo

na je było adresowa

w wywiadach.

PRZYKŁADY PYTA

ZAMKNI

TYCH

Spo

ród wymienionych poni

ej typów

narz

dzi prosz

wskaza

jedno

najcz

ęś

ciej u

ywane przez Pana/Pani

(prosz

zakre

wybran

odpowied

a) Arkusz kalkulacyjny

b) Edytor tekstu

c) Program graficzny

PRZYKŁADY PYTA

ZAMKNI

TYCH

Czy w dziale zaopatrzenia wyst

puj

problemy zwi

zane z terminowo

przygotowywania raportów?

nigdy rzadko czasami cz

sto zawsze

PRZYKŁADY PYTA

ZAMKNI

TYCH

Pani/Pana wykształcenie mo

okre

jako:

rednie,

b) niepełne wy

sze,

c) licencjat,

d) wy

sze magisterskie,

e) studia podyplomowe lub wi

cej.

SKALE

Skalowanie - proces przyporz

dkowywania

liczb lub innych symboli (warto

ci) do

atrybutu lub cechy w celu dokonania
pomiaru tego atrybutu lub cechy.

TYPY SKAL

1. Nominalna – najsłabsza (mo

uzyska

jedynie sumy w danej klasie).

2. Porz

dkowa – porz

dek rankingowy.

3. Przedziałowa – równe przedziały

pomi

dzy „punktami”.

4. Proporcjonalna – wyst

puje zero

absolutne (ci

ęż

ar, długo

ść

), naturalna

jednostka miary.

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali nominalnej przy
odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

system były ch

tne do pomocy?”

a) Tak, były

b) Nie, nie były

c) Nie mam zdania.

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali porz

dkowej przy

odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

system były ch

tne do pomocy?”

a) Wcale nie były ch

tne do pomocy

b) Były niezbyt ch

tne do pomocy

c) Były umiarkowanie ch

tne do pomocy

d) Były bardzo ch

tne do pomocy

PRZYKŁADY WYKORZYSTANIA

SKAL

Wykorzystanie skali przedziałowej przy
odpowiedzi na pytanie „Czy osoby wdra

system były ch

tne do pomocy?”

Wcale nie były

Były bardzo

tne do pomocy

ZASADY TWORZENIA ANKIETY

List przewodni

Okre

lenie wygl

du ankiety

Okre

lenie kolejno

ci pyta

List przewodni

• informuje o celu badania,

• przypomina o gwarancji anonimowo

ci (je

ankieta ma by

anonimowa),

• wyja

nia, czego oczekujemy od respondenta,

• obja

nia sposób, w jaki maj

udzielane

odpowiedzi (mo

na te

w tre

ci przed

pytaniami),

• informuje kiedy maj

zwrócone ankiety,

• zawiera podzi

kowanie.

Okre

lenie wygl

du ankiety

• biały papier

• marginesy

miejsce na odpowiedzi

• pytanie zaczyna si

i ko

czy na tej

samej stronie

• ujednolicenie czcionek, odst

pów,

sformułowa

Okre

lenie kolejno

ci pyta

• na pocz

tku pytania najwa

niejsze dla

respondentów

• na pocz

tku pytania najmniej

kontrowersyjne

• grupowanie pyta

o podobnej tematyce

• wykorzystywanie tendencji do skojarze

respondentów

• pytania demograficzne na koniec

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY (bardzo istotna)

I. WST

PNE USTALENIA

Okre

lenie:

– Jakie decyzje maj

podj

te na podstawie

bada

– Jakie informacje s

konieczne, by podj

ąć

takie

decyzje?

– Jakie dane dostarcz

tych informacji?

Ustalenie kim b

respondenci

Wybór metody przeprowadzania ankiety

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

II. ETAP USTALANIA

POSZCZEGÓLNYCH PYTA

1. Okre

lenie tre

ci pyta

(fakty, nastawienia)

2. Okre

lenie formy pyta

(otwarte, zamkni

te,

skale)

3. Dobór słownictwa

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

III.

ETAP KONSTRUOWANIA CAŁO

KWESTIONARIUSZA

Ustalenie kolejno

ci pyta

2. Projektowanie i edycja kwestionariusza

3. Ustalenie tre

ci listu przewodniego

KOLEJNO

ŚĆ

OPRACOWYWANIA

ANKIETY

IV. TESTOWANIE (PILOTA

)

KWESTIONARIUSZA

Miary jako

ci skal

ADEKWATNO

ŚĆ

- mierzenie tego co ma

zmierzone

NIEZAWODNO

ŚĆ

- odpowiedzi na pytania

zadane w podobnych populacjach daj

same wyniki.

ZASADY PROJEKTOWANIA ANKIET

1. J

zyk i słownictwo

•

stosowa

zyk respondenta;

•

proste sformułowania: bardziej konkretne ni

ogólne (ale bez

przesady),

•

krótkie pytania

•

nie lekcewa

rozmówcy trywializuj

c sformułowania,

•

unika

okre

tendencyjnych, sugeruj

cych, niestosownych,

nieprzyjemnych

•

pytania kierowa

do wła

ciwych respondentów; nie zakłada

ich

zbyt obszernej wiedzy.

•

przestrzega

reguł ortograficznych, składniowych i semantycznych.

2. Zainteresowanie ankietowanego
3. Format ankiety: wystarczaj

ca ilo

ść

miejsca dla udzielenie

odpowiedzi, zawsze informowa

o sposobach udzielania

odpowiedzi, konsekwencja w redagowaniu pyta

i odpowiedzi.

