Metody portfelowe

Macierz BCG

Nazwa macierzy pochodzi od nazwy firmy
doradczej Boston Consulting Group, utworzonej
przez Bruce Hendersona.

Inaczej również jest nazywana "macierz wzrostu/
udziału rynkowego„(Growth-Share Matrix), "analiza
portfelowa produktu BCG" lub "analiza portfelowa
strategicznych jednostek biznesu"

Macierz BCG – macierz ta służy do oceniania
asortymentu produktów oferowanych przez firmę,
wykonuje się ją często na podstawie analizy
portfelowej.

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na
obserwacji cyklu życia produktów i badaniu
efektu skali, z których wynika, że produkty we
wczesnych fazach życia nie generują wysokich
zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów
finansowych, a wysoka rentowność jest silnie
powiązana z dużym udziałem produktu w rynku

Do

zbudowania

macierzy

potrzebne

jest

zgromadzenie informacji dotyczących:

· udziału każdego z produktów w przychodach ze
sprzedaży danego przedsiębiorstwa,

· przebiegu cyklu życia każdego z produktów i
dynamiki sprzedaży,

· przepływów finansowych generowanych przez
każdy produkt,

· udziału w rynku każdego produktu w stosunku do
największego

producenta

(najbliższego

konkurenta).

Metoda ta opiera się na dwóch
podstawowych założeniach:

1. Jeśli rynek się rozwija (czyli z roku na rok

sprzedaż wszystkich firm rośnie), to mamy do

czynienia ze zmianami układu rynkowego, a to

oznacza, że firma sprzedająca najwięcej, może

stracić swoją pozycję, natomiast mniejsze firmy

mogą się szybciej rozwijać. Kiedy rynek się nie

rozwija tego typu zmiany mogą stać się trudne.

2. Dla firmy jest bardzo korzystny duży udział w

rynku.

Na podstawie tych założeń skonstruowano

czteropolową

macierz, która pozwala dokonać analizy tzw.

portfela

produktowego firmy.

Jak mierzymy tempo wzrostu rynku?

Formuła obliczeniowa jest ściśle związana z
głównym założeniem, że zyskowność ze sprzedaży
produktów jest zależna od tempa wzrostu rynku,
którego jest on uczestnikiem, oraz wielkości
udziałów produktu w tym że rynku.

Tempo
wzrostu =
rynku

(rynek w roku obecnym) - (rynek w roku poprzednim)

(rynek w roku obecnym)

Przykład

Tempo wzrostu =
rynku

Sprzedaż w roku 2008 – sprzedaż w roku 2007

sprzedaż w roku 2007

Na układzie współrzędnych ilustruje to oś pionowa.

W celu oddzielenia tempa wzrostu w macierzy
stosuje się pola o wysokim i niskim tempie wzrostu
sprzedaży na rynku, gdzie często granicą jest 10
procentowa roczna stopa lub odnotowany w tym
samym okresie wskaźnik wzrostu produktu
narodowego brutto (PNB).

Oznacza to, że za produkty, których rozwój
sprzedaży przebiega w szybszym tempie niż PNB
znalazły się w fazie wzrostu. Za rynek o niskim
wzroście sprzedaży uznaje się rynek poniżej 10 %.

Dynamikę sprzedaży określa się jako:

1. - przeciętny roczny wzrost sprzedaży w

cenach stałych

2. - przeciętny roczny wzrost sprzedaży w

cenach bieżących

3. - prognoza wzrostu sprzedaży w kolejnych

latach

Jak obliczamy udział w rynku

Względny udział w rynku

jest to procentowy udział sprzedaży danego produktu na
rynku podzielony przez procentowy udział sprzedaży
największego konkurenta przedstawiony w układzie
współrzędnych jako oś pozioma.

Udziały =

w rynku

wielkość
sprzedaży

wielkość sprzedaży
lidera

Przykład

Jeżeli w przedsiębiorstwie "X" produkt B ma udział
w rynku równy 5 %, zaś główny konkurent
opanował 10 % rynku, toteż względny udział
naszej firmy wynosi 5/10= 50% lub 0,5x.

