MACIERZ McKINSEYA
Macierz McKinseya nazywana jest także macierzą atrakcyjności produktu czy
atrakcyjności rynku lub macierzą GE.
Koncepcja tej macierzy powstała na początku lat 70-tych w firmie General Electric
Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. W analizach produktu starano się
wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia.
Dokonano zmiany w określeniu zmiennych z 1-wymiarowych na zmienne określające
czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci; atrakcyjności rynku (przemysłu)i
pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu, co dało szersze możliwości analizy
portfela produkcji na tle danego przemysłu czy sektora. Dostrzeżono także problem
ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych.
Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie SBU-strategicznych jednostek
organizacyjnych, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, które mają
zidentyfikowanych konkurentów i dostawców oraz działają na odrębnych rynkach za
pomocą własnych strategii konkurencji. Grupy produktów są analizowane pod kątem
potrzeb jakie zaspokajają, technologii wytwarzania, wartości użytkowych, miejsca w
portfelu produkcji.
Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na 2 założeniach:
firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś
produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.
przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji
konkurencyjnej, a wycofać się z tych, w których pozycja konkurencyjna firmy jest
słaba.
Metoda McKinseya tj.9-polowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa
zbudowana na podstawie 2 zmiennych;
atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie
pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w
danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.
Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia:
zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu
zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga czynności tj.
identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość
rynku i jego wzrost, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność
technologiczna etc.
ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów
oceny atrakcyjności każdeho przemysłu z punktu widzenia w/w kryteriów
określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów atrakcyjności przemysłu
przez zsumowanie ocen ważonych
Opierając się na danych z analizy kluczowych czynników sukcesu, analizy Portera i
punktowej oceny atrakcyjności sektora dokonujemy segmentacji strategicznej
przedsiębiorstwa, a kolejnie konstruowania omawianej macierzy.
W firmie wydawniczej “X” wyróżniłyśmy następujące jednostki strategiczne:
1.
Podręczniki i pomoce naukowe
2. Słowniki i leksykony
3. Poradniki i przewodniki
4. Literatura filmowa
5. Inne
KCS
kluczowe czynniki
sukcesu
Waga od
0-1
(co 0,05)
Ocena oficyn
wydawniczych
(1-5)
Wartość
ważona
“X”
“Y”
„X”
„Y”
1. Staż działalnośći
0,10 3,00 5,00 0,30 0,50
2. Wielkość sprzedaży 0,15 4,00 5,00 0,60 0,75
3. Znajomość branży 0,10 4,00 5,00 0,40 0,50
4. Szerokość
asortymentowa
0,10 3,00 4,00 0,30 0,40
5. Potenciał
technologiczny
0,10 1,00 3,00 0,10 0,30
6. Jakość produktu
0,15 4,00 5,00 0,60 0,75
7. Sieć dystrybucji
0,05 3,00 4,00 0,15 0,20
8. Efektywność
reklamy
0,05 3,00 2,00 0,15 0,10
9. Odbiorcy
0,10 3,00 4,00 0,30 0,40
10.Udział w rynku
0,10 4,00 5,00 0,40 0,50
SUMA
1,00 32,00 42,00 3,30 4,40
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
S
K
A
L
A
Serie1
Serie2
X
Y
OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ W SEKTORZE POSZCZEGÓLNYCH GRUP
PUBLIKACJI„X”
L
KLUCZOWE
Wag
0,05
OCENA 1-5
Wartość
podręczni
ki
pomoce
naukowe
słowniki
leksyko
ny
poradniki
przewodni
ki
filmow
a
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
wielkość
sprzedaży
udział w
rynku
znajomość
branży
asortyment
potencjał
technologicz
ny
jakość
produktu
dystrybucja
efektywność
reklamy
odbiorcy
zaopatrzeni
e
materiałowe
0,15
0,10
0,10
0,10
0,10
0,15
0,05
0,05
0,10
0,10
1,00
4
3
5
4
1
5
5
5
5
5
4
2
4
4
1
4
4
4
4
3
3
1
2
2
1
3
4
4
3
3
1
1
1
2
1
2
1
1
1
3
0,6
0
0,3
0
0,5
0
0,4
0
0,1
0
0,7
5
0,2
5
0,2
5
0,5
0
0,5
0
4,1
5
0,6
0
0,2
0
0,4
0
0,4
0
0,1
0
0,6
0
0,2
0
0,2
0
0,4
0
0,3
0
3,4
0
0,4
5
0,1
0
0,2
0
0,2
0
0,1
0
0,4
5
0,2
0
0,2
0
0,3
0
0,3
0
2,5
0
0,1
5
0,1
0
0,1
0
0,2
0
0,1
0
0,3
0
0,0
5
0,0
5
0,1
0
0,3
0
1,4
5