Zarządzanie

Teoria i Praktyka

Redakcja naukowa:

Andrzej K. Koźmiński
Włodzimierz Piotrowski

Uniwersytet Warszawski
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

Autorzy : Krystyna Bolesta - Kukułka, Aleksander Chrostowski, Monika
Kostera, Stanisław Kownacki, Andrzej K. Koźmiński, Andrzej
Matczewski, Krzysztof Obłój, Włodzimierz Piotrowski, Alicja Sobczak,
Piotr Szczepankowski, Andrzej Sopoćko, Maciej Trybuchowski.

Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa 1996

===========================================================
=====

Cytuję wybrane fragmenty.

Strona w budowie.

Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub

pseudonimem „Anonimus” oznaczyłem uwagi własne

:

===========================================================
=====

SPIS TREŚCI

Wstęp ......... 9

Rozdział I. Świat organizacji (Krystyna Bolesta-Kukułka) ......... 13

1. Organizacje - opisy przypadków ........ 17
2. Organizacje - ujęcie teoretyczne ........ 45
2.1. Cechy wspólne organizacji ........ 45
2.2. Podsystemy organizacji ........ 48
2.3. Otoczenie organizacji ...... 74
2.4. Formy własności majątku organizacji ...... 79
2.5. Geneza, rozwój, cykl życia organizacji ...... 83
2.6. Decyzje a zarządzanie ...... 88
Słownik ......... 102
Bibliografia ....... 105

Aneks do rozdziału I. Giełda w Berlinie (Andrzej Sopoćko) ........ 106

Rozdział II. Zarządzanie (Andrzej K. Koźmiński) ......... 119

1. Przypadek: Dzień Prezesa ........ 123
2. Na czym polega zarządzanie? ........ 130
3. Charakterystyka zarządzania ........ 136
4. Role kierownicze ........ 142
5. Menedżer doskonały ........ 144
6. Zarządzanie na przełomie wieków ........ 150
Pytania ........ 154
Słownik ......... 155
Bibliografia ....... 157

Rozdział III. Zarządzanie strategiczne (Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski
......... 159

1. Znaczenie, elementy i typy strategii ........ 163
2. Przegląd głównych koncepcji strategii organizacyjnej ........ 167
3. Podstawowe elementy analizy strategicznej ........ 175
3.1. Analiza typu SWOT ........ 175
3.2. Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa ........ 178
3.3. Macierze Boston Consulting Group (BCG) ........ 182
3.4. Macierz General Electric ........ 186
3.5. Macierz opłacalności biznesu........ 187
3.6. Analiza znaczenia stakeholders ........ 189
3.7. Cykl życia produktu ........ 191
3.8. Łańcuch wartości ........ 193
Pytania ........ 201
Słownik ......... 201
Bibliografia ....... 202

Rozdział IV. Planowanie (Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski) .........
205

1. Przypadek: Salon odnowy biologicznej ........ 209
2. Istota planowania ........ 215
3. Wymiary procesu planowania ........ 219
4. Etapy procesu planowania ........ 221
5. Rozwój firmy a planowanie ........ 222
6. Rodzaje planów ........ 224
7. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu ......... 227
Słownik ......... 229
Bibliografia ....... 229

Rozdział V. Kontrola i controlling (Piotr Szczepankowski) ......... 231

1. Istota kontroli ........ 235
2. Proces kontroli ........ 244
3. Zadania i funkcje kontroli ........ 248
4. Rodzaje kontroli ........ 250
5. Controlling w zarządzaniu organizacjami ........ 257
5.1. Controlling w zarządzaniu produkcją ........ 258
5.2. Controlling działań marketingowych ........ 261
5.3. Controlling w zarządzaniu finansowym ........ 264
Pytania ........ 281
Słownik ......... 281
Bibliografia ....... 283

Rozdział VI. Zarządzanie produkcją (Andrzej Matczewski) ......... 285

1. Produkcja i zarządzanie produkcją ........ 285
2. Nowoczesne systemy produkcyjne - przykłady ........ 297
2.1. Elastyczne systemy produkcyjne ........ 297
2.2. Technologia grup ........ 300
2.3. Metoda regulacji produkcji ........ 306
2.4. System produkcyjny Toyoty i Kanban ........ 310
3. Planowanie produkcji ........ 315
4. Sterowanie jakością ........ 321
5. Katastrofy przemysłowe ........ 330
Słownik ......... 331
Bibliografia ....... 333

Rozdział VII. Struktury organizacyjne (Alicja Sobczak) ......... 335

1. Przypadek: „Centroprojekt” ........ 339

2. Budowa organizacji i sposoby jej charakteryzowania ........ 354
3. Formalizacja ........ 358
4. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych ........ 359
5. Typy struktur organizacyjnych ........ 361
6. Typy idealne struktur w teorii Mintzberga ........ 369
7. Projektowanie struktur organizacyjnych ........ 389
8. Funkcje struktury ....... 393
Pytania ........ 393
Słownik ......... 394
Bibliografia ....... 396

Rozdział VIII. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (Monika Kostera,
Stanisław Kownacki) ......... 397

1. Motywacja ........ 401
1.1. Podstawowe podejścia do motywacji ........ 401
1.2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar ........ 403
1.3. Warunki skuteczności stosowania nagród i kar ........ 404
1.4. Potrzeby człowieka a motywacja do pracy ........ 405
1.5. Rola informacji w procesach motywowania ....... 415
1.6. Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych ........ 417
2. Przywództwo ........ 422
2.1. Pojęcie i źródła przywództwa ........ 422
2.2. Model kwalifikacyjny kierownika ........ 424
2.3. Style kierowania ........ 425
2.4. Metody doskonalenia kierowników ........ 430
3. Kultura organizacyjna ........ 437
3.1. Pojęcie kultury organizacyjnej ........ 438
3.2. Model kultury organizacyjnej E. Scheina ........ 439
3.3. Funkcje kultury organizacyjnej ........ 442
3.4. Zmiana kulturowa ........ 443
3.5. Uwarunkowania kultury organizacyjnej........ 445
Pytania ........ 449
Słownik ......... 449
Bibliografia ....... 450

Rozdział IX. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji (Monika Kostera,
Stanisław Kownacki) ......... 451

1. Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji ........ 455
2. Planowanie personelu ........ 458
3. Rekrutacja i selekcja ........ 462
3.1. Rekrutacja ........ 463
3.2. Alternatywy rekrutacji ........ 465
3.3. Selekcja ........ 466
4. System ocen pracowników ........ 469
5. Wynagradzanie ........ 474
6. Rozwój personelu ........ 482
7. Planowanie karier ........ 491
8. Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji ....... 494
Pytania ........ 503
Słownik ......... 503
Bibliografia ....... 504

Rozdział X. Zarządzanie międzykulturowe (Monika Kostera) ......... 505

1. Przypadek: Historia globalnej firmy Alfa-Laval ........ 509

2. Od Kolumba do epoki globalnej ........ 515
3. Zarządzanie globalne ........ 516
4. Przypadek IKEA ........ 522
5. Zarządzanie międzykulturowe ........ 523
6. Pojęcie kultury ........ 527
7. Kultura a zarządzanie ........ 530
Słownik ......... 548
Bibliografia ....... 549

Rozdział XI. Organizacje i zarządzanie - kierunki, koncepcje, punkty widzenia
(Włodzimierz Piotrowski)......... 551

1. Kierunek naukowego zarządzania ........ 557
2. Kierunek administracyjny ....... 580
3. Kierunek human relations ........ 601
4. Podejście systemowe ........ 628
5. Koncepcje gry organizacyjnej ........ 649
6. Koncepcja równowagi organizacyjnej ........ 673
7. „Nowa fala” w zarządzaniu ........ 681
9. Postmodernizm w zarządzaniu ........ 690
Słownik ......... 693
Bibliografia ....... 698

Indeks nazwisk (Włodzimierz Piotrowski) .......... 702
Indeks firm (Włodzimierz Piotrowski) ......... 707
Indeks rzeczowy (Włodzimierz Piotrowski) ......... 709

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------

Wstęp

(str. 9)

Podręcznik, który oddajemy do rąk Czytelników, traktuje o organizacjach i

podstawach zarządzania w gospodarce rynkowej.

Książka jest wynikiem wieloletnich

doświadczeń dydaktycznych, badawczych i doradczych naszego zespołu. Autorzy zbierali
te doświadczenia zarówno w Polsce, jak i w krajach o najwyższym poziomie zarządzania,
kształcenia i doskonalenia menedżerów.

Konfrontacje były niekiedy bolesn

e,

ale może

właśnie dlatego stanowiły szczególnie silny bodziec do działań na rzecz zbliżenia polskiej
teorii i praktyki do procesów i struktur zarządzania przodującej części współczesnego
świata.

Także poprzez tę książkę, nowoczesną - jak sądzimy - pod względem treści i

formy,

pragniemy przyczynić się do zmniejszenia cywilizacyjnej i organizacyjnej

luki, jaka dzieli nas od najlepszych, a nawet niestety i wielu średnich państw,
społeczeństw, gospodarek

.

Autorzy nie ograniczają swojej działalności do sfer czysto akademickich: badań i
nauczania. Są bowiem nie tylko nauczycielami, ale także praktykującymi menedżerami i
przedsiębiorcami, starającymi się postępować zgodnie z tym, co głoszą i uczyć tego, co
sprawdza się w działaniu, w konkretnej rzeczywistości.

Wielość ról społecznych i

wielość spojrzeń są podstawowymi elementami „filozofii” naszego zespołu,
zespołu różnorodnego i spójnego zarazem

. Specyfika nauki zarządzania polega

bowiem na tym, że nie sposób jest oddzielić jej od praktyki. Specyfikę tę staraliśmy się
oddać w możliwie największym stopniu pisząc ten podręcznik. Znalazło to swój wyraz w
ogromnej liczbie mniej i bardziej rozbudowanych przykładów i opisów przypadków. Mają
one ułatwić zrozumienie relacji pomiędzy teorią i praktyką oraz posłużyć jako materiał do

zajęć dydaktycznych prowadzonych metodami aktywnymi, zmuszającymi uczestników do
samodzielnego rozwiązywania problemów możliwie jak najbliższych rzeczywistości.

W latach osiemdziesiątych nasz zespół, złożony z pracowników Zakładu Teorii i
Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz badaczy
bliskich nam intelektualnie, wydał nakładem PWN dwie monografie naukowe:
Współczesne teorie organizacji

i Współczesne koncepcje zarządzania. Stanowią one w

miarę kompletny przegląd współczesnych teorii tych dziedzin nauki. Stosowanie tych
książek w dydaktyce, a zwłaszcza w procesie kształcenia i doskonalenia menedżerów,
ukazało ich rozliczne wady, które generalnie przypisujemy nadmiernej „akademickości”.
Teoria stanowić może podstawę kształcenia, ale rozwój praktycznych umiejętności
wymaga „uczenia w działaniu”, przykładów i wyraźnego wskazania związków, jakie
zachodzą pomiędzy działaniami zarządzających a wynikami zarządzania.

Postanowiliśmy w związku z tym przejść od „teorii teoretycznej” do „teorii
praktycznej”. Praca ta jest efektem tego postanowienia.

Powstała ona w środowisku

naukowym Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania

.

Zawarliśmy w niej nasze doświadczenia z dydaktyki

akademickiej oraz kształcenia podyplomowego menedżerów.

Akcentowany przez nas praktycyzm musi także znaleźć swój wyraz w sposobie
korzystania z książki przez tych, do których jest adresowana: studentów kierunków
organizacji i zarządzania w uniwersytetach, wyższych szkołach ekonomicznych i
politechnikach, uczestników szkoleń kadry kierowniczej oraz wykładowców
prowadzących zajęcia z zakresu podstaw organizacji i zarządzania.

Nie jest intencją

autorów dostarczenie Czytelnikowi jedynie suchych formułek, klasyfikacji, typologii i
definicji,

które w pośpiechu opanowuje się pamięciowo i równie szybko zapomina, bez

jakichkolwiek następstw dla praktycznego działania.

Funkcją tego podręcznika jest

ukształtowanie praktycznej „wyobraźni organizacyjnej”,

umożliwiającej prawidłową

identyfikację problemów z zakresu zarządzania oraz samodzielne opracowanie
różnorodnych scenariuszy ich rozwiązywania. Scenariusze te niemal nigdy nie bywają
idealne w tym sensie, że umożliwiają pełną realizację wszystkich zamierzeń
zarządzających. Zawsze kryją w sobie jakieś negatywne następstwa i niemałą dozę ryzyka.
„Wyobraźnia organizacyjna”, czyli umiejętność identyfikacji tych problemów – szans i
zagrożeń, własnych sił i słabości – wynika z wiedzy, doświadczenia i intuicji. Wszystkie te
atuty menedżera można i należy rozwijać w procesie kształcenia i doskonalenia.
Szczególnie przydatnym instrumentem osiągania tego celu jest metoda analizy
przypadków powiązana z wykładem teorii, metod i technik zarządzania. Taką właśnie
drogę obraliśmy.

Analiza każdego zagadnienia musi być ściśle powiązana z analizą konkretnego
przykładu. Po zapoznaniu się z nim, uczestnicy zajęć powinni wspólnie z wykładowcą
wskazać podstawowe problemy oraz różne możliwe sposoby ich rozwiązania. Dyskusja
nie powinna być „skrępowana”, a faza interpretacji teoretycznej i oceny musi być
oddzielona od „zdroworozsądkowej” analizy i fazy generowania pomysłów. Dopiero w
następnym etapie celowe jest wskazanie praktycznej użyteczności koncepcji teoretycznych
oraz narzędzi i metod prezentowanych w podręczniku.

W podręczniku omawiamy osiem podstawowych grup zagadnień, najistotniejszych,
naszym zdaniem, dla procesu zarządzania: formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i
controlling, zarządzanie produkcją, kształtowanie struktur, kierowanie zachowaniami

organizacyjnymi, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, włączenie organizacji
(firmy) w globalny system ekonomiczny, polityczny, społeczny i kulturowy.

Cała już stuletnia historia współczesnej teorii organizacji i zarządzania potwierdza
tezę, że problemy, z którymi borykają się na co dzień menedżerowie i inni uczestnicy
organizacji, pozostają względnie stałe, zmieniają się natomiast sposoby ich ujmowania i
analizy oraz rozwiązania uznane w danym czasie za najlepsze. Przeważnie nie tracą one na
aktualności, aczkolwiek zmienia się i wzbogaca konkretny zestaw instrumentów
zarządzania. Wielość spojrzeń tworzy nową jakość. Historię rozwoju dyscypliny
przedstawiamy więc nie tyle jako sekwencję zastępowania koncepcji błędnych przez
prawdziwe, ile jako ciągły proces wzbogacania poznania i działania jednostek i grup,
praktyków i teoretyków w świecie organizacji. Dlatego właśnie nie są to tylko suche opisy
kolejnych ujęć, lecz ciąg aktualnych i najczęściej współczesnych przykładów
rozwiązywania konkretnych problemów przy zastosowaniu „szkół i kierunków” myślenia
i działania, które pojawiły się w tym stuleciu.

Tym, którzy udadzą się z nami w podróż do świata organizacji i zarządzania, którzy

wytrwale będą pokonywać kolejne przeszkody i walczyć z własnymi słabościami, aby
zmienić je w silne strony i maksymalnie wykorzystać pojawiające się szanse oraz
zminimalizować zagrożenia, przypominamy to, co powiedział Lee Iacocca, jeden z
najbardziej znanych i kontrowersyjnych menedżerów: kiedy wszystko zostało już
powiedziane, pamiętaj -

zarządzanie jest przede wszystkim sztuką wartościowania

i oceniania; znajdź swój własny sposób zarządzania i trzymaj się go

.

A.K. Koźmiński, W. Piotrowski

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------

Krystyna Bolesta-Kukułka

Rozdział I

Świat Organizacji

(str. 13)

Podstawowe Terminy

(str. 15)

akcjonariat pracowniczy
algorytm
autonomizacja celów
„burza mózgów”
cel
cele organizacji
centralizacja
decentralizacja
decyzja: kalkulacyjna, kierownicza, negocjacyjna, proceduralna, w sytuacji niepewności, w
sytuacji pewności, w sytuacji ryzyka
delegowanie uprawnień
formalizacja
gra
grupa: apatyczna, formalna, konserwatywna, nieformalna, strategiczna, wybuchowa
grupowanie zadań
hierarchia
holding

koncern
konglomerat
konsorcjum
kultura: jednostek, organizacji, roli, towarzyska, władzy, zadań
linia
model mechanistyczny organizacji
model adaptacyjno-organiczny
negocjacje
ciśnienie
operacja
optymalizacja decyzji
organizacja nastawiona na zysk
organizacja w sensie czynnościowym
organizacja w sensie instytucjonalnym
organizacja w sensie rzeczowym
otoczenie burzliwe
otoczenie organizacji
otoczenie społeczno-kulturowe
otoczenie stabilne
papier wartościowy
podsystem organizacji
podział funkcjonalny
procedura
proces decyzyjny
produkcja taśmowa
produkcja zespołowa
przedsiębiorstwo komunalne
przedsiębiorstwo państwowe
rozpiętość kierowania
rozwój organizacji
ruch
ryzyko
społeczny podsystem organizacji
spółdzielnia
spółka akcyjna
spółka cywilna (osobowa)
spółka joint venture
spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
status społeczny
struktura federacyjna, dywizjonalna
struktura formalna organizacji
struktura organizacji
struktura spójna, jednolita
synektyka
sytuacja decyzyjna
sztab
techniczny podsystem organizacji
technologia
twórca
użyteczność
walka

więź funkcjonalna
więź informacyjna
więź nieformalna
więź służbowa
więź technologiczna
władza
własność
„wyuczona nieudolność”
wzrost organizacji
zasoby organizacji
zarząd

1. Organizacje - Opisy Przypadków

(str. 17)

Przypadek: Salon Fryzjersko-Kosmetyczny. F. Fabjańczyk

...
Przypadek: Zakłady Produkcyjne „Viola”

...
Przypadek: Urząd gminy

...
Przypadek: Biuro prawne

...

2. Organizacje - Ujęcie Teoretyczne

(str. 45)

2.1.Cechy Wspólne Organizacji

(str. 45)

Słowo organizacja wywodzi się z greckiego „organizo” co oznacza tworzenie

uporządkowanych, harmonijnych całości. Są nimi opisane wyżej instytucje, jako
wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory
elementów.
Ludzie nie tylko tworzą organizacje, ale sami są ich tworzywem.
Cele, struktura, ludzie i technika to główne składniki każdej organizacji; wszystkie
są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają.
Każdy z tych składników sam jest zbiorem mniej lub bardziej uporządkowanych
elementów.
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może
trwać i rozwijać się.
Zmiany w otoczeniu (otoczeniach) są dla organizacji szansami lub zagrożeniami,
mogą ułatwić jej rozwój lub zagrozić trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie
obserwować je i adekwatnie na nie odpowiadać. Muszą być systemami adaptującymi
się.
Adaptacja do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach mniejszej lub większej
niepewności. Im bardziej otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, tym
trudniej obserwować zachodzące w nim zmiany; im bardziej jest dynamiczne, tym
trudniej te zmiany przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagować.
Podstawową rolę w tych sprawach pełni informacja.
Organizacja musi obserwować także zmiany, które dokonują się w niej samej.
Zmieniają się bowiem jej uczestnicy, wymieniane są maszyny i urządzenia, pojawiają
się sytuacje trudne do przewidzenia. To wszystko może być źródłem siły lub słabości
firmy.
Niepewność organizacyjna szczególnie silnie wiąże się z zachowaniami ludzi.

Chociaż struktury, procedury i zasady funkcjonowania ograniczają różnorodność
działań, to i tak nigdy nie da się ich „do końca” przewidzieć. Ograniczenia te, zawsze
tylko częściowe, są zresztą często łamane, omijane, a czasem nawet jawnie
kwestionowane. Zakłóca to funkcjonowanie organizacji, ale także zapobiega
nadmiernej sztywności i skostnieniu.
Istotną cechą współczesnych organizacji jest ich sformalizowanie. Podstawowe
cele, struktury. Procedury, technologie, zasady funkcjonowania zapisywane są zwykle
w dokumentach organizacyjnych. Cele przedstawione są w statutach, struktury
organizacyjne i zasady działania – w regulaminach, księgach służb i graficznych
schematach, procedury – w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni
czytelnym ład wewnętrzny organizacji, ale jednocześnie usztywnia jej funkcjonowanie
i utrudnia procesy adaptacyjne.
Współczesne organizacje są w większości zhierarchizowane i mniej lub więcej
scentralizowane. Organizacje w zbyt dużym stopniu sformalizowane,
zhierarchizowane i scentralizowane nazywane są zbiurokratyzowanymi. Pamiętajmy:
hierarchia oraz pewne minimum formalizacji i centralizacji są niezbędne w każdej
organizacji; w sprawnym funkcjonowaniu zaczyna przeszkadzać dopiero ich nadmiar.
Cechą wspólną współczesnych organizacji jest wewnętrzne zróżnicowanie.
Przejawia się ono w podziale zadań, specjalizacji uczestników i komórek,
powstawaniu podsystemów pełniących różne funkcje w realizacji celów
organizacyjnych. Podziały te zależą od celów organizacji, jej rozmiarów, sposobów
zarządzania, charakteru otoczenia itp.
W każdej organizacji znajdziemy podział na sferę działalności regulacyjnej, czyli
sferę zarządzania organizacją, sferę działalności podstawowej... oraz sferę działalności
pomocniczej...

2.2. Podsystemy Organizacji

(str. 48)

Głównymi podsystemami organizacji są: cele, struktura formalna, ludzie i technika.
Występują one zawsze, choć różne są ich formy, wzajemne zależności i znaczenie dla
przedsiębiorstw, firm, urzędów i innych instytucji

Cele organizacji ...... 48

Cele organizacji są często utożsamiane z funkcjami, jakie pełnią one na rzecz
otoczenia.
Czy jednak, patrząc z punktu widzenia organizacji, ich właścicieli, menedżerów i
innych uczestników, głównie po to one istnieją,?
Funkcja, jaką pełni organizacja, jest środkiem do celu, a nie celem jej działania.
Dotyczy to większości organizacji rynkowych... Uzyskane pieniądze są im konieczne,
aby mogły na rynku potrzebne im materiały, surowce i urządzenia, pracownikom
wypłacać zarobki, a akcjonariuszom dywidendy, inwestować w rozwój. Dla
organizacji rynkowych zysk, jako istotny warunek równowagi funkcjonalnej, jest
niezbędnym środkiem do zapewnienia przetrwania i rozwoju, które to wartości są
ostatecznym i najbardziej ogólnym celem działań podejmowanych przez te
organizacje.
Organizacje nie nastawione na zysk czerpią niezbędne środki finansowe głównie z
różnych budżetów publicznych: państwowych, regionalnych, lokalnych. Dlatego
określane są mianem organizacji budżetowych.
To, że organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, znajduje

potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzędów, które zmieniają obszar
swojej działalności, profil produkcji, formy funkcjonowania, a często nawet
podstawową funkcję, dla realizacji której zostały utworzone.
Cele organizacji rozumiane bywają również jako zbiory konkretnych efektów
działań podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji.
Z pewnym uproszczeniem tę hierarchię organizacyjnych celów można przedstawić
w postaci następującego schematu: (...)
Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną
konstrukcję. Są w nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla
przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych.
Cele strategiczne „wyznaczają” pole konkretnych zadań i przedsięwzięć – celów
niższego rzędu: taktycznych i operacyjnych.
Cele, rozumiane jako skonkretyzowane zamierzenia, ujmowane są w postaci
planów. W organizacjach konstruuje się plany długookresowe... i krótkookresowe...
Cele organizacji, niezależnie od poziomu ich ogólności, nie są niczym z góry
danym. Każdy cel to bowiem uświadomiony i pożądany przez konkretną osobę lub
grupę społeczną stan rzeczy, który zamierza ona osiągnąć. Faktycznie realizowane
cele firmy nie są jednak identyczne z celami pojedynczych uczestników, także ich
założycieli i właścicieli. Każda organizacja rozrastając się i starzejąc, coraz silniej
„żyje własnym życiem”, zdarza się też, że eliminuje swoich twórców lub odsuwa ich
od wpływów i władzy. Przykładem może być historia amerykańskiej firmy Apple
Computer. Jej założycielami i początkowo jedynymi właścicielami byli młodzi
konstruktorzy: Steven P. Jobs i Steve Woźniak, którzy wspólnie – w garażu –
skonstruowali swój pierwszy osobisty komputer. „Wstrzelili się” w rynek znakomicie
i odnieśli spektakularny sukces. Rozwijająca się dynamicznie firma przekształcona
została w spółkę akcyjną; jej założycieli zatrzymali jedynie kilkunastoprocentowe
pakiety akcji. W samym tylko 1984 roku firma sprzedała ok. 800 tys. komputerów,
uzyskując prawie miliard dolarów dochodu. Zatrudniała już wtedy kilka tysięcy
pracowników. W tym samym roku musiał ją jednak opuścić S. Woźniak, a w rok
później odsunięto od wpływów ówczesnego prezesa rady nadzorczej S. Jobsa. Była
to już bowiem inna firma, a maniakalne wprost nastawienie obu jej założycieli na
nieustanne wdrażanie coraz bardziej kosztownych nowinek technicznych zagrażało jej
stabilności. Wyeliminowano ich bez skrupułów. Firma rozwijała się nadal, realizując
cele innej dominującej w niej koalicji.
Przypadki takie nie są odosobnione. Organizacje nie są dziś po prostu
instrumentami realizacji celów swoich założycieli czy właścicieli, o czym świadczy
najlepiej oddzielanie się własności od zarządzania. W przemyśle krajów wysoko
rozwiniętych dokonało się ono niemal zupełnie. (...)
Chociaż proces określania celów organizacji jest grą interesów, możliwości i
ograniczeń, chociaż uczestniczą w nim różne jednostki i grupy społeczne, to zawsze
główną odpowiedzialność za ostateczne jego wyniki ponoszą menedżerowie.
Pamiętajmy: odkrywanie interesów organizacji i formułowania jej celów jest jedną z
najistotniejszych funkcji zarządzania.

Struktura organizacji ...... 52

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów
oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem
struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają różny charakter.
Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:
- więź służbowa...
- więź technologiczna...
- więź funkcjonalna...
- więź informacyjna...

W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne
znaczenie jest jednak różne. W instytucjach administracyjnych na plan pierwszy
wysuwają się więzi służbowe, hierarchiczne...
W małych przedsiębiorstwach produkcyjnych najistotniejsze są więzi
technologiczne.
W przypadku dużej fabryki... na plan pierwszy wysuwają się natomiast powiązania
funkcjonalne.
Na jeszcze innej zasadzie opiera się funkcjonowanie... biura prawnego. Tutaj
wyraźnie dominują więzi informacyjne.

Podsumujmy: chociaż w każdej organizacji ludzie powiązani są różnego typu
zależnościami, to w każdym konkretnym przypadku któryś z nich wysuwa się na plan
pierwszy stanowiąc podstawową zasadę struktury. Na bazie opisanych przez nas
powiązań kształtują się struktury, określane mianem jednolitych, spójnych. W
literaturze anglojęzycznej nazywa się je strukturami typu „U” (unitary structures).
Żadna ich część nie może funkcjonować bez powiązań z innymi, nie może się
usamodzielnić.
Inaczej jest w przypadku struktur typu „M” (multivisional sructures). Są to
najczęściej związki wielu przedsiębiorstw (zakładów), posiadających znaczną
samodzielność. Łączą je głównie powiązania ekonomiczne oraz jednolita polityka
centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, kadr
i płac. Zarząd firmy kontroluje podległe przedsiębiorstwa badając głównie ich wyniki
finansowe (obroty, zyski, rentowność, wielkość sprzedaży, strukturę kosztów itd.).
Struktury tego typu nazywa się powszechnie dywizjonalnymi, zaś przedsiębiorstwa
je tworzące – samodzielnymi oddziałami lun dywizjami. Takie struktury dominują w
organizacjach bardzo dużych...
Struktury dywizjonalne powstają albo w wyniku podziału rozrastającej się
organizacji typu „U”, albo w efekcie uruchamiania lub przejmowania przez
przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie – w
wyniku łączenia się przedsiębiorstw (fuzje). Jest to zawsze proces koncentracji
kapitału i mocy wytwórczych; nic zatem dziwnego, że organizacje takie nazywa się
koncernami.
W skład koncernów wchodzi czasem po kilkadziesiąt większych lub mniejszych
przedsiębiorstw. Wiele takich związków ma charakter międzynarodowy. Z reguły są
to towarzystwa akcyjne.
Coraz bardziej powszechną formą koncernów są konglom erat y, potężne
organizacje, grupujące przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu. Nie mają one
wyraźnej specyfiki ani branżowej, ani technologicznej. Lokują swoje kapitały tam,
gdzie może im to się opłacić.
Oprócz typowych koncernów istnieją jeszcze inne związki przedsiębiorstw,
luźniejsze i mające głównie charakter kapitałowy. Są to holdingi , spółki joint ventures
i konsorcja. Holding to związek spółek kontrolowanych przez spółkę matkę (posiada
ona kontrolne pakiety akcji lub większościowe udziały).Mając znaczną się kapitałową,

holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe
przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek
finansowych. Jest często ich bankiem. Banki też często pełnią rolę takich spółek-
matek.
Odwrotna zasada obowiązuje w spółkach joi nt vent ures. Są one organizacyjną
formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie
inwestują w nowe przedsiębiorstwo, zostając jej udziałowcami. Wypracowanymi
zyskami dzielą się proporcjonalnie do wniesionych aportów i wielkości
zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu
ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym
segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp.
Większość spółek joint ventures to przedsiębiorstwa międzynarodowe.
Najbardziej luźnym związkiem kapitałowym jest konsorcj um. Zawiązują je
najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w
przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być
budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe,
ale zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W
przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z formą organizacyjną, ale z
czystym związkiem kapitałowym.

Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i nieustannie ewoluują.
Zmienia się charakter powiązań łączących ich elementy oraz logika wewnętrznego
podziału ról, funkcji i zadań. Zawsze jednak konkretne struktury są próbą rozwiązania
podstawowego problemu, jakim jest znalezienie właściwych proporcji między
stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i
innowacyjnością.

Społeczny podsystem organizacji ......