4. Okre

lenie kolejno

ci pyta

: zgodnie z celem ankiety, na pocz

tku

pytania najwa

niejsze dla respondenta i najmniej kontrowersyjne,

zidentyfikowa

i wykorzysta

tendencje skojarzeniowe respondenta,

ZARZ

DZANIE

PRZEPROWADZANIEM ANKIET

Wybór respondentów i sposobu
przeprowadzenia ankiety:

• zgromadzenie wszystkich respondentów w

jednym miejscu i czasie,

• osobiste wr

czanie i odbiór ankiet,

• samodzielno

ść

respondentów w odbiorze i

oddawaniu ankiet.

PROBLEMY WYNIKAJ

CE Z NIEWŁA

CIWEGO

DOBORU SKAL LUB UKŁADU PYTA

1. SKRAJNO

ŚĆ

OCEN - respondenci unikaj

wysiłku,

wybieraj

ocen

skrajn

; umiejscowi

najbardziej typowe

odpowiedzi w

rodku, zwi

kszy

liczb

mocniejszych lub

słabszych ocen.

2. TENDENCJA

RODKOWA - wszystko oceniane jako

przeci

tne; zmniejszy

ró

nice mi

dzy punktami na

cach skali, zwi

kszy

wymow

opisów, zwi

kszy

liczb

punktów na skali.

3. EFEKT ECHA - wra

enie odniesione w jednym pytaniu

jest przenoszone na kolejne; nie umieszcza

razem

pyta

dotycz

cych jednego obiektu.

Obserwacja zachowa

decydentów i

rodowiska pracy

(nowy materiał)

• Poprzez obserwacj

zachowa

decydentów analityk próbuje uzyska

wgl

d w to co jest rzeczywi

cie robione,

a nie w to co jest dokumentowane i
wyja

niane.

• Dodatkowo, analityk ma w ten sposób mo

liwo

ść

bezpo

redniego uchwycenia relacji, które istniej

dzy

decydentami i innymi członkami organizacji.

• działa

• wiadomo

ci,

•

relacji,

•

wpływu.

Podczas obserwacji zachowa

decydenta i

otoczenia biurowego analityk d

ąż

y do

pozyskania informacji dotycz

cych:

Zastosowania obserwacji jako

techniki gromadzenia informacji:

1. zdobycie informacji niedost

pnych za

pomoc

innych metod,

2. potwierdzenie informacji zdobytych za

pomoc

innych metod (ankiet i

wywiadów),

3. zaprzeczenie informacji j.w.

Obserwacja typowych procesów podejmowania

decyzji

1. Zdecyduj co ma by

obserwowane (jakie

działania).

2. Zdecyduj na jakim poziomie szczegółowo

działania s

obserwowane

3. Utwórz kategorie (klasy), które odpowiednio

ujmuj

kluczowe działania.

4. Przygotuj odpowiednie skale, listy kontrolne, lub

inne materiały dla obserwacji.

5. Wybierz czas obserwacji.

Organizacja obserwacji

• oparte o czas pozwala analitykowi na

ustanowienie konkretnych przedziałów czasu,
w których obserwowane s

działania decydenta

(np. 5 losowo wybranych dziesi

ciominutowych

odcinków w ci

gu 8. godzinnego dnia pracy).

oparte o czas - migawkowe

Korzy

ci:

•

zapobieganie bł

dnym wnioskom, które mogłyby wyst

przypadku wykonywania obserwacji "po prostu w dowolnym czasie".

•

uzyskanie reprezentatywanego obrazu działa

, które wyst

puj

żą

stotliwo

Wady:
•

wyrywkowy charakter, który mo

e uniemo

liwi

obserwacj

zdarzenia w czasie wystarczaj

co długim do jego pełnego

zrozumienia.

•

w czasie wybranym do próbkowania mog

nie wyst

decyzje

istotne lecz podejmowane rzadko (np. strategiczna decyzja
dotycz

ca pi

cioletniej inwestycji w nowy system informatyczny).

zdarzenia.

Organizacja obserwacji

• oparte o zdarzenia (np. spotkanie

zarz

du, sesja szkolenia pracowników,

rozpatrywanie podania, opiniowanie
wniosku)

Korzy

ci:

• eliminuje wymienione wy

ej wady obserwacji

„migawkowych” przez celowe próbkowanie
całych zdarze

, takich jak spotkanie zarz

du lub

"sesja szkolenia u

ytkowników", bardziej ni

losowe próbkowanie odcinków czasu.

Wada:
• za jej pomoc

na nie osi

ąć

reprezentatywnej próbki cz

sto wyst

puj

cych

zdarze

. Analityk powinien stosowa

obie

metody w proporcji okre

lonej w zale

ci od

badanego problemu

WNIOSEK:

Analityk powinien stosowa

obie metody

w proporcji okre

lonej w zale

ci od

badanego problemu

ZACHOWANIE ILO

ŚĆ

WYST

PIE

RAZEM PROCENTOWY

DANEGO TYPU ZACHOWANIA

UDZIAŁ

Instruuje podwładnych

|||

Instruuje równych rang

Instruuje zwierzchników

Pyta podwładnych
Pyta równych rang

Pyta zwierzchników
Karci podwładnych
Karci równych rang

Karci zwierzchników
Otwiera korespondencj

|||||

Przyjmuje telefon

|||||||

Wykonuje telefon

||||||||||

Czyta informacje z zewn

trz |||||||||| |||

Czyta wewn

trzne informacje |||

itd.