Również jak w tempie wzrostu w celu oddzielenia
dużego i małego udziału w rynku wykorzystuje się
wskaźnik relatywnego udziału w rynku, który jest
iloczynem udziału w rynku produktu określonego
przedsiębiorstwa

i

udziału

największego

konkurenta.

Miejsce w polu o dużym udziale może zająć
jedynie ten produkt, którego udziały w rynku jest
największy. Pozostałe znajdują się w strefie małego
udziału.

Mały udział w rynku to wartość poniżej 1.

Udziały firmy w rynku można określić przez:

1. -    stosunek wielkości sprzedaży danej firmy do

globalnej sprzedaży na rynku,

2. -    stosunek wielkości sprzedaży własnej do

sprzedaży największego konkurenta,

3. -    stosunek wielkości sprzedaży danej firmy do

trzech największych konkurentów.

W zależności od tych dwóch relacji produkty
można umiejscowić w jednym z czterech pól
macierzy.

1,0 x

10%

Trudne dzieci, dylematy

przeboje

żywiciel
e

Kule u nogi

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej
"żywiciele". Są to produkty, które przynoszą
firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe
wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one
duży udział w rynku i mocną pozycję.
Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń.
Jest to na ogół kosztowy przywódca w
danym przemyśle, ale szansę na dalszą
ekspansję ma małe.

Dojne krowy

Gwiazdy (stars) lub inaczej "przeboje". Są to
produkty, które wymagają jeszcze nakładów
i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć
uzyskuje się z nich znaczne przychody
tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt
jest

konkurencyjny

i

rozwojowy,

a

inwestowanie w "gwiazdę" daje dużą
gwarancję zysków

Gwiazdy

Dylematy lub "znaki zapytania"
(question marks). Są to produkty
deficytowe, trudno jest określić ich
możliwości. Mają względnie niski udział
w rynku, ale charakteryzują się dużą
dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli
zostaną odpowiednio doinwestowane,
mogą się stać "gwiazdami

Znaki zapytania

Kule u nogi lub inaczej "psy" (dogs). Są to
produkty

nie

przynoszące

znaczącej

nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu
jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty
te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie
generują dodatnich przepływów finansowych.

Psy

Jak dobrze zarządzać produktami

Poprawić rentowność dojnych krów.

Przedsiębiorstwo, któremu się udało osiągnąć pozycję
oligopolu w jego dojrzałych dziedzinach, powinno bardzo
rygorystycznie zarządzać tymi segmentami, aby wyciągać
z nich jak najwięcej zysków. Zyski te powinny być
następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe

Utrzymać dominującą pozycję

swoich gwiazd w oczekiwaniu, że wejście danych dziedzin w
fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojne krowy
przedsiębiorstwa.

Porzucić lub zaprzestać dofinansowywania balastów.

Jeśli ich utrzymanie przynosi jeszcze zyski to można
podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania
dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzenia zmian,
które zapewniałyby ich płynność finansową. W przeciwnym
razie lepiej działalności tej zaniechać, odsprzedając ją lub
pozwalając jej „umrzeć śmiercią naturalną”. Wycofanie się
należy prowadzić stopniowo, starając się wybiórczą polityką
cenową zapewniać sobie dobrą rentowność.

Pozytywne i negatywne strony stosowania macierzy BCG

+

1. pomagają w określeniu, które

produkty należy promować
lub porzucić, a także kiedy
należy to zrobić

2. pomagają w określeniu, które

produkty należy promować
lub porzucić, a także kiedy
należy to zrobić

3. oceny tendencji zmian pozycji

rynkowej poszczególnych
producentów

4. rozpoznaniu szans i lepszej

alokacji zasobów

-

1.

Jest zbyt prosta i może być
stosowana jedynie jako wstęp do
analizy strategicznej

2.

Należy poprawnie zdefiniować
rynek

3.

Ogólna i wewnętrzna struktura
sektora umożliwia wykorzystanie
względnego udziału w rynku jako
dobrego wskaźnika pozycji
konkurencyjnej i względnych
kosztów

4.

trudności związane z prawidłowym
wyskalowaniem osi współrzędnych i
pomiarem odpowiednich wielkości

5.

niedokładnego określenia jej
czterech kategorii