Metoda macierzy BCG

Macierz BCG należy do grupy modeli

analizy strategicznej tzw. portfolio.

Jest

termin

zapożyczony

bankowości, a w odniesieniu do

strategii

firmy

oznacza

zestaw

(portfel) produktów (usług) o pewnych

cechach, które firma realizuje w

określonej proporcji lub zamierza

realizować.

Metoda opracowana została w latach

70.

przez

Bostońską

Grupę

Konsultingową.

Macierz BCG jest budowana z

uwzględnieniem dwóch kryteriów:

kryterium

określającego

tempo

wzrostu popytu oferowane przez

poszczególne

jednostki,

kryterium

relatywnego udziału w rynku, czyli

stosunku udziału w rynku badanej

jednostki

udziału

rynku

najważniejszego konkurenta.

Macierz

BCG,

nazywana

także

macierzą wzrostu/udziału służy do

analizy struktury portfela produktów

firmy złożonej, zdywersyfikowanej i

ocenia aspekt zapewnienia stabilnych

zysków w długim okresie.

Metoda ta koncentruje się na 3

wskaźnikach

określonej

jednostki

gospodarczej:

wielkość

sprzedaży,

wzroście jej rynku oraz tego czy

absorbuje czy też przynosi gotówkę w

trakcie swoich operacji.

Na podstawie analizy tej macierzy

można

ocenić

obecną

strukturę

portfela

działalności

firmy

oraz

określić kierunkowe strategie rozwoju

firmy.

Ustalona

pozycja

rynkowa

przewidywalny

wzrost

sprzedaży

(dzięki

krzywej

życia

produktu)

pozwalają zakwalifikować produkty do

jednej z grup tworzących tzw. portfel

produktów.

BCG jest zbudowana z dwóch wierszy

i dwóch kolumn. Wiersze oznaczają

odpowiednio: niskie oraz wysokie

tempo wzrostu popytu.

Twórcy BCG przyjęli, że za niskie

tempo wzrostu rynku trzeba uważać

tempo

poniżej

10%

rocznego

przeciętnego wzrostu, a powyżej tej

granicy - wysokie.

Tempo wzrostu związane jest z cyklem

życia

produktu

czyli

fazą

wprowadzenia, wzrostu, dojrzałości

oraz spadku. W fazie pierwszej tempo

wzrostu jest niskie, w fazie drugiej

wysokie, w fazie dojrzałości wyrobu

niskie oraz w fazie spadkowej ujemne.

Kolumny macierzy BCG wyróżnione są

ze względu na relatywny udział danej

jednostki w rynku, co oznacza

stosunek udziału w rynku danej

jednostki strategicznej do udziału jej

największego konkurenta.

Przykładowo jeśli udział w rynku danej

jednostki strategicznej wynosi 10%, a

największy jej konkurent posiada 20%,

to wówczas u=0,5, a jeżeli jest

odwrotnie, to u=2. Czyli wskaźnik

udziału większy od 1 oznacza pozycję

lidera na rynku danej jednostki.

Model macierzy BGC

PRZEWIDYWANY WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

GWIAZDA

DYLEMAT

DOJNA KROWA

KULA U NOGI

Produkty plasujące się w

poszczególnych czterech polach

macierzy otrzymały nazwy:

1. pole 1.1 – „gwiazdy”

2. pole 1.2 – „znaki zapytania”

(„dylematy”)

3. pole 2.1 – „dojne krowy”

4. pole 2.2 – „psy” („kula u nogi”)

GWIAZDY

–

czyli

tzw.

usługi

przebojowe,

charakteryzujące

się

dużym

udziałem

szybko

rozwijającym

się

rynku;

są

realizowane

warunkach

silnej

konkurencji. Przynoszą organizacji

duże dochody. W warunkach wysokiej

dynamiki otoczenia należy w nie

inwestować w celu dotrzymania kroku

szybkiemu wzrostowi rynku.

Wśród gwiazd możemy wyróżnić

młode

gwiazdy

–

usługi,

które

wymagają

wsparcia

finansowego,

ponieważ znajdują się w trakcie

szybkiego powiększania udziału w

rynku oraz stare gwiazdy – usługi w

znaczącym stopniu samofinansujące

się.

Usługi będące gwiazdami stwarzają

perspektywę rozwoju jednostki i z

biegiem czasu mogą przekształcić się

w dojne krowy stanowiąc podstawę

bytu firmy. Najgorszym przypadkiem

„gwiazdy” jest przejście na pozycję

„znaków zapytania”, i dalej „psów”.

DOJNE KROWY – są to usługi,

będące żywicielami jednostki, mające

wysoki udział w wolno rozwijającym

się rynku. Cechuje je silna pozycja na

rynku, w związku z tym w warunkach

jego

niskiej

dynamiki

wymagają

niewielkich środków finansowych, co

ostateczności

sprawia,

że

wypracowują

wysokie

nadwyżki

dochodu.

Wypracowane nadwyżki mogą być dla

organizacji

źródłem

finansowania

inwestycji

lub

dofinansowywania

rozwijających się „gwiazd”.

Jednostki będące „dojnymi krowami”

określonej

perspektywie,

wynikającej z tempa cyklu rozwoju

danego produktu, mogą stosować

strategie niszy bądź żniw, czyli

eksploatacji rynku z przygotowaniem

opcji wycofania się z danego rynku

oraz rozinwestowania.