Przetwarza własne informacje
Prosi innych o przetworzenie informacji

100%

Prototypowanie

(nowy materiał)

Typy informacji pozyskiwane w drodze

prototypowania:

1. Wst

pne reakcje u

ytkownika.

Dowiadujemy si

o nich na podstawie obserwacji, wywiadów i ankiet.

Badaj

c reakcje na prototyp analityk mo

e stwierdzi

np. to, czy

ytkownicy wydaj

zadowoleni z systemu oraz czy wyst

trudno

ci z jego sprzeda

żą

lub implementacj

2. Sugestie u

ytkownika.

Dotycz

ulepszenia lub zmiany prototypu w formie w jakiej jest on

prezentowany. S

formułowane po okresie eksperymentowania z

prototypem przez zainteresowanych u

ytkowników.

3. Innowacje.
Nowe mo

liwo

ci prototypu, które nie były brane pod uwag

przed jego

udost

pnieniem do eksploatacji, a które s

proponowane przez analityków

w wyniku analizy percepcji prototypu przez u

ytkownika.

4. Plany zmian.
Plany zmian pomagaj

w zidentyfikowaniu priorytetów i okre

leniu, które

podsystemy powinny by

prototypowane jako nast

pne. Prototypowanie

jest wi

le zwi

zane z planowaniem.

Podej

cia do prototypowania

• niedziałaj

• działaj

ce:

modeluj

ce wybrane podsystemy

- modeluj

ce cały system

# zbudowane zgodnie z zasadami budowy oryginału

(konstruowane w celu przetestowania funkcjonalno

ci)

# zbudowane w sposób ró

cy si

od budowy

oryginału (konstruowane jako pierwowzór całej klasy
systemów)

Nieustrukturali-

zowane

Problemy

decyzyjne

Ustrukturali-

zowane

Niepewne i

niestabilne

Otoczenie

Pewne i

stabilne

małe

wiadczenie w

projektowaniu

systemów

podobnego typu

Bardziej

odpowiednie do

prototypowania

Mniej odpowiednie

prototypowania

Wskazówki do budowy prototypów.

1. podziel system na moduły o du

stopniu wzajemej niezale

2. buduj prototyp szybko ! (z u

yciem

odpowiednich narz

dzi - j

zyki IV

generacji).

3. modyfikuj prototyp iteracyjnie

4. kład

nacisk na interfejs u

ytkownika.

Wady techniki prototypowania:

1. Trudno

ci w zarz

dzaniu projektem - kiedy i na

czym sko

czy

budow

prototypów?

2. Nale

y przed przyst

pieniem do

prototypowania okre

sposób weryfikacji

prototypów przez u

ytkownika, jak równie

sposób analizy i interpretacji tych ocen.

3. Mo

liwo

ść

zast

pienia kompletnego systemu

jego prototypem (okresowo lub na zawsze).

Zalety tej techniki:

1. Dostosowanie systemu do potrzeb i

oczekiwa

ytkownika.

2. Zmiany systemu na wczesnych etapach

cyklu

ycia przedsi

wzi

cia.

3. Zaniechanie budowy niepotrzebnych

systemów

Wykład 6 i 7

Struktura zarz

dzania a

typy SI-tycznych

Dane a informacja

Proces systemowej analizy
wymaga

informacyjnych

Podsumowanie

Struktura zarz

dzania

a typy SI-tycznych

WYKŁAD 3:

•

Struktura hierarchiczna - SI musi uwzgl

dnia

relacje pod i nadrz

dno

ci;

nie mo

e wymaga

wprowadzania nowych poziomych zwi

zków

•

Zorientowana na projekty - elastyczny SI, zmienne potrzeby
u

ytkowników, gdy zmienia si

ich "przydział" organizacyjny; zmienna

struktura funkcjonalna „dopasowana” do projektu

•

Macierzowa - elastyczny SI; zmienne potrzeby u

ytkowników,

•

Modelowanie przetwarzania informacji - SI musi by

adaptowalny do

ilo

ci informacji jaka musi by

przetwarzana; im wi

kszy stopie

niepewno

ci w organizacji tym wi

ksza potrzeba przetwarzania informacji

POZIOM OPERACYJNY

POZIOM

TAKTYCZNY

POZIOM

STRATEGICZNY

INFRSTRUKTURA INFORMATYCZNA

SPRZĘT – OPROGRAMOWANIE – BAZY DANYCH

KADRY

PRODUKCJA

MARKETING

KSIĘGOWOŚĆ

FINANSE

SAB

TPD

ISZ

SWD,

SIK,

SWK

POTRZEBY INFORMACYJNE W ZALE

CI OD POZIOMU

ZARZ

DZANIA

POZIOM OPERACYJNY

• TRANSAKCJA – zdarzenie, które ma wpływ na

prowadzon

działalno

ść

organizacji

• SYSTEMY TRANSAKCYJNEGO

PRZETWARZANIA DANYCH (STPD)

– wspomagaj

monitoring i rejestracj

podstawowych

transakcji organizacji, ich przechowywania,
przetwarzania i udost

pniania;

– ich celem jest dostarczenie wszelkich informacji

wymaganych przez prawo i/lub polityk

organizacji/przedsi

biorstwa, aby zapewnione było

prawidłowe i wydajne funkcjonowanie.

