TO METODA PORÓWNYWANIA

WŁASNYCH ROZWIĄZAŃ Z

NAJLEPSZYMI ORAZ ICH

UDOSKONALANIA PRZEZ

UCZENIE SIĘ OD INNYCH

ORAZ WYKORZYSTYWANIE

ICH DOŚWIADCZENIA

Benchmarking

Trzy rodzaje Benchmarkingu



wewnętrzny – szukanie najlepszego w naszej
firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)



zewnętrzny – zwany konkurencyjnym
(porównywanie z konkurentami we własnej
branży, plasowanie się na ich tle) – wadą jest
to, że źródła są trudno dostępne



funkcjonalny – szukanie wzorca w innych
firmach realizujących tę samą funkcję np.
wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność
dostosowania do własnych potrzeb

Tok postępowania



określenie przedmiotu doskonalenia



wybór wzorcowych firm



zbieranie informacji o wzorcach



analiza uzyskanych informacji



wprowadzanie udoskonaleń

Źródła informacji



gazety, magazyny tzw. biały wywiad



życiorysy menadżerów



konferencje



wystawy, dni otwarte



seminaria itp.

Pytania zadawane gdy znajdziemy wzorzec



Dlaczego inni robią to samo co my ale inaczej?



Inność sprawia, że przedsiębiorstwa benchmarkingowe są
najlepsze, należy odpowiedzieć, z czego to wynika.



Co wpływa na to, że osiągają lepsze wyniki?



Jest wiele czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej,
np. technika zarządzania, struktura organizacyjna.



Dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany?



Uzasadnienie istnienia danego procesu. Benchmarking,
reengeneering i inne nowoczesne metody zarządzania są oparte o
podejście procesowe, co oznacza orientację na cały proces.



Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób?



W tym tkwi istota benchmarkingu



Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych?



Jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

Tradycyjne metody stosowania

Benchmarkingu



produkty i ich komponenty, części,

konstrukcje itp.;



zarządzanie ogólne, w tym zasady

postępowania kierowniczego, struktury
organizacyjne, organizacja stanowisk pracy
itd.;



procesy pracy;



obsługa klientów

Stosowanie umożliwia



dostarczanie szczegółowych informacji na temat
wzorcowych procesów realizowanych na zewnątrz i
wewnątrz organizacji (przedsiębiorstwa powinny
rozwijać, niedocenianą w przedsiębiorstwie, funkcję
informacyjną);



podejmowanie trwałej współpracy z innymi firmami w
zakresie ciągłego doskonalenia, przynoszącą obopólne
korzyści;



stymuluje opracowywanie nowatorskich rozwiązań m.in.
poprzez analizę firm nie będących konkurentami
(benchmarking funkcjonalny);



umożliwia określenie własnej pozycji rynkowej;



oddziałuje motywująco na załogę

Wady i zalety

Macierz BCG



macierz BCG (Boston Consulting Group), inaczej macierz

wzrostu/udziału



pozwala określić wielkość i pozycję strategicznych

jednostek biznesowych przedsiębiorstwa



Na osiach:



stopa wzrostu rynku w skali roku – wartości powyżej 10%

uważa się za wysokie



względny udział w rynku – udział w rynku (np. wartość

sprzedaży) zestawiony z udziałem największego konkurenta

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej

przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG

należy:



nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym
krowom przeznaczyć na rozwój znaków
zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest
umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania
wykreowanie nowych gwiazd,



wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi
perspektywami, aby nie musieć w nie
inwestować,



wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie



dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak
najdłużej

W zależności od miejsca zajmowanego na macierzy BCG,

strategiczne jednostki biznesowe mogą należeć do jednej z

grup:



1) Znaki zapytania – działają na rynku o wysokim tempie

wzrostu, ale mają w nich mały udział. Ich rozwój wymaga

zwykle dużego nakładu sił i środków, może być

nieopłacalny, jeśli nie ma szans na zwiększenie udziału w

rynku.



2) Gwiazdy – liderzy na rynku o wysokiej stopie wzrostu,

niekoniecznie rentowne, wymagają dużych nakładów, by

nadążyć za wzrostem rynku



3) Dojne krowy – stopa wzrostu rynku wynosi mniej niż

10%, udziały w rynku kształtują się na wysokim poziomie

Najlepsze miejsce w jakim może znajdować się strategiczna

jednostka biznesowa przynosi firmie największe zyski.



4) Psy – jednostki biznesowe o niskich udziałach w rynku,

który dodatkowo rozwija się w niewielkim stopniu.