Stan „znaków zapytania” nie może być

utrzymywany przez dłuższy okres:

albo przechodzą one w „gwiazdy”,

albo

są

eliminowane

(sprzedaż,

likwidacja).

ZNAKI ZAPYTANIA – tzw. dylematy –

usługi,

będące

problematycznymi

jednostkami strategicznymi dla firmy,

ponieważ charakteryzują się niskim

udziałem w szybko rozwijającym się

rynku, przynoszą organizacji niskie

dochody,

jednak

dalszej

perspektywie,

jeżeli

zostaną

dofinansowane,

pozwoli

przyjęcie strategii ekspansywnej na

rynku, mogą stać się gwiazdami.

Menedżerowie

muszą

tym

przypadku podjąć decyzję, czy warto

poświęcić na nie zasoby finansowe,

czy też zrezygnować z realizowania

tych usług.

PSY – to usługi będące dla organizacji

kulą u nogi. Są one rezultatem

przegranej walki konkurencyjnej na

rynku, charakteryzującym się dużym

nasyceniem danego rodzaju usług.

W przypadki takich usług należy

rozważyć możliwość wycofywania się z

danego sektora rynku, ponieważ psy

na utrzymanie pochłaniają duże środki

finansowe, jednocześnie przynosząc

znikome dochody oraz niskie bądź

ujemne zyski.

Macierz BCG stanowi istotną pomoc

dla

kierownictwa:

służy

ocenie

istniejącej sytuacji oraz określeniu

strategii rozwoju firmy.

Podstawową

zaletą

BCG

jest

syntetyczne ujęcie głównych wpływów

otoczenia

oraz

obrazowe

przedstawienie sytuacji w zakresie

przepływów

gotówki

potrzeb

inwestycyjnych.

Dzięki tej macierzy firma poznaje

możliwości wykorzystania finansów z

punktu

widzenia

długofalowych

wyników.

Z macierzy wynika, że nadmiar

generowanej przez „dojne krowy”

gotówki powinien być zastosowany

przede wszystkim do finansowania

rozwoju

młodych

„gwiazd”

niezdolnych

finansować

swojego

rozwoju z własnych środków.

Nadmiar środków może być także

przeznaczony

wsparcie

tych

„znaków

zapytania”,

które

mają

szanse stać się „gwiazdami”.

Otoczenie

zewnętrzne

jest

ujmowane w sposób niepełny. Jest ono

charakteryzowane tylko przez jeden

parametr czyli tempo wzrostu popytu.

Jest to parametr istotny, ale pomija się

takie parametry jak skala rynku,

poziom zyskowności, intensywność

konkurencji oraz założenia polityki

gospodarczej.

Tempo wzrostu popytu nie daje

informacji

zdolnościach

strategicznych firmy, dlatego może to

być

jedynie

część

analizy

strategicznej.

Słabością modelu BCG jest także

przyjęcie tylko dwóch klas tempa

wzrostu i relatywnej pozycji jednostki,

co oznacza prostą i ostrą klasyfikacje.

W praktyce dużo produktów znajduje

się na granicy niskiego i wysokiego

tempa wzrostu rynku oraz udziału i

powstaje problem gdzie je umieścić.

Macierz BCG nie uwzględnia też

małych jednostek utrzymywanych jako

małe

biznesy.

Takie

jednostki

charakteryzują się z reguły wysokim

poziomem zysku, tak więc znajdują się

poza modelem.

Konsultanci BCG mając na uwadze

słabości macierzy zaproponowali w

końcu lat osiemdziesiątych nową

wersje macierzy, zwaną macierzą

otoczeń strategicznych opartą na:

stopniu

konkurencyjnej

przewagi

firmy na rynku oraz możliwości

osiągnięcia

przewagi

(np.

przez

minimalizację

kosztów

lub

eksploatowanie marki produktu).

W nowej macierzy BCG pola oznaczają:

Rozproszenie – to sytuacja, w której brak

barier wejścia na rynek i opuszczenia go;

liczni konkurenci prowadzą intensywną grę

rynkową; przewaga jest krótkotrwała i

uniemożliwia osiągnięcie korzyści

związanych z ekonomią skali; np. zakłady

fryzjerskie, które mają duże możliwości

stania się unikatowymi, ale trudno jest im

wykroczyć poza niewielkie rynki lokalne.

Specjalizacja – występuje, gdy jest duża

różnorodność potrzeb konsumentów a firmy

mogą różnicować swoje produkty lub usługi;

sposobem na przewagę rynkową jest np.

opanowanie specyficznego segmentu,

szczególne cechy produktu, zawieranie

umów na wyłączność sprzedaży; liczni

konkurenci starają się zbudować własną

niszę rynkową i uzyskać w niej pozycję

lidera.

Pat strategiczny – sytuacja, kiedy

firma działa na rynku łatwo

dostępnym, ale jednocześnie trudnym

do opuszczenia; na rynku jest wielu

konkurentów sprawnych i

efektywnych;

c.d. jeśli firma zwiększa wytwarzanie

produktu

poprzez

zainwestowanie

kapitału i staje się liderem rynku nie

może być pewna wygranej ponieważ

sukces może być zniweczony w

wyniku ruchu konkurentów na rynku

otwartym

dla

potencjalnych

inwestorów; jest to sytuacja patowa.

Skala działania – rynek jest dobrze

zdefiniowany, homogeniczny i

pojemny; zazwyczaj jest niewielu

konkurentów a możliwości liderowania

tkwią przede wszystkim w

innowacjach rynkowych.

Document Outline