OBSZARY WDRO

ENIA STPD

ycie materia

ów

Poziom zapasów

Sprawozdania finansowe

Rejestry podatków

Rejestry wydatków

Raporty produkcji

Raporty kontroli
jako

YCIE

MATERIA

ÓW

RACHUNKOWO

ŚĆ

FINANSE

PRODUKCJA

Rejestracja
sprzeda

Rachunki i faktury

Nale

Zwroty sprzeda

Dostawa/wysy

Zamówienia

Dostawy

atno

Rejestracja czasu
pracy

Wynagrodzenia i
potr

cenia

Przelewy do banku

SPRZEDA

ZAKUPY

LISTA P

POTRZEBY INFORMACYJNE W ZALE

CI OD POZIOMU

ZARZ

DZANIA

POZIOM TAKTYCZNY

• SYSTEMY INFORMATYCZNE ZARZ

DZANIA (SIZ)

– słu

żą ś

redniemu kierownictwu;

– dostarczaj

raportów okresowych i na

żą

danie

(kompresja, agregacja danych z STPD)

– umo

liwiaj

dost

p do informacji o bie

żą

cej i

historycznej działalno

– zorientowane s

prawie wył

cznie na informacj

wewn

trzn

WEJ

CIA

•

ródła wewn

trzne: bazy danych utworzone w

ramach STPD

• zewn

trzne

ródła danych: dane o klientach,

dostawcach, konkurentach, udziałowcach, które nie
zostały wcze

niej zarejestrowane przez STPD

WYJ

CIA

• Statystyczne podsumowania
• Raporty wyj

tków

• Raporty okresowe i na

żą

danie

• Analiza porównawcza
• Projekcje
• Problemy wczesnego wykrywania
• Rutynowe decyzje
• Raporty uszczegóławiaj

POTRZEBY INFORMACYJNE W ZALE

CI OD POZIOMU

ZARZ

DZANIA

POZIOM STRATEGICZNY

• SYSTEMY INFORMOWANIA KIEROWNICTWA

(SIK)

• SYSTEMY WSPOMAGANIA KIEROWNICTWA

(SWK)

– słu

żą

kierownictwu najwy

szego szczebla;

– dostarczaj

informacji zagregowanej,

uszczegółowionej w miar

potrzeb

– przyjazne dla u

ytkowników

– dane ze

ródeł wewn

trznych przedsi

biorstwa i

zewn

trznych baz danych

CECHY SYSTEMÓW:
• Dostosowanie do indywidualnych

potrzeb

• Łatwo

ść

obsługi

• Krytyczne czynniki sukcesu: kluczowe

wska

niki działalno

• Bezpo

redni dost

• Analiza trendów
• Analiza ad hoc
• Raporty wyj

tków

SYSTEMY INFORMACYJNE A SZCZEBLE

ZARZ

DZANIA I GRUPY ZAWODOWE

Urzędnicy

projektanci

inżynierowie

Pracownicy techniczno-

administracyjni

SAB

Kierownictwo

liniowe

Poziom operacyjny

STPD

rednie kierownictwo

Poziom taktyczny

ISZ

Eksperci, konsultanci,

analitycy

Poziom wiedzy

SWD, SE

Zarząd

Poziom strategiczny

SIK/SWK

WSPOMAGANI
PRACOWNICY

POZIOM ZARZĄDZANIA

TYP SYSTEMÓW

KIJEWSKA Anna, Systemy informatyczne w zarz

dzaniu, Wydawnictwo Politechniki

skiej, Gliwice 2005

CHARAKTERYSTYKA SI wg

POZIOMÓW ZARZ

DZANIA

rednie

kierownictwo

raporty
podsumowujące;
raporty wyjątków

rutynowe raporty;
proste modele; analizy

Podsumowujące
dane transakcji;
duże zbiory
danych

ISZ

eksperci;
konsultanci,
czasem średnie
kierownictwo

specjalne raporty;
analizy decyzji;
odpowiedzi na
zapytania

interaktywne;
symulacje, analizy

niewielka liczba
danych lub duże
bazy danych dla
celów analitycz-
nych; modele
analityczne;
narzędzia do
analizy danych

SWD

zarząd,
wyższe
kierownictwo

projekcje;
odpowiedzi na
zapytania

grafika;
symulacje;
interaktywne

dane zagre-
gowane;
zewnętrzne,
wewnętrzne

SIK/

SWK

Użytkownicy

Rodzaj wyjść

Przetwarzanie

Rodzaj wejść

Typ SI

KIJEWSKA Anna, Systemy informatyczne w zarz

dzaniu, Wydawnictwo Politechniki

skiej, Gliwice 2005

CHARAKTERYSTYKA SI wg

POZIOMÓW ZARZ

DZANIA

urzędnicy,
administracja

dokumenty;
harmonogramy;
poczta
elektroniczna

zarządzanie
dokumentami;
harmonogramowanie,
komunikacja

dokumenty,
harmonogramy

SAB

personel
operacyjny,
kierownicy liniowi

szczegółowe
raporty; listy;
podsumowania

sortowanie;
zestawienie; łączenie;
uaktualnianie

transakcje;
zdarzenia

STPD

profesjonaliści;
pracownicy
techniczni

modele; grafika;
propozycje
rozwiązań

modelowanie;
symulacje

specyfikacja
problemu; bazy
wiedzy

SE, SSN

Użytkownicy

Rodzaj wyjść

Przetwarzanie

Rodzaj wejść

Typ SI

KIJEWSKA Anna, Systemy informatyczne w zarz

dzaniu, Wydawnictwo Politechniki

skiej, Gliwice 2005

PORÓWNANIE CECH SI NA RÓ

NYCH

POZIOMACH ZARZ

DZANIA

wewnętrzne i

zewnętrzne

wewnętrzne i

zewnętrzne

wewnętrzne

Źródła danych

zagregowane

częściowo

zagregowane

bardzo duża

Szczegółowość

danych

przyszłość

teraźniejszość

przeszłość

Horyzont czasowy

decyzji

często są

niespodziewane

mogą być

niespodziewane

przewidywalne

Wiarygodność

wyników

często okazjonalna

(uzależniona od

potrzeb)