56

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej

organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i
tworzone, to tylko instrumenty działania.
Jednostki i grupy społeczne są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji
swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję wartości, interesy,
cele, umiejętności, postawy wobec rzeczywistości itd.
Ludzie są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki nim
trwają one i rozwijają się. Bez nich zamieniłyby się w martwe złomowiska maszyn i
składy papierów.
Zarządzanie podsystemem społecznym , czy - jak wolą niektórzy - zasobami ludzkimi,
jest sztuką bardzo trudną i zupełnie odmienną od inżynierskiej. Systemy techniczne są
programowane i sterowane. Ludźmi się kieruje, a proces ten jest zawsze grą z
inteligentnym partnerem, sojusznikiem lub przeciwnikiem.
Uczestnicy organizacji są świadomi tego, że wszystko, co składa się na firmę lub
biuro (oczywiście poza ludźmi), jest jedynie wytworem jednostek, grup, koalicji;
może więc być zmienione. Nic zatem dziwnego, że gra w organizacji toczy się nie
tylko w ramach istniejących struktur i reguł, ale również o ich konkretny kształt. Gry
wpływają także na nieformalne i niesformalizowane wartości i zasady, style
kierowania i „podporządkowywania”, wzory karier i organizacyjne ideologie, sposoby
oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich różnych zjawisk życia gospodarczego.
Wszystko to składa się na kulturę organizacji i jest tym, co z jej uczestników czyni

społeczność o własnym, specyficznym charakterze.
W społecznym podsystemie organizacji wyróżniamy trzy poziomy:
1) jednostkowy, uznając zróżnicowanie osobowości za jego najbardziej
charakterystyczną cechę;
2) grupowy, akcentując mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup
społecznych;
3) kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.
Chociaż różnorodność ludzkich osobowości, grup społecznych i organizacyjnych
kultur jest niemal nieograniczona, to jednak udało się badaczom wyodrębnić i opisać
pewne charakterystyczne typy.
Przedstawione niżej „wzorce” osobowości nie pochodzą z podręczników
psychologii ogólnej, lecz są przykładami wybranych typów osobowości
organizacyjnej. Choć w literaturze organizacyjnej wyróżnia się najczęściej osobowość
autorytarną, osobowość biurokratyczną, osobowość gracza, osobowość profesjonalną,
osobowość przedsiębiorcy i osobowość twórczą, pomijamy tutaj opis tej pierwszej,
jako niespecyficznej dla świata współczesnych firm i instytucji.

(opisy przypadków: str. 57 - 65. Mój skrót - nie w pełni oddaje ich sens. A z tą
osobowością autorytarną - trochę szkoda. Jeszcze sporo się uchowało, a nawet
czasami cieszy się autentycznym poważaniem. Analiza mogłaby być ciekawa. Przypis -
Z.U.)

Księgowy ... (osobowość biurokratyczna

)

Jest wzorem urzędnika. Do pracy przychodzi o godz. 7,00, punktualnie i
zgodnie z regulaminem. Jego biurko jest wzorowe - wszystko znajduje się na
swoim miejscu. Jest bardzo uporządkowany i tego samego wymaga od swoich
pracownic.
Wiedzę o spółdzielni czerpie głównie z dokumentów i sprawozdań. Za jego
sprawą dokumentów jest coraz więcej; osobiście opracowuje coraz to nowe
formularze i żąda od innych ich szczegółowego wypełniania. Najbardziej drażni
to brygadzistów ... Aby otrzymać z magazynu najmniejszą śrubkę, muszą
wypełnić dokument. Argumenty, że coś jest sprawą pilną, że przestój maszyny
opóźnia pracę, nie trafiają księgowemu do przekonania. Najważniejszy jest
papierkowy porządek.
Jest w spółdzielni najlepszym znawcą obowiązujących przepisów i
niezłomnym ich strażnikiem. Prezes, który na prawie zna się słabo, jest niemal
jego niewolnikiem (w organizacji nie ma radcy prawnego). Księgowy opiniuje
bowiem i akceptuje każdą finansową decyzję szefa. Najmniejsze nawet formalne
uchybienie...
Kilka lat temu, gdy budowano nowe kurniki, potrzebna była ziemia do
obsypania fundamentów. Można ją było bardzo tanio, choć nieformalnie, kupić
od kierowców ciężarówek, którzy niepotrzebną ziemię z pobliskiej budowy
wysypywali gdzieś niedaleko. Księgowy jednak nie zaakceptował tego, ponieważ
wydatków tych nie mógłby zaksięgować. W dodatku, zgodnie z prawem, ziemi tej
nie można było odkupić z budowy, bo tam z kolei nie wiedziano, jak to
zaksięgować...
[...] skrupulatnie tropił wszelkie formalne nieprawidłowości i starannie je
dokumentował. Zgromadził w ten sposób pokaźne archiwum różnych
„haczyków” na ... Ujawniło się to w momencie, gdy chciano go zwolnić. Okazało
się to niemożliwe, ponieważ nie można było przedstawić mu żadnych formalnych

zarzutów (na wszystkie swoje decyzje miał odpowiednie „podkładki”), w dodatku
zagroził ujawnieniem swojego prywatnego archiwum. To ostatecznie przekonało
... Jego pozycja po tym incydencie nawet wzrosła, okazał się groźnym
przeciwnikiem.
[...] jest typowym biurokratą - wirtuozem. Posiada niemal wszystkie cechy,
które w literaturze organizacyjnej przypisywane są osobowości biurokratycznej.
Według R. Mertona są nimi:
- „wyuczona nieudolność”(działania „sprawdzone” w przeszłości w nowej
sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych reakcji);
- wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty
celem samym w sobie, stają się wartością ostateczną;
- technicyzm i formalizm w działaniu, nieumiejętność przystosowywania się do
problemów jednostkowych;
- wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom;
- przejawianie postawy dominacji wobec klientów i petentów;
- obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez dokumentowanie swoich
działań i zbieranie pisemnych „podkładek” ich legalności;
- psychoza zawodowa (specyficzne uczulenia, uprzedzenia, antypatie i
preferencje);
- niezdolność do uczenia się na własnych błędach.

(

Uwagi

. Wykonywany zawód, warunki i otoczenie mogą potęgować lub osłabiać dany

typ osobowości, a nawet zupełnie go zmienić. Gdyby główny księgowy - chyba takie
miał stanowisko - trafił na silniejszego fachowo prezesa, to musiałby albo się
„utemperować” w swoich zapędach przeformalizowywania, albo przestał by być
głównym księgowym. A tak, w pewnym sensie, można powiedzieć: „trafił swój na
swego”. Nawiasem mówiąc, łatwo krytykować przestrzeganie złego prawa, gdy nie
odpowiada się za skutki tego nieprzestrzegania. Księgowość, niestety, jest dużo lepiej
zorganizowana do wyłapywania wszelkiego rodzaju „nieformalności”, niż śledzenia
zagadnień merytorycznych. Kontrolujący i biegli, też są różni. Niektórzy koniecznie
chcą się „wykazać” i szukają przysłowiowej „dziury w całym”. Miejmy więc trochę
zrozumienia dla „dmuchających na zimne”. A że przy tym powstaje pewnego rodzaju
skrzywienie zawodowe, śmieszące jednych, a irytujące drugich, to już inna rzecz.
Do osobowości „biurokratycznej” w dużym stopniu podobna jest osobowość
„perfekcyjna”. Perfekcjonista, swoją perfekcyjność faktycznie potrzebną na jakimś
odcinku pracy, przenosi na wszystko, nawet na to, gdzie ta pozorna perfekcyjność jest
wręcz szkodliwa, odwracająca uwagę od rzeczy ważniejszych, zabierająca
niepotrzebnie czas, dezinformująca swoją pozorną dokładnością. Każdy, kto się bliżej
zetknął z

analizami ekonomiczno-finansowymi, planowaniem i systemami informacji,

może wskazać dziesiątki przykładów rozśmieszająco - irytujących, gdy perfekcjoniści,
nawet nie próbując dobrze zrozumieć o co chodzi, tracili czas i bezsensownie upierali
się przy liczeniu groszy, nie widząc milionów, bo to jest „perfekcja”, dokładność,
wszystko się zgadza, „co do grosza”. Niestety, często prowadzi to do daleko większych
szkód niż opisane wyżej wyczyny biurokratyczne księgowego ... O tym - innym razem.
Z.U.)

Gamesman (gracz współczesny)

W wyniku przeprowadzonych na szeroką skalę badań amerykański psycholog
Michael Maccoby odkrył, że we współczesnych korporacjach coraz częściej na
pozycjach kierowników pojawiają się ludzie o pewnym szczególnym typie
osobowości. Są to rasowi gracze. Opisał ich w książce The Gamesman. The New
Corporate Leaders (Maccoby, 1976).
Co ich charakteryzuje? Oddajmy głos autorowi książki. „Ich głównym

zainteresowaniem jest wyzwanie, rywalizacja, w której mogą się sprawdzić jako
zwycięzcy. Niecierpliwi wobec tych, którzy są powolni i ostrożni, lubią
podejmować ryzyko i pobudzać innych do wychodzenia poza swoje możliwości.
Ich myślenie i słowa są zwięzłe, dynamiczne, czasem żartobliwe i błyskotliwe. Ich
głównym życiowym celem jest <<być zwycięzcą>> ...”
Gracza trudno oceniać w kategoriach tradycyjnej moralności [...], ma on
tendencję do antybigotyzmu, antyideologiczności i liberalizmu. Wierzy, że każdy,
kto jest dobry, powinien być dopuszczony do gry... Nie jest wrogo nastawiony do
świata. Zawiść i mściwość znaczą, że człowiek sam pokazuje się jako przegrany.
[...] Chociaż jest tak bardzo skoncentrowany na zwycięstwie, to ma tendencje
do oceniania współpracowników wyłącznie według tego, co mogą wnieść do
zespołu [...], świat lojalności jest zbyt emocjonalny dla gracza, empatia i
grzeczność wchodzą w drogę pracy [...] Gamesman wierzy, że staje się
demokratą, dając innym uczciwe szanse gry. Jeśli osoba, niezależnie od jej
pochodzenia, przegrywa mimo uczciwych szans z tymi, którzy są szybsi i bardziej
rzutcy, oznacza to, że należy do niższej kategorii. Gamesman ma skłonność do
klasyfikowania ludzi na przegranych i zwycięzców".
A oto dwie charakterystyczne, cytowane przez Maccobyego wypowiedzi
samych „gamesmanów”. „Zapytałem go - pisze autor - czy jest dla niego coś
ważniejszego od zwycięstwa. Odpowiedział, że nie można tego tak ujmować. Dla
niego jest to raczej potrzeba bycia wysoko cenionym number two, niż bycia
pozbawionym respektu <<pierwszym>>. Inny z nich stwierdził: Lubię, gdy gra
jest określona. Moją zdolnością jest to, że umiem zwyciężać w tej grze biznesu..."

[...]

(osobowość profesjonalisty)

Profesjonalistą nie zostaje się tylko z racji specjalistycznego wykształcenia;
profesjonalista nie zadawala się tym, że coś wie. Szczyci się tym, że umie coś robić
dobrze, fachowo, według sprawdzonych reguł i procedur.
Nasz bohater jest ekonomistą zajmującym się doradztwem menedżerskim.
Karierę zawodową rozpoczynał w dużym, państwowym przedsiębiorstwie.
Chociaż pracował tam krótko, zdobył szczególną umiejętność widzenia
praktycznych problemów zarządzania.
Kolejnym etapem jego drogi zawodowej była uczelnia. Choć uzyskał stopień
doktora, nigdy nie stał się „typowym naukowcem”. Równolegle z pracą
dydaktyczną zajmował się doradztwem organizacyjnym. Z wielkim zapałem
opracowywał ekspertyzy, diagnozy i projekty dla zainteresowanych
przedsiębiorstw.
Inwestował w swój zawodowy rozwój. Dużo podróżował (z reguły na własny
koszt), odbywał staże w zagranicznych firmach, nawiązywał kontakty...
Interesowały go szczególnie sposoby ich działania i źródła ich sukcesów. Tak
zdobywał nie tylko wiedzę, ale i niezbędne umiejętności. Strzegł ich przed innymi,
stanowiły przecież jego „kapitał”. Własnych doświadczeń nie upowszechniał
nawet wśród swoich studentów.
Kiedy po przemianach politycznych pojawił się problem prywatyzacji ...,
okazało się, że jest on jednym z nielicznych u nas specjalistów, którzy wiedzą, jak
„to robiono” w innych krajach... Zespół przybrał charakter sztabowej komórki
rządu mającej za zadanie przygotowanie racjonalnej, opartej na sprawdzonych
gdzie indziej wzorach, procedury prywatyzowania polskich przedsiębiorstw.

Polityczna strona procesu prywatyzacji, podobnie jak społeczny odbiór tego co
robią, były dla nich sprawami drugorzędnymi.

Syntetyczną charakterystykę osobowości profesjonalnej zawiera artykuł
zamieszczony w amerykańskim czasopiśmie „Personnell Journal” (marzec 1975).
Według jego autorów profesjonalista to człowiek, który należy przede wszystkim
do siebie. Nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje.
Identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem niż z instytucją, w której jest
zatrudniony i której sprzedaje swój czas, wiedzę, kwalifikacje i umiejętności.
Prawdziwego profesjonalisty nie interesuje wpływ na politykę organizacji.
Najbardziej odpowiada mu rola niezaangażowanego w organizacyjne gry
eksperta. Najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie
współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin. Nie lubi jednak
różnych „piętrowych” problemów, do których nie można znaleźć odpowiedniego
klucza metodologicznego.
Profesjonalista ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich
umiejętności, całe życie czuje się jednocześnie zawodowcem i studentem.
Doskonali się zwykle w wyraźnie określonym kierunku, nie rozprasza się. Gdy
inni chcą wiedzieć o wszystkim, on chce wiedzieć wszystko o czymś. Dobrze się
czuje w organizacji dynamicznej. Bardziej reaguje na twórcze idee i inspiracje
niż biurokratyczne...
Profesjonaliści są coraz bardziej cenieni...

[...]

(osobowość przedsiębiorcy

)

(...) Do sformułowania kilku ogólnych wniosków uogólniających na temat
osobowości przedsiębiorcy posłużmy się wynikami badań naukowców z
bostońskiego Massachusetts Institute of Technology (Roberts, Wainer, 1968).
Choć badania te przeprowadzono w przemyśle amerykańskim i do tego bardzo
dawno, to jednak odkryto podstawowe prawidłowości, wykraczające poza ściśle
określony czas i miejsce.
Typowy przedsiębiorca jest człowiekiem z bardzo rozwiniętą potrzebą
osiągnięć. Dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek, do sukcesu.
Potrzeba ta skłania go bardziej do założenia własnej firmy, niż pracy u innych.
Prawdziwy przedsiębiorca jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu
własnych zamierzeń. Trudności nie zrażają go; systematycznie, nie goniąc za
doraźnymi korzyściami, buduje solidne fundamenty swego biznesu.
”Wzorcowy” przedsiębiorca jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest
hazardzistą. Zawsze kalkuluje; działania podejmuje wówczas, gdy dostrzega
możliwość własnego wpływu na bieg wydarzeń, a uzyskanie zamierzonych
wyników ocenia jako realne, choćby nawet miało to być bardzo trudne.
Prawdziwy przedsiębiorca to niestrudzony innowator. Choć sam rzadko jest
wybitnym wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian i osoba w pełni
odpowiedzialna za ryzyko związane z ich wprowadzaniem. Powiększania
własnego kapitału nie traktuje jako „sposób na życie”, lecz jako miarę sukcesu i
inwestycję w przyszłość. Nie interesuje go władza dla niej samej. Z reguły nie
uczestniczy w rozgrywkach o wpływy, nie zabiega o własną popularność i rozgłos.
U ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie współpracować.
Jednocześnie kładzie duży nacisk na problem kadr przedsiębiorstwa.

[...] (osobowość twórcza)

(...) Uogólnijmy psychologiczną charakterystykę osobowości twórczej. Procesy
twórcze od dawna już są przedmiotem zainteresowania psychologów. Materiałów
i prac na ten temat są setki, a może nawet tysiące. Jaki obraz człowieka wyłania
się z nich?
Twórcy to ludzie, których nigdy nie opuszcza ciekawość. Nigdy nie przestają
sobie i innym zadawać „dziecinnych” pytań: po co? dlaczego? jak? co siedzi w
środku? itp. Dzięki takiemu nastawieniu potrafią w różnych przypadkowych
zdarzeniach dostrzegać rzeczy ważne i niezwykłe.
Ludzie o twórczej osobowości patrzą na świat przez pryzmat problemów.
Bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest. Czasem, jak w przypadku
Wallisa, jest to odkrywanie istniejących potrzeb, ale często jest to sztuka dla
sztuki. Kiedy Bool formułował zasady swojej zero-jedynkowej algebry, był
przedmiotem kpin ze strony matematyków. Tak bardzo jego pomysł wydał im się
absurdalny, niepraktyczny i komplikujący liczenie. Nie przeczuwali, podobnie
jak sam twórca, że w przyszłości będzie on podstawą działania maszyn liczących i
komputerów.
Umysł jednostek twórczych jest umysłem elastycznym, wolnym od
charakterystycznych dla większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych,
nawyków. Twórca to wieczny intelektualny nonkonformista, nieustannie
wyłamuje się z myślowych konwenansów, nie poddaje się wpływowi uznanych
autorytetów. Nierzadko naraża go to na kpiny ze strony otoczenia. Dlatego we
wszystkich metodach stymulowania twórczego myślenia tak wielką wagę
przypisuje się „odblokowaniu” umysłów ludzi (pierwszym przykazaniem jest:
unikaj przedwczesnej krytyki pomysłów!).
Wybitni twórcy, to w większości indywidualiści, polegający głównie na
własnych zdolnościach i własnym intelekcie. Otaczający ich świat i inni ludzie
często stanowią dla nich źródło inspiracji, ale sam proces twórczy to dla nich
przede wszystkim zmaganie się z własnym umysłem.
Twórcę rzadko motywuje dążenie do zewnętrznych nagród; często zresztą
pojawiają się one dopiero po wielu latach. Motywacje twórcze tkwią w nim
samym, są rodzajem wewnętrznej konieczności, która nie pozwala mu zaznać
spokoju, dopóki nie dokończy swego zadania. Można powiedzieć, że
najważniejszą potrzebą twórcy jest samorealizacja.
Osoby twórcze z reguły charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, która
pozwala im na kojarzenie spraw od siebie bardzo odległych, na łączenie w jedno
tego, co dla innych jest całkowicie sprzeczne, na nowatorskie wiązanie
istniejących już elementów w nowe konstrukcje i formy. Inteligencja bowiem to
coś innego niż wiedza. Można mieć wiedzę, ale nie umieć jej w twórczy sposób
wykorzystać.
Współczesnemu wynalazcy specjalistyczna wiedza jest niezbędna, ale nie ona
czyni go twórczym. Tym, między innymi, różni się twórca od współczesnego
profesjonalisty, że nie nakłada na siebie „kaftanu bezpieczeństwa” w postaci
przywiązania do sprawdzonych metod, procedur i technik działania, jeśli nawet
są one „naukowo” ugruntowane.
Jednostki prawdziwie twórcze to wciąż jeszcze rzadkie okazy nawet w
instytucjach badawczych i uczelniach. Każda organizacja zbiurokratyzowana lub
autokratycznie zarządzana skutecznie tępi innowatorów. Zresztą twórcy także
nie czują się w nich dobrze. Są zbyt nonkonformistyczni i konfliktowi, by można

ich było wtłoczyć w ramy schematycznych procedur organizacyjnych grup
„wzajemnej adoracji”. Są jednak dla organizacji niezwykle cenni. To właśnie
dzięki nim firmy i instytucje stają się prawdziwie innowacyjne i konkurencyjne
na współczesnym rynku.

Przegląd głównych typów osobowości spotykanych we współczesnych
organizacjach pokazuje, jak bardzo zróżnicowane bywają motywacje, aspiracje i
dążenia ludzi, jak bardzo różnie reagują oni na stosowane przez organizację
bodźce.
Uczestnicy organizacji nie poruszają się jednak jak gwiazdy po własnych, nie
przecinających się orbitach. Są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworzą
grupy społeczne.
Zespoły pracowników to grupy formalne, tworzone celowo. Socjologowie
odróżniają je od grup nieformalnych ..., w których więzi mają charakter
nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny, choć zawsze są zgodne z jakimiś
normami społecznymi.

(

Uwagi.

Mnie osobiście trochę szkoda, że Autorka pominęła typy osobowości

zwykłych, specjalnie niczym się nie wyróżniających pracowników, zarówno
szeregowych jak i na stanowiskach kierowniczych. Po prostu oni stanowią większość.
Więcej nic nie dodam. Z.U.)

2.3. Otoczenie Organizacji

(str. 74)

Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie
prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz
prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje
swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi) oraz w sensie organizacyjnym
(posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza
niezależności od niego; przeciwnie, żadna organizacja nie mogłaby bez niego przetrwać.
Z otoczenia bowiem czerpie i dla niego przetwarza najróżniejsze zasoby.
Otoczenie nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój; w
nim tkwią również główne zagrożenia dla tych podstawowych organizacyjnych wartości.
Organizacje, zwłaszcza małe, nie zawsze posiadają możliwości kontroli stanów swego
otoczenia, najczęściej muszą się do tych zmian dostosować, co z kolei wymaga ciągłego
rozpoznawania procesów zmian zachodzących w nim.
Dla organizacji gospodarczych (przedsiębiorstw) najważniejszym składnikiem
otoczenia jest rynek

. Penetracja rynkowego otoczenia jest jedną z podstawowych funkcji

we współczesnym zarządzaniu; jest ogromnie ważna w przypadku tych organizacji,
których rynkowe otoczenie jest zmienne lub burzliwe.
Burzliwe może być także otoczenie zasilające firmę w surowce, półprodukty, energię,
pieniądze, informacje itp.
Badając zależności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania
organizacją naukowcy stwierdzili, że organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym
rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, zaś te,
których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-
organiczny model zarządzania [Burns, Stalker, 1961]. .

Model mechanistyczny cechuje:

- hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się,
- wysoka specjalizacja funkcji i zadań wewnątrz organizacji,

- szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy,
- przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym,
- istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń,
- powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z pozycją w hierarchii
służbowej.

Model adaptacyjno - organiczny charakteryzuje się natomiast:

- słabo sformalizowaną, elastyczną i zmieniającą się wraz ze zmiennością realizowanych
zadań strukturą organizacyjną,
- ogólnym określaniem zakresów funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych
pracowników,
- ścisłą współpracą i bezpośrednim komunikowaniem się pracowników bez pośrednictwa
kanałów służbowo-hierarchicznych,
- zanikaniem władzy na rzecz współpracy i doradztwa,
- znaczną samodzielnością poszczególnych działów organizacji i często nawet
poszczególnych jej uczestników,
- powiązaniem społecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą,
doświadczeniem i umiejętnościami.

Istotnym składnikiem otoczenia każdej organizacji jest państwo, na którego
terytorium prowadzi ona swoją działalność

. Państwo pełni wobec organizacji funkcje:

prawodawcy, inwestora oraz nabywcy dóbr i usług.
Najbardziej rozbudowana jest z reguły prawodawcza funkcja państwa. (...)
Coraz ważniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko
ekologiczne. (...)
Otoczenie to również środowisko kulturowe.(...)
Organizacje coraz bardziej troszczą się o swój image. Ataki prasy, radia czy telewizji
zniszczyły niejedną organizację. Władza opinii publicznej jest we współczesnym świecie
równie silna, jak władza pieniądza czy państwa.
Zmiany zachodzące w wymienionych subotoczeniach muszą być nieustannie
rozpoznawane i śledzone przez menedżerów. Niektóre z nich mają charakter zjawisk
ściśle przyrodniczych... lub paraprzyrodniczych ...
Inny segment otoczenia to władza. (...)

(...) W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otocznia organizacji, segment

gra

. Tworzą

go najróżniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy,
banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne
interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one
dysponują. Wchodzą więc w najróżniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje,
bacząc pilnie na to, by wymiana była dla nich opłacalna. W tej partnerskiej grze musi być
ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają
się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale również odrębne. Muszą je nieustannie
rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język
porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły gry. Partnera można „ograć” , ale nie
wolno zniszczyć. Można być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i
wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier.
Inaczej ma się sprawa z przeciwnikiem, z segmentem

walka

. To też rodzaj gry, tyle że

chodzi w niej o zniszczenie przeciwnika lub znaczne osłabienie jego siły. Ta gra nie jest
grą o sumie zerowej. Wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Przeciwnicy
organizacji rynkowych to przede wszystkim ich rynkowi konkurenci. Tu już przestaje
obowiązywać wzajemna lojalność, żadna wspólnota interesów nie istnieje. (

bez przesady:

chyba prawie wszystkim raczej zależy na tym, żeby rynek się rozwijał a nie kurczył,
żeby kontrahenci byli lojalni a nie nielojalni, żeby prawo było mądre a nie głupie itp.
Anonimus

). Bywa jednak, że dotychczasowi konkurenci znajdą „wspólnego wroga” i

połączą swoje siły. Ale to oznacza przeniesienie walki na inny obszar.
Tak, w przybliżeniu, prezentuje się otoczenie współczesnych organizacji. Graficznie
rzecz ujmując, wygląda to mniej więcej tak jak na rysunku 1.3.
Jak każdy podział, ten też nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się w
segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet o „grach z naturą”. Te
podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowują się czasem jak „władza” (np.
monopoliści). Z opinią publiczną można grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę”
itd.

Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:
- rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i
konfliktów),
- zróżnicowane (nowe, wyspecjalizowane organizacje; wąskie i specyficzne „nisze
rynkowe”, grupy klientów o specjalnych ...),
- niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja,
„rewolucje technologiczne, ...),
- kompleksowe (coraz większa współzależność procesów i zjawisk).

W takim świecie współczesne organizacje odkrywać muszą swoje szanse i zagrożenia
oraz silne i słabe strony. Przed menedżerami pojawiają się nowe wyzwania i oczekiwania.
Piszemy o nich w innych rozdziałach.
Dopiero spojrzenie na organizacje przez pryzmat otoczenia, w jaki funkcjonują,
wyjaśnia, dlaczego tak „obudowują się” sztabami ekspertów, analityków i doradców,
dlaczego ich struktury stają się tak mało czytelne i płynne, dlaczego poświęcają coraz
więcej pieniędzy na marketing i szkolenie personelu, dlaczego ich szefowie z
administratorów zamieniają się w biznesmenów, bardziej zwróconych na zewnątrz niż do
wnętrza organizacji.

2.4. Formy Własności Majątku Organizacji

(str. 79)

Każda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami

rzeczowymi oraz środkami finansowymi. Możliwość dysponowania nimi nie jest jednak
tożsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe) mogą być
własnością:
- jednostek lub spółek osób fizycznych (udziałowców),
- grup (np. w przypadku spółdzielni lub towarzystw akcyjnych),
- społeczności (państwowej, samorządowej).
(...)

2.5. Geneza, Rozwój, Cykl Życia Organizacji

(str. 83)

Wiele potężnych dziś korporacji globalnych powstało jako małe zakłady czy

fabryczki...
Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną,
specyficzną kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Najczęściej
jest to klimat sprzyjający efektywności, ale bywa też, że utrwalona i dobrze zakorzeniona
tradycja staje się hamulcem rozwoju firmy.
Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duże systemy z nowo
kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się

pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych. Jeśli
wywodzą się oni ze środowisk o różnych kulturach, różnice kulturowe mogą stać się
przyczyną wielu konfliktów.
(...) W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania spotkać można wiele koncepcji
„cyklu życia organizacji”. W większości wyróżnia się następujące fazy: narodziny
organizacji i walkę o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość i, niekiedy,
upadek.
W pierwszej fazie istnienia organizacji najważniejsza jest walka o przetrwanie. Organizacja
jest wówczas małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka,
najczęściej założyciela i właściciela w jednej osobie.* On sam formułuje cele organizacji,
ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pozostałych pracowników
według własnych, subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa opiera się na prostym
rachunku bilansowym. Realizowaną strategią jest z reguły szybkie wykorzystywanie
pojawiających się przed organizacją szans.

* Uwagi. Pierwsza faza „walki o przetrwanie” może dotyczyć także firm powstałych od razu
jako duże, z szeroko rozbudowaną strukturą organizacyjną. Sam miałem kiedyś pecha, pod
kątem przeżyć nerwowych, a szczęście, pod kątem wymuszonego życiem szybkiego zdobycia
dość wszechstronnych kwalifikacji zawodowych, rozpoczynając pracę w komisji
organizacyjnej przedsiębiorstwa budowlanego. Kadrę organizacyjną a później administracyjną
stanowił zlepek pracowników z doświadczeniem lub bez na zajmowanych stanowiskach
(przeważnie bez), znających budownictwo lub nie mających o nim „najmniejszego pojęcia”.
Dobrze, że chociaż pracownicy fizyczni i nadzór techniczny znali się na swojej pracy. W ciągu
niespełna dwóch lat zmieniły się całkowicie trzy zespoły

dyrekcyjne. Co który z nich

(zespołów) już się trochę poduczył zarządzania na swoich stanowiskach, i zaczął
opanowywać sytuację, to jednostka nadrzędna, kierując się „historycznymi” wynikami i
poprzednimi błędami, wymieniała go na inny, równie nie mający doświadczenia i zaczynający
się dopiero uczyć. Całe szczęście, że nikt nie wpadł na pomysł, na tej samej zasadzie
wymieniać za każdym razem także całej kadry kierowniczej: z jednej, faktycznie początkowo
niezbyt przygotowanej, która jednak już po kilku miesiącach zaczynała „coś umieć”, na drugą,
równie nieprzygotowaną, zaczynającą naukę od początku. Dlaczego od razu nie obsadzono
stanowisk pracownikami odpowiednio przygotowanymi? Sprawa prozaiczna - w konkretnej
sytuacji organizacyjnej po prostu ich nie było, albo nie chcieli się podjąć. W końcu sytuacja
została opanowana a przedsiębiorstwo całkiem dobrze funkcjonowało, aż do czasu załamania
się budownictwa w całym kraju. Gdyby się jednak mniej gorączkowano, i już pierwszemu
zespołowi dyrekcyjnemu udzielono więcej pomocy i dano trochę czasu na naprawienie
początkowych błędów, przypuszczalnie znacznie szybciej przedsiębiorstwo stanęłoby „na
nogi”.
Z.U.

(...) „Kryzysową” koncepcję przekształceń organizacyjnych zarysował L.E. Greiner
(Greiner, 1972). Według niego, w pierwszej fazie istnienia organizacji jej wzrost dokonuje
się głównie za pomocą przedsiębiorczości i talentów organizatorskich jej szefa-
właściciela. W pewnym momencie nie jest on już jednak w stanie osobiście koordynować
i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają
przerastać jego możliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich
dotychczasowych uprawnień. Jeżeli nie dostrzeże w porę tych zagrożeń i nie odpowie na
nie, może doprowadzić do upadku firmy. Jest to kryzys przywództwa.
W organizacjach, którym udało się przetrwać ten kryzys albo następowało pokojowe
przekazanie władzy przez właściciela w ręce zawodowych kierowników, albo dokonywało
się to drogą „przewrotu pałacowego”. Spektakularnym tego przykładem było odebranie
władzy nad imperium samochodowym Forda jego założycielowi, właścicielowi i
prezesowi w jednej osobie - Henry'emu I Fordowi przez wnuka, też zresztą Henry'ego.
Jednak nowy szef imperium nie objął władzy po to, by samemu zarządzać, ale zatrudnił w
tym celu menedżerów.*

(* Szerzej opisuje to w „Praktyce zarządzania” Peter Drucker w rozdziale „Historia Forda”.
Obszerne fragmenty cytuję w swojej „prezentacji literatury” pod poz. 69. Z.U.).