zazwyczaj regularna

regularna,

powtarzalna

Częstotliwość

decyzji

strategiczny

taktyczny

operacyjny

POZIOM

CECHA

PORÓWNANIE CECH SI NA RÓ

NYCH

POZIOMACH ZARZ

DZANIA

cele

kontrola i alokacja

zasobów

zadania

Orientacja decyzji

kierowcy

najwyższego

szczebla

kierownicy

redniego szczebla

kierownicy

niskiego szczebla

Typowi

użytkownicy

całkowicie

szacunkowa

częściowo

szacunkowa

bardzo duża

Dokładność danych

całkowicie lub

częściowo nie

ustrukturyzowane

częściowo

ustrukturyzowane

ciśle

ustrukturyzowane

Typy danych

strategiczny

taktyczny

operacyjny

POZIOM

CECHA

POTRZEBY INFORMACYJNE

wg POZIOMÓW ZARZ

DZANIA

Głównie wewnętrzne

⇒

Źródło

⇐

Głównie zewnętrzne

Bardziej ilościowe

⇒

Typ

⇐

Bardziej jakościowe

Muszą być dokładne

⇒

Dokładność

⇐

Wystarczają oszacowania

Muszą być bieżące

⇒

Wiek

⇐

Mogą być stare

Głównie „surowe” dane

⇒

Sumaryczność

⇐

Głównie sumaryczne

Bardzo szczegółowe

⇒

Poziom szczegółowości

⇐

Ogólne

Wąskie

⇒

Zakres

⇐

Szerokie

Zarządzanie operacyjne

KRYTERIUM

Zarządzanie
strategiczne

CECHY INFORMACJI NA RÓ

NYCH

POZIOMACH DECYZYJNYCH

Głównie wewnętrzne

⇒

Źródło informacji

⇐

Głównie zewnętrzne

Bardziej ilościowe

⇒

Typ informacji

⇐

Bardziej jakościowe

Muszą być dokładne

⇒

Dokładność informacji

⇐

Wystarczają oszacowania

Muszą być bieżące

⇒

Wiek informacji

⇐

Mogą być stare

Głównie „surowe” dane

⇒

Sumaryczność

⇐

Głównie sumaryczne

Bardzo szczegółowe

⇒

Poziom szczegółowości

⇐

Ogólne

Wąskie

⇒

Zakres informacji

⇐

Szerokie

Zarządzanie
taktyczne

KRYTERIUM

Zarządzanie
strategiczne

Dane a informacje

WYKŁAD 3:

•

Struktura hierarchiczna - SI musi uwzgl

dnia

relacje pod i nadrz

dno

ci;

nie mo

e wymaga

wprowadzania nowych poziomych zwi

zków

•

Zorientowana na projekty - elastyczny SI, zmienne potrzeby
u

ytkowników, gdy zmienia si

ich "przydział" organizacyjny; zmienna

struktura funkcjonalna „dopasowana” do projektu

•

Macierzowa - elastyczny SI; zmienne potrzeby u

ytkowników,

•

Modelowanie przetwarzania informacji - SI musi by

adaptowalny do

ilo

ci informacji jaka musi by

przetwarzana; im wi

kszy stopie

niepewno

ci w organizacji tym wi

ksza potrzeba przetwarzania informacji

DANE A INFORMACJE

DANE to wszelkie liczby, fakty, poj

cia podane w

sposób umowny i przystosowany do porozumiewania
si

, interpretacji, przetwarzania lub przesyłania

metodami r

cznymi lub automatycznymi.

• pierwotne zapisy wiadomo

• nie s

uporz

dkowane zgodnie z celem i zadaniem

odbiorcy

• stanowi

podstawowy, surowy materiał do przetworzenia

w informacj

INFORMACJA to znaczenie, jakie przy zastosowaniu
odpowiedniej interpretacji przypisuje si

wiadomo

ciom

(ka

dy przekaz) zarejestrowanym w postaci danych.

DANE A INFORMACJE

Dane staj

informacj

, kiedy ich nadawca

(twórca) dodaje im znaczenia.

• nadawanie kontekstu – wiemy, w jakim celu dane s

zbierane.

• kategoryzacja – znane s

jednostki analizy lub

kluczowe składowe danych.

• kalkulacja (obliczenia) – dane mog

analizowane

matematycznie lub statystycznie.

• korekta (poprawianie) – z danych usuwane s

bł

dy.

• kondensacja (agregacja) – dane mo

podsumowywa

nadaj

c im bardziej zwart

form

ASPEKTY INFORMACJI

• ILO

CIOWY

- wyra

a si

liczb

symboli,

sygnałów koniecznych do jej przekazania
(perspektywa nadawca)

• ZNACZENIOWY

- semantyczny wyra

a si

w interpretacji tre

ci informacji za pomoc

symboli lub przypisywania im okre

lonego

znaczenia

• WARTO

CIOWY

- polega na jej u

yteczno

w okre

lonym działaniu (perspektywa odbiorcy)

WARTO

ŚĆ

YTKOWA INFORMACJI

Popyt na wymagania informacyjne:

ILO

CIOWY - wyra

a zapotrzebowanie na okre

lon

informacj

podan

w postaci danych.

JAKO

CIOWY - uwzgl

dnia

żą

dane cechy okre

lonej tre

informacji, którymi s

• u

yteczno

ść

w okre

lonym czasie (opó

nienia w tworzeniu i

przesyłaniu informacji obni

yteczno

ść

)

• stosowno

ść

, dokładno

ść

i szczegółowo

ść

(informacja

musi by

zupełna, aby mogła by

podstaw

podejmowania

skutecznych decyzji),

• zrozumiało

ść

– odpowiedni kontekst u odbiorcy

• kompletno

ść

opisu:

ródło i forma prezentacji, algorytm

przetwarzania

MIARY WARTO

CI U

YTKOWEJ

INFORMACJI

• AKTUALNO

ŚĆ

• ISTOTNO

ŚĆ

• KOMPLETNO

ŚĆ

• WIARYGODNO

ŚĆ

WIEDZA

Wiedza - płynne poł

czenie do

wiadczenia,

warto

ci, odpowiednio dobranych informacji oraz

eksperckiego wgl

du w jakie

zagadnienie, co

zapewnia ramy dla oceny i wł

czenia nowych

wiadcze

i informacji. Wiedza powstaje i jest

wykorzystywana w umy

le ludzkim.

W organizacjach wiedza jest cz

sto zawarta

nie tylko w dokumentach czy zbiorach wiedzy,
lecz równie

w procedurach i procesach

organizacyjnych, w praktykach i normach
działania.

MĄDROŚĆ

WIEDZA

INFORMACJE

(przeanalizowane,

przetworzone dane)

DANE
(fakty)

Komputery
i systemy

Ludzie

Relacje pomi

dzy danymi, informacjami, wiedz

i m

dro

Szczegó

owa, zagregowana, podsumowana

Typ

W zaplanowanych przedzia

ach czasu,

okazjonalnie, na

żą

danie

Pojawianie si

Pisemna, ustna, wizualna, czujnikowa

Forma

Planistyczna, kontrolna, do podejmowania decyzji

Wykorzystanie

a, dzienna, miesi

czna, kwartalna, roczna

stotliwo

ść

Historyczna, tera

niejsza, przysz

Czas

Strategiczna, taktyczna, operacyjna

Poziom

Ilo

ciowa, jako

ciowa, formalna, nieformalna

Charakter

Wewn

trzna, zewn

trzna, pierwotna, wtórna

ród

PRZYKŁAD

KRYTERIUM

SPOSOBY KLASYFIKACJI INFORMACJI

dost

pna tylko dla uprawnionych u

ytkowników

Zabezpieczona

ciwie sformu

owana (j

zyk adresata)

Zrozumia

we w

ciwej formie i czasie

Dost

pna/

Wygodna

na sprawdzi

jej prawdziwo

ść

Weryfikowalna

terminowa

Aktualna

wolna od nadmiaru szczegó

ów

Prosta/

Zwarta

przydatna w kontek

cie potrzeb

Istotna/

Relewantna

na polega

na jej

ródle i metodzie uzyskania

Wiarygodna

Rzetelna/Obiektywna

wykorzystywana do ró

nych celów

Elastyczna

koszty uzyskania mniejsze od kosztów jej braku

Ekonomiczna/

acalna

dobrana pod k

tem potrzeb

Selektywna/

Relewantna

obejmuje wszystkie wa

ne fakty

Kompletna

wolna od b

łę

dów

Dok

adna

OPIS

CECHA

Proces systemowej analizy

wymaga

informacyjnych

WYKŁAD 3:

Warianty przedsi

wzi

ęć

informatycznych ze wzgl

du na „produkt”

– pozyskanie powielarnego systemu informatycznego,
– opracowanie indywidualnego systemu informatycznego,
– zastosowanie nowych

rodków organizacyjnych i

technologicznych.

Etapy przedsi

wzi

cia informatycznego

2. Okre

lenie potrzeb

informacyjnych
u

ytkowników

1. Identyfikacja,

celów, problemów
i mo

liwo

7. Wdro

enie,

ytkowanie i

rozwój
systemu

6. Testowanie i

szacowanie
systemu

5. Tworzenie i dokumentowanie

oprogramowania systemowego

4. Projektowanie

systemu

3. Analiza potrzeb

systemowych

Identyfikacja zakresu

systemu i źródeł wymagań

Pozyskiwanie

Konsolidacja

i redakcja

Analiza zbiorcza

ETAPY SPECYFIKACJI WYMAGA

SYSTEMOWYCH

II.

III.

IV.

I. IDENTYFIKACJA ZAKRESU SYSTEMU I

RÓDEŁ WYMAGA

1) USTALENIE ZAKRESU PROJEKTU

2) PRZYGOTOWANIE FAZY POZYSKIWANIA

WYMAGA

STOSOWANE METODY

• Analiza celów i problemów

• Sesje dyskusyjne

STOSOWANE TECHNIKI

• Strukturalny j

zyk naturalny

• Tabele krzy

owe

• Schematy graficzne

• Dekompozycja funkcjonalna

II. POZYSKIWANIE WYMAGA

Wydobycie

Reprezentacja

Wstępna analiza

STOSOWANE METODY

• Analiza dokumentów

• Wywiady

• Ankiety

• Analiza procesów decyzyjnych

• Obserwacje zachowa

STOSOWANE TECHNIKI

• Strukturalny j

zyk naturalny

– notowanie, opisywanie

• Drzewa decyzyjne
• Tablice decyzyjne
• Próbkowanie
• Strukturalizacja/agregacja danych
• Analiza statystyczna

II. POZYSKIWANIE WYMAGA

Reprezentacja

Wydobycie

Wstępna analiza

II. POZYSKIWANIE WYMAGA

Reprezentacja

Wydobycie

Wstępna

analiza

III. KONSOLIDACJA I REDAKCJA

WYMAGA

WYMAGANIA FUNKCJONALNE

• opisuj

interakcje pomi

dzy systemem a

rodowiskiem

• okre

laj

to, co system ma robi

; dotycz

rezultatów oczekiwanych przez u

ytkowników

podczas kontaktów z systemem np.:

– przewidywane tryby pracy systemu,

– funkcje, które maj

wykonywane przez system

– posta

interfejsów.