Charakterystyczne dla drugiego etapu rozwoju organizacji scentralizowanie struktur i
sformalizowanie sztywnych zasad funkcjonowania prowadzi przy dalszym wzroście
organizacji do nowych problemów na tle braku autonomii kierowników niższych szczebli
zarządzania. Centralnie podejmowane decyzje stają się często spóźnione i oderwane od
rzeczywistości. Biurokratyczne zasady uniemożliwiają ich korygowanie na niższych
poziomach zarządzania, gdzie znajomość realiów jest z reguły lepsza. Organizacja coraz
gorzej i wolniej reaguje na zmiany zachodzące w jej otoczeniu, traci bezpowrotnie wiele
szans, spada jej efektywność.

Aby nie utracić do końca kontroli nad organizacją, zarządzający zmuszeni są do
decentralizacji i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niższych szczebli.
Powszechnie stosowaną formą zmiany strukturalnej jest w tej fazie dywizjonalizacja i
daleko posunięta samodzielność wyodrębnionych oddziałów organizacji. Wyodrębnienie
to nie odbywa się już jednak według specjalizacji funkcjonalnej, ale według kryterium
rynku, produktu, regionu, klienta itp. Zwiększa to elastyczność funkcjonowania
organizacji, naczelnemu kierownictwu umożliwia skoncentrowanie się na rozwiązywaniu
problemów strategicznych. Kryzys pojawia się wówczas, gdy usamodzielnione części
zaczynają żyć własnym życiem, dbać przede wszystkim o swoje własne interesy, wymykać
się założeniom opracowywanym przez centralę. Jest to kryzys kontroli.
W tym momencie zmiany mogą pójść w dwóch kierunkach. Albo następuje nawrót do
centralizacji powiązany z lepszym wykorzystaniem techniki informatycznej, albo
organizacja zaczyna rozwijać u siebie skomplikowany mechanizm współpracy, konsultacji,
uzgodnień, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i możliwych do zaakceptowania
kompromisów. Chodzi o to, by zachowując wszystkie zalety zdecentralizowanego
zarządzania móc jednocześnie dbać skutecznie o interesy całej firmy. Mechanizm
współpracy i negocjacji ma jednak tę wadę, że przedłuża często procesy decyzyjne. Tak
wypracowane decyzje bywają też często dalekie od doskonałości, ponieważ stają się
wypadkową różnych cząstkowych interesów i zawieranych kompromisów. W tym tkwią
zalążki nowego kryzysu - kryzysu współpracy. Jak poradzą sobie organizacje, które już
stopniowo zaczynają wchodzić w fazę takiego właśnie kryzysu, pokaże przyszłość.
Rozwiązanie to muszą jednak znaleźć praktycy, bo to oni właśnie, a nie teoretycy,
znajdowali wyjścia ze wszystkich wcześniejszych kryzysów.*

(* Uwagi.
Odnoszę wrażenie, że tym ostatnim zdaniem, Autorka, zapewne niechcący, przysporzy
argumentów wielu praktykom odnoszącym się w ogóle sceptycznie do teorii, jako nieznającej
realiów życia, bujającej „w obłokach”, tworzącej „abstrakcyjne światy”, komplikującej sprawy
proste a unikającej „jak zarazy” konkretnego rozwiązywania spraw naprawdę trudnych.
Odnoszę jednak i drugie wrażenie, że, zamiast kosztownej praktycznej nauki na błędach,
lepiej jest teoretycznie, ale mądrze, bez abstrahowania od realnego świata, coś najpierw
teoretycznie wszechstronnie i konkretnie przeanalizować a dopiero później wdrażać do
praktyki. W naukach technicznych odpowiednia symulacja komputerowa, zamiast kosztownej
serii

egzemplarzy próbnych, dokonała prawie rewolucji. Czy próby takie nie są możliwe w

organizacji zarządzania? Czy nie są już czynione? Czy ludzka istota naprawdę jest w swojej
indywidualności aż tak skomplikowana, że nie jesteśmy w stanie zrozumieć jej motywacji i
trafnie przewidzieć, jak się zachowa w konkretnej sytuacji? Tylko znowu: przygotowanie
praktyków - menedżerów, aby byli w stanie sprostać. Tu nie wystarczy tylko przygotowanie
ogólnoteoretyczne, nie mówiąc już o sytuacji, gdy menedżerowie są jedynie słabymi
samoukami w dziedzinie zarządzania. Trzeba bardzo konkretnie a zarazem
interdyscyplinarnie i kompleksowo. Naturalnie, bez przesady. Nie w stosunku do każdego

menedżera, tylko na takich

stanowiskach, od których głównie zależy prawidłowe

zorganizowanie pracy całości.
Czy sami menedżerowie chcą się tak przygotować? Zapewne, gdyby przygotowanie polegało
na zażyciu przed snem jakiejś cudownej pigułki: rano wstajemy i już wszystko umiemy, to
chętnych byłoby bardzo dużo. Gdy jednak zdobywanie wiedzy jest „żmudne i trudne”, to
zerkamy na kolegów (koleżanki), konkurentów, otoczenie itp., i widzimy, że im też przeważnie
się nie chce, i trzymamy tak dalej.
Prawdopodobnie każdego z tych menedżerów trochę niepokoi a nuż znajdą się
„wyczynowcy”, którym będzie się chciało, więc się jakoś zabezpieczają, starają się otaczać
ludźmi swego pokroju, którzy we wspólnym własnym interesie będą zwalczać „wyczynowców”
i oby dotrwać do godnej renty lub emerytury, lub inaczej się zabezpieczyć. Samo życie!
Czy można to zmienić? - jednym z rozwiązań jest edukacja całego społeczeństwa, w tym
właścicieli, udziałowców, członków spółdzielni, pracowników, przyszłych menedżerów itp., a
generalnie chyba odmładzanie naczelnej kadry zarządzającej i jakieś specjalne uzupełniające
kursy- studia, pozwalające szybciej poznać niuanse praktyki.
Z.U.).

2.6. Decyzje A Zarządzanie

(str. 88)

Na pytanie, czym jest zarządzanie, padają różne odpowiedzi. Dla cybernetyka

zarządzanie to sterowanie procesami zachodzącymi w organizacji, dla socjologa - to
przede wszystkim władza nad osobami wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, urzędu
itp. W klasycznej teorii organizacji zarządzanie widziane jest jako zbiór funkcji
kierowniczych, spośród których najczęściej wymienianymi są: planowanie, organizowanie,
koordynacja, motywowanie i kontrola. Jednak na pytanie: co robią zarządzający, wszyscy
zgodnie odpowiadają: podejmują decyzje.*
Co oznacza to pojęcie, na czym polega decydowanie i czemu decyzje służą? Spójrzmy
na kilka przykładów sytuacji, w których wystąpiło to zjawisko.
...

( * Kilka innych przykładów decyzji, wprawdzie niezupełnie kierowniczych, ale zawsze coś w
tym jest:
• „Ludzie! Róbcie coś”, krzyczał Fernandel biegając wokół palącej się piekarni.
• „Wszyscy będą młodzi, zdrowi, piękni i bogaci”, obiecała pewna partia w swoim
przedwyborczym posłaniu do narodu.
•Dialog małżeński: „Gdzie idziesz? - Gdzie mi się podoba! Kiedy wrócisz? - Kiedy będzie mi
się podobało! Pamiętaj, tylko mi się nie spóźnij", zadecydowała żona (mąż).
Z.U.).

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania.
Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie,
które charakteryzuje istnienie wielości (przynajmniej dwóch) możliwych sposobów
działania oraz przymus wybrania jednego z nich (nie można jednocześnie zrealizować
wszystkich lub kilku).
Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiają się w każdym z wyodrębnionych przez nas
wcześniej podsystemów organizacji, tzn. w obszarze celów, struktur, ludzi i podsystemu
technicznego. Wynikają one z zewnętrznych zagrożeń lub szans oraz procesów i zdarzeń
w samej organizacji.
...

Słownik

(str. 102)

Akcjonariat pracowniczy - rozprowadzanie, najczęściej po preferencyjnych cenach, akcji
przedsiębiorstwa między zatrudnionych pracowników. Często ten rodzaj akcji nie jest
dopuszczany do wolnego obrotu rynkowego.
Cele organizacji - pożądane przez organizację (dominującą w niej koalicję kierowniczą) stanu
rzeczy, do osiągnięcia których organizacja zmierza w dłuższych i krótszych okresach.
Centralizacja - koncentrowanie uprawnień decyzyjnych i kontrolnych na wyższych szczeblach

hierarchii zarządzania.
Decentralizacja - podział uprawnień decyzyjnych między różne szczeble zarządzania i części
organizacji.
Decyzja - świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów
przyszłego działania.
Decyzje kalkulacyjne - dochodzenie do dokonania wyboru drogą kalkulowania kosztów i
zysków związanych z przyjęciem każdego z możliwych wariantów działania.
Decyzje negocjacyjne...
Decyzje proceduralne...
Decyzje w sytuacji niepewności...
Decyzje w sytuacji pewności - skutki każdego z możliwych wariantów działania są pewne i
decydent jest w stanie z góry je przewidzieć.

(

Uwagi

. Nie wytrzymałem, żeby nie wtrącić

swoich „trzech groszy”. Decydent jest w stanie „z góry je przewidzieć”, ale to wcale nie
znaczy, „że je przewidzi” lub, że je „trafnie przewidzi”. Poza tym, zależy jaki decydent:
jeden „faktycznie przewidzi”, drugiemu się tylko „wydaje”, trzeci „w ogóle nie analizuje”.
A „pewność faktycznie zaistniałych skutków”: obiektywna, czy tylko w czyimś
wyobrażeniu? Zdaje się, że, niechcący „zawadziłem” o „postmodernizm”.

Anonimus

).

Decyzje w sytuacji ryzyka...

Formalizacja...
Grupa formalna...
Grupa nieformalna...
Holding - organizacja (najczęściej spółka akcyjna) skupiająca kontrolne pakiety akcji innych
spółek (przedsiębiorstw) i mająca z tego tytułu znaczny - choć pośredni - wpływ na
zarządzanie nimi. Często pełni też funkcję zarządu powierniczego nad ulokowanym w niej
kapitałem przedsiębiorstw, których jest udziałowcem.
Koncern - duża organizacja gospodarcza, grupująca pod wspólnym centralnym zarządem
kilka, a często nawet kilkaset różnych przedsiębiorstw zbliżonych swoim profilem produkcji lub
w jakiś sposób uzupełniających się. Z reguły posiada strukturę dywizjonalną.
Konglomerat - koncern, który grupuje przedsiębiorstwa o najróżniejszym profilu produkcji bez
żadnej trwałej zasady ich doboru (liczy się tylko rentowność zainwestowanego kapitału)
Struktury tej organizacji mają również charakter dywizjonalny.
Konsorcjum - czysto kapitałowe powiązania między bankami lub innymi organizacjami
dysponującymi kapitałem, zawierane w celu wspólnego zainwestowania w jakieś
przedsięwzięcia rokujące nadzieje na zyski.
Kultura organizacji - utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na
pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli, postaw i
orientacji uczestników organizacji.
Optymalizacja decyzji...
Organizacja w sensie czynnościowym - czynność organizowania, czyli świadomego i
celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów
działania.

Organizacja w sensie instytucjonalnym

- system społeczno-techniczny utworzony

sztucznie dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną
strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy i części wchodzące w jego skład.

Organizacja w sensie rzeczowym - zbiór elementów uporządkowanych według jakiejś
zasady i powiązanych w jedną całość. W rym znaczeniu pojecie organizacji jest synonimem
pojęcia „systemu”.
Otoczenie burzliwe - otoczenie o dużej dynamice zmian dokonujących się gwałtownie i w
sposób trudny do przewidzenia.
Otoczenie organizacji...
Otoczenie społeczno-kulturowe...
Otoczenie stabilne...
Podsystem organizacji - dająca się wyodrębnić według jakiegoś kryterium część lub grupa
elementów wchodzących w skład organizacji (systemu).
Proces decyzyjny - proces przechodzenia od problemu do jego rozwiązania lub od zbioru
możliwych wariantów działania do wyboru jednego z nich.
Przedsiębiorstwo komunalne...
Przedsiębiorstwo państwowe...
Rozwój organizacji...

Społeczny podsystem organizacji...
Spółdzielnia...
Spółka akcyjna...
Spółka cywilna (osobowa)...

Spółka joint venture - nowa samodzielna organizacja utworzona wspólnie przez dwa lub
większą liczbę przedsiębiorstw. One same nie wchodzą w jej skład, są jej współwłaścicielami -
wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i wpływają na zarządzanie nią..
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością...
Struktura federacyjna, dywizjonalna - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu
samodzielności tworzących ją części, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala
strategiczne cele całości.
Struktura formalna organizacji - struktura zapisana w dokumentach organizacyjnych.
Struktura organizacji - układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów,
komórek, pojedynczych stanowisk itp.) oraz ich wzajemnych powiązań (więzi).
Struktura spójna, jednolita - struktura silnie zintegrowana; poszczególne jej części nie mogą
istnieć i funkcjonować w oderwaniu od innych.
Sytuacja decyzyjna...
Techniczny podsystem organizacji - zbiór metod, technik działania, urządzeń i aparatów
stosowanych przez ludzi w procesie realizowania celów i funkcji organizacji.
Więź funkcjonalna...
Więź informacyjna - powiązania polegające na wzajemnym przekazywaniu sobie i
wymienianiu informacji.
Więź służbowa...
Więź technologiczna...

Wzrost organizacji...

Zasoby organizacji - ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja
posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności.

Bibliografia

(str. 105)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------
Aneks do rozdziału I
Giełda w Berlinie
(Opracował Andrzej Sopoćko na podstawie materiałów zarządu Die Berliner
Wertpapierenboerse w Berlinie) - str. 106

...

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------

Andrzej K. Koźmiński

Rozdział II

Zarządzanie

(str. 119)

Podstawowe Terminy

(str. 121)

autorytet formalny
biznesplan
budżet
cele organizacji
cel strategiczny
centrum (ośrodek) zysku
certyfikat jakości
cykl życia produktu
decyzje „zarządcze”
dojrzewanie produktu
doradca (konsultant)
empatia
grupa zadaniowa
inwestor strategiczny

ISO 9000
jednoosobowa Spółka Skarbu Państwa
język zarządzania
kierowanie
kluczowe obszary firmy
kompromis
komunikowanie się
koncepcja firmy
kontrola
koszty stale
kształtowanie potencjału społecznego organizacji
kultura
łącznik (rola łącznika)
Master of Business Administration (MBA)
monitor (rola monitora)
monitoring
Narodowy Fundusz Inwestycyjny (NFI)
negocjacje
negocjator (rola negocjatora)
Niezależny Samorządny Związek Zawodowy „Solidarność” (NSZZ „Solidarność”)
normy i wartości
obraz (image) firmy
Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodowych (OPZZ)
organizacja formalna
„organizacja superszybka”
organizacja ucząca się
organizowanie
ośrodek badawczo-rozwojowy (OBR)
planowanie
pozycja formalna
„Program Powszechnej Prywatyzacji” (PPP)
przeciwdziałający zakłóceniom (rola przeciwdziałającego zakłóceniom)
przedsiębiorca (rola przedsiębiorcy)
przetrwanie
przewaga konkurencyjna
przywódca (rola przywódcy)
public relations
rada nadzorcza spółki
Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej (RWPG)
reprezentant (rola reprezentanta)
restrukturyzacja przedsiębiorstwa
rozdzielający zasoby (rola rozdzielającego zasoby)
rozproszenie zarządzania
rozwój
rzecznik (rola rzecznika)
segment rynku
Skarb Państwa
sponsoring
strategia
struktura hierarchiczna
struktura „procesowa” (zbudowana wokół procesów)

struktura „sieciowa”
symulacja (symulowanie)
światowy lider
transformacja ustrojowa
umiejętności kierownicze (menedżerskie)
upowszechniający informacje (rola upowszechniającego informacje)
wartość produktu
wizja firmy
wynik finansowy
”wywiadownia”
zarządzanie firmą
zespół

1. Przypadek: Dzień Prezesa

(str. 123)

[...] W rozmowie pojawił się akcent osobisty - padło pytanie: jak to się dzieje, że
Sęk od tak dawna zarządza „Automatyką”? Zaskoczyło ono prezesa.
Odpowiedział, że wkrótce po „dość przypadkowym” wyborze na stanowisko
dyrektora naczelnego jesienią 1989 r. (awans z zastępcy kierownika działu
konstrukcyjnego), zrozumiał, że pewnych elementów zarządzania (finansów,
księgowości, marketingu, strategii) można i trzeba się nauczyć. Studia
inżynierskie nie dają bowiem żadnych podstaw do sprawnego funkcjonowania na
wysokich szczeblach kierowniczych. Rozpoczął więc czterosemestrowe studia
podyplomowe typu MBA. Posiadł dzięki nim wiele konkretnych umiejętności
(takich jak np. badanie rynku, analiza bilansu, budżetowanie, analiza
strategiczna, wartościowanie pracy, negocjacje), które „na gorąco”
wykorzystywał w firmie, rozwiązując kolejne, wynikające ze zmian sytuacji,
problemy. Strategia restrukturyzacji „Automatyki”, którą określił
przygotowując pracę dyplomową, od razu została wdrożona.
Zdaniem Sęka, ogromnie ważne były też intensywne kontakty z promotorem
pracy, doktorem Robertem Rządcą, które nauczyły go jak współpracować z
konsultantami i doradcami. Doradcy, wbrew uproszczonym opiniom, nie mogą
być „protezą mózgu” zleceniodawcy ani też samotnymi projektantami jedynie
słusznych rozwiązań, które później będą musieli wdrożyć inni. Doradcy
wskazywać powinni kilka możliwych kierunków działania, metody i kryteria
oceny spodziewanych konsekwencji przyjęcia każdego z nich, metodologię
przygotowania i wdrożenia projektu, zbierania i oceny danych. Projekt jako taki
musi być jednak przygotowany własnymi siłami przedsiębiorstwa, przez tych,
którzy będą go wdrażali i tych, którzy na własnej skórze odczuwać będą skutki
jego realizacji. Takie podejście zastosował Sęk we współpracy z duńską firmą

konsultingową, która dzięki finansowaniu Banku Światowego w 1993 roku
przygotowywała projekt nowej struktury organizacyjnej firmy. To właśnie w
wyniku jej prac stworzono trzy odrębne centra zysku odpowiedzialne za trzy
rodzaje produktów, które firma oferuje: systemy, części i podzespoły oraz
kompletację dostaw i serwisu.
Jako drugi klucz swego osobistego sukcesu wymienił ekipę najbliższych
współpracowników, którą stworzył. Skromnie zwrócił uwagę na mylne
wyobrażenie o absolutnie dominującej roli głównego szefa i wskazał, że o
wszystkim decyduje zespół naczelnego kierownictwa harmonijnie
współpracujący dla dobra firmy. Istotny jest poziom i profil kwalifikacji osób
wchodzących w skład tej ekipy.

[...] Do firmy jechał w doskonałym nastroju. Już jednak otwierając drzwi

sekretariatu ... wyczuł, że coś jest nie w porządku, jego sekretarka miała
wyraźnie „spłoszoną” minę, a za drzwi dochodziły złe, podniesione głosy. (...)
Sęk ostro osadził swoich współpracowników: „Krzyczeć tu nie będziecie, jak
się ktoś nie potrafi opanować, niech składa rezygnację”. Zrobiło się cicho. Sęk nie
rzucał słów na wiatr. Nie dalej jak w zeszłym miesiącu wyrzucił z pracy, za
awanturę z klientem, kierownika działu sprzedaży części zamiennych i
podzespołów.
Przez następne dwie godziny i już w rzeczowej atmosferze omawiano
przyczyny zagrożenia ... Po pierwsze, uruchomiono pewne doraźne działania
zaradcze ...
Kiedy około 11:00 odprawa się skończyła, Brodzki został w gabinecie szefa.
„Mam dla ciebie złą wiadomość” - powiedział. „Dzwonili dziś do mnie z K.
Przegraliśmy przetarg na automatykę w elektrowni”... Pójdziemy na zakład ...
Od wielu lat prezes codziennie, jeśli był w firmie, spędzał przynajmniej godzinę w
halach fabrycznych ... Po powrocie do gabinetu odbył kilka rozmów
telefonicznych. Najważniejsza ...
Już po 16:00 do gabinetu wszedł ... Zostało około 30 minut na spóźnione dziś
przejrzenie korespondencji i podpisanie kilku pism ...

(Pominąłem zamarkowanie

jeszcze kilku innych wątków, przytoczonych w „Dniu Prezesa”. Przypis. Z.U.)

2. Na Czym Polega Zarządzanie?

(str. 130)

Henryk Sęk niewątpliwie zajmuje się zarządzaniem swoją firmą. Zastanówmy
się, jaki jest ogólniejszy sens opisanych powyżej działań, które na pierwszy rzut
oka mogą sprawiać wrażenie chaosu i przypadkowości.
Zarządzanie jest więc swego rodzaju „wędrówką przez chaos”,
konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów:
pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków
materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych
itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. Cały dzień pracy Sęka i
jego współpracowników to właśnie ciągłe tworzenie i modyfikowanie takich
konstrukcji.
Jest rzeczą bezsporną, że najbardziej ogólnym celem wszelkich organizacji
jest przetrwanie i rozwój [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 23]. Dążenie do przetrwania
i rozwoju dotyczy nie tylko całych organizacji, ale i poszczególnych ich części
(pionów, działów, wydziałów, służb), a zwłaszcza ich organów kierowniczych,
które w naturalny sposób dążą do utrzymania ciągłości swych funkcji. Potoczne
określenie „trzymanie się stołka”..., opisuje bardzo realne zjawisko znajdujące
pełne uzasadnienie zarówno w prawach psychiki ludzkiej, jak i funkcjonowania
organizacji.
Istotą zarządzania jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcanie
potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do
zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale
także i partnerów znajdujących się na zewnątrz. (...)
Najważniejszymi zewnętrznymi partnerami firmy są jej klienci, dostawcy,
finansiści oraz administracja różnych szczebli. (...)
Przedsiębiorstwem zarządza więc ekipa, zespół, drużyna, której przewodzi
naczelny szef. Na czym polega jego rola? Dla jej wyjaśnienia można odwołać się
do analogii piłkarskiej. Otóż naczelny szef organizacji łączy role menedżera,

selekcjonera, trenera i kapitana zespołu. Ustala więc strategię zespołu, wybiera w
miarę możliwości przeciwników oraz czas i miejsce rozgrywek, dobiera skład
zespołu, dba o maksymalne podniesienie jego umiejętności, a także sam
występuje na boisku prowadząc zespół do ataku. Jest jego główną gwiazdą i
symbolem. Z pewnością jednak sam nie wygra żadnego meczu

(Uwagi. Przypuszczam, że z przedstawieniem tej analogii piłkarskiej Autora poniosła
trochę elokwencja. Gdyby taki szef istniał – byłby chyba fenomenem w „skali świata”.
Normalnie w zupełności wystarczy, aby był dobrym menedżerem, znającym się
odpowiednio na „piłce”. Z.U.).

Sprawą otwartą pozostaje skład zespołu zarządzającego. Czy można ograniczyć do
„naczelnego kierownictwa” grono najbliższych współpracowników szefa?
Wydaje się, że we współczesnych przedsiębiorstwach i innych organizacjach
grono to staje się coraz szersze i liczniejsze. Szybkie, elastyczne i adekwatne
reakcje na zmieniające się sytuacje konkurencyjne wymagają, by ważne decyzje
podejmowane były na stosunkowo niskich szczeblach. (...)
Szefowie ponoszą więc odpowiedzialność za poziom poinformowania,
umiejętności i zaangażowania swoich pracowników. Odpowiedzialność ta jest
tym większa, że szeregowi pracownicy muszą coraz częściej podejmować ważne
dla firmy decyzje.
Podstawowe decyzje „zarządcze” wiążą się z:
- ustaleniem długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji,
czyli strategii;
- planowaniem, czyli określaniem sekwencji przyszłych działań oraz środków
niezbędnych do ich zrealizowania;
- ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli sprawdzania
zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi
założeniami;
- decydowaniem o przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwach
przemysłowych;
- organizowaniem, czyli grupowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz
ustalaniem relacji między nimi;
- kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobów
oddziaływania na uczestników organizacji;
- kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli wyborem
kierunków i sposobów świadomego tworzenia ilościowych i jakościowych
charakterystyk grupy społecznej z osób zatrudnionych w organizacji i
współpracujących z nią;
- specyficznymi decyzjami, które wymusza umiędzynarodowienie i
globalizacja procesów zarządzania (zagadnieniom tym poświęcamy kolejne
rozdziały).

Zarządzający opierają się oczywiście na informacjach sytuacyjnych o tym, co
się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i jej otoczeniu. Z tych samych
informacji można jednak zrobić różny użytek. U podstaw takich różnic leżą dwie
grupy czynników.
Pierwsza – to normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane
kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym
dobro od zła. Normy i wartości określane są przez różnorakie kultury i
subkultury, w których ludzie uczestniczą: kulturę narodową z jej tradycjami,

kulturę grupy wyznaniowej, kulturę regionalną (np. w Polsce: śląską,
wielkopolską lub małopolską), kulturę warstwy społecznej, z której jednostka się
wywodzi (np. chłopską czy inteligencką), tradycję rodzinną, kulturę grupy
zawodowej (np. inżynierską, lekarską czy prawniczą), kulturę firmy czy
organizacji (np. ...), wreszcie kulturę jednostki organizacyjnej (np. działu
zaopatrzenia czy działu konstrukcyjnego). Każda z grup, w których jednostka
przez jakiś czas uczestniczy, odciska się na jej systemie wartości.
Drugą grupą czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających
tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania. W ciągu ostatniego
stulecia wiedza ta narastała i kumulowała się w świadomości kilku pokoleń
menedżerów. Kolejne „szkoły” i „kierunki” w nauce i praktyce zarządzania
wnosiły nowe elementy. Trzeba jednak pamiętać, że związek między teorią a
praktyką polega na wzajemnym oddziaływaniu i że to praktyka jest w tym duecie
elementem silniejszym, bardziej aktywnym. Stosunkowo rzadko bowiem teoria
zarządzania wyprzedzała praktykę i narzucała jej nowatorskie rozwiązania.
Najczęściej teoria komentowała, analizowała, uogólniała i popularyzowała
najlepsze w danym okresie (w konkretnym układzie warunków) rozwiązania
praktyczne. Następowało więc coraz powszechniejsze ich zastosowanie.
Rozwiązania te nigdy się w pełni nie zdezaktualizowały. Mieliśmy raczej do
czynienia z procesem „nawarstwiania” się kolejnych rozwiązań i narzędzi, a
„skrzynka narzędziowa” zarządzających stawała się coraz bogatsza, coraz
bardziej zróżnicowana, stwarzając możliwości sięgnięcia po narzędzie
odpowiednie do zamierzeń i warunków ich realizacji (o tym właśnie traktuje
ostatni rozdział książki).

3. Charakterystyka Zarządzania

(str. 136)

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, w jednej
ze swoich prac (Drucker, 1988, s.75-76) wyróżnia siedem podstawowych cech
charakteryzujących zarządzanie, które przedstawiamy poniżej.

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi

.

Jego celem jest takie

współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są
najważniejszym zasobem organizacji.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

.

Jednostki ludzkie są

uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodowej, organizacyjnej.
Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomości kultur, w których
ci ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur.
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunków skutecznej
restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych...
Jednym z celów podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania jest
zmiana kultury środowisk inżynierskich, z których wywodzi się znaczna część
kadry kierowniczej w naszym przemyśle.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i
zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji

. Wartości i cele powinny

prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania mają
zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo
wydają się mało realne. Szczególnie sugestywne są w tym względzie przykłady
firm japońskich, które w latach pięćdziesiątych postawiły sobie za cel dorównanie
amerykańskim gigantom. Wydawało się to wówczas szaleństwem.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do
uczenia się

,

czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się

uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości,
wzorców działania.
Rola szefa polega między innymi właśnie na zapewnieniu pracownikom dostępu
do informacji umożliwiających korygowanie błędów i doskonalenie się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się

,

czyli obiegu informacji wewnątrz

organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników

, pozwalających

stale i wszechstronnie ... monitorować, oceniać i poprawiać efektywność
działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych,
ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych.
Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także
prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo
każdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników, dostosowany do
jej specyfiki, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania firmy.
Najobfitszym źródłem informacji pozwalających na obliczanie wskaźników jest
sprawozdawczość finansowo-księgowa. Jest to jednak źródło daleko nie
wystarczające.
„Automatyka” nie ma jeszcze takiego „pulpitu sterowniczego”. Widać jednak
jego początki. Sęk i Malinowski potrafili zasymulować koszt uzyskania kredytu
posługując się standardowym programem finansowym. Sęk polecił Pawłowskiej
opracowanie wskaźników efektywności nakładów na szkolenia.

(Proponuję przeanalizować filozofię ostatniego przykładu - wskaźników (konieczne

przeczytanie całego rozdziału): jaką wiedzę i informacje musiałaby posiadać szefowa
kadr aby sensownie opracować takie wskaźniki? Jaką one będą miały wartość, gdy
zostaną opracowane mechanicznie, rutynowo - bez dostatecznej analizy związków
przyczynowo-skutkowych? Jaką wiedzę, w takich sprawach, zazwyczaj posiadają
szefowe kadr? Z.U.).

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i
najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:
- stałego kontaktu i dobrej komunikacji z klientami, co zapewnia wiedzę o ich
potrzebach i kryteriach oceny produktu oferowanego przez firmę;
- odpowiedniego nastawienia pracowników firmy, którzy są skłonni „wejść w buty
klienta”, postawić się na jego miejscu i zrobić to, czego życzyłby sobie.
Najważniejsze są oczywiście: wartość produktu dla klienta (czyli zdolność
zaspokojenia jego potrzeb ) i jego cena.

4. Role Kierownicze

(str. 142)

Henry Mintzberg (1975), analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania
czasu pracy pracowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania ,
wyróżnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (ról menedżera).

Pozycja i władza formalna

Role interpersonalne
• reprezentant
• przywódca
• lącznik

Role informacyjne
• monitor
• rozdzielający informacje
• rzecznik
Role decyzyjne
• przedsiębiorca
• kierujący zaburzeniami
• rozdzielający zasoby
• negocjator

Punktem wyjścia jest oczywiście

autorytet formalny

i pozycja wynikająca z

nominacji, która jest formalnym (zgodnym z normami prawa) upoważnieniem
właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią. (...)
Pełnienie

roli reprezentacyjnej

polega na pewnych funkcjach ceremonialnych,

które służą tworzeniu właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
oraz promowania pozytywnego obrazu firmy i jej szefa.

Rola przywódcy

polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich

osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych
warunków działania.

Funkcja łącznika

polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych

dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dotyczy to zwłaszcza stosunków z
otoczeniem zewnętrznym.

Monitoring

(istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu otoczenia i

wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji.

Stosunkowo niewiele jest takich informacji, które należałoby zastrzec wyłącznie
do naczelnego kierownictwa. Jednolitość działania organizacji wymaga, by niemal
wszyscy mieli dostęp do tych samych zasobów organizacji. Ci, przed którymi
informacje się zataja, czują się manipulowani i oszukiwani, a to rodzi agresję.
Dlatego w sporze ... na temat utajnienia informacji o planowanych redukcjach
zatrudnienia ... rację należałoby raczej przyznać ...

Występując w roli

rzecznika

zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej

sprawach. Jest to jeden z ważnych elementów public relations.

Rola przedsiębiorcy

wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem

skalkulowanego ryzyka.

5. Menedżer Doskonały

(str. 144)

1. Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho-fizycznych.
Menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo
zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko
trwa krócej niż 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a
zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menedżera
obfituje w stresy i przeciążenia, sukcesy przeplatają się z porażkami.
2. Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna
motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy (dominacji
nad innymi ludźmi), a zarazem „szczypta szaleństwa”: wielkie ambicje dla firmy i
dla siebie, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, ale także potrzeba
tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym. Błędem jest
przypisywanie menedżerom zarówno „wilczych”, jak i wyłącznie „szlachetnych”

pobudek.
3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. Z
pewną przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych ludzi
jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli
wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich
buty”), a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. Wiąże się
to ściśle z umiejętnością słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć się od
rozmówcy. Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego
podejścia do nich, czyli odwoływania się do takich motywów, które są dla
konkretnej osoby najważniejsze.
4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z
nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy,
opanowywania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy
i wynikające stąd szanse i zagrożenia. Dobra orientacja w ekonomicznym,
społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei
szerokich horyzontów i stale aktualizowanej, choć z konieczności eklektycznej,
wiedzy z wielu różnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomii, finansów, historii,
kultury i innych.
5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić
osobiście wykonać. Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała
specjalistyczne wykształcenie (np. inżynierskie, prawnicze, finansowe czy w
zakresie nauk ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania np. w
dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowania, marketingu lub finansów.
Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych
umiejętności, takich jak:
- znajomości języków obcych...
- umiejętności obsługi komputera...
- umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania
wywiadów, prowadzenia negocjacji;
- rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych...
- biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej...
- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym
i walutowym;
- umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych...
6. Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami,
których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się
znormalizować ani wymierzyć. Najważniejsze z tych zasobów to czas, energia
(czyli zdolność do działania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana
osoba – jej autorytet). Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami
i przeznaczanie ich na realizacje celów najważniejszych.
Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje,
pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego
konkretnego przeznaczenia (m. in. poprzez lekturę). Wezwanie do oszczędzania
własnego czasu rzadko który menedżer wprowadza w życie. Presja bieżących
zajęć jest zbyt silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje więc czas wolny, weekendy,
wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, że „zarządzanie jest nigdy nie kończącą się
pracą” i z reguły odbija się niekorzystnie na życiu osobistym zarządzających.

Powyższa lista warunków, jakie powinien spełniać „menedżer doskonały”, z
pewnością nie jest jeszcze kompletna. Może jednak przyprawić o zawrót głowy i
nieuchronnie prowadzi do wniosku, że „doskonałych menedżerów” nie ma, bo

niezwykle trudno jest spotkać osobę, która spełniałaby wszystkie warunki
jednocześnie. Tłumaczy to powszechne występowanie, pod wszystkimi
szerokościami geograficznymi, wadliwie zarządzanych organizacji, ponoszących
z tego powodu dotkliwe porażki. Istnieje jednak dość powszechna zgoda, że
przybliżanie się do spełnienia omówionych powyżej warunków sprzyja
doskonaleniu zarządzania i osiąganiu wyników. Jakimi drogami można w
kierunku tej doskonałości zmierzać. Można wymienić ich pięć.
1. Samoświadomość.

Uświadomienie sobie warunków, jakie musi spełnić menedżer,

sprzyja doskonaleniu własnych umiejętności.

2. Solidne wykształcenie ogólne

pozwalające na rozumienie świata i zachodzących

w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy przyszłości.

3. Stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne

...

4. Opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania,

a więc:

formułowania strategii, planowania, organizowania, kierowania ludźmi i kontroli.

5. Osobiste doskonalenie się

w takich dziedzinach, jak

komunikowanie się,

kierowanie zespołami, gospodarowanie własnym czasem, autorytet i przywództwo,
innowatyka, ilościowe i jakościowe metody analizy danych, języki obce.

Nie ma i być nie może takich studiów wyższych, które prowadziłyby swoich
uczestników dostatecznie daleko wszystkimi tymi drogami jednocześnie.
Konieczna jest kombinacja studiów wyższych, studiów podyplomowych w
dziedzinie zarządzania (szczególnie typu MBA – Master of Business
Administration), praktyki i świadomego samodoskonalenia się wspartego
treningami i specjalistycznym szkoleniem, które się nigdy nie kończy. Menedżer
jest architektem swojej własnej kariery, projektuje i buduje ją poprzez stałe
doskonalenie.*

* Tak niewątpliwie powinno być! Jeśli ktoś jednak sądzi, że tak z reguły jest, jest
raczej naiwny. „Kariery” robi się w przeróżny sposób: często bardzo racjonalny dla
karierowicza, niekoniecznie zaś racjonalny z punktu widzenia zarządzania
menedżerskiego. Inna sprawa, o jakim szczeblu i rodzaju menedżerów mówimy, i w
jakim kraju i za czyich rządów, to się dzieje.
Anonimus

6. Zarządzanie Na Przełomie Wieków

(str. 150)

Myśl o kluczowym znaczeniu zarządzania w przyszłości nie jest nowa ani
oryginalna. Całe nasze stulecie to narastające znaczenie zarządzania. Peter
Drucker twierdzi, że przyczyną triumfów w obydwu wojnach światowych, a także
pokojowego zwycięstwa nad imperium sowieckim, było amerykańskie
zarządzanie zdolne do szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie amerykańskie
wojsko.
Współczesny świat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapóźnień w dostosowaniu
do wymogów konkurencji.
Jakie są charakterystyczne cechy dla organizacji przyszłości? Omówimy je
poniżej.
1. Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu stają się coraz mniejsze pod względem
zatrudnienia.
2. Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanych sieci powiązań o
zmiennym składzie, obejmujących całą planetę.
3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury płaskie,

o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełożonemu podlega wielu
podwładnych o dużej samodzielności działania. Struktury takie budowane są
wokół procesów. Proces zaczyna się od pomysłu, a kończy na sprzedaży i
obsłudze wyrobu, obejmując wszystkie fazy rozwoju i wytwarzania.
4. Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle na tym, co
wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta,
która jedynie zapewnić może sukces finansowy firmy.
5. W płaskich strukturach zbudowanych wokół procesów ważne jest nie tyle kto
ma jakie stanowisko, ile kto co wie, co umie i potrafi. Władza formalna jest więc
zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg spraw.
Wpływ ten oparty jest na wiedzy, informacji i umiejętnościach. Szybkie
dostosowania wymuszają zapotrzebowanie na coraz to nowe typy wiedzy,
informacji i umiejętności. Role w organizacji zmieniają się więc coraz szybciej.
Taki model „organizacji superszybkiej”nie pozostaje oczywiście bez wpływu
na treść pojęcia „zarządzania”.
Przede wszystkim zarządzanie ulega swoistej demokratyzacji. Coraz mniej będzie
„mandarynów”, którzy z racji zajmowanych stanowisk jedynie wydają polecenia
innym, mają „monopol na rację” i korzystają z jaskrawych przywilejów. Wszyscy
muszą wykonywać konkretne zadania. Równocześnie jednak coraz więcej ludzi
musi samodzielnie i bez konsultacji (szybkość) podejmować ważne dla firmy
decyzje, np. prowadząc operacje na rynku finansowym lub rokowania handlowe.
Niemal wszyscy pracownicy uczestniczą więc w procesie zarządzania. Następuje
zatem swoiste rozproszenie zarządzania.
Demokratyzacja zarządzania powoduje, że zacierają się różnice w profilach
wykształcenia, umiejętności i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyższych,
średnich i niższych. Najwyżsi szefowie nie mogą „szybować w obłokach” i
całkowicie oderwać się od konkretnych szczegółów prowadzonych przez firmę
operacji. Szeregowi pracownicy z kolei nie mogą być „kółeczkami w maszynie”,
nieświadomymi jej misji, strategii i zasad działania. I jedni, i drudzy muszą
szybko i elastycznie reagować, przyjmując całościowy punkt widzenia.
Wymusza to zespołowość zarządzania na wszystkich poziomach, od
naczelnego kierownictwa po brygadę roboczą. Szczególnie istotne jest
przezwyciężanie sztywnych podziałów funkcjonalnych ... Decyzje muszą być
podejmowane wspólnie w ramach zespołów międzyfunkcjonalnych (Obłój,
Cushman, Koźmiński, 1995).
Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność.
Trudno jest dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub
tylko na produkcji.

(Niestety, niestety. Można sobie wyobrazić, a nawet jeszcze znacznie gorzej! W tym
tkwią nasze zacofanie organizacyjne ale i wielkie, niewykorzystane możliwości. Przypis
- Z.U.).

Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów i
wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji.
Umiejętności zarówno kierownicze, jak i pracownicze, stają się coraz mniej
związane z konkretnymi branżami (np. hutnictwem czy elektroniką) lub
konkretnymi fizycznymi procesami (np. transportem, sprzedażą lub obróbką
skrawaniem), a coraz bardziej określone przez świadczone usługi i stojące za nimi
ludzkie potrzeby...

(Uwagi. Tendencja ogólna jest oczywista. Proponuję jednak zbyt daleko jej nie
generalizować. Przykładowo, w prawidłowym rachunku kosztów i wyników, trzeba

raczej znać dość dokładnie konkretną specyfikę branżową i konkretne fizyczne
procesy, bo inaczej możemy mylić się dość gruntownie, i wiedząc, co oczekuje klient,
nie będziemy wiedzieli, jak my na tym wyjdziemy. Z.U.).

Kończy się okres powtarzalności i rutyny. Zasadniczego znaczenia nabiera
umiejętność znajdowania nowatorskich rozwiązań w nowych sytuacjach. Oznacza
to zarazem priorytet wiedzy ogólnej nad specjalistyczną i konkretnych
umiejętności nad ogólnymi kwalifikacjami. Z tym, że konkretne umiejętności
muszą być stale zmieniane opierając się na ogólnej wiedzy. Na przykład,
komputerowa księgowość wymaga solidnej ogólnej wiedzy z dziedziny teorii
rachunkowości i umiejętności posługiwania się coraz to nowymi konkretnymi
programami.

(Uwagi. Autor ma rację: wymaga. Ale wcale nie zmusza aby umieć i postępować tak, jak
wymaga. Obawiam się, iż tylko w nielicznych polskich firmach księgowość została
skomputeryzowana zgodnie z wymogami prawidłowej organizacji zarządzania. Raczej
powielono i utrwalono tradycyjne rozwiązania organizacyjne. Fiskusa i biegłych to
zadowoliło. Potrzeby zarządzających raczej mniej. Zarządzający są zresztą sami sobie
głównie winni: zbyt długo „nie znajdowali czasu” na zrozumienie informatyki,
pozostawiając niemal wszystko rutynowej sile ciążenia. Z.U.).

W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną karierę
polegającą na mozolnym wspinaniu się przez całe życie po kolejnych szczeblach
hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy ...
Trzeba będzie opanowywać coraz to nowe umiejętności ...
Często podnoszony bywa argument, że zapóźnienie krajów postkomunistycznych
powoduje, że wszystkie te „nowinki” dotyczą ich w niewielkim stopniu. Jest to
pogląd niesłuszny. Jedynym sposobem na przezwyciężenie tego zapóźnienia jest
włączenie się usytuowanych w tych krajach przedsiębiorstw i organizacji do sieci
międzynarodowych powiązań, na razie w roli skromnego podwykonawcy, który
stopniowo otrzymuje „od sieci” coraz to bardziej skomplikowane i coraz bardziej
lukratywne zadania. To właśnie obserwujemy w najbardziej zaawansowanych w
transformacji krajach Europy Środkowo-wschodniej, a przede wszystkim w
Polsce, i to wymusza przyjęcie także i u nas modelu organizacji zapewniającej
szybkość reakcji.

(Uwagi. Burzliwość zmian zachodzących w procesach zarządzania, i nietypowość

sytuacji w byłym bloku wschodnim, powodują, że - moim zdaniem - można śmielej
podejść do własnych koncepcji, niekoniecznie widząc siebie tylko w roli ucznia. Inna
rzecz, że to wcale nie jest proste i o ochotników też trudno, przynajmniej wtedy, gdy nie
poprzestajemy na słowach. Z.U.)

Pytania (str. 154)
1. Wyjaśnij, dlaczego zarządzanie jest konstruowaniem?
2. Jak można rozumieć stwierdzenie: „zarządzanie służy zarządzaniu”? Podaj własną
interpretację.
3. Dlaczego zarządzanie jest panowaniem nad różnorodnością i przekształcaniem
potencjalnego konfliktu we współpracę? Wyjaśnij na przykładach.
4. Czy konflikty można wyeliminować z życia organizacji? Czy należy do tego dążyć?
Odpowiedź uzasadnij.
5. Co to jest image organizacji? Czy jest on zawsze zgodny z rzeczywistością? Jak można go
kształtować?
6. Wyjaśnij, dlaczego stosunki z dostawcami (jakimi?) mogą być źródłem przewagi
konkurencyjnej firmy? Jak je kształtować, by ten cel osiągnąć? Podaj przykłady wspierające
Twoje stanowisko.
7. Kim musi być współczesny menedżer, za co ponosi odpowiedzialność? Jakich menedżerów
spotykamy we współczesnych firmach? Podaj przykłady z „Automatyki”.

8. Kto zarządza współczesnym przedsiębiorstwem? Odpowiedz odwołując się do przykładów
z praktyki.
9. Czego dotyczą podstawowe decyzje zarządcze? Odpowiedź zilustruj przykładami z
„Automatyki”.
10. Jakie są główne uwarunkowania decyzji menedżerskich? Jakie „drogowskazy” wskazują
zarządzającym kierunki racjonalnych wyborów?
11. Na czym polega zarządzanie (kierowanie) ludźmi i kontaktami międzyludzkimi? Jak
realizował je prezes Sęk w swoim przedsiębiorstwie?

12. Jaki cel strategiczny postawili przed „Automatyką” ludzie zarządzający tą firmą? Oceń ten
wybór z punktu widzenia różnych – sformułowanych przez Ciebie – kryteriów.
13. Co to jest centrum (ośrodek) zysku? Dlaczego takie centra wprowadzono w
„Automatyce”?
14. Na czym polega komunikowanie się? Dlaczego umiejętności związane z wymianą
informacji (wiadomości) są szczególnie ważne we współczesnym zarządzaniu? Od czego
zależy efektywność komunikacji społecznej?
15. Dlaczego zarządzający muszą posługiwać się różnymi wskaźnikami? Wykaż, na
przykładach, przydatność wybranych wskaźników w monitorowaniu konkretnych obszarów
działania firmy.
16. Dlaczego zarządzanie musi być ukierunkowane na utrzymanie/zwiększenie zadowolenia
klientów? Jaka „filozofia biznesu” jest Ci bliższa: „zadowolenie klienta przede wszystkim” czy
„zadowolenie klienta dla zysku”? Odpowiedź uzasadnij posługując się przykładami.
17. Przedstaw role menedżera według H. Mintzberga. Czy w świetle tej koncepcji prezes
„Automatyki” zasługuje na miano „pełnego” menedżera, czy może jest nim tylko
„częściowo”? Argumentacje wzbogać konkretnymi przykładami.
18. Co to jest autorytet formalny? Jakie są inne rodzaje autorytetu i ich źródła. Czy autorytet
można zwiększyć (jeśli tak, to w jaki sposób), czy można stracić? Podaj przykłady.
19. Przedstaw wizerunek „doskonałego menedżera” oraz podstawowe, Twoim zdaniem,
uwarunkowania jego sukcesu? Czym jest ten sukces i jak go mierzyć?
20. Czy „doskonałym menedżerem” człowiek się rodzi, czy dopiero staje? Jak można
zwiększyć szanse na sukces w sferze zarządzania, co robić, by „zrobić karierę”?

(Nie radzę

powoływać się na Parkinsona: „Jak zrobić karierę” – poz. 64a „Prezentowanej
literatury”. Choć, swoją drogą, stosowny wybór teścia czasami może się bardzo
przydać. Anonimus).

21. Na jakie wyzwania przyszłości będziesz musiał najprawdopodobniej odpowiedzieć? Co
możesz i powinieneś uczynić, aby przyszłość stała się dla Ciebie źródłem szans, a nie
zagrożeń? Odpowiedź uzasadnij.
22. Przedstaw wizję przedsiębiorstwa przyszłości. Czy polskie firmy mają szansę stać się
takimi? Jakie, według Ciebie, muszą zostać spełnione warunki, by stało się to możliwe?

Słownik

(str. 155)

Autorytet formalny – (wynikający z nominacji) – zgodne z normami prawa upoważnienie do
dysponowania zasobami firmy, udzielone przez właściciela.
Centrum (ośrodek) zysku - wyodrębniona część przedsiębiorstwa samodzielnie realizująca
wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialna za jego wysokość; w centrum zysku „pod jednym
dachem” i pod jednym kierownictwem znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia
określonego produktu sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego określony efekt
finansowy w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów.
Empatia - wczuwanie się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich buty”),
rozumienie, dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej.
Kierowanie – powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz, jak i na
zewnątrz organizacji.
Komunikowanie się – obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z
otoczeniem; sztuka komunikowania się polega z jednej strony na przekazywaniu właściwym
adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją
nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; z drugiej – na zdolności do właściwego
odbioru komunikatów nadawanych przez innych.
Koncepcja firmy - sformułowanie dla bliższej i dalszej przyszłości alternatywnych odpowiedzi
na pytania: co chcemy osiągnąć i kim chcemy być dla naszych klientów?

Kontrola – sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z
przyjętymi założeniami.
Kształtowanie potencjału społecznego organizacji - ...
Normy i wartości - uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany
pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła.
Organizacja formalna – system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się
preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami
[March, Simon, 1993]
Organizacja ucząca się (zdolna do uczenia się) - organizacja adaptująca się do zmiennych
warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich
nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; istotnym elementem uczenia się jest
uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki
sposób należy te błędy korygować.
Organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji miedzy
nimi.
Planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich
zrealizowania.
Rola przywódcy – rola społeczna polegająca na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do ich
osiągania oraz na tworzeniu zespołów organizacyjnych i materialnych warunków działania.
Public relations - działania zmierzające do wytworzenia pozytywnego obrazu firmy w opinii
publicznej.
Strategia - ustalanie długofalowych celów (strategicznych) i sposobów ich realizacji.
Zarządzanie – (1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest panowanie nad
różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę; (2) konstruowanie
rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji miedzy
nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków,
materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi.
„Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu
osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony
uczestników” [Drucker, 1988, s.76].
Wartość produktu dla klienta - zdolność do zaspokojenia jego potrzeb.

Bibliografia i literatura zalecana (str. 157)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------

Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski

Rozdział III

Zarządzanie

Strategiczne

(str. 159)

Podstawowe Terminy

(str. 161)

analiza SWOT
autonomiczna jednostka gospodarcza (strategic business unit, SBU)
bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate)
cele długookresowe organizacji
diagnoza organizacji
domena działania organizacji
dywersyfikacja horyzontalna
dywersyfikacja koncentryczna
dywersyfikacja konglomeratowa
działalności podstawowe firmy (primary activities)
działalności pomocnicze firmy (support activities)
ekonomia skali
fragmentacja (fragmentation business)
horyzont czasowy strategii
kanał dystrybucji
koncepcja działania organizacji
logistyka działań wewnętrznych (inbound logistics)
logistyka działań zewnętrznych (outbound logistics)
łańcuch wartości (value chain)

macierz Boston Consulting Group (BCG)
macierz General Electric
macierz opłacalności biznesu (profitability matrix)
macierz otoczeń strategicznych (strategic environments matrix)
misja organizacji
obsługa produktu na rynku
okno produktu/rynku
plan przedsięwzięcia organizacyjnego
plan strategiczny
pozycja firmy na rynku
premia z tytułu podjęcia ryzyka
przywództwo pod względem kosztów (cost leadership)
rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny (volume businesses)
rynkowy cykl życia produktu
segment rynku
silne strony organizacji
słabe strony organizacji
specjalizacja (specialization business)
stakeholders
stopa zwrotu zainwestowanego kapitału ROE – return on equity; ROI – return on investment)
strategia
strategia dywersyfikacji
strategia konkurencyjna
strategia marketingowa
strategia niszy rynkowej (focus strategy)
strategia penetracji rynku
strategia rozwoju rynku
strategia zróżnicowania (differentiation strategy)
strategiczny impas (stalemate business)
syndrom grupowego myślenia
szanse i zagrożenia strategiczne
tempo wzrostu rynku (growth rate)
udział w rynku
usługi „posprzedażowe” (after-sales-services)
założenia strategiczne
zarządzanie zasobem ludzkim (human resorce management)

1. Znaczenie, Elementy I Typy Strategii

(str. 163)

Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie
dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co
najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w
zarządzaniu.

Strategia jest definiowana bardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją po prostu z
celowym działaniem. Przykładowo, kiedy polityk zawiera sojusze i kompromisy z
różnymi ugrupowaniami w parlamencie, uczeń decyduje się skoncentrować swoje
wysiłki na opanowaniu wyłącznie przedmiotów egzaminacyjnych, menedżer
usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp., mamy tendencję do odnajdywania
w tych zespołach działań pewnej wspólnej logiki. Nazywamy ją zwykle strategią.
Także wtedy, gdy organizacja lub indywidualna osoba osiąga widoczny sukces,
mniej lub bardziej świadomie zakładamy, że jest on wynikiem jakiejś stra tegii,
a więc koherentnego (spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działań
zrealizowanych w określonym czasie.
Przejście

od tych intuicji do określeń bardziej ścisłych nie jest jednak wcale proste.

Przyjrzyjmy się wybranym

definicjom

1. „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą
podjęte w każdej możliwej sytuacji” [Neumann, Morgenstern, 1944, s. 177].
2. „Strategia dotyczy tworzenia planu wojny, określenia poszczególnych
kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach”
[Clausewitz, 1976, s. 177].
3. „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli
jest to konieczne” [Drucker, 1954, s. 17].
4. „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu
można nazwać strategią” [Simon, 1976, s. 163].
5. „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie
takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla
zrealizowania celów” [Chandler, 1962, s. 13].
6. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych”
[Tilles, 1963].
7. „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i
celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych,
aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych” [Steiner,
Miner, Gray, 1986, s. 5].

Uważna analiza przytoczonych definicji ujawnia różnorodność podejść.
Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej
pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i
koherentny sposób działania. Próbując ująć jednocześnie te najważniejsze
aspekty zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo
spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie
fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.
Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy:
domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz
funkcjonalne programy działania.
Domena działania określa, gzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje
wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć,
że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna
strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku
i własnych klientów nie ma tożsamości.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być
bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.
Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i
strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretna firma chce
osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga
sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie z grubsza
wytoczyliśmy, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej
strategiczne przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).
Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii
działania, a jednak kadra kierownicza często go pomija. Nietrudno stworzyć
teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej
wprowadzić ją w życie. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na
codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają
trzy aspekty. Po pierwsze, określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób
wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze

strategiczną przyszłością. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy,
usprawnienia. Nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadawalającej ze
strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Drobne ale
systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie,
programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od
finansów, produkcji, technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów,
marketing, aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny,
wynagradzania, awansowania). Dla każdego z tych obszarów trzeba
przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji,
kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i niewdzięczna praca;
ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest na niepowodzenie, na brak
zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.

Aby uniknąć błędów interpretacyjnych, odpowiedzmy na pytanie: czym
strategia nie jest, jaki typ działań na to określenie nie zasługuje? (Newman,
Logan, Hegerty, 1989).
Po pierwsze, strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją
na krótkotrwałe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej
organizacji. Ujmując rzecz obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie
falowania morza.
Po drugie, strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo
ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim
jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej
jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Strategia
musi mieć walor wykonalności, nawet jeżeli ambicje organizacji są ogromne.
Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych i
realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii,
to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji (głównie
szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej
podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.

2. Przegląd Głównych Koncepcji Strategii Organizacyjnej

(str. 167)

Jedną z pierwszych książek poświęconych strategii organizacji jest słynna praca Alfreda

D. Chandlera Strategy and Structure wydana w 1962 roku w Stanach Zjednoczonych.
Powstała ona na podstawie własnych badań empirycznych autora nad strategiami firm
amerykańskich.
Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą między
przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza jaką postawił, da się sprowadzić do
stwierdzenia, iż otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura wewnętrzna firmy są ze
sobą powiązane

. Strategią nazwał Chandler „proces określenia podstawowych,

długoterminowych celów organizacji” oraz przyjęcie określonych kierunków działania, a
także alokację zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów (Chandler, 1962).
Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem jej relacji z
otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne zachowanie, a więc
zmianę strategii działania. Analiza historyczna przeprowadzona przez Chandlera
pokazuje, że struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii
działania

.

Kolejnym „kamieniem milowym” w badaniach nad strategią organizacyjną stał się artykuł
Seymoura Tillesa How to Evaluate Corporate Strategy (Jak ocenić strategię firmy; Tilles
1963).
Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych.
Sformułowanie celów jest przede wszystkim określeniem tego, co firma chce osiągnąć
oraz czym chce się stać. Odpowiadając na pytanie, co firma chce osiągnąć, należy określić
przede wszystkim jej oczekiwania związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy
tym pamiętać, że firma działa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale także w szeroko
rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycznym, prawnym, w
środowisku lokalnym itp. (...)
Reasumując, Tilles stwierdza, iż każda firma, jeżeli nie chce „dryfować” na falach
szybkich zmian otoczenia, musi dążyć do wykorzystania szans, jakie przed nią stają.

Problem strategii podejmuje także H.I. Ansoff. W książce Zarządzanie strategiczne stara
się spojrzeć na tę problematykę w sposób całościowy, budując z wielu zmiennych model
organizacji (Ansoff, 1986). Podobnie jak A.D. Chandler uznaje, że strategia poprzedza
strukturę.

Obecnie jednym z niekwestionowanych autorytetów w dziedzinie strategii organizacyjnej
jest profesor Harvard Business School Michael E. Porter, autor książek Competitive
Strategy

(Strategia konkurencyjna, 1980), Competitive Advantage (Przewaga

konkurencyjna, 1985) oraz Competitive Advantage of Nations (Przewaga konkurencyjna
narodów, 1990).
Idea strategii konkurencyjnej M. Portera polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy,
aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych
uczestników rynku (konkurentów). Opiera się ona na analizie konkurencyjnej
(competitive analysis), która jest oceną prawdopodobnych możliwości przyjęcia lub zmian
strategii przez innych.
Porter wyróżnił cztery podstawowe składniki analizy konkurencyjnej: (1) przyszłe cele,
(2) założenia, (3) obecna strategia, (4) szanse.
Pod hasłem przyszłych celów kryje się wiedza o celach innych uczestników rynku...
Jest to podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych
firm... oraz statusu firm w otoczeniu społecznym.
Analiza założeń sprowadza się do odpowiedzi na następujące pytania:
- jak konkurenci postrzegają samych siebie?
- jakie mają założenia dotyczące innych firm oraz branży, w której działają?
Każda firma funkcjonuje na rynku opierając się na zbiorze pewnych założeń
dotyczących otoczenia i jej samej w tym otoczeniu. Założenia te wpływają na wybór
zachowań.
Zdaniem Portera strategia powinna być zdefiniowana jako skuteczny program,
sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne
funkcje

.

M. Porter wyróżnia pięć czynników (sił) określających pozycję firmy na rynku i
świadczących o jego atrakcyjności. Są to: (1) bariery wejścia na rynek, (2) aktualny stan
konkurencji na rynku, (3) możliwości substytucji, (4) nabywcy, (5) dostawcy.
Przedstawiamy je na rysunku 3.2.
(...)
Podstawą strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i reguł, jakie obowiązują na
rynku, na którym firma działa. Ostatecznym jej celem jest takie usytuowanie
przedsiębiorstwa względem otoczenia, aby umożliwić najpełniej wykorzystywać warunki
do realizacji założonych celów.

Omówimy teraz poszczególne czynniki przedstawione na rysunku 3.2.
Bariery wejścia na rynek. Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduje zmianę
jego charakteru i właściwości. Dlatego ważna jest wiedza o tym , jakie są potencjalne
możliwości dostania się na „nasz” obszar wpływów. Zmiana charakteru rynku po dojściu
nowych uczestników może przejawiać się np. w zmianach cen, konieczności redukcji
kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej atrakcyjności. Także formułując strategię
zakładającą opanowanie nowego rynku trzeba orientować się, jakie bariery i
niebezpieczeństwa można napotkać.
M. Porter wyróżnia następujące czynniki mogące być przeszkodami w wejściu na
rynek:
- ekonomia skali ...
- konieczność inwestycji kapitałowych,
- lojalność nabywców względem organizacji dotychczas obsługujących dany rynek ...
- brak kanałów dystrybucji ...
- inne czynniki ograniczające, związane z kosztami produkcji, dostępem do
surowców, ochroną patentową, lokalizacją.
Stan konkurencji. (...)
Możliwość substytucji. (...)
Siła dostawców. (...)

M. Porter wyróżnił także cztery alternatywne strategie, których realizacja pozwala na
poprawę konkurencyjności firmy na rynku. Są to: (1) przywództwo pod względem
kosztów (cost leadership), (2) strategia zróżnicowania (differentiation), (3) strategia niszy
rynkowej „nastawionej” na koszty (cost focus), (4) strategia niszy rynkowej zróżnicowanej
koncentrycznie (differentiation focus). Przedstawiamy je na rysunku 3.3.
(...)

3. Podstawowe Metody Analizy Strategicznej

(str. 175)

3.1. Analiza Typu SWOT

Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza

SWOT

(nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Najogólniej rzecz ujmując, jest to badanie silnych i
słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią.
Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na
trzy podstawowe pytania.
1. Czym jest organizacja dziś?
2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania?
3. Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do pożądanego, przyszłego stanu,
jakie rozwiązania musimy wybrać?

Rozpatrywanie tego, co może i (lub) powinno wystąpić w przyszłości, wymaga
konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji w jej
obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie diagnozy. W analizie

SWOT

polega ona na określeniu silnych i słabych stron firmy. Nie jest to wcale

proste.
Każda organizacja ma silne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie
zdają sobie z tego sprawy.
Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny i
niematerialny. Jako przykładowe silne strony przedsiębiorstwa możemy wymienić
kwalifikacje kadry kierowniczej, dobrą opinię o organizacji w jej otoczeniu

(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży.
Po diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej sił i słabości przechodzimy do
części prognostycznej.
Elementem prognozy w analizie

SWOT

jest określenie szans i zagrożeń.

Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej czterech obszarów
otoczenia organizacji (subotoczeń). Są to:
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;
- obszar zmian rynkowych;
- obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;
- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.

Dokonując najprostszej analizy

SWOT

otrzymujemy w efekcie cztery listy –

zestawienia:
1) listę silnych stron organizacji,
2) listę słabych stron organizacji,
3) listę szans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacji i w
niej samej,
4) listę zagrożeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub wewnątrz
firmy.

Kolejnym krokiem analizy

SWOT

, po sporządzeniu wymienionych wyżej list,

jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia.
Taka synteza jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów organizacji.
Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych, dopuszczalnych i
wykonalnych strategii.

Podsumujmy, strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy

SWOT

opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które
potraktowano jako jej silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby
możliwe było osiągnięcie postawionych celów, strategia powinna zakładać
ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron.
Analiza

SWOT

, poza funkcją pomocniczą przy formułowaniu strategii,

wykorzystywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika
diagnozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w każdym przypadku
wersja tej techniki. Dużą popularnością cieszy się na przykład szybka,
„trzydniowa” (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do tworzenia
ogólnej listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń. Jest ona zwykle
sporządzana przez niezależnych ekspertów współpracujących z uczestnikami
organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy
zewnętrznych doradców.

SWOT

może przybierać także formę bardziej rozbudowaną, w której, na

przykład, silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia określa się w czterech
podstawowych sferach funkcjonowania przedsiębiorstw: (1) - marketingu, (2) -
finansach, (3) - produkcji (technologii), (4) polityce personalnej.
Analiza

SWOT

ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostota i jasność.

(Uwagi. Prostota i jasność dość często nie sprzyjają prawdziwości. Nie chodzi
bynajmniej o jakąś „prawdziwość absolutną”, tylko o prawdziwość praktyczną, żeby nie
szybować w abstrakcji przy rozwiązywaniu konkretnego problemu. Z.U.).

Podstawowym błędem, jaki możemy popełnić, jest niedocenianie czynnika
subiektywizmu. (

Warto pamiętać też o konformizmie „aby się nie narazić”.

Anonimus

). Musimy również pamiętać o

syndromie grupowego myślenia

. Polega

on najogólniej na „uśrednianiu” opinii i grupowym podejmowaniu takich decyzji,
które zadawalają większość, co jednak nie oznacza, że muszą być najlepsze w
konkretnej sytuacji.

(Uwagi.

Problemem może być także „syndrom dyplomacji”. Przypuszczam, że jak

konsultant trafi na firmę słabą z przyczyn tkwiących w naczelnym kierownictwie, to
czasami może mieć problem, jak z tego wybrnąć, aby nie stracić klienta. Najlepiej
byłoby jakoś oględnie przekonać zleceniodawcę, którym zazwyczaj jest samo naczelne
kierownictwo ! A jeśli się nie da? I w dodatku obrazi! Pole do działania dla rad
nadzorczych itp. Anonimus

.)

3.2. Okno Produktu/Rynku H.I. Ansoffa

(str. 178)

Klasyczną dziś techniką analizy strategicznej jest okno produktu/rynku stworzone
przez H.I. Ansoffa. Przedstawia ono sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na
rynku. Model ten postrzegany jest jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej,
czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i
sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku.
Każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwość wyboru kierunków działania
dla osiągnięcia postawionego celu. „Pojawienie się” mniej lub bardziej zróżnicowanych
alternatyw może wynikać z przyjęcia odmiennych punktów widzenia i (lub)
oddziaływania różnych czynników ograniczających zarówno wewnątrz organizacji, jak i w
jej otoczeniu.
Klasycznym podejściem do formułowanych alternatywnych strategii działania firmy
jest ich wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem.
Koncepcja H.I. Ansoffa, opierająca się właśnie na analizie tych relacji, ukazuje możliwości
wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii: penetracji rynku,
rozwoju rynku, rozwoju produkcji i dywersyfikacji.
Strategia penetracji rynku polega na takich działaniach firmy, które zapewniają
coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas
obsługiwanej. Stosuje się je wtedy, gdy „nasz” rynek jest względnie stabilny, a oferowane
produkty znajdują się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia. Najczęściej strategia ta
realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub
intensyfikację promocji wyrobów lub usług. Może również polegać na dokonywaniu
kolejnych segmentacji (podziałów) tego rynku i zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych
jego części. Działania prowadzone w tamach strategii penetracji nie są obciążone zbyt
dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu
zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach.
Przykład...

Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym
produktem (produktami) na nowy rynek. Oferta może być skierowana ku innym
segmentom – innym grupom nabywców – lub przedstawiona na innym terenie , nowym
rynku geograficznym. Strategię tę można realizować także przez szukanie nowych
zastosowań „starych” wyrobów.
Przykład...

Kolejna strategia, strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego, z punktu
widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na
dotychczas obsługiwanym rynku. Strategia ta wiąże się z koniecznością zmian

technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną
promocją. Rozwój produktu nie oznacza jednak kreowania całkiem nowego wyrobu. W
praktyce oznacza to oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów
zróżnicowanych pod względem jakości.
Przykład...

Strategia dywersyfikacji oznacza najogólniej wchodzenie przez firmę na nowe rynki
zbytu z nowymi produktami. Może ona przyjmować trzy podstawowe formy. Pierwszą
jest

dywersyfikacja koncentryczna

, polegająca na oferowaniu produktów nowych, choć

zbliżonych technologicznie do dotychczas do dotychczas wytwarzanych, grupie
nabywców, będących dotychczas poza zainteresowaniem firmy.
Przykład
... „Fiat 126” przeznaczony dla inwalidów.

Dywersyfikacja horyzontalna

, ... polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i

zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów.
... dywersyfikacja konglomeratowa. Oznacza ona rozszerzenie oferty poprzez
zaproponowanie nowych produktów...
Przykład...

3.3. Macierze Boston Consulting Group

(str. 182)

Najsłynniejsza bodaj metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG, opiera się
na prostym założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków firmy
zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten
sposób powstały cztery „malownicze” kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki
zapytania oraz psy...
Każdy wyrób jest szacowany w ten sposób i dla każdego odrębnie proponowana jest
marketingowa koncepcja działania. Boston Consulting Group zaproponowała cztery
fundamentalne strategie marketingowe:
a) dążenie do wzrostu udziału w rynku,
b) utrzymanie udziału w rynku,
c) „żniwa”, a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego
rynku,
d) rezygnacja z rynku.
Powiązania pomiędzy sytuacją produktów oraz proponowanymi koncepcjami
działania obrazuje tabela 3.1.
(...)
Zasadniczymi zaletami podejścia BCG jest sugestywność i prostota prezentacji. Nie
dajmy się jednak im zwieść. Prawdziwie efektywna aplikacja tej metody wymaga bowiem
umiejętności i możliwości dokładnego zanalizowania pozycji wyrobów firmy i
precyzyjnego oszacowania tempa rozwoju rynku. Jeśli tego nie zrobimy... (...)
Dzięki komunikatywności i względnej prostocie, umożliwiających efektywne
sformułowanie marketingowej strategii firmy w odniesieniu do poszczególnych
wyrobów, podejście BCG zrobiło furorę wśród kadry kierowniczej na świecie. Ukazuje w
sposób jednoznaczny silne strony i słabości konkretnego portfela produktów firmy.

(„Jednoznaczny” – wcale nie oznacza, że zawsze trafny. Przy pewnych błędach
rachunku kosztów i rachunku ekonomicznego, firma może jednoznacznie choć
nieumyślnie dążyć do swego upadku. Istnieje też i sporo innych sytuacji ukazania
czegoś jednoznacznie a jednocześnie nieumyślnie nietrafnie. Anonimus

).

Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejście w końcu lat osiemdziesiątych.

Zaproponowali nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych (strategic
environments matrix), opartą na dwóch kryteriach: 1) stopniu konkurencyjnej przewagi
firmy na rynku oraz 2) możliwości osiągnięcia przewagi (np. przez minimalizację kosztów
lub eksploatowanie marki produktu). Podobnie jak poprzednio, tak i w tym przypadku
mamy do czynienia z metodą diagnostyczną, która oferuje ogólne wskazówki dotyczące
sformułowania strategii firmy. (

Proponuję zawsze pamiętać, że to są tylko ogólne

metody; natomiast co my sami lub nasi eksperci zrobimy z nimi konkretnie, zależy
zazwyczaj od wszechstronnej odpowiedniej wiedzy, chęci pokazania pełnej prawdy
itp. Anonimus

).

Rozproszenie

(fragmentation) odpowiada sytuacji. w której brak jest barier wejścia na

rynek i opuszczenia go (lub występują jedynie niewielkie utrudnienia). ...
Specjalizacja

(specialization) występuje wówczas, gdy ze względu na dużą różnorodność

potrzeb konsumentów firmy mogą różnicować oferowane produkty lub usługi. ...
Pat strategiczny

(salemate) jest sytuacją, w którym firma działa na rynku łatwo

dostępnym, ale jednocześnie trudnym do opuszczenia. ...
Ostatnią sytuacją jest skala działania (volume), czyli taka, w której rynek jest dobrze
zdefiniowany, homogeniczny i pojemny. Występuje na nim zwykle niewielu konkurentów.
...

Podsumujmy: przedstawiona wyżej macierz otoczeń jest rezultatem dążenia Boston
Consulting Group do opracowania metody umożliwiającej wnikliwą diagnozę
współczesnego, niezwykle złożonego i dynamicznego rynku (rynków). Jest użytecznym
narzędziem, przy pomocy którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu i
dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie. Podejście BCG opiera się na
dostrzeżeniu tego, iż podstawową rolę odgrywa dziś możliwość osiągnięcia względnie
trwałej przewagi konkurencyjnej drogą minimalizacji kosztów, ekonomii skali produkcji,
budowania niszy rynkowej, segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.

3.4. Macierz General Electric

(str. 186)

Macierz stworzona przez General Electric (GE) oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey
and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy
rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia
(branży), w jakiej działa tzw. Strategic Business Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka
gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach, dla której można ustalić
jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do
osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy
jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje
rozwojowe, tak jak to pokazuje tabela 3.2. (...)
Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą analizę
otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) oraz sił i słabości firmy w danej
branży.
Macierz tę można wykorzystywać wielorako.
Najpopularniejszym zastosowaniem macierzy GE jest analiza strategicznej opłacalności
inwestowania w daną SBU. Stosunkowo łatwo można przeprowadzić analizę jakościową
na użytek dowolnej niewielkiej firmy. Zasadniczą zaletą tej metody oceny pozycji
organizacji na rynku jest jej prostota i możliwość ograniczenia wielorakich opcji działania
do kilku głównych kierunków.
Metoda ta ma jednak także istotną wadę. Jest nią różnorodność kryteriów oceny
atrakcyjności danej branży i rynku oraz siły (strategicznej sytuacji) firmy.

W zależności

bowiem od przyjętego kryterium... atrakcyjność branży i sytuacja firmy będą oceniane
inaczej

.

Aby zatem metodę tę efektywnie wykorzystać w budowie strategii, trzeba

zbudować wiele takich macierzy (według różnych kryteriów) i dopiero na tej podstawie
systemowo ocenić, jaka strategia zapewni organizacji najlepsze możliwości i (lub)
najmniejsze ryzyko.

3.5. Macierz Opłacalności Biznesu

(str. 187)

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon
Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny
skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Tym niemniej warto ją
przedstawić, jako że pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju,
utrzymania lub rezygnacji z danej działalności.

(Uwagi. Decyzje mogą być precyzyjne, co wcale jednak nie oznacza, że trafne. Metody i dane
do analizy finansowej są „co nie co „ dotknięte przeróżnymi niewiadomymi, zniekształceniami i
uproszczeniami. Z.U.).

Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć:

a) ROE (return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, jest
to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego przez nas w daną działalność
gospodarczą; zamiast tego wskaźnika używa się częstokroć podobnego o nazwie ROI
(return on investment);
b) Ke (cost of equity capital) jest to koszt kapitału i, najprościej rzecz ujmując, wyraża
pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczenie Ke w
warunkach rynkowych przebiega wg formuły:
Ke = BSZ + PR
gdzie:
BSZ - to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu, którą
można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe;
PR – to premia związana z ryzykiem (risk premium), zazwyczaj przeciętna stopa
zwrotu, którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych;
c) GR (growth rate) – to tempo wzrostu rynku.
Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność pomiędzy ROE oraz
tempem wzrostu rynku i uwzględnia dwa istotne ograniczenia.
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa
typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu
zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału (a więc uzyskujemy realne
zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna...
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których
udział w rynku rośnie szybciej niż tempo jego wzrostu (powiększają swój udział), oraz te,
których udział maleje (relatywnie tracą).
Przeprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróżnić dodatkowo te rodzaje
działalności, które generują pieniądze (cash generators), od tych, które przede wszystkim
absorbują inwestycje.

3.6. Analiza Znaczenia Stakeholders

(str. 189)

Jedną z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej jest
identyfikacja organizacyjnych stakeholders. Brak jest niestety w naszym języku trafnego

odpowiednika tego obcego terminu.
Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy, które są w
jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają (mogą wpływać)
na nią. Są to, używając przenośni, różni „posiadacze stawek”, ci wszyscy kibice
organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzależnione od jej
strategii oraz efektów. Kibice organizacji mogą jednak również oddziaływać na
organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. I z tego właśnie wynika znaczenie analizy
skoncentrowanej na dwóch głównych pytaniach:
- kim są organizacyjni stakeholders?
- na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?
W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych „punktów
nacisków”. Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są: dostawcy, odbiorcy,
konkurenci bezpośredni i pośredni (...), agendy rządowe (...), grupy ekologów, lokalna
społeczność, lokalne władze itp.
Odpowiedź na drugie pytanie ma charakter jakościowo-ilościowy. (...)
Wreszcie w ostatnim etapie, przy pomocy matematycznej techniki..., tworzy się finalną
macierz... Można dzięki niej w sposób ścisły* określić ważności poszczególnych
„punktów wpływu

”. (* oczywiście, jest to ścisłość względna. Wystarczy coś istotnego nie

wziąć pod uwagę, lub źle ocenić, albo sam układ się zmieni. Anonimus).

Znając tę hierarchię

wiadomo, czyje interesy w tworzeniu i wdrażaniu strategii trzeba przede wszystkim
uwzględniać oraz jak wrażliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych
stakeholders

.

3.7. Cykl Życia Produktu

(str. 191)

Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów
rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu. Ukazując historię, teraźniejszość i najbardziej
prawdopodobną przyszłość, musi być bezwzględnie brany pod uwagę przy formułowaniu
i realizacji strategii produktu, strategii biznesu.
W kształtowaniu strategii produktu pierwszoplanową rolę odgrywają relacje, jakie
zachodzą pomiędzy potrzebami konsumentów a właściwościami oferty rynkowej. Relacje
te nie są stałe. Zmieniają się bowiem potrzeby nabywców, a co za tym idzie, także
zdolność produktu do ich zaspokojenia. Sam wyrób także ulega przekształceniom na
skutek wprowadzenia „autonomicznych” innowacji konstrukcyjnych i technologicznych.
Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego
wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna się w momencie
wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania.
Wyróżnia się pięć podstawowych faz pełnego rynkowego cyklu produktu, produktu
„trafionego”. Przedstawia je rys. 3.8. (...):

rozwój, wzrost, dojrzałość, nasycenie, spadek

.

Faza rozwoju wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek. Popyt na tę nowość nie
jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi stosunkowo
wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju uzyskiwany jest tylko niewielki zysk.
Niekiedy zamiast niego występują znaczne straty.
W drugiej fazie rynkowego cyklu życia, fazie wzrostu, szybko zwiększa się sprzedaż.
Popyt został już ukształtowany. Wysokie tempo wzrostu wielkości sprzedaży wpływa
korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem.
W fazie dojrzałości następuje zwolnienie tempa sprzedaży. W fazie nasycenia wielkość
sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego z jego
sprzedażą zaczyna maleć. Produkt dochodzi do ostatniej fazy rynkowego cyklu życia
produktu, czyli fazy spadku wielkości sprzedaży. Rosną koszty jednostkowe jego
produkcji. Tym samym, spada zysk firmy, który może nawet przerodzić się w stratę.

Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku.
Cykl życia konkretnego produktu bardzo często nie pokrywa się z przedstawionym na
rysunku schematem. (...)
Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych
produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. W niektórych przypadkach
zauważyć można jednak proces odwrotny. (...)

Zapowiedź uwag

(szczególnie na tle, gdy firma ma czymś mocno zniekształcony rachunek kosztów i
wyników na poszczególnych produktach. Zjawisko bynajmniej nie rzadkie,
przynajmniej w Polsce, głównie w firmach, które uparcie posługują się wyłącznie
rachunkiem kosztów całkowitych.).
Anonimus

3.8. Łańcuch Wartości

(str. 193)

Koncepcja value chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera, ma
swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako systemu przez
firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede wszystkim, że wszystkie
przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi sekwencjami działań.
Value (wartość) jest definiowana przez M. Portera jako suma przychodów firmy,
która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza
sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na
wartości, a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez
nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkt.
Według Portera podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest sprawność
funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów działań, jakie
organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt.
Każdy rodzaj działalności (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja,
marketing i sprzedaż oraz tzw. usługi „posprzedażowe” ) ma swój wkład w pozycję firmy
na rynku. Przez value chain rozumie się właśnie strumienie różnych działań
podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość zwaną przez Portera
value system

.

M.Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności kreujące wartość: działalności
podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support activities). Działalność
podstawowa obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz obsługę
produktu na rynku. Dzieli się ona na:
- inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie,
sortowanie, transport ...
- wytwarzanie ...
- outbound ligistics (logistykę działań zewnętrznych), czyli transport, magazynowanie
i dostarczanie ...
- marketing i zbyt ...
- usługi ...

Działalność pomocnicza to:
- infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania
prawne i stosunki z otoczeniem;
- zarządzanie zasobem ludzkim ...
- rozwój technologii ...
- zaopatrzenie ...

Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej,
rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. Każdy z tych łańcuchów pełni
jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad konkurentami. Takie
analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez firmę pozwala, zdaniem
Portera, bardziej racjonalnie określić najodpowiedniejszą dla niej strategię.
(...)

Pytania

(str. 201)

1. Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej wypożyczalni kaset video odwołując się do
modelu konkurencji M. Portera.
2. Przedstaw analizę SWOT wypożyczalni Jana.
3. Zbuduj łańcuch wartości dla tej firmy. Jakie wnioski można wyciągnąć dokonując jego
analizy?
4. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw możliwe strategie osiągnięcia przez
wypożyczalnię Jana przewagi nad konkurentami . Oceń zalety i wady poszczególnych
propozycji.
5. Jaką strategie realizowałbyś będąc na miejscu właściciela opisanej wypożyczalni kaset?
Odpowiedź uzasadnij.

Słownik

(str. 201)

- Consulting – działalność doradcza dla organizacji, realizowana przez wyspecjalizowanych i
niezależnych od organizacji ekspertów.
- Domena działania organizacji – obraz firmy uzyskany dzięki odpowiedzi na pytania: jakie
potrzeby rynku ma ona zaspokajać, jaką firma chce i może być teraz i w przyszłości oraz na
czym ma polegać jej doskonałość* w obsługiwanym przez nią segmencie rynku?

(* Ta

„doskonałość” jest już tak „oklepana”, że zaczyna być „pustym zwrotem”. Anonimus)

.

- Kanał dystrybucji - ...
- Marketing – kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent - konsument.
- Misja organizacji – fundamentalny (często zresztą nieosiągalny), a równocześnie unikatowy
stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Misja jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej
podstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych i (lub)
corocznych sprawozdaniach firm.
- Nisza rynkowa – wyodrębniona na rynku grupa odbiorców lub wyodrębniona geograficznie
część rynku.
Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalająca na określenie hierarchii ważności
poszczególnych stakeholders.
- Segment rynku – jednorodna pod względem preferencji i potrzeb grupa odbiorców.
- Silne strony organizacji – kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które
wyróżniają się w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie jej konkurentów.
- Słabe strony organizacji – te aspekty funkcjonowania firmy, które ograniczają sprawność i
mogą blokować jej rozwój w przyszłości.
- Stakeholders - przede wszystkim organizacje i grupy społeczne w otoczeniu firmy, które są
w jakiś sposób uzależnione od niej i (lub) które wpływają (mogą wpływać) na jej
funkcjonowanie.
- Strategia marketingowa – ogólne zamierzenia i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w
zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku.
- Strategia organizacji – przyjęta przez jej kierownictwo spójna koncepcja działania, której
wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach
wybranej domeny działania.
- Substytucja – zastąpienie, możliwość zaspokojenia tej samej potrzeby różnymi produktami.

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 202)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------

Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski

Rozdział IV

Planowanie

(str. 205)

Podstawowe Terminy

(str. 207)

biznesplan
funkcja wewnętrzna planu
funkcja zewnętrzna planu
planowanie
plany operacyjne
plany strategiczne
plany taktyczne
podmiot planu
pole planu
prognozowanie
programowanie
przedmiot planu

1. Przypadek: Salon Odnowy Biologicznej

(str. 209)

...

2. Istota Planowania

(str. 215)

Wiele osób zadaje sobie pytanie, w jaki sposób biznesmeni robią interesy? Od czego
zaczynają działalność? Jakie firmy zdobywają klientów, zwyciężają konkurencję, jak
promują swoją działalność? W jaki sposób menedżer zabiera się do zarządzania firmą?
Jeśli nie chcemy stosować metody prób i błędów, licząc na szczęśliwy przypadek,
musimy odpowiednio ukierunkować naszą aktywność. Właściwe ukierunkowanie działań,
czyli takie, które najprawdopodobniej przyniesie firmie sukces w przyszłości, zależy od
dobrze sporządzonego planu działania, planu, w którym cele i sposoby ich osiągnięcia są
oparte na trafnie rozpoznanym układzie przyszłych warunków i środków [Krzakiewicz
(red), 1994, s.51]. Planowanie polega w dużej mierze na decydowaniu o podjęciu działań
zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie
zaistniały. Mimo że rzadko zdarza się dokładnie przewidzieć przyszłość przedsiębiorstwa,
a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji nawet najlepiej sformułowanych
planów, zdarzenia nieplanowe byłyby po prostu pozostawione losowi. Planowanie jest
więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz
podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach
(Barrow, 1992, s.12). Istotę planowania można również wyjaśnić wskazując na cztery
podstawowe zasady wiążące się z tą funkcją zarządzania.
Janusz Gościński [1982, s. 182 i nast.] twierdzi, że podstawową cechą planu jest
celowość

. Każdy bowiem plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji

postawionego celu. Bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem
przypadkowo podejmowanych działań.
Drugą z kolei zasadą jest prymat planowania. Planowanie jest podstawą wszystkich
innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania
zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne staje się planowanie dla kontroli. śaden
menedżer nie może kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, gdyż rdzeń
koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu (zob. następny rozdział.
Kolejną zasadą procesu planowania jest jego kompletność. Planowanie musi być
funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się
użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na różnych szczeblach
decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do
podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.
Zgodnie z ostatnią zasadą, plany muszą być skuteczne we wdrożeniu. Plan staje się
skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i
przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie do zapewnienia skuteczności

planowania determinuje wybór horyzontu planowania.

Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje: prognozowanie,
programowanie i tworzenie planu.
Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów.
Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości. Plan, jako
zbiór decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy i oddziaływanie na rozwój w
kierunkach uznanych za pożądane.
Programowanie jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia
sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określenia optymalnych
środków ich realizacji [Pietrzkiewicz, 1970, s. 28].
Tworzenie planu także dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa.
Czym zatem różni się programowanie od planowania i program od planu? Głównie tym,
że opracowuje się kilka programów (wariantów), plan natomiast jest jeden. (

Niekoniecznie,

chyba że z zewnątrz ktoś tak narzucił. Plan – dla własnych celów – też może być
wielowariantowy, szczególnie na wypadek sytuacji awaryjnych lub zmieniającej się sytuacji.
Autorzy sami trafnie zauważyli negatywne skutki opracowywania tylko jednowariantowego
planu - pkt 7

Przyczyny niepowodzeń w planowaniu

. Anonimus

). Plan ma w organizacjach

charakter obowiązujący, program zaś – postulatywny. (

Też niekoniecznie, przy czym, ze

względów praktycznych dobrze jest, gdy odpowiednie programy i plany są odpowiednio ze
sobą sprzężone, wzajemnie się przenikając. Anonimus

). Plan jest bardziej skwantyfikowany

niż program, więcej w nim liczb. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów,
podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Ten zbiór decyzji tworzą wybory, które dotyczą
najogólniej: przedmiotu, podmiotu, okresu, elementów i charakterystyk planu.

(Zapowiedź szerszych uwag.

Ostrzegam

: na temat praktyki i teorii planowania, mam dość

krytyczne, przeważnie „nieprawomyślne” poglądy. Anonimus).

3. Wymiary Procesu Planowania

(str. 219)

Z dotychczasowych rozważań wynika, że proces planowania we współczesnych
organizacjach jest bardzo złożony. Do niedawna jeszcze pojęcie planowania kojarzyło się
nam w dużej mierze z socjalistyczną gospodarką planową. Jednakże planowanie jest
mocno wpisane w system sprawnego zarządzania w każdym przedsiębiorstwie
działającym w gospodarce rynkowej. Jak stwierdził kiedyś szef Pentagonu R. McNamara:
„plan jest systematycznym określeniem celów oraz działań, które uważamy za niezbędne
do ich osiągnięcia” [za: Koźmiński, 1975, s. 125].
Planowanie jako złożony, wieloaspektowy proces przebiegający we współczesnych
organizacjach powinno być dobrze zorganizowane. G. Steiner [Steiner, 1969, s. 12]
podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych jego wymiarów (rysunek 4.1).
[...]
Pierwszym z wymiarów planowania jest przedmiot planu. Określa on sfery działania
organizacji , których dotyczy. Planować można zatem działalność marketingową firmy, jej
prace badawczo rozwojowe, działalność produkcyjną, rekrutowanie, szkolenie i awanse
pracowników, działalność inwestycyjną (np. jakie maszyny i wyposażenie kupić, gdzie,
kiedy itp.) oraz sferę finansową funkcjonowania firmy (prognozy sprzedaży, kosztów,
źródeł zasilania kapitałowego, wydatkowania środków pieniężnych itp.).
Kolejnym wymiarem są elementy planu. Obejmują one: projekt statutu firmy,
ogólne, formalne zasady jej funkcjonowania, określenie celu głównego i celów
cząstkowych projektowanego działania firmy, zadania stojące przed osobami
zarządzającymi przedsiębiorstwem, które mają doprowadzić do wdrożenia planu,
elementy działań strategicznych (np. ocena konkurencji, określenie zagrożeń płynących

od konkurencji, analiza szans na działanie firmy w otoczeniu, określenie mocnych i
słabych stron przedsiębiorstwa), programy i etapy wdrożenia planu, budżety wydatków i
korzyści z pozyskania określonych zasobów niezbędnych do realizacji zamierzeń itd.
Trzeci wymiar planowania dotyczy układu organizacyjnego. (...)
Kolejny wymiar procesu planowania obejmuje cechy tego procesu. (...)
Ostatnim, wyodrębnionym przez Steinera wymiarem planowania jest czas... (...)
Oczywiście należy pamiętać, że każdy plan jest wielowymiarowy, na przykład plan
obejmujący działania marketingowe ma swój aspekt czasowy, organizacyjny itd.

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

4. Etapy Procesu Planowania

(str. 221)

Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji, a
więc także na proces planowania, składają się następujące etapy (Klasik, red., 1993, s. 28):
- ustalanie celów,
- identyfikacja problemów,
- poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
- ocenianie konsekwencji,
- dokonanie wyboru,
- wdrażanie planu,
- kontrola realizacji.
Niezależnie od tego, jakie wyróżnia się etapy planowania, zawsze można wskazać
planistę, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego specyficzne otoczenie. Zgodnie z tym
proces planowania rozpoczyna się wówczas, gdy definiowany jest problem do
rozstrzygnięcia, wywołany przez sygnały pochodzące z firmy, bądź z jej otoczenia.
Następny etap to tworzenie alternatywnych rozwiązań problemu.
Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu planu zaczyna się jego wprowadzanie w
życie. (...)

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

5. Rozwój Firmy A Planowanie

(str. 222)

Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz
węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów
inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw
[Webber, 1984, s. 234]. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego
podejścia do tej problematyki.
Ross A Webber [Webber 1984, s. 277] wyodrębnił cztery podstawowe etapy (fazy)
planowania, pojawiające się wraz ze wzrostem firmy:
1) etap przedsiębiorczości,
2) etap luki administracyjnej,
3) etap luki oczekiwań,
4) etap strategicznego rozwoju.
W pierwszej fazie – przedsiębiorczości – działający i potencjalni menedżerowie mało
korzystają z planowania. Funkcjonują raczej jak „straż pożarna”, po prostu odpowiadając
na problemy. Taka sytuacja często zachodzi w momencie zakładania firmy, jest również
charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw. Nie odczuwa się wtedy konieczności
planowania, ponieważ liczba bieżących problemów jest niewielka. W dużej mierze
menedżerowie (właściciele) działają wtedy zachowawczo i intuicyjnie. Właściwie jedynym
rodzajem działań zbliżonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych,
często pod naciskiem banków lub innych wierzycieli. Potrzeba planowania wzmaga się

wtedy, gdy konieczny staje się rozwój firmy.
W drugim etapie – luki administracyjnej – menedżerowie zaczynają zdawać sobie
sprawę z tego, że ich bieżące zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały
wcześniej zaplanowane. Aby odejść od ciągłego zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwijać
się sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej
kontroli.
W fazie luki oczekiwań menedżerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Troszczą się o utrzymanie rozsądnego rozwoju firmy.
Niemniej jednak w większości przedsiębiorstw rozwój następuje wolniej, a oczekiwania
kierownictwa przekraczają rzeczywistość.
W ostatniej fazie rozwoju firmy i potrzeby planowania – w fazie strategicznego
rozwoju

– menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów

rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównoważonego)
przedsiębiorstwa. Na tym etapie należy zwiększać wysiłki nad wprowadzeniem
wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuższe
okresy.
Oczywiście nie wszystkie firmy muszą przechodzić przez wszystkie etapy rozwoju
planów.
(...) Niektórzy menedżerowie lekceważą planowanie, są zbyt zajęci działaniami bieżącymi,
a nawet jeśli myślą o przyszłości, to nie wierzą w możliwość jej kształtowania*.
Pamiętajmy jednak, że są plany stałe i plany operacyjne - o krótkim horyzoncie.

(* Uwagi. Menedżerowie mogą myśleć o przyszłości i wierzyć w możliwość jej
kształtowania, ale nie przy pomocy zbiurokratyzowanych planów („wszechogarniająca”
formalizacja, przy niedostatku wiedzy, bardzo łatwo przekształca się w biurokrację). Wg
mnie, trzeba w ogóle wyjść od zmiany definicji planowania. Temat wymaga szerszego
rozwinięcia. W dalszym ciągu istnieje też duża rozbieżność pomiędzy wiedzą podręcznikową
a praktyką. Łatwo również o nieporozumienia z uwagi na olbrzymią różnorodność
planowania. W Polsce (i chyba całym byłym obozie socjalistycznym), dodatkowo nadal
oddziaływają nawyki i wyobrażenia z „socjalistycznego planowania”, jako czymś, co
przedsiębiorstwom „tylko” przeszkadzało, niewiele pomagając, i zmuszając do
kombinowania, jak obejść często nierealne wskaźniki.
Na marginesie: temat przeszłości planowania w PRL (i byłym obozie socjalistycznym), wcale
nie jest taki prosty, jak się go często ideologicznie przedstawia, konfrontując planowanie z
rynkiem. Rzeczowa analiza starych błędów (przy uwzględnieniu zmiany warunków) może
dużo pomóc w unikaniu powtarzania ich obecnie, oraz przekonać do planowania tych, którzy,
przeważnie przez nieporozumienie, zupełnie go odrzucają. Anonimus.).

6. Rodzaje Planów

(str. 224)

Nie istnieje jednoznaczna, przyjmowana przez wszystkich, klasyfikacja planów... Wobec
nierozłączności kryteriów, można co najwyżej mówić o typologii.
Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza możliwości różnorodnego ujmowania
planów (por. tab. 4.1).

Kryterium Rodzaje planów
Podmiotowe jednostki organizacyjne, zakładu itd.
Przedmiotowe branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Pole planu wycinkowe, problemowe, kompleksowe
Charakter planu operacyjne, taktyczne, strategiczne
Formy planu deklaratywne, proceduralne
Horyzont czasu planowania krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe

źródło: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe. PWE, Warszawa 1982, s. 191.

Podział planów według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporządzanych
przez przedsiębiorstwa i ich ugrupowania. Plany mogą być tworzone na potrzeby
komórki organizacyjnej (np. działu marketingu, działu finansowego), zakładu
przedsiębiorstwa (np. filii...) lub całej organizacji (plan przedsiębiorstwa).
Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw
współpracujących w ramach jednej branży (np. przemysł odzieżowy) czy też sektora
(np. przemysł lekki). (...)
Kolejny podział planów może być dokonany na podstawie kryterium pola planu.
Przez to kryterium należy rozumieć zakres tematyczny czy zasięg planu [Gościński,
1982, s.191]. (...)
Zgodnie z kryterium: „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na:
strategiczne, taktyczne i operacyjne [Gościński, 1982, s. 195 i nast.]. Przez plan
strategiczny należy rozumieć zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające
z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do
osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i
użytkowania.
Plan taktyczny, z kolei, jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie
względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje także
ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących oraz
ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań.
Przez plan operacyjny należy natomiast rozumieć zbiór decyzji określających
konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w
przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy realizacji
poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne, organizacyjne), a
także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska) [Zawiślak, 1978, s. 125].
Planowanie strategiczne określa zatem ogólne ramy dla zasadniczych decyzji
przedsiębiorstwa, a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy uwzględnianiu
celów strategicznych ukierunkowywać codzienne działania firmy [Steinmann,
Schreyogg, 1995, s. 107].
Strategiczne planowanie działania przedsiębiorstwa rozpoczyna się po ustaleniu
domeny, strategii konkurencji oraz sformułowania w zarysie strategicznych
przedsięwzięć. Tutaj „przecinają się” różne systemy (rodzaje) planowania.
Reasumując należy więc stwierdzić, że nie można wytyczyć ścisłych granic
merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i operatywnym. Są
to częściowo przesunięte względem siebie instrumenty zarządzania i należy stosować
je tak, aby w zależności od konkretnej sytuacji firmy były jak najbardziej efektywne.
Podana wyżej formalna reguła działania jest ukierunkowana następująco: wszystkie
przedsięwzięcia, które są decydujące dla strategii przedsiębiorstwa, muszą być
konkretyzowane w planowaniu strategicznym, wszystkie pozostałe są przedmiotem
planowania taktycznego i operacyjnego.
Z tych rozważań wynika formalna charakterystyka planowania operacyjnego. Jego
przedmiotem są te wszystkie decyzje, ,które w różnych obszarach działania
przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby terminowo i skutecznie
realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy.
Planowanie operacyjne dawniej określano również mianem krótkookresowego, a
planowanie strategiczne traktowano jako długookresowe. Obecnie nazw tych już się
nie stosuje, przede wszystkim dlatego, iż zrównanie pojęć: „długookresowe” i
„strategiczne” okazało się mylące [Steinmann, Schreyogg, 1995, s. 108]. Plany
strategiczne mogą dotyczyć krótkiego okresu, nie nabierając bynajmniej charakteru

operacyjnego. Wystarczy pomyśleć tylko o nabyciu niespodziewanie zaoferowanego
udziału w innym przedsiębiorstwie lub o nagłej zmianie przeznaczenia zasobów w
celu pokonania nagłego kryzysu w firmie. Dlatego też warto wprowadzić także
podział planów ze względu na horyzont planowania.
To kryterium pozwala wyróżnić plany długo-, średnio- i krótkookresowe. Plany
długookresowe dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia
przez firmę pozycji konkurencyjnej , utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości
majątku, rozwoju profilu, charakteru działania itp. Dlatego plany te sporządzane są na
kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione planami średnio- i
krótkookresowymi.

Podsumowując rozważania dotyczące planowania i planów należy stwierdzić,
że mamy tu do czynienia z jednością w różnorodności.

Planowanie działań jednej

firmy łączy w sobie zarówno strategię, jak i horyzont czasu, konsoliduje podmioty
uczestniczące w planowaniu z przedmiotem planu itd.

Planowanie czeka na ludzi,

którzy podjęliby trud stworzenia teorii w zgodzie z aspiracjami i warunkami
skomplikowanego świata zdarzeń, zjawisk i wizji, oraz takich pragmatyków,
którzy eliminowaliby w działaniu swoich firm główne przyczyny niepowodzeń w
planowaniu.

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

7. Przyczyny Niepowodzeń W Planowaniu

(str. 227)

Na planowanie trzeba patrzeć tak, jak na

powtarzalny proces organizacyjny

,

któremu firmy przypisują różne znaczenie;

wszyscy w jakimś stopniu planują

swoją działalność

, choć czynią to w rozmaity sposób. Szczególnie istotne różnice

w ocenie przydatności dotyczą planowania strategicznego. Jest to efektem
długiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie – zwiększenia niepewności i
złożoności w „odczytywaniu” otoczenia oraz skomplikowanych zależności
przyczynowo-skutkowych. Pomimo to większość organizacji planuje, a wiele z
nich przypisuje temu procesowi rolę kluczową, wiążąc skuteczność planowania z
rozwojem i efektywnością firmy. Planowanie jest jednak tylko jedną z funkcji
zarządzania, nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie
dolegliwości współczesnych organizacji. Długoletnie zainteresowanie
planowaniem zaowocowało wieloma konkretnymi metodami i technikami.
Stosując je należy zdawać sobie sprawę z ograniczeń i możliwości popełnienia
błędów.

Planowanie

często nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą

,

zajmuje się nim formalnie wydzielona grupa. Negatywnym skutkiem takiego
podejścia jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z
nadmiernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego i systemowego
rozumienia firmy.

System informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowania,
bywa

nadmiernie sformalizowany

, co często przesuwa „punkt ciężkości” z treści

na formę planu. Wtedy planowanie staje się „sztuką dla sztuki”.

Organizacje często

rezygnują ze sporządzania planów wielowariantowych

, co

wynikać może z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylnego przekonania o

skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania.
Jednowariantowy plan ogranicza pola widzenia decydentów; w razie
nieprzewidzianej, głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy”, a firma:
bezradna.

Ponadto, zapomina się w firmach, że dobry plan nie gwarantuje dobrego
wykonania. Aby było możliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, konieczna
jest albo szeroka współpraca tych, których on dotyczy (co w większości
przypadków nie jest realizowane), albo dbałość o powszechne zrozumienie
założeń i znaczenia planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą
realizować.

Kolejna przyczyna niepowodzeń planów wynika z tego, że organizacje starają
się nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszyć ryzyko związane z
przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości. Zaczynają wtedy rozszerzać i
komplikować proces planowania, wprowadzając i starając się skwantyfikować
wszystkie ważne według nich zmienne. Często powoduje to takie skutki, że coraz
mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć i kontrolować poprawność oraz
pojąć sensowność procesu planowania.

Trzeba także podkreślić, że wielu planistów przyjmuje wykonalność planu i
jego sensowność za pewnik i na tej podstawie tworzy kolejne opracowania. Nie
doceniają oni konieczności działań wyjaśniających, dodatkowych interpretacji,
ciągłej kontroli realizacji zadań oraz wprowadzenia zmiany, nawet wtedy gdy
sytuacja zmieni się istotnie. Bardzo często zaskakują ich i są dla nich
niezrozumiałe modyfikacje dokonywane przez wykonawców zwykle bliższych
realiom. Powtórzmy: plan to nie to samo co realizacja; zapominanie o tym
prowadzi np., do niedoceniania kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego
przyszłych realizatorów.

Ostatnią zauważalną przyczyną niepowodzeń w planowaniu jest fetyszyzacja
zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.). Chociaż wiadomo,
że zmienne jakościowe w planowaniu mają duże znaczenie, to procesy
planistyczne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych i
ekstrapolacji trendów. Co więcej, informacje będące podstawą planu często nie są
wystarczająco wiarygodne lub pełne; trudno na ich podstawie budować konkretne
koncepcje wzrostu i rozwoju.

Lista przyczyn niepowodzeń procesu planowania w organizacjach mogłaby
być z pewnością o wiele dłuższa. Naszym celem jednakże było pokazanie
najczęstszych i najbardziej „klasycznych” przyczyn niepowodzeń w planowaniu.
Ich eliminacja w momencie opracowywania planów ułatwi z pewnością realizacje
zamierzeń, może także ograniczyć zakres i głębokość procesów kontrolnych w
firmie.

Uwagi

- niedokończone

.

Podzielam poglądy Autorów. Listy przyczyn niepowodzeń, w tym miejscu nie

wydłużam - sporo uwag na temat niedostatków planowania zrobiłem na innych stronach.
Wg mnie temat „aż prosi się” do bardzo konkretnego a zarazem kompleksowego i
interdyscyplinarnego rozpracowania, z podejściem branżowym, znającym jednocześnie
istotne szczegóły. Po prostu sporo znaków „na niebie i ziemi” wskazuje, że lista

niepowodzeń, nieporozumień i zaniechań jest i zamierza być w najbliższych latach
kontynuowana dość powszechnie. Odbija się to zgubnie na wynikach firm i w ogóle
poziomie zarządzania. Sądzę, że przyczyny tkwią nie tylko w niedostatkach praktyki.
Na marginesie. Ograniczenie zakresu planowania w skali kraju, podobnie jak kiedyś
przerost „centralnego planowania”, może stosunkowo łatwo doprowadzić do tzw.
„negatywnego dostosowania się”, jak za socjalizmu, tylko że w odwrotnym kierunku.
Pełne rozeznanie zagadnienia, podobnie jak za socjalizmu, wymaga porządnej,
niekonwencjonalnej analizy, z podejściem kompleksowym, interdyscyplinarnym i
znającym istotne szczegóły. Jest to szczególnie istotne w podejściu makroekonomicznym,
w którym, przykładowo, socjalizm „upajał się” wskaźnikami obrotu globalnego, nie
zdając sobie do końca sprawy, jak bardzo mogą być one mylące, a my, w kapitalizmie,
przykładowo, upajamy się wskaźnikami PKB, jakby również, nie do końca rozumiejąc,
co naprawdę z nich wynika.
Wszystko to również łączy się z niekonwencjonalnym planowaniem, które, w
zależności od celu i potrzeb, może przybierać bardzo różne formy.
Może, kiedyś, temat spróbuję trochę szerzej naświetlić, zdając sobie sprawę, tak jak
za socjalizmu, z niepopularności niekonwencjonalnego podejścia.
Anonimus

Słownik

(str. 229)

Biznesplan - instrument (narzędzie) planowania; zwięzły program finansowo-marketingowych
nowych lub rozwojowych zamierzeń lub przedsięwzięć przedsiębiorstwa.

(Uwagi: najczęściej

wymagany „urzędowo” i, obawiam się, jedynie dla „urzędu” głównie sporządzany. Dlaczego!
Anonimus

).

Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru
przyszłych działań rozłożonych w czasie.

Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do
poprawnego ich wykonywania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne oraz
zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko
to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on
tylko przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego
poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod ich realizacji

(Uwagi.

Znaczna część naszych zamierzeń, na które mamy wpływ, jest uzależniona od zdarzeń, na
których wpływ mamy ograniczony lub nie mamy żadnego. W praktyce więc, planowanie z
przewidywaniem i prognozowaniem, mogą się mocno przeplatać i wzajemnie przenikać, tak
że nawet sam planujący może mieć dość często zasadnicze trudności z ich rozróżnieniem. Ja
osobiście zmienił bym nieco definicję planowania poprzez zaliczenie do niego również tego,
na co możemy mieć chociaż częściowy, ograniczony wpływ. Odrębny, dość kontrowersyjny
temat, to formalizacja planowania, zwykle grubo przesadna, przynajmniej w ekonomi i
finansach. Anonimus).

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany
wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do
osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.
Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielania zasobów na
poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz reguł efektywnego ich
wykorzystywania w średnim horyzoncie czasowym.
Pole planu - zakres tematyczny planu.
Prognozowanie - przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparte na
racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych i
określonych procedur, które są różne i zależą od charakteru prognozowanych zdarzeń.

(Uwagi. Z wartością tych specjalnych metod różnie może być, podobnie jak z przysłowiowymi
generałami, którzy zawsze doskonale wiedzą, co trzeba było robić, aby wygrać poprzednią
wojnę, i zawsze są zaskakiwani warunkami nowej wojny. Z tą racjonalnością myślenia też
różnie bywa. Jest wiele prognoz, w których trudno doszukać się jakiejś racjonalności, a mimo
to są to prognozy, czasami nawet trafne. Anonimus).

Programowanie - uporządkowany i planowo rozłożony w czasie zbiór zadań i działań
niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie; program jest

uszczegółowionym i skonkretyzowanym planem działania, zaakceptowanym i przyjętym do
realizacji.

(Uwagi do całości słownika. Trzeba liczyć się z tym, że różni autorzy te same nazwy różnie
definiują, czasami nawet dość mocno różnie. Jeszcze bardziej „różnie” jest z tym w praktyce.
Często też te same nazwy zupełnie co innego znaczą. Wiele „różności” wynika z kontekstu lub
z natury rzeczy. Programy gospodarcze np., w wykonaniu wielu, to jedynie zbiór ogólnych
haseł, deklaracji i celów, które dopiero trzeba rozwinąć w konkretnych planach. W innym
znaczeniu, to właśnie plany trzeba rozwinąć w konkretnych programach ich wdrożenia itp.
Anonimus).

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 229)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------

Piotr Szczepankowski

Rozdział V

Kontrola I Controlling

(str. 231)

Podstawowe Terminy

(str. 233)

- aktywa, aktywa bieżące
- analiza finansowa
- analiza progu rentowności
- auditing
- audyt marketingowy
- budżet, budżet bilansów, ...
- controlling, controlling finansowy, produkcji, sprzedaży, marketingu, zapasów
- długość cyklu operacyjnego
- dźwignia finansowa
- ekonomiczna wielkość zamówień (EWZ)
- funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli, funkcja instruktażowa, funkcja pobudzająca,
funkcja profilaktyczna
- kontrolaW
- logistyka
- marketing
- marża zysku netto
- metoda ABC (Activity-Based Costing)
- należności
- normy (standardy) kontroli
- okres zwrotu nakładów inwestycyjnych
- pasywa
- piramida Du Ponta
- płynność finansowa
- preliminarz
- produktywność
- próg rentowności
- przepływy pieniężne (cash flows)
W

1. Istota Kontroli

(str. 235)

W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który
kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdrażane przez
szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym
etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą - kontrolę.
Kontrolę można zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji, którego

naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich
przyszłej sprawności i skuteczności.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne decyzje,
dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako
stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania zarówno poszczególnych
obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji [Griffin, 1993, s. 474].

Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w
trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami
opracowanymi podczas planowania...

Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział
tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich.
Zachęca menedżerów do wdrażania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie
były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w
utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na
sprawności osiągania celów.

W tym rozdziale zajmiemy się kontrolą, wskazując jej miejsce w systemie zarządzania.
Omówimy zakres kontroli, jej zadania i funkcje oraz kryteria klasyfikacji jej rodzajów.
Szczególną uwagę skoncentrujemy na funkcjonalnym podziale typów kontroli oraz jej
klasyfikacji według kryterium czasu oraz systemu celów organizacji (operacyjne i
strategiczne). Dzięki temu spojrzymy na procesy kontrolne bardziej nowocześnie
wprowadzając koncepcję controllingu. Scharakteryzujemy genezę tej idei, jej istotę i
zakres stosowania.
(...)
Każdy mechanizm kontrolny, za pomocą którego wprowadzane są zasadnicze korekty
planów, zależy od dokładności bieżących informacji i od szybkości, z jaką one docierają
do decydentów. (

upieram się nadal, że zależy także, w dużym stopniu, od ich prawdziwości.

Wprawdzie to już nie jest ten ciężar gatunkowy jak w okresie centralnego planowania, ale
zawsze... Anonimus

).

(...)
(...) Niezbędny klucz został odnaleziony w sferze finansowej. (...)
(...) Metoda ta pozwoliła również na określenie szczegółowych norm kosztów
wytwarzania. Możliwy był podział kosztów pośrednich na poszczególne zakłady spółki i
ich uzależnienie od wielkości produkcji i sprzedaży. (W klasycznym systemie księgowości
koszty pośrednie nalicza się proporcjonalnie do robocizny bezpośredniej).
[Niekoniecznie. Były/są i inne klucze naliczania. Anonimus]. Dzięki temu usprawniono
metodologię ustalania cen, a następnie zysku. (...) „Dzięki funkcjonalnej i wdrożonej w
każdym zakładzie kontroli nauczyliśmy się reagować. Jest to być może największa korzyść
z naszego systemu controllingu finansowego i operacyjnego”.

(Zapowiedź uwag.

Anonimus

).

2. Proces Kontroli

(str. 244)

Na przykładzie Fabryki Mebli... pokazaliśmy, że wdrażanie systemów kontroli jest
często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji. Możemy
zdefiniować kontrolę jako systematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia
norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania

informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z
wyznaczonymi normami (standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz
podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby
organizacji były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów (Bittel,
1994, s. 86).
Istotą kontroli, zaprezentowaną w powyższej definicji, jest stwierdzenie, czy wynik
działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki
zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W
zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to polegać na jednym „rzucie oka”
albo też mieć charakter specyficznego procesu badawczego. W obu przypadkach
wyróżnić można następujące kroki (fazy) procesu kontrolnego:
1) ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności;
2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystywanych środków, warunków i
sposobów bieżącego działania;
3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu
(ustalonymi normami);
4) podjecie działań korygujących.

Chociaż nie zawsze da się to przeprowadzić, mierzenie wykonywania założonych zadań
powinno być tak realizowane, aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedzeniem i
aby udało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Menedżerowie, chcąc
mieć pewność, że ocena stanu rzeczywistego mierzona przez określone normy jest
poprawna, powinni zwracać uwagę na przedstawione niżej aspekty.
1. Aktualność otrzymywanych informacji... (...)
2. Zgodność informacji z założonymi normami... (...)
3. Pojemność zebranych informacji... (...)
4. Stopień ważności zebranych informacji... (...)
5. Odbiorca konkretnych informacji... (...)
6. Elastyczność otrzymywanych informacji... (...)
7. Obiektywizm informacji... (...) {

Obiektywnie, w dobrej wierze, ale bez odpowiedniej

znajomości rzeczy, można tworzyć lub powielać nawet kompletne nonsensy. Najprostszy
przykład: ewolucja rachunku kosztów. Jeden „obiektywizm” można sprawdzić łatwo;
wyjaśnianie mechanizmów innego „obiektywizmu” może trwać dziesiątkami lat, jak np. z
tymi kosztami. Anonimus

].

W ostatnim etapie proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania:
planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne
szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia
pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi
funkcjami podkreśla dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą
powiązane.

(Zapowiedź uwag. Anonimus).

3. Zadania I Funkcje Kontroli

(str. 248)

Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji
przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań
konstruktywnych. Tak ogólnie ujęty cel kontroli konkretyzuje się poprzez szczegółowe
funkcje. Mieczysław Klimas [Klimas, 1985, s. 24] wyróżnia dwie takie funkcje.

1. Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą) ...
2. Funkcję kreatywną (inspirującą) ...

Wyróżnienie tych dwóch głównych funkcji kontroli ma znaczenie praktyczne, w
szczególności dla określenia sfer działania podstawowych rodzajów kontroli, tj. kontroli
funkcjonalnej i instytucjonalnej.
Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje ona bowiem
merytorycznie kompletne ogniwa i stanowiska pracy, które działają na linii podstawowych
celów organizacji. Natomiast funkcja ochronna jest przede wszystkim silnie związana z
kontrolą instytucjonalną. Podział ten jest oczywiście uproszczony. Obie funkcje kontroli
przeplatają się, granica między nimi jest płynna.
Przedstawiony podział funkcji kontroli dokonany został z punktu widzenia jej celu
[Kałużny, 1995, s. 26]. Natomiast na niższym stopniu uogólnienia funkcje kontroli dzieli
się na: informacyjną, instruktażową, pobudzającą i profilaktyczną (zob. rys. 5.4). ...
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli ...
Funkcja instruktażowa kontroli ...
Funkcja pobudzająca kontroli ...
Każda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną ....

4. Rodzaje kontroli

(str. 250)

Każda kontrola polega na dokonaniu oceny.

Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować pełną wiązkę celów, realizowanych
przez działalność będącą przedmiotem kontroli. Dość często jednak kontrolujący
dokonują ocen przez pryzmat kryteriów formalnych, tj. zgodności realizacji zadań z
przepisami, poleceniami itp., co niewątpliwie przyczynia się do spłycenia oceny i nie
pozwala na głębsze wniknięcie w działanie.
Najlepiej jest, gdy działania kontrolne mogą być skoncentrowane na ocenie różnych
zasobów organizacji. Systematyzację kryteriów oraz rodzajów kontroli zamieszczono w
tabeli 5.1. (...)
Lista rodzajów kontroli jest imponująca, choć coraz częściej używa się w praktyce
kontroli zasobów organizacji: finansowych, rzeczowych, społecznych oraz
informacyjnych (zob. rys. 5.5).
Kontrola zasobów rzeczowych ...
Kontrola zasobów finansowych ...
W ramach kryterium podmiotowego wyodrębniliśmy kontrolę wykonywaną przez: (...)
Kontrola oparta na kryterium przedmiotowym ... dzieli się na ogół na: (...)
Z punktu widzenia cech organizacyjnych mówimy o kontroli funkcjonalnej i
instytucjonalnej. (...)
Różnice występujące między kontrolą funkcjonalną (kierowniczą) a instytucjonalną
przedstawione są w tabeli 5.2.
Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych umożliwia
wyodrębnienie dwóch typów tego procesu, a mianowicie kontroli wewnętrznej i kontroli
zewnętrznej.
Najczęściej omawianym w literaturze przedmiotu podziałem kontroli jest jej
klasyfikacja według kryterium czasu – okresu objętego kontrolą. Wyodrębnia się tutaj
kontrolę wstępną (ex ante), bieżącą (sterującą lub przez sprzężenie zwrotne) i końcową
(następczą lub ex post).
Kolejnym kryterium podziału zadań kontrolnych jest ich zakres. Wyodrębnia się wtedy
kontrolą pełną (kompleksową) i wycinkową (problemową).
Biorąc pod uwagę kryterium trybu podejmowania kontroli wymienia się kontrolę

planową i doraźną (pozaplanową).
Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrębnia się kontrolę formalną,
merytoryczną, dokumentacyjną i rzeczową).
Stosowanie wszystkich typów kontroli nie jest konieczne, a wręcz niecelowe.
Wyodrębnione powyżej rodzaje kontroli wzajemnie na siebie zachodzą albo są ułożone w
pewnym cyklu zorganizowanego działania. Ponadto, nawet gdy kontrola jest stosowana
według ustalonej procedury, wprowadzanie nowych jej rodzajów staje się zbyt kosztowne.
Co więcej, gdy zaangażowani w proces kontrolny menedżerowie stawiani są wobec
potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych, system zaczyna cierpieć na
„nadkontrolę”. Dlatego istnieje zasada, że kontrola powinna być usytuowana w
punktach strategicznych lub inaczej w kluczowych obszarach efektywności
(wyników)

.

Kontrola za pomocą kluczowych (strategicznych) punktów polega na ocenie tych
jednostek (obszarów) organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała
organizacja osiągnęła sukces [Griffin, 1993, s. 485]. Zlokalizowanie punktów
strategicznych ogranicza ilość potrzebnych do kontroli informacji, które należałoby
zebrać i ocenić. Ujmując sprawę ogólnie, te kluczowe punkty występują w trzech
szerokich obszarach działań przedsiębiorstw: finansowym, operacyjnym i zasobów
ludzkich. Obserwacja i ocena punktów strategicznych jest skutecznym sposobem
kontrolowania wstępnego każdego kolejnego planu. Tworzy podstawy kontrolnego
działania wyprzedzającego, opartego na dotychczasowych doświadczeniach, zwanego
controllingiem.

(Zapowiedź uwag do 1 - 4. Anonimus)

5. Controlling W Zarządzaniu Organizacjami

(str. 256)

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru nad
różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym
dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych informacyjnych i
planistycznych [Vollmuth, 1993, s.12]. Ten strategiczny cel controllingu
realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur
wewnętrznych oraz integrowanie celów.
Pojęcie controllingu jest często utożsamiane ze słowem kontrola, ale
rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Controlling oznacza w istocie system
sterowania organizacją, zorientowany na wynik i realizowany poprzez planowanie,
kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących). Jest więc
ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę
kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego
sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.
System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej
drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł” (Horvath, 1990, s.232). Ten ostatni
składnik jest szczególnie często podkreślany w definicji controllingu.
(...) Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu,
lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być
wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się
zatem sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie
wyprzedzające (feed forward).
Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez analizę
odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań

w przyszłości. W controllingu zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile ma wpływ
na przyszłość. Podstawową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie z
popełnionych w przeszłości błędów. Nie chodzi o szukanie „kozłów ofiarnych” ale
o wykrycie przyczyn odchyleń. Kiedy przeanalizuje się przyczyny, będzie można
w przyszłości uniknąć tych odchyleń.
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego
określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie
controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy
zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to
możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa
poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu
kierowniczym.
Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w
różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani
pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem
działania kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno
decyzyjną, jak i operacyjną. Natomiast controlling jest zorganizowany w
zespołach zadaniowych „wmontowanych” w ramową strukturę organizacyjną.
Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w
ramach zespołów zadaniowych, zaliczamy: produkcję, marketing i finanse.
Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła
współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje
ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji
wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.

5.1. Controlling W Zarządzaniu Produkcją

(str. 258)

Controlling w obszarze produkcji obejmuje ekonomiczne sterowanie produkcją,
rozumiane jako oddziaływanie w sposób pośredni i bezpośredni na kształt struktury
asortymentowo-ilościowej produkcji oraz na jej przebieg w czasie i przestrzeni dla
zapewnienia najkorzystniejszej w danych warunkach realizacji zadań ekonomicznych
organizacji [Nowosielski, 1994, s. 23].
Controlling w zarządzaniu produkcją jest więc zorientowany na sterowanie zyskiem
(wynikiem operacyjnym). Nie oznacza to, że przedmiotem sterowania jest jedynie zysk,
rozumiany jako rezultat działalności przedsiębiorstwa i wyliczany jako różnica między
przychodami ze sprzedaży, a kosztami uzyskania tych przychodów. Przedmiotem
controllingu w sferze produkcji są przede wszystkim komponenty wyniku operacyjnego
działalności produkcyjnej, tj. elementy (składowe) przychodów i kosztów, zależne od
decyzji zarządzania produkcją. W bieżącej kontroli procesów produkcyjnych wykorzystuje
się dodatkowo system wskaźników techniczno-ekonomicznych (produktywność, jakość,
stan zapasów materiałów i wyrobów gotowych, czas cyklu produkcyjnego, terminy i
koszty dostaw itp.).
Rozpatrując sterowanie produkcją w ujęciu zintegrowanym uwzględnia się głównie
logistykę. Ma ona zapewnić, aby potrzebne w produkcji surowce i materiały oraz wyroby
gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w potrzebnej
ilości i odpowiedniej jakości. Logistyka śledzi zatem cały strumień towarów od
dostawców przez przedsiębiorstwo do klientów. W odniesieniu do podstawowych
czynności logistyki trzeba stwierdzić ich merytoryczną zbieżność z zadaniami sterowania
produkcją, przede wszystkim w zakresie: planowania zapotrzebowania na materiały,
bilansowania zapotrzebowania na zdolność produkcyjną z jej podażą oraz sterowania
poziomem zapasów wyrobów gotowych..

Jednym z kluczowych zadań controllingu w logistycznym zarządzaniu produkcją jest
analiza wielkości zamówień na produkty przedsiębiorstwa

. (...)

Z analizą wielkości zamówień ściśle związany jest controlling zapasów, zarówno
materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych. (...)

5.2. Controlling Działań Marketingowych

(str. 261)

Celem marketingu jest poszukiwanie zysku poprzez zaspokajanie potrzeb i żądań
klientów.

Dostosowując do nich produkcję komórka marketingu musi najpierw

zidentyfikować, jaki rodzaj produkcji i jaki asortyment przynosi najwyższe zyski.

*

(* Ostrzeżenie przed bezkrytyczną wiarą w poprawność - w tym zakresie - danych
rachunkowości. Anonimus).

Działanie to nazywamy controllingiem sprzedaży. Jest ono punktem wyjścia do
podejmowanych przez zarząd przedsiębiorstwa działań zmierzających do poprawy
efektów ekonomicznych.

Powszechnie wyróżnianymi elementami controllingu sprzedaży są:
- analiza obszarów handlu,
- penetracja rynku,
- kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji,
- kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji,
- analiza klientów,
- analiza kosztów marketingu.

Analiza obszarów handlu.

Controlling działalności marketingowej musi obejmować

okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach rynkowych, ilość i
wartość sprzedanych produktów w ujęciu asortymentowym.
Ustalone standardy... powinny zapewniać poprawę wyników sprzedaży dzięki:
- zwiększenie wydatków na promocje poszczególnych wyrobów,
- zmianę polityki cenowej...
- zwiększenie zaangażowania zatrudnionych handlowców, np. poprze zmianę systemu
wynagrodzeń.

Penetracja rynku.

Celem controllingu w sferze penetracji rynku jest wypracowanie

procedur oceny udziału przedsiębiorstwa w danym segmencie rynkowym, ustalaniu
znaczenia i siły konkurencji oraz zależności zmian od działań marketingowych
przedsiębiorstwa.

Kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji.

Ponieważ obecnie

właściwie co dzień pojawiają się nowe produkty, posiadanie danych obrazujących poziom
(i dynamikę) sprzedaży poszczególnych wyrobów daje możliwości śledzenia zmian
wymagań i gustów klientów.

Kontrola efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji .

Dobry system controllingu

sprzedaży musi obejmować sprawdzanie efektywności działania poszczególnych
pracowników działu sprzedaży. W wielu przedsiębiorstwach stosuje się okresowe raporty
z przebiegu pracy. Najczęściej przybierają one formę formularzy, w których porównuje
się wartość sprzedaży na prowadzonym przez daną osobę obszarze działania, z jej
kosztami.

Kontrola kosztów marketingu

.

Jest to jeden z ważniejszych testów sprawności działania

na rynku. W sporządzonym w tym celu zestawieniu łatwo wyłowić te produkty lub
klientów, na które przypada znaczny procent wielkości sprzedaży, jak i nakładów

marketingowych. Bieżące porównywanie tych wielkości może ujawnić nieopłacalność
zainteresowania niektórymi wyrobami lub odbiorcami. W krótkim okresie sytuacja taka
może być konsekwencją celowych działań zarządu, np. w czasie promocji nowego
wyrobu lub wejścia na nowy rynek zbytu. Jednak w dłuższym okresie wszystkie koszty
marketingowe muszą być pokryte. Dlatego też, sterowanie działaniami marketingowymi
skierowane jest na te produkty i klientów, którzy wynagrodzą poniesiony wysiłek
organizacyjny jak najwyższymi dochodami.

5.3. Controlling W Zarządzaniu Finansowym

(str. 264)

Programy działań, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celów w zakresie
wzrostu, rozwoju i zysku, nie mogą koncentrować się wyłącznie na procesach
operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny, niezakłócony przebieg wymaga rozwiązania
szeregu dodatkowych problemów z zakresu gospodarki finansowej, związanej m.in. z
ustaleniem:
- zapotrzebowania na środki pieniężne niezbędne do osiągnięcia wyznaczonych celów,
- momentu postawienia tych środków do dyspozycji,
- kosztów związanych z różnorodnymi sposobami finansowania działalności organizacji,
- sposobów redukcji kosztów bieżącego funkcjonowania organizacji,
- kierunków i opłacalności inwestowania zgromadzonego kapitału,
- sposobów pogodzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynności finansowej.
Wynika z tego, że controlling finansowy koncentruje się na akumulacji kapitałów
potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich
rozdziale , aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [Nowak, 1993, s.12]. Controlling
finansowy wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich działań pracowników działu
finansowego i rachunkowości. Rolę podstawowego instrumentu zarządzania finansowego
pełni koncepcja budżetowania.
Budżetowanie stanowi finansową normę dla poszczególnych przedsięwzięć, rodzajów
działalności i wydziałów (oddziałów) organizacji. Jest to wyrażony w liczbach plan na
określony czas w przyszłości. Mówi się nawet, że budżety są „upieniężnieniem” planów.
Przez liczbowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodnie ze
strukturą organizacyjną, budżety łączą funkcję planowania i kontroli. Innymi słowy,
liczbowe przedstawienie planów narzuca pewnego rodzaju porządek, który umożliwia
menedżerom zorientowanie się, jakie kapitały i przez kogo będą wydatkowane oraz gdzie
i jakie koszty, przychody ze sprzedaży lub naturalne jednostki nakładów i wydatków wiążą
się z planami. Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów budżetów: sprzedaży i
kosztów, wydatków kapitałowych, gotówkowe oraz bilansów. Dla lepszego zobrazowania
ich istoty zostaną one zaprezentowane na przykładzie spółki

MEBLEX

.

Budżety sprzedaży i kosztów. Najbardziej powszechnie stosuje się w

MEBLEX

-ie

budżety, które określają w jednostkach pieniężnych plany przychodów ze sprzedaży i
kosztów związanych z bieżącą działalnością.

Najważniejszym z nich jest budżet zbytu,

który formalnie i szczegółowo wyraża prognozy sprzedaży. Ponieważ tego typu
prognoza jest zasadnicza w planowaniu, budżet zbytu jest podstawą finansowej kontroli
działania firmy.
Budżety kosztów działalności

MEBLEX

-su są tak liczne, jak liczne są wydatki

wykazywane w rachunkowości i jak liczne są komórki w strukturze organizacyjnej.
Budżety dotyczą zatem kosztów bezpośrednich (np. materiały, robocizna), kosztów
administracyjnych i zarządu (np. czynsze, koszty reprezentacyjne) oraz kosztów
pośrednich (np. remonty, transport, koszty promocji). W

MEBLEX

-ie

coraz częściej w ramach budżetowania agreguje się koszty tworząc:
- budżet kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się wraz z planowanymi

zmianami w rozmiarach produkcji i sprzedaży,
- budżet kosztów stałych, pokrywający wydatki pozostające na stosunkowo stałym
poziomie, niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.
Efektem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest rachunek strat i
zysków pro forma

. Jest to raport ukazujący planowaną na dany okres różnicę między

przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli wartość zysku (dochodu) lub
straty.
W przypadku

MEBLEX

-u, aby zwiększyć skuteczność opracowywanych budżetów,

zarząd podzielił firmę na centra kosztów i centra zysków.
Centra kosztów zostały w

MEBLEX

-ie wyodrębnione według metody ABC (Activity-

Based Costing

). (...)

Istotnym elementem controllingu finansowego w

MEBLEX

-ie, który łączy ze sobą

budżet przychodów i kosztów, jest analiza progu rentowności, stanowiąca newralgiczny
element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala określić, kiedy wygospodarowana
zostanie taka wielkość dochodu, która pozwoli na pełne pokrycie kosztów stałych
przedsiębiorstwa. Moment ten określany jest jako próg rentowności, ponieważ po jego
osiągnięciu wszystkie dodatkowe wartości sprzedaży tworzą zysk. W najprostszej
standardowej postaci analiza progu rentowności wymaga przyjęcia pewnych założeń.
Podstawowym warunkiem jest możliwość dokonania podziału kosztów całkowitych na
dwie części: koszty stałe i koszty zmienne. (...)
Z powyższych wzorów możemy praktycznie policzyć wszystko, jak zmieni się
opłacalność działania, jeżeli firma... (...)

Budżety wydatków kapitałowych. (...)
Wartość obecna netto (NPV)... (...)
Wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return – IRR), nazywana inaczej
wydajnością inwestycji... (...)
Stopa rentowności inwestycji... (...)

Przedstawione wyżej oceny wydatków kapitałowych na inwestycje oparte są głównie
na zdyskontowanych nadwyżkach pieniężnych. (...)

Budżety gotówkowe. (...)
Budżety bilansów. (...)

Podsumowując istotę i kierunki wykorzystania koncepcji budżetowania w controllingu
finansowym należy pamiętać, że wszelkie budżety prezentowane są menedżerom
kierującym daną działalnością, zanim rozpocznie się etap kontroli. (...)
Budżety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagają planowanie i kontrolę.
(...)
W ramach controllingu finansowego istnieje oczywiście wiele pozabudżetowych
narzędzi kontroli, chociaż niektóre z nich mogą się wiązać i być stosowane łącznie z
kontrolą budżetową. Do najważniejszych należy wskaźnikowa analiza finansowa, za
pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły poziom płynności finansowej,
rentowności, efektywności działania oraz zadłużenia przedsiębiorstwa.
Analiza finansowa jest bardzo użytecznym narzędziem uzyskiwania informacji o
kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona rozwinięciem analizy wstępnej
sprawozdań finansowych (bilansu i rachunku wyników) i ma charakter kontroli następnej.
Wskaźniki finansowe kontrolują różne aspekty działalności firmy. Dzięki relatywnemu
ujęciu pozwalają one dokonać porównania nie tylko w stosunku do planów czy też
rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich okresach, ale również w stosunku do

innych przedsiębiorstw działających w danym sektorze..
Wskaźniki finansowe służące w controllingu do oceny kondycji przedsiębiorstwa
ujmuje się najczęściej w czterech grupach: płynności, zadłużenia, sprawności działania i
rentowności.
Wskaźniki płynności

kontrolują zdolność firmy do wywiązywania się z

krótkoterminowych zobowiązań. Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa bieżące,
czyli suma wartości zapasów, należności, krótkoterminowych papierów wartościowych
oraz środków pieniężnych. W analizie płynności wyróżniamy: wskaźnik bieżącej
płynności i stopę wysokiej płynności.
Pierwszy wskaźnik wylicza się według wzoru: (...)

(...) Przyjęcie do oceny płynności finansowej łącznych jego aktywów bieżących
zaciemnia obraz zdolności przedsiębiorstwa do wywiązywania się z zobowiązań
krótkoterminowych. Powstaje więc potrzeba wyłączenia z tych aktywów zapasów, które
są najmniej płynne.
Tak więc, drugi z kolei wskaźnik relacjonuje aktywa najbardziej płynne (gotówka,
należności i środki pieniężne) do bieżących zobowiązań. Mierzy on płynność finansową w
krótszym okresie. (...)
(...)
Wskaźnik wysokiej płynności wynoszący 1,0 uważany jest za satysfakcjonujący i
pokazuje, że firma jest w stanie szybko sprostać bieżącym zobowiązaniom.
...

Uwagi. Ocenę sytuacji, opartej na wskaźnikach, zaciemniają także:
- „zatory płatnicze” itp.,
- fakt, że wskaźniki są wyliczane wg stanu na określony dzień, zwykle koniec jakiegoś okresu
sprawozdawczego; za kilka dni może być już zupełnie inaczej.
Czyli, chcąc mieć pewniejsze rozeznanie, nie wystarczy znajomość szablonowych
wskaźników: trzeba wnikać w przeróżne szczegóły sytuacyjne.
Gdyby jednak w firmie „bardzo chciano i umiano”, można tak wszystko dobrać i przedstawiać,
że wskaźniki będą dość obiektywnie pokazywać rzeczywistość.
Anonimus

Kontrolując sytuację finansową należy sprawdzić, jakie są tendencje zmian powyższych
wskaźników w czasie. Niskie wskaźniki płynności są sygnałem o zagrożeniu zdolności
płatniczej przedsiębiorstwa, zaś płynność większa niż potrzeby firmy może mieć
niekorzystny wpływ na jej rentowność.

Uwagi. Nawiasem mówiąc, wycena zapasów ma istotny wpływ na wyliczanie rentowności
produkcji sprzedanej. Szczególnie w tradycyjnym rachunku kosztów i wyników bardzo łatwo
„coś ustawić”, albo tylko, niechcący, zniekształcić.
Anonimus

Kontrola zdolności kredytowej firmy opiera się na zbadaniu jej aktualnego stanu
zadłużenia. Do oceny stopnia zadłużenia służy szereg wskaźników. Najważniejsze z nich
to:
- wskaźnik ogólnego zadłużenia,
- wskaźnik zadłużenia kapitału własnego,
- wskaźnik zadłużenia środków trwałych,
- wskaźnik pokrycia odsetek.
Pierwszy z prezentowanych wskaźników obrazuje strukturę finansowania majątku
przedsiębiorstwa i wyraża się formułą:
…
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego …

Wskaźnik pokrycia długu …
Wskaźnik pokrycia odsetek …
Najbardziej ogólnym wskaźnikiem kontrolującym sprawność działania organizacji jest
wskaźnik operacyjności, określany również jako miernik poziomu kosztów…
Wskaźnik ten obrazuje efektywność gospodarowania w przedsiębiorstwie oraz zdolność
jego kierownictwa do kontroli i obniżki kosztów.*

* Zamiast obniżać koszty, można podwyższać sprzedaż. Warto kalkulować. Podwyższenie
sprzedaży, to nie tylko zwiększenie ilości lub podwyższenie cen, ale także, np. przeróżne
przesunięcia asortymentowe. Wskaźnik poziomu kosztów, szczególnie w odniesieniu do
poszczególnych asortymentów, może też być bardzo mylący. Zjawisko dość powszechne i
daleko nie do końca rozpracowane a nawet rozpoznane. Przykład – strona „mleczarstwo”
(skutki rozdzielnego traktowania wyrobów „białkowych” i „tłuszczowych” ), a jeszcze wcześniej
– strona „konkretyzacja” (bezradność księgowości, statystyki i kontroli na masowe, w
socjalizmie, wręcz fałszowanie danych.).
Anonimus

W kontroli finansowej sprawności działania organizacji istotna jest również ocena
umiejętnego gospodarowania zasobami przedsiębiorstwa.
Najbardziej ogólny wskaźnik tej grupy - globalnego obrotu aktywami – określa, ile razy
wartość sprzedaży jest większa od majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo.
Innym miernikiem jest wskaźnik wykorzystania środków trwałych w tworzeniu wartości
sprzedaży.
Trzeci, uzupełniający rodzaj mierników z omawianej teraz grupy, stanowi wskaźnik
gospodarowania zasobem (potencjałem) ludzkim w organizacji, który stanowi
podstawowy element potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa. Stopień ich
wykorzystania najogólniej można ocenić na podstawie wielkości sprzedaży przypadającej
na jednego zatrudnionego. Miernik taki nazywany jest wydajnością pracy na jednego
zatrudnionego. Zależy ona od struktury asortymentowej produkcji i cen zbyty wyrobów,
rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwie, specyfiki branży, w której ona działa i
innych czynników. Stąd istotnych informacji kontrolnych dostarczają porównania
wydajności pracy nie tylko w okresach funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale i porównania
z wydajnością innych przedsiębiorstw w branży.

Uwagi. Wpływ ma także „usprzętowienie”, które też nie zawsze jest bardziej efektywne od
„nieusprzętowienia”. Najogólniej mówiąc, miernik „wydajności pracy” mówi nam o wielu
rzeczach, ale chyba najmniej o „gospodarowaniu zasobem ludzkim”, który miał być jego
głównym celem. Najbardziej nabrała się na to „gospodarka centralnie planowana”, która, z
przyczyn naturalnych, bardziej niż gospodarka rynkowa, wierzyła ogólnym miernikom. W
budownictwie największą wydajność na poszczególnych placach budów, osiągano budując
coś z niczego (na papierze, tzw. „retusze”, przy których „opijaniu” budowniczy i inspektorzy
nadzoru mogli czasami stracić zdrowie), a w mleczarstwie największa wydajność pracy w
latach osiemdziesiątych wypadała wg miernika wtedy, gdy nikt nic nie produkował, a tylko
„przerzucał”. Jedno i drugie trochę omówiłem na stronach „konkretyzacja” i „mleczarstwo”.
Współcześnie problemy „wydajności” i „gospodarowania czynnikiem ludzkim” mocno się
skomplikowały, głównie z powodów społecznych, choć wcale do rzadkości nie należą też
przypadki, że ktoś „wydajność” zwiększa dwa razy a koszty trzy, nie mówiąc już o kosztach
społecznych..
Temat złożony

.

Anonimus

Mierniki pozwalające ocenić wykorzystanie elementów obrotowych w przedsiębiorstwie
nazywane są wskaźnikami rotacji. Najistotniejszym z nich jest miernik rotacji zapasów…
Wskaźnik rotacji zapasów …
Innym współczynnikiem rotacji jest miernik sposobu inkasowania należności…

Wskaźnik indeksowania należności …
Ostatnią grupą mierników wykorzystywanych w controllingu finansowym są wskaźniki
rentowności.
…

(Zanim zaczniemy analizować syntetyczne relacje, warto mieć dobre rozeznanie, jak w ogóle
ewidencyjnie rentowność się tworzy, i co może ją zniekształcać. Inaczej – całkiem łatwo o
błędne oceny i wnioski.
Anonimus)

W piramidzie Du Ponta czołową rolę w controllingu finansowym odgrywają trzy relacje
oparte na osiąganym zysku netto. Są to:
- stopa zwrotu z kapitału własnego (Return on Equity – ROE),
- rentowność aktywów (majątku) – stopa zwrotu potężnych aktywów (Return of Assets –
ROA),
- rentowność netto (Net Profit Margin).
W tych trzech przekrojach można dokonywać porównań przedsiębiorstw niezależnie od
rodzaju prowadzonej przez nie działalności. Porównania te są wykorzystywane przy
podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym, dotyczących alokacji kapitału,
inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktów czy realizowanych usług.
Podstawowym zjawiskiem , która w metodzie Du Ponta stanowi najbardziej syntetyczne
kryterium (szczyt piramidy wskaźników) kontroli rentowności, jest stopa zwrotu z
kapitału własnego liczona według wzoru: (...)

Pytania

(str. 281)

1. Na czym polegał ogólny zarys systemu kontroli zaproponowany przez Biernackiego? Omów
poszczególne instrumenty kontroli finansowej i uzasadnij celowość ich zastosowania.
2. Dlaczego Biernacki opracował procedurę i standardy przyznawania środków kapitałowych?
Jakie problemy chciał wyeliminować?
3. W jaki sposób system kontroli miał rozwiązać największy problem MEBLEX-u i usprawnić
działanie firmy?
4. Wyjaśnij różnice i podobieństwa miedzy kontrolą bieżącą a controllingiem, na przykładzie
opisanego przypadku.

Słownik

(str. 281)

- Aktywa – wszystkie środki gospodarcze znajdujące się w posiadaniu przedsiębiorstwaW
- Analiza finansowa – zespół metod badania sytuacji ekonomiczno-finansowejW
- Analiza płynności – cześć analizy finansowej mierząca zdolność firmy do regulowania
zobowiązań krótkoterminowych (bieżących).
- Analiza rentowności – część analizy finansowejW
- Analiza sprawności (aktywności firmy) – cześć analizy finansowej służąca do pomiaru
efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa.
- Analiza zadłużenia – cześć analizy finansowejW
- Auditing (audyt) – rewizja, przegląd, niezależne sprawdzanie i ocena sytuacji ekonomiczno-
finansowej przedsiębiorstwa.
- Bilans – sprawozdanie finansowe przedstawiające zestawienie poszczególnych składników
majątku firmy (aktywa) i źródeł ich finansowania (pasywa) w określonym dniu kończącym
okres obrachunkowy.
- Budżet – roczny plan finansowy przedsiębiorstwa; plan przychodów i wydatków firmy na
dany okres; budżet jest punktem odniesienia przy kontroli finansowej przedsiębiorstwa.
- Budżetowanie – planowanie przychodów i wydatków przedsiębiorstwa lub poszczególnych
jego części składowych; budżetowanie dzieli się na operacyjne i finansowe; szczegółowymi
budżetami operacyjnymi są m.in. budżety kosztów i przychodów ze sprzedaży; budżety
finansowe obejmują z kolei budżety gotówki i budżety źródeł finansowania działalności firmy.
- Cash flows – przepływy pieniężne (gotówkowe) w firmie ukazujące różnice miedzy
wpływami gotówki a wydatkami gotówkowymi przedsiębiorstwa w danym okresie
sprawozdawczym; analiza cash flows służy do oceny sytuacji finansowej firmy lub oceny
opłacalności danego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

- Centra inwestycji – ośrodki odpowiedzialności zarówno za realizowane przez daną firmę
zyski, jak i dodatkowo za opłacalność ich inwestowania.
- Centra kosztów – ośrodki odpowiedzialności za utrzymywanie w danej firmie przyznanych
limitów wydatków budżetowych lub uznaniowych.
- Centra przychodów – ośrodki odpowiedzialności za zrealizowanie określonej wartości
sprzedaży przez przedsiębiorstwo.
- Centra zysków – wyodrębnione części przedsiębiorstwa, które samodzielnie realizują i
naliczają zyski oraz są odpowiedzialne za zrealizowanie określonej ich wysokości.
- Controlling – system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania
w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia
wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i
doradzając czyni zarządzanie możliwym.
- Dźwignia finansowa – wspomaganie długiem finansowania działalności przedsiębiorstwa,
wywołujące w pewnych warunkach wzrost wartości stopy zwrotu z kapitału własnego (wartości
finansowej firmy).
- Kontrola – proces działania kierownictwa organizacjiW
- Koszty – finansowe odzwierciedlenie zużytych czynników produkcjiW
- Logistyka – wszystkie działania związane z fizycznym przepływem towarów, gwarantujące,
że materiały do produkcji, a następnie produkty, zostaną dostarczone we właściwym czasie
do określonego miejsca; na logistykę składa się system zaopatrzenia i dystrybucji produktów
firmy.
- Marketing – zbiór działań przedsiębiorstwa związany z promocją i sprzedażą wytwarzanych
produktów; marketing jest sposobem działania firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu
zespołu zintegrowanych instrumentów i czynności, mających na celu poznanie oraz celowe
kształtowanie potrzeb odbiorców towarów i usług..
- Należności – długi klientów firmy wobec niej;W
- Pasywa – określają źródła kapitałów wykorzystywanych w firmie do finansowania
aktywów;W
- Produktywność – miernik określający efektywność wykorzystywanych czynników produkcji;
jest to np. relacja wielkości lub wartości sprzedaży na jednego zatrudnionego albo jedną
roboczogodzinę.
- Próg rentowności – taka wielkość lub wartość sprzedaży, przy której przychody pokrywają
koszty ich uzyskania (firma w progu rentowności nie osiąga zysków, ale nie ma także i straty
w działaniu}.
- Przychody - ...
- Standard (norma) - ...
- Wskaźniki ekonomiczno-finansowe – wielkości zmiennych (na ogół relacje dwóch wartości)
niezbędnych do określenia sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa.
- Zapasy - ...
- Zobowiązania - ...

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 283)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Andrzej Matczewski

Rozdział VI

Zarządzanie Produkcją

(str. 285)

Podstawowe Terminy

(str. 287)

amortyzacja środków trwałych
analiza przebiegu produkcji (productions flow analysis)
analiza trendu liniowego
automatyzacja
centra obróbcze
computer integrated manufacturing system (CIMS)
cykl produkcyjny wsadu
W

1. Produkcja I Zarządzanie Produkcją

(str. 289)

Co obejmuje i jaką rolę spełnia zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie
przemysłowym? Czy potrzebne jest wyodrębnienie tego nurtu w teorii organizacji i
zarządzania, zwłaszcza że od dawna funkcjonują takie pojęcia jak naukowa organizacja
pracy, organizacja produkcji, sterowanie produkcją, zarządzanie przedsiębiorstwem?
Można w tej sprawie toczyć spór, co zresztą czynią niektóry autorzy prac o aspiracjach
metodologicznych. Pozostawmy im jednak rozstrzygnięcie tych teoretycznych kwestii, a
sami przypatrzmy się, jak rosło w praktyce znaczenie naukowego rozwiązywania
problemów związanych z realizacją funkcji produkcji.
Zacznijmy od prześledzenia głównych faz rozwoju przemysłu i metod produkcji.
(...)

2. Nowoczesne Systemy Produkcyjne - Przykłady

(str. 297)

2.1. Elastyczne systemy produkcyjne

297

W systemach tradycyjnych rytm urządzeń jest uzależniony od rytmu pracy ludzi.
Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsługi człowieka, który przygotowuje
ją i nadzoruje, nakłada i zdejmuje obrabiane elementy. W elastycznym systemie
produkcyjnym (ESP) następuje rozłączenie operatora z maszyną. Jest ono równoznaczne
z nadaniem maszynie określonej autonomii.
(...)

2. Technologia grup 300

Organizatorzy produkcji wiedzą od dawna , iż operacje technologiczne pochłaniają

tylko niewielki procent pełnego czasu przebywania materiału w hali fabrycznej.
Większość tego okresu przeznaczona jest na składowanie i transport, co znacznie
zwiększa koszty. Dąży się więc do całościowego, ilościowego uchwycenia i analizy
procesu produkcji oraz przepływu materiałów.
Stosuje się w tym celu różnorodne techniki, jak wykresy przebiegu materiałów,
wykresy sznurkowe itp. Dzięki szczegółowemu wyodrębnieniu wszystkich czynności
(technologicznych, kontrolnych, związanych z transportem, magazynowaniem) oraz
określeniu czasów ich trwania i oczekiwania dysponujemy podstawą do szczegółowej
analizy. Ma ona na celu zwiększenie stosunku operacji technologicznych do ogółu
procesu produkcyjnego. Po jej przeprowadzeniu projektuje się nową trajektorię, bardziej
racjonalny przebieg materiałów i czynności.
Tradycyjne techniki diagnostyczne i projektowe , aczkolwiek niezwykle przydatne, nie
prowadzą do jakościowo nowych rozwiązań organizacji procesu produkcyjnego. Staje się
to osiągalne dopiero poprzez radykalną zmianę struktury strumieni przepływów
materiałowych. Działanie takie ma tym większe znaczenie, im większa jest ilość części i
ich rodzajów w obiegu produkcyjnym przedsiębiorstwa.
Badania statystyczne wskazują, że już w przypadku ok. 10 000 jednostek
materiałowych możliwe jest ich pogrupowanie, według pewnych cech, na około 50-60
podzbiorów. Obserwacja ta legła u podstaw nowego podejścia do racjonalnej organizacji
procesów produkcyjnych zwanego technologią grup (TG).
Koncepcja i podstawy teoretyczne technologii grup zrodziły się w latach
czterdziestych w ZSRR. Jednakże aż do końca lat sześćdziesiątych brak jest w literaturze
przedmiotu informacji o wdrożeniach systemów organizacji produkcji opartych na tym
pojęciu.
(...)

2.3. Metoda regulacji produkcji 306

W opinii zdecydowanej większości specjalistów-organizatorów metoda regulacji

produkcji (MRP)

przoduje, od drugiej połowy lat sześćdziesiątych, pod względem

zastosowań w informatycznych systemach zarządzania tą sferą, wdrożonych do praktyki.
Jej oryginalna nazwa brzmi: planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements
Planning

). Określenie to nie oddaje jednak istoty metody, zbytnio akcentuje jedną z

funkcji zarządzania produkcją. W rzeczywistości ma ona charakter kompleksowy i
umożliwia rozwiązanie złożonego problemu powiązania zdolności produkcyjnej z
zamówieniami i zaopatrzeniem.
...
(...) Praktyka dowiodła, że stosowanie metody regulacji produkcji prowadzi do:
- zwiększenia płynności zapasów magazynowych,
- skrócenia czasu realizacji zamówień,
- zmniejszenia ilości nie zrealizowanych z powodu braku materiałów i części,
- zmniejszenia ilości pracowników w służbach zaopatrzenia materiałowego.
Wdrożenie i efektywne wykorzystanie MRP możliwe jest dopiero po spełnieniu
wysokich wymagań informacyjnych i informatycznych oraz tych, jakie wynikają z
potrzeby ścisłej i bieżącej oceny zdolności produkcyjnych. Trudności może sprawiać
także operatywne koordynowanie przepływu informacji miedzy pionami
przedsiębiorstwa.

2.4. System produkcyjny TOYOTY i KANBAN 310

System produkcyjny Toyoty zaliczany jest do grupy systemów produkcji i kontroli

zapasów określanych, od końca lat siedemdziesiątych w literaturze anglosaskiej, mianem
just in time (JIT)

, czyli „dokładnie na czas”, a w języku francuskim á bon escient

(„produkcja świadomie realizowana”). Istotą tych rozwiązań jest niezwykle ścisłe, napięte,
elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu
wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie
miejsce w „ostatnim momencie”. Dąży się, innymi słowy, do wyeliminowania zapasów
produkcji w toku i ograniczenia kosztów magazynowania. Podstawą planowania są
rzeczywiste i aktualizowane na bieżąco zamówienia odbiorców wyrobów finalnych.
Systemy te są zaliczane do grupy tzw. ssących systemów produkcyjnych (pull
systems)

, w których kolejne ogniwa w łańcuchu wytwarzania „domagają się”

odpowiedniego zaopatrzenia w materiały i części (we właściwym czasie), „ściągając” je od
ogniw poprzednich. Jest to zmiana podejścia do systemu zaopatrzenia materiałowego
dominującego w przedsiębiorstwach od czasu wprowadzenia taśmy w zakładach Ford
Motor Company. Dotychczasowe rozwiązania, zwane systemami tłoczącymi (push
systems), były bowiem konstruowane tak, by zapewnić przede wszystkim ciągłość
produkcji bez względu na wielkość„nadmiarowych” zapasów w kolejnych punktach
procesu wytwarzania. Części i podzespoły były niejako „wypychane” na stanowiska,
oczekując na wejście do obróbki.
Podejście just-in-time zapoczątkował we wczesnych latach sześćdziesiątych Taiichi
Ohno. Była to odpowiedź Toyoty Motor Company na kolejne wyzwanie rynku. Firma
postanowiła zareagować na presje klientów, domagających się coraz silniej realizacji
indywidualnych żądań dotyczących poszczególnych modeli, kolorów, dodatkowego
wyposażenia samochodów oraz skrócenia czasu realizacji zamówień.
(...)

3. Planowanie Produkcji

(str. 315)

Rosnące wymagania klientów, silnie konkurencyjny rynek, postęp techniczny i
technologiczny są głównymi czynnikami, które wpłynęły na zmianę podejścia
przodujących obecnie przedsiębiorstw do planowania w ogóle i planowania produkcji w
szczególności. Coraz rzadziej podkreśla się dziś różnice dzielące planowanie strategiczne,
taktyczne i operacyjne (czy też operatywne planowanie produkcji). Coraz częściej zwraca
się natomiast uwagę na to wszystko, co musi łączyć wymienione procesy, aby w firmie
mógł funkcjonować sprawny i elastyczny system planowania.
Możemy obecnie, w praktyce przemysłowej, coraz częściej spotkać przykłady
bezpośredniego (z pominięciem planu taktycznego) przetwarzania decyzji strategicznych
w operacyjne i szybkiego wprowadzania ich w życie. Czy jest to oznaka popełnienia
„błędu w sztuce”, złamania „twardych” reguł metodologii planistycznej? Na pewno jest
to odejście od klasycznych wytycznych. W wielu jednak przypadkach jest ono po prostu
koniecznością, a błędem byłoby sztywne trzymanie się „starych” wskazówek i wydłużanie
procesu decyzyjnego.
Współczesne systemy planowania produkcji, zwłaszcza planowania
krótkoterminowego, są dostosowywane do różnych sytuacji, są odpowiedzią na różne
zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania. W przypadku produkcji masowej (mass
production

) o małym zróżnicowaniu asortymentowym, podstawą planowania są zwykle

normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zużycia
materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd., powiązane
prostymi relacjami liniowymi.
Metody oparte na modelach liniowych mają jednak liczne wady. Po pierwsze, w wielu
przypadkach „fałszują” rzeczywistość, rzadko bowiem w procesach produkcyjnych
występują proporcjonalne zależności między różnymi czynnikami, np. między produkcją a
zużyciem materiałów. Po drugie, trudno jest znaleźć jeden miernik (jedną normę
sterowania) dla scharakteryzowania materiałów i wyrobów. Po trzecie, w złożonych
procesach technologicznych, na przykład hutniczych i chemicznych, skomplikowaną
sprawą okazuje się również podział konkretnych strumieni zasileń (np. energii) na
poszczególne wyroby finalne.
Planowanie staje się bardzo skomplikowane w sytuacji ścisłego wiązania wielkości
produkcji ze zmianami zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek. (...)
Niezależnie od procesu technologicznego punktem wyjścia prac planistycznych jest
zawsze określenie przewidywanego poziomu zamówień.
Przewidywanie najbardziej prawdopodobnych wielkości zamówień wymaga
zastosowania m e t o d s t a t y s t y c z n y c h . W praktyce przemysłowej, w procesie
krótkoterminowego planowania produkcji, stosuje się powszechnie proste metody
statystyczne, w których podstawą predykcji jest analiza trendu liniowego.
Analiza trendu jest dobrą podstawą planowania tylko wtedy, gdy w okresie objętym
planem struktura wytwarzania jest względnie stała, a zapotrzebowanie na wyroby firmy i
związana z tym wielkość produkcji zmieniają się w niewielkim stopniu.
W przypadku głębszych zmian popytu oraz struktury i wielkości produkcji konieczne
staje się wykorzystanie bardziej skomplikowanych metod statystycznych, zwłaszcza tzw.
metod adaptacyjnych.
Krótkookresowy plan produkcji jest podstawą operatywnego rozdziału zadań
wytwórczych i gospodarki zapasami

.

(...)

Zapowiedź uwag
Anonimus

4. Sterowanie Jakością

(str. 321)

Walka konkurencyjna rozgrywa się współcześnie na dwu głównych
płaszczyznach: wydajności i kosztów produkcji oraz jakości wyrobów i usług.
Przedsiębiorstwa, których oferta nie spełnia wymagań jakościowych rynku i
które nie są w stanie zmienić tej sytuacji, muszą liczyć się - wcześniej czy później
- z wyeliminowaniem z gry, z egzystowaniem na granicy opłacalności lub
bankructwem. Nic zatem dziwnego, że jakość jest coraz częściej traktowana
przez menedżerów jako problem strategiczny. Coraz powszechniej rozumie się
także konieczność traktowania sterowania jakością jako jednej z podstawowych
funkcji zarządzania w przedsiębiorstwie. W przodujących firmach nikt nie ma
już dziś wątpliwości, że podsystem ten musi być silnie zintegrowany z wszystkimi
pozostałymi.
... Przekonanie, że jakość można zapewnić koncentrując się wyłącznie na
kontroli wyrobów (szczególnie tej statystycznej) i pomijając inne aspekty procesu
zarządzania, do dziś tkwi silnie w umysłach menedżerów.
... Prawdziwa rewolucja w zakresie jakości rozpoczęła się jednak dopiero w
latach siedemdziesiątych, wraz z ekspansją produktów i przedsiębiorstw
japońskich na wszystkich rynkach świata. Sukcesy przedstawicieli Nippon
zmusiły centra decyzyjne Europy i Stanów Zjednoczonych do pogłębionych
analiz źródeł ich konkurencyjnej przewagi. Rychło okazało się, że, niezależnie od
specyfiki kulturowej i mistrzowskiego opanowania zasad naukowej organizacji
produkcji, u podstaw japońskich osiągnięć gospodarczych leży umiejętność
właściwego kojarzenia nowoczesności konstrukcji z wysoką jakością,
niezawodnością i konkurencyjnie niską ceną. Osiągnięcie tych celów,
uznawanych do niedawna za sprzeczne, stało się możliwe dzięki przyjęciu nowej
koncepcji zarządzania.
Podstawową cechą nowego podejścia jest innowacyjność w każdej sferze
funkcjonowania organizacji, na każdym jej poziomie. Wszystkie elementy
systemu zarządzania - strategia, struktura, procedury, kultura - muszą sprzyjać
generowaniu i wdrażaniu innowacji.
Aktywność innowacyjna jest ukierunkowana na:
- poprawę jakości wyrobów i procesów wytwórczych,
- podniesienie wydajności pracy,
- poprawę jakości pracy, to znaczy warunków i bezpieczeństwa pracy, klimatu
społecznego itp.,
- poprawę organizacji, metod pracy itp.
Wokół tych celów koncentrują się różne obszary zarządzania. Są one ściśle ze
sobą powiązane, tworząc spójną i proefektywną całość.
Uznaje się, że:
1. Dążenie do wzrostu wydajności pracy i konkurencyjności musi być związane z
działaniami na rzecz poprawy jakości pracy.
2. Osiągnięcie wysokich parametrów jakościowych wyrobów i procesów
wytwórczych zależy od poprawy organizacji pracy oraz wzmocnienia czynników
motywacyjnych. Konieczne jest zapewnienie odpowiednich warunków pracy i
włączenie uczestników organizacji w proces zarządzania.
Takie podejście oznacza istotną zmianę szczegółowych celów zarządzania w
porównaniu do systemów tradycyjnych. W tabeli 6.4 (str.323) porównujemy
przykładowe cele dyrekcji w obszarze „jakość” w przedsiębiorstwie
„tradycyjnym” (ciągle jeszcze najczęściej spotykanym) i nowoczesnym.
(...)

5. Katastrofy Przemysłowe

(str. 330)

Dla większości ludzi jest dziś oczywiste, że nowe technologie, które pozwalają

rozwiązać wiele problemów współczesnego świata, stwarzają także różnorodne,
niespotykane wcześniej zagrożenia.
Analiza wydarzeń w Flixborough (W. Brytania, 1974, zakłady chemiczne), Sevesso
(Włochy, 1976, zakłady chemiczne), Three Mile Island (USA, 1979, elektrownia jądrowa),
w Bhopalu (Indie, 1983, zakłady chemiczne) i Czarnobylu (Ukraina, 1986, elektrownia
jądrowa), wykazuje, że ryzyko wystąpienia wielkich katastrof przemysłowych nie jest
równoznaczne z ryzykiem technicznym.
Wielkie katastrofy nie są wynikiem interwencji „ślepego losu” w przebieg racjonalnie
zaprojektowanych procesów. Mają swoją własną logikę, która z wyjątkową precyzją
przekształca się w ciąg tragicznych zdarzeń. Zalążkiem, czy – jak kto woli – zapalnikiem,
jest najczęściej błąd popełniony przez człowieka, błąd, na który z narastającą siłą
nakładają się niedostatki systemów automatycznego sterowania i kontroli, zabezpieczeń,
niedrożność kanałów informacyjno-decyzyjnych itd.
Zarządzanie w warunkach wielkiego zagrożenia musi uwzględniać pomijane dotąd
aspekty i elementy sytuacji ekstremalnych, musi opierać się na nowych strukturach
organizacyjnych w przedsiębiorstwie i poza nim.
(...)

Słownik

(str. 331)

- Amortyzacja środków trwałych - W
- Analiza przebiegu produkcji (production flow analysis) - W
- Analiza trendu linowego - W
- Centra obróbcze - W
- Cykl produkcyjny wsadu - W
- Czas rzeczywisty - W
- Elastyczny system produkcyjny (ESP) - W
- Just-in-time (JIT) – system produkcji „dokładnie na czas”. W
- Kanban - element systemu produkcyjnego Toyoty. W
- Koło jakości - W
- Kompatybilność – zdolność do współpracy (współdziałania) różnych urządzeń, maszyn lub
części.
- Koszt jakości (cost-of-quality) - W
- Logistyka (logistics) - W
- Optymalizacja - W
- Potrzeby materiałowe brutto - W
- Potrzeby materiałowe netto - W
- Specjalizacja przedmiotowa w produkcji - W
- Specjalizacja technologiczna w produkcji - W
- Sprzężenie zwrotne (feedback) - W
- Symulacja - W
- System zarządzania zapasami - W
- Technologia grup - W
- Zarządzanie produkcją - W
- Zero Defects, czyli wytwarzanie bez braków - W

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 333)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Alicja Sobczak

Rozdział VII

Struktury Organizacyjne

(str. 335)

Podstawowe Terminy

(str. 337)

adhockracja
akt erekcyjny
autonomiczne kryteria grupowania
autonomizacja
biurokracja (mechaniczna – maszynowa, profesjonalna)
centralizacja
decentralizacja (pionowa, pozioma)
delegowanie uprawnień
diagnostyczna procedura projektowania
formalizacja (formalizowanie)
formalna rozpiętość kierowania
funkcjonalne kryteria grupowania
grupa zadaniowa (zespół zadaniowy)
grupowanie czynności (stanowisk, jednostek organizacyjnych)
hierarchia (drabina) organizacyjna
indoktrynacja
instrukcja organizacyjna
instrukcja obiegu dokumentów
jednostka organizacyjna
…

1. Przypadek: "Centroprojekt"

(str. 339)

...

2. Budowa Organizacji I Sposoby Jej Charakteryzowania

(str. 354)

Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej elementów.
Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne.
Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne.
Szczególną jednostką jest pion organizacyjny.
Tworzenie komórek i jednostek organizacyjnych wiąże się z tworzeniem szczebli, czyli
budowaniem hierarchii organizacyjnej. Potocznie nazywamy ją „organizacyjną drabiną”.
Istotną cechą budowy organizacji , związaną z określaniem hierarchii organizacyjnej i
wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania.

3. Formalizacja

(str. 358)

Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:
- z jakich elementów składa się jej struktura,
- jaka jest wielkość poszczególnych części,
- co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróżnicowania,
- jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności – podrzędności) między
elementami organizacji.
…

4. Rozmieszczenie Uprawnień Decyzyjnych

(str. 359)

Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w zaprojektowanym układzie
hierarchicznym stanowisk jest na tyle istotna, że rozpatruje się ją jako odrębną cechę
struktury organizacyjnej, zwaną stopniem centralizacji – decentralizacji.
…
(…) Warto zwrócić uwagę na istotne uwarunkowania decentralizacji… Decentralizacja
może być efektywna tylko wtedy, gdy:
- kwalifikacje kierowników komórek oraz pracowników wykonawczych kształtują się na

poziomie, umożliwiającym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych,
z punktu widzenia organizacji, decyzji i działań;
- istnieje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części, system, w którym
wykorzystuje się syntetyczne wskaźniki ekonomiczne;
- sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej możliwości rozwojowe i
poziom wynagrodzeń pracowników, jest uzależniona od osiągania wyników
ekonomicznych.
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach
zmiennego i zróżnicowanego rynku. Gdy organizacja jest scentralizowana, istnieje duże
ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia działań. Stopień centralizacji –
decentralizacji organizacji jest też w pewnym sensie wyrazem opinii kierownictwa
najwyższego szczebla o posiadanej kadrze. Decentralizacja jest wyrazem zaufania do
umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niższego szczebla i
pracowników wykonawczych. Centralizacja wynika z przekonania o braku tych cech u
uczestników organizacji, co stwarza dodatkowy nacisk na nasilenie ich kontroli.

Uwagi
Centralizacja (dość często połączona z rządami autokratycznymi) i związany z nią opór przed
decentralizacją, może też wynikać z poczucia własnej słabości fachowej przez naczelne
kierownictwo, obawy przed silniejszymi wiedzą kierownikami-pracownikami, i zwykłego
strachu przed utratą władzy i związanych z nią przywilejów. Strach potęguje zazwyczaj obawa
przed nielojalnością kierowników-pracowników (dość często uzasadniona), obawa przed
utratą twarzy (część ludzi nadal sądzi, że szef powinien znać się na wszystkim), i
przekonanie, że inni też walczą głównie o stanowiska, nie ma więc powodów do przejmowania
się zanadto losami nie własnej firmy. Lepiej więc myśleć - głównie o sobie.
Anonimus

5. Typy Struktur Organizacyjnych

(str. 361)

Złożoność pojęcia „struktura organizacyjna” czyni koniecznym przedstawienie szeregu
charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań,
ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych.
Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych
charakterystyk lub całych ich układów.

Struktury smukłe i płaskie.

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i
wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy
struktur: smukłe i płaskie.
W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są
niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych
poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie:
jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie
jak rozpiętość kierowania.
Zaletami struktur smukłych są:
a) stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich
kierownika,
b) zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników...
c) stworzenie drogi awansu pionowego.
Do wad struktur smukłych zalicza się:
a) długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i
odwrotnie,
b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-
decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji,

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru
kierownika. Nie jest to wadą, gdyż jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną
się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie
umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

Struktury scentralizowane i zdecentralizowane.

...

Struktury sformalizowane i niesformalizowane.

Uwzględnienie stopnia formalizacji umożliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych i
niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych pisemne regulacje zadań,
wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy
wszystkich elementów.
W strukturach niesformalizowanych, na przykład utworzonej ad hoc grupie zadaniowej,
koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego,
rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

Struktury proste i złożone.

Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia zróżnicowania
części organizacji. Stosując je, dzielimy struktury na proste, czyli zróżnicowane w
niewielkim stopniu, i złożone, zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów.
Aby bliżej scharakteryzować te typy, musimy najpierw wyjaśnić, na czym polega
zróżnicowanie. Na ogół rozróżnia się trzy jego aspekty (wymiary):
- zróżnicowanie poziome (horyzontalne), ilustrujące podział pracy (zadań) w organizacji;
jest ono mierzone liczbą specjalności zawodowych, a także długością okresu zdobywania
kwalifikacji;
- zróżnicowanie pionowe (vertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą
szczebli zarządzania;
- zróżnicowanie przestrzenne (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między
poszczególnymi częściami organizacji.
W strukturze prostej mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem
bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych.
W strukturach złożonych zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne
stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki
organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują
w różnych horyzontach czasowych itd.

Struktury liniowe, liniowosztabowe i funkcjonalne.

Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami
wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli, rozróżniamy struktury
liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.
Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności
rozkazodawstwa

, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego

przełożonego. ...
Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności
rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji
kierowniczych. ...
W strukturach liniowo-sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania obu
wspomnianych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego
wsparcia zarządzania.
Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników
liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem „ich”
komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i

odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on
podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych
polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu,
prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet
faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji
przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień.
Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie
umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe.
Najczęściej znajdują się one:
a) przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio
dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części linowych, realizujących funkcje
podstawowe;
b) wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają
wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii;
c) zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich.
Każdy z wymienionych typów modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-
sztabowa, ma swoje wady i zalety.
Zaletami struktur liniowych są:
- prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych,
- jasno określona władza i odpowiedzialność,
- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich
realizacji.
Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie
wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta
prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadawalających, a w niektórych
przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga
zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej
specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski.
Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację,
praktycznie nie występuje.
Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje
kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania
będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:
- nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,
- konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,
- manipulowania poleceniami przez podwładnych.
Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować
ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i
odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania
procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji.
Podstawową wadą struktur liniowo-sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste
występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek
sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

Struktura macierzowa.

Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza
prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn.
Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:
kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają
nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia.
Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji
twórczej,
- możliwość kompleksowego skupienia się szczegółowym problemie,
- większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,
- zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki
rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
- usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
- zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych
między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników
przedsięwzięć.
- stawianie kierownikom o podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje
trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili
zakończenia przedsięwzięcia,
- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.
Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych.
Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas
istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy jest udział pracowników w kilku
zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i pełnienie w każdym z nich odmiennej roli
(kierownik jednego zadania może być, na przykład, „zwykłym” uczestnikiem innego
zespołu). Na ogół nowoczesne struktury są zdecentralizowane i demokratyczne.
Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego
itd. podejmowana jest przez zespół lub przy jego udziale. Przeciwieństwem struktur
elastycznych są struktury tradycyjne. Charakteryzują się one sztywnością organizacyjnego
„umocowania” poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania, wynikającymi z
przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania oraz stałości
powiązań z innymi elementami organizacji.

6. Typy Idealne Struktur W Teorii H. Mintzberga

(str. 369)

Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga została opracowana w 1979 r. w wyniku
krytycznego przeglądu dotychczasowych koncepcji, modeli i wielu badań struktur
organizacyjnych oraz twórczej ich syntezy i rozwinięcia. Wyróżnienie pięciu typów
idealnych struktur, wraz ze szczegółową charakterystyką oraz określeniem uwarunkowań
dla ich efektywnego zastosowania, stanowi istotne wzbogacenie dorobku teorii struktur
organizacyjnych, w której przez szereg lat posługiwano się jedynie dwoma całkowicie
przeciwstawnymi sobie modelami – biurokracji oraz formy organicznej (demokratycznej,
zespołowej, itp.).
Mintzberg definiuje strukturę organizacyjną bardzo szeroko, określając tym pojęciem
zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między
jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki
organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania , by zapewnić sprawne
funkcjonowanie organizacji.
Teoria opiera się na następujących wyróżnieniach:
- pięciu głównych części organizacji,
- pięciu podstawowych mechanizmów koordynacyjnych,
- dziewięciu parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej,
- czterech grup uwarunkowań.

Pięć głównych części organizacji

1. Wierzchołek strategiczny, czyli naczelne kierownictwo wraz osobistym personelem
pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i
zarząd, a także inne stanowiska i ciała kolegialne, mające w różnych typach organizacji
różne nazwy...
2. Rdzeń operacyjny: pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np.
sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezerzy w zakładach przemysłu maszynowego,
projektanci i starsi projektanci w biurach projektowych, nauczyciele...
3. Linia średnia, czyli kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym
kierownictwem a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym). Należą do nich
kierownicy najniższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi
(majstrowie, brygadziści, kierownicy sekcji...) oraz kierownicy kolejno wyższych szczebli...
4. Technostruktura tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem,
aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji
standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej, normowania,
organizacji produkcji), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, sekcja
norm surowcowych w przedsiębiorstwie przemysłu włókienniczego, główny specjalista
do spraw jakości, ...
5. Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio
wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku, dział
badawczo-rozwojowy, straż zakładowa, stołówka....
Pięć mechanizmów koordynacyjnych

1. Wzajemne dostosowanie, polegające na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach
między pracownikami podczas pracy ...
2. Bezpośredni nadzór kierowniczy, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i
kontroluje na bieżąco pracę podwładnego ...
3. Standaryzacja przebiegu procesu, której istotą jest zaprogramowanie treści pracy ...
4. Standaryzacja wyników, polegająca na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem
wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia. ...
5. Standaryzacja kwalifikacji, w ramach której formułuje się wymagania dotyczące
poziomu kwalifikacji pracownika. ...
Dziewięć parametrów projektowych

1. Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i różnicowaniem zadań
wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz pionowym,
charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy.
Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk, musimy odpowiedzieć na
pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi być
realizacja tych zadań.
2. Formalizacja zachowań i procesów pracy przez opis stanowiska, przez opis i
procedury ...
3. Szkolenie i indoktrynacja. Stanowiska organizacyjne charakteryzują się
zróżnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i aktualizowania wiedzy oraz
przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację. ...
4. Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, ...
5. Wielkość jednostek organizacyjnych, mierzona liczbą pracowników lub liczbą
elementów. ...
6. Planowanie i system kontroli. Ten parametr ustalamy odpowiadając na pytanie , w
jakim zakresie i w jaki sposób standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne
stanowiska i jednostki organizacyjne.
7. Mechanizmy spajające (stanowiska, komitety, zespoły zadaniowe oraz struktury
macierzowe. Często w praktyce funkcjonowania złożonych organizacji okazuje się, że do

ułatwienia koordynacji działania zróżnicowanych jednostek organizacyjnych konieczne
jest wykorzystanie specjalnych mechanizmów łączących. ...
8. Pionowa decentralizacja opisująca rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej
kadry kierowniczej.
9. Pozioma decentralizacja, określająca rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych
częściach organizacji ...
Cztery grupy uwarunkowań

1. Wiek i wielkość organizacji. Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty:
inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych
rozmiarach. Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych
sprawdzających się w małych organizacjach, np. ... na organizacje wielkie.
2. System techniczny organizacji rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania
i złożoność. Im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im
bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych
potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania. W organizacji o
zaprogramowanym systemie technicznym można zastosować wąski podział pracy,
formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach, np. ... Gdy system
techniczny jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy określić a priori, jakie zadania i
czynności złożą się na wykonanie końcowego wyrobu/usługi, w jaki sposób będziemy je
realizować, kto ma być włączony do realizacji, na jaki czas i w jakim zakresie, musimy
polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich
kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom
wykonawców itd.
3. Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości.
Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu, a więc np. w branżach, w
których następuje szybki postęp techniczny, pojawiają się nowe produkty, zmieniają się
preferencje klientów, nie może polegać na bezpośrednim nadzorze kierowniczym i
formalizacji procedur. Jej struktura musi być elastyczna, zawierać wiele mechanizmów
spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie
kwalifikacje pracowników. Przykładem może być firma oferująca usługi w zakresie
przygotowania programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta.
4. Władza w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i
popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne
grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę
władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej
pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na
rozwiązaniach strukturalnych. Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze.
Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami,
reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie
kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie
istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych
decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania.

Rozwiązując zagadnienia formowania struktur organizacyjnych Mintzberg stawia wymóg
jednoczesnego spełnienia dwóch postulatów: osiągnięcia spójności w ukształtowaniu
zestawu parametrów struktury organizacyjnej oraz dopasowanie tego zestawu do układu
czynników sytuacyjnych.
Zestawy parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą konfiguracje,
będące typami idealnymi. Autor wyróżnia pięć konfiguracji: strukturę prostą, biurokrację
maszynową (mechaniczną), biurokrację profesjonalną, formę dywizjonalną i adhockrację.
W każdej z nich dominuje jedna z pięciu głównych części organizacji oraz jeden z pięciu

podstawowych mechanizmów koordynacyjnych. Z każdą konfiguracją związany jest także
specyficzny układ czynników warunkujących (sytuacyjnych).
W strukturze prostej

główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a

podstawowym mechanizmem koordynacyjnym – bezpośredni nadzór kierowniczy.
Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem
szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrolnych, brakiem
mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą tej struktury jest scentralizowanie.
Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla struktury prostej są: młody wiek i niewielkie
rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie
otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach
najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i
nadzorujący jej wykonanie.
Biurokracja maszynowa

opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a

główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich
aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej kładzie się również nacisk na
dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień
specjalizacji i normalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania
i kontroli, wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium
funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże
uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi
warunkującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie,
zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u
specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji maszynowej są
przede wszystkim średnich i dużych rozmiarów przedsiębiorstwa przemysłowe, jak... oraz
instytucje, poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp.
W biurokracji profesjonalnej

podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest

standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który
stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania
organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w szpitalu, inżynierowie w przedsiębiorstwie
projektowym itd.). Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień
specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indokrynacji,
niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie
funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej,
daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia
operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami
biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system
techniczny. Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, uniwersytety, organizacje
pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsługi prawnej czy finansowo-księgowej.
Profesjonaliści mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki
sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem
działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w
tym etycznych, właściwych danemu zawodowi.
W formie dywizjonalnej

kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo

poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości
osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne
oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku,
szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień
decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów,
duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach:
znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich
rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u

kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych,
usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy
regionalnym posiada struktury dywizjonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General
Motors, ...
Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników
dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami.
Podstawowym środkiem koordynacji w

adhockracji są wzajemne uzgodnienia.

Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji,
oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie
rynku i funkcji, występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim
stopniem formalizacji, dużym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego
i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu
technicznego, młodego wieku i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji.
Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie. Jej przykładem może być
instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, firma konsultingowa, fundacja, której
zadaniem jest realizowanie różnorodnych programów badawczych, wdrożeniowych lub
szkoleniowych, redakcja tygodnika itp.

W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji służy jako
narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i decydentom w
zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej, jaka została ukształtowana, i
w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do jakiego typu idealnego chcą zmierzać i
dlaczego oraz jak w związku z tym zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii
Mintzberg określa siły i kierunki przekształceń struktur, czyli przechodzenia od jednego
typu konfiguracji do innych.
(...) Teoria konfiguracji pomaga zrozumieć, z czego wynika efektywne zaprojektowanie
organizacji różnych typów, których rozwiązania strukturalne są dla nich odpowiednie, a
które zdecydowanie niewłaściwe, jakie problemy zarządzania występują w poszczególnych
konfiguracjach, jakie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania, siły i mechanizmy
powodują zmiany struktur organizacyjnych. W teorii tej nie znajdziemy jednak ani
konkretnych technik i narzędzi diagnozy czy projektowania struktur organizacyjnych, ani
też gotowych wzorców.

7. Projektowanie Struktur Organizacyjnych

(str. 389)

Uwagi sformułowane w tej części dotyczą nie tylko projektowania nowych struktur, ale
także, a może nawet przede wszystkim, przeprojektowywania organizacji już istniejących.
Znacznie rzadziej mamy bowiem w praktyce do czynienia z tworzeniem nowych struktur
niż ze zmianą „starych” rozwiązań.
Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest:
1) określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w
komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to
także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości
kierowania;
2) przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to
uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów
szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez
technologie);
3) rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności;
4) sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-
decyzyjnych).

Powszechnie wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktur
organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne.
Diagnostyczna procedura projektowania

polega na rejestracji faktycznego sposobu

organizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych
lub mogących ulec udoskonaleniu. Na tym tle proponuje się i projektuje nowe
rozwiązania strukturalne.
W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę należy zwrócić na zjawisko
autonomizacji. Polega ono na tym, że działania części organizacji są znacznie bardziej
ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niż celów całej
organizacji.
W podejściu prognostycznym

punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego,

pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.
Nie wystarczy jednak tylko schemat organizacyjny. Konieczne jest dopracopwanie i
sformalizowanie wielu innych szczegółów struktury...

W teorii wypracowano uniwersalne zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk
struktury organizacyjnej. Są one bardzo ogólne, ale warto o nich pamiętać, przygotowując
nowe rozwiązania.
Podstawowymi zasadami określania zadań dla poszczególnych stanowisk są:
- zasada celowości, ...
- zasada optymalnej specjalizacji, ...
- zasada należytej szczegółowości, ...
- zasada przystosowalności, w której zwraca się uwagę na przystosowanie zadań do
kwalifikacji pracownika...

(Zasada dyskusyjna, choć jej stosowanie często może być

wymuszone niedostatecznymi kwalifikacjami pracowników i brakiem realnych
możliwości ich szybkiego podniesienia. Warto jednak, przynajmniej docelowo,
projektować „nie zadania pod kwalifikacje”, ale „kwalifikacje pod zadania”.
Anonimus).

W rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych warto kierować się:
- zasadą minimum decentralizacji, ...
- zasadą przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji...
- zasadą równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności...

Określając wielkość jednostek organizacyjnych, powinniśmy pamiętać, że racjonalne jest
zwiększanie rozpiętości i zasięgu kierowania, gdy:
- pracownicy mają potrzebę autonomii i samorealizacji,
- bezpośredni nadzór ze strony kierownika jest zastępowany przez procedury...
- podobne są zadania wszystkich stanowisk w danej komórce organizacyjnej.
Komórki organizacyjne powinny być stosunkowo niewielkie, gdy:
- niskie są kwalifikacje i morale pracowników...
- występuje potrzeba wzajemnych uzgodnień...
- występuje potrzeba i możliwości częstego kontaktu podwładnych z przełożonymi
(rady, konsultacje),
- ich szef musi samodzielnie realizować stosunkowo dużo zadań merytorycznych (nie
kierowniczych).

Należy podkreślić, że każdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest
inny. Uniwersalną wiedze o strukturach i ich projektowaniu należy wykorzystać do
rozwiązania konkretnych problemów funkcjonowania i problemów społecznych
konkretnej organizacji. Trzeba zawsze pamiętać, że struktura organizacyjna ma aspekt

zadaniowy – „wyznacza” bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich
wykonawców ( stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy
koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów organizacyjnych.
Ma jednak także aspekt społeczny – różnicuje pozycje oraz możliwości indywidualnych i
grupowych uczestników organizacji.

Poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne są zróżnicowane ze względu na
zadania, wynagrodzenie, władzę, prestiż, zakres autonomii, atrakcyjność samej pracy,
warunków, w jakich jest wykonywana itd. Wyodrębnianie komórek i jednostek jest
równoznaczne z tworzeniem oddzielających je granic. Ich kształt utrudnia, wymusza lub
ułatwia kontakty społeczne, tworzy sieci współpracy, a także układy towarzyskie, sprzyja
powstawaniu lub zanikaniu konfliktów.
Często dążenia do zmiany struktury wynikają z chęci przekształcenia układu społecznego,
a nie z doskonalenia koordynacji działań.
...

8. Funkcje Struktury

(str. 393)

Na przykładzie „Centroprojektu” ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyjna , jakie
typy struktur można wyróżnić, na czym polega ocena struktury, jak się ją projektuje i
przeprojektowuje.
Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań, wynikających ze
strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na
nich w procesach pracy.
Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele
wymogów. Powinna:
- stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych),
- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów,
- umożliwić osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,
- wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,
- uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,
- zapewnić efektywną realizację celów organizacji,
Te funkcje stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów, jakimi należy się posługiwać
przy ocenie istniejącej struktury lub przygotowywanych wariantów przeprojektowania.
Wielość funkcji pozwala zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest
zadaniem skomplikowanym.

Pytania

(str. 393)

1. Jakie są podstawowe charakterystyki struktury organizacyjnej? Jakie miary odnoszą się do
każdej z nich?
2. Jakie są zasadnicze mechanizmy koordynacyjne? Na czym polega ich komplementarność?
3. Na czym polega decentralizacja? Co ją ułatwia, a co utrudnia?
4. Z czego wynika tendencja do centralizowania?
5. Czym jest hierarchia organizacyjna? W jaki sposób służy koordynowaniu działań?
6. Jakie są kryteria grupowania? Jakie są zalety i wady poszczególnych kryteriów?
7. Czy sposób grupowania związany jest ze stopniem scentralizowania – zdecentralizowania?
8. Z czego wynika popularność kryterium funkcji? Jakie są korzyści, a jakie zagrożenia jego
zastosowania?
9. Jak rozdzielone są organizacyjne role linii i sztabu? Z czego wynikają?
10. Jakie czynniki określają potencjalną rozpiętość kierowania?
11. W jaki sposób złożoność struktury kształtuje potrzeby koordynacyjne?
12. Jakie są kryteria adekwatności stopnia sformalizowania organizacji?
13. Jakie są przyczyny wysmuklania, a jakie spłaszczania struktury organizacyjnej?

14. Co warunkuje budowę struktury macierzowej? Na czym polegają trudności jej wdrożenia i
sprawnego funkcjonowania