III. KONSOLIDACJA I REDAKCJA

WYMAGA

WYMAGANIA NIEFUNKCJONALNE lub
OGRANICZENIA

• opisuj

restrykcje nało

one na system, które limituj

nasze wybory odno

nie konstruowania rozwi

zania

problemu,

• nie zawsze oczywiste dla u

ytkowników ko

cowych,

• formułowane s

w odniesieniu do całego systemu i

obejmuj

– zdolno

ść

systemu do powrotu do poprzednich, poprawnych

warunków działania, wyra

takimi atrybutami jak:

dost

pno

ść

, niezawodno

ść

, odtwarzalno

ść

, piel

gnowalno

ść

– zdolno

ść

systemu do uwzgl

dniania przyszłych zmian okre

lan

przez: rozszerzalno

ść

, kompatybilno

ść

oprogramowania,

przeno

ść

III. KONSOLIDACJA I REDAKCJA

WYMAGA

POZOSTAŁE KATEGORIE WYMAGA

• Cele biznesowe

• Ograniczenia narzucone przez

ytkownika

• Zało

enia

• Wymagania polityczne

• Wymagania wzgl

dem czynnika ludzkiego

IV.

ANALIZA ZBIORCZA

• sprzeczno

ci (usun

ąć

• nadmiarowo

ci (wykry

i rozwi

• ogranicze

(zrozumie

i gł

biej wyja

• luk (wypełni

• wymagania niechciane (zidentyfikowa

wyeliminowa

Produkt 1:

DOKUMENT DEFINICJI WYMAGA

• napisany tak, aby był zrozumiałym dla

klienta-u

ytkownika

• jest kompletn

list

wszystkiego czego

klient oczekuje od systemu

• przedstawia porozumienie mi

dzy

analitykiem a klientem

• przykładowa definicja: „Bie

żą

ca informacja

o jako

ci wody musi by

dost

pna”.

Produkt 2:

DOKUMENT SPECYFIKUJ

WYMAGANIA

• jest technicznym uzupełnieniem

dokumentu definicji wymaga

• formułuje ponownie definicje wymaga

stosuj

c bardziej techniczne słownictwo

zgodne z terminologi

projektowania

systemu

• przykład: Rekordy zawieraj

ce informacje

o jako

ci wody musz

wyszukiwane w

czasie nie dłu

szym ni

5 s od zapytania.

Musi istnie

BEZPO

REDNIA

ODPOWIEDNIO

ŚĆ

pomi

dzy ka

dym

wymaganiem z

dokumentu definicyjnego

i specyfikuj

cego.

PODSUMOWANIE

Wykład 3

ZAKRES SYSTEMOWEJ ANALIZY WYMAGA

•

Identyfikacja celów organizacji i problemów w jej funkcjonowaniu.
(ETAP KRYTYCZNY)

•

Analiza wymaga

informacyjnych organizacji jako cało

ci i jej

elementów. (ETAP ZASADNICZY)

•

Modelowanie organizacji z punktu widzenia procesów
przetwarzania informacji.

•

Opracowanie alternatywnych propozycji systemu
informatycznego.

•

Oszacowanie kosztów zaproponowanych wariantów i

przedstawienie przewidywanych korzy

ci z ich

wdro

enia.

ANALITYK SYST. KOMPUTEROWYCH

1. Praca polega na

rozpoznaniu i zdefiniowaniu

procesów

, które b

podlega

informatyzacji.

W tym celu analityk musi dokona

wszechstronnej analizy potrzeb klienta

, w tym

zapozna

dokładnie z jego działalno

oraz specyfik

bran

Oznacza to,

e analityk cz

sto musi

współpracowa

ze specjalistami innych

dziedzin

, dla których ma powsta

oprogramowanie.

ANALITYK SYST. KOMPUTEROWYCH

2. Nast

pnie

przy współpracy z programist

tworzy oprogramowanie

. Zadaniem analityka

jest troska o to,

by program spełniał

oczekiwania klienta,

dlatego współpraca z

programist

jest szczególnie wa

na na etapie

projektowania programu i omawiania zało

wst

pnych.

Powstała w ten sposób pierwsza wersja
oprogramowania zostaje poddana testom, a
nast

pnie ewentualnym poprawkom.

ANALITYK SYST. KOMPUTEROWYCH

3. Praca analityka nie ko

czy si

wraz z

powstaniem programu.
Musi on jeszcze

•

zadba

o to, by oprogramowanie zostało

prawidłowo zainstalowane

•

nast

pnie

przeszkoli

osoby

, które b

z usług programu korzysta

ANALITYK SYST. KOMPUTEROWYCH

4. Do jego zada

nale

y te

zbieranie uwag

przekazywanych przez klienta oraz

nadzorowanie:

•

dokonywania

ewentualnych

poprawek

•

konserwacji systemu

•

usuwania

ewentualnych

bł

dów

PRZYCZYNY PORA

EK W REALIZACJI

WDRO

1. Brak wydzielenia poszczególnych faz

przedsi

wzi

cia

2. Złe okre

lenie oczekiwa

3. Brak dokładnych analiz funkcjonalno

systemu

4. Brak mened

era projektu

5. Za słabe umocowanie mened

era projektu

6. Brak odpowiedniej liczby osób

zaanga

owanych w projekt

7. Zła komunikacja wewn

trzna

8. Wybór złego dostawcy

9. Pozorne oszcz

dno

10. Wymuszenie na dostawcy prac, których nie chce si

podj

ąć

PRZYCZYNY PORA

EK W REALIZACJI

WDRO

11. Zało

enie,

e czas jest z gumy

12. Złe zapisy w umowach wdro

eniowych

13. Złe zapisy w umowach serwisowych
14. Wewn

trzny bojkot nowego systemu

15.Zignorowanie znaczenie u

ytkowników

kluczowych

16.Nieprzemy

lany sposób wdra

ania systemu

szytego na miar

17. Brak mierników post

18. Brak planu awaryjnego

19.Brak wniosków powdro

eniowych

ródło: Marek Wierzbicki. Nowoczesna Firma Sp. z o.o., Warszawa, portal wiedzy dla

biznesu www.nf.pl

ZASADY UDANEJ REALIZACJI

WDRO

Wybór i wdro

enie systemu powinno by

poprzedzone analiz

potrzeb i funkcjonalno

docelowego rozwi

zania. Nale

y powoła

zespół

projektowo-analityczny, którego członkami
powinni by

specjali

ci oraz pracownicy

wszystkich działów w firmie.

Zdefiniowanie docelowego stanu: oprogramowania
i rozwi

technicznych oraz przeprowadzenie

audytu istniej

cego systemu, oczekiwa

wszystkich potencjalnych u

ytkowników systemu

oraz zdefiniowanie procesów biznesowych i
okre

lenie priorytetów.

Wybór tych funkcji, spo

ród du

ej ilo

oferowanych przez system, których zastosowanie
w praktyce przyniesie najwi

ksze efekty.

ZASADY UDANEJ REALIZACJI

WDRO

Przemy

lana wybór dostawcy systemu.

Oprócz marki i ceny, nale

y zwróci

uwag

przede wszystkim na:

•

funkcjonalno

ść

systemu

•

modułowo

ść

•

liwo

ść

indywidualnego dopasowania

•

liwo

ść

rozbudowy

Projekt wdro

enia powinien obejmowa

aspekt:

finansowy, metodologii i planowania, szkole

wsparcia technicznego.

Wykona

wdro

enie pilota

owe w pojedynczej

jednostce czy dziale.

ZASADY UDANEJ REALIZACJI

WDRO

Etapami wdra

oprogramowanie i instalowa

sprz

Zadba

o logiczn

kolejno

ść

wdra

ania systemu,

szkole

i wprowadzania zmian organizacyjnych.

Dobre motywowanie personelu przez nadzoruj

cych

przedsi

wzi

cie.

10. Zagwarantowanie w okresie powdro

eniowym

•

szkole

okresowych,

•

cyklicznych raportów poziomu wdro

enia,

problemów i bł

dów programu,

•

dystrybucji wiedzy na temat zmian funkcjonalnych,
wniosków z kontroli systemu.

ródło:

Alicja Mazur

Madar Sp. z o.o.

, Zabrze, portal wiedzy dla biznesu

www.nf.pl

ZAROBKI W BRAN

Y IT

• W 2008 roku 50% osób na stanowisku

specjalista help desk zarabiało od 2 500 PLN do
4 000 PLN.

Informatycy

otrzymywali nieznacznie

sze wynagrodzenia – od 2 400 PLN do 4

500 PLN.

• Znacznie lepiej zarabiali

konsultanci

/analitycy IT

– mediana ich wynagrodzenia wyniosła 7 000
PLN.

• W grupie najwy

ej opłacanych znale

li si

równie

projektanci/architekci systemów (4 600

– 9 000 PLN).

Document Outline

MB_SIZ_w1
MB_SIZ_w2
MB_SIZ_w3
MB_SIZ_w4_1
MB_SIZ_w4_2
MBSIZ_w5
MBSIZ_w6

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
podanie rodzica dziecka zameldowanego i zamieszkalego p, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badani
zajecia 4, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badania środowiska SIZ
SYSTEM INFORMACYJNY, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badania środowiska SIZ
SIZ Sprawko, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badania środowiska SIZ
podanie rodzica dziecka zameldowanego i zamieszkalego p, PWR, Zarządzanie, SEMESTR IV, Metody badani
Fizyczne metody badania środowiska
zymonik,METODY BADANIA Systemów Informacyjnych Zarządzania,Organizacja Środowiskiem SI
METODY BADANIA PRACY poziome 2
Metody badania antybiotykoopornoci
J Kossecki, Cele i metody badania przeszłości w różnych systemach sterowania społecznego
METODY BADANIA UKŁADU LIMFATYCZNEGO
WYKŁAD 5 biokontrola, OCHRONA ŚRODOWISKA, metody biokontroli środowiska
METODY BADANIA UKŁADU LIMFATYCZNEGO, Mieszanka Mareckiego
Interpretacja czynnikowa CPQ, psychologia, studia psychologia, semestr V, materiały gmail, Brachowic
Metody badania białek, Materiały - Biotechnologia
Testy psychologiczne - Metody badania klinicznego, PSYCHOLOGIA, Etyka zawodowa
Metody pracy w środowisku otwartym, Pedagogika
zasady metodyczne, Inżynieria Środowiska - PW - IŚ, III semestr, HES

więcej podobnych podstron

Metody badania środowiska SIZ, siz

Document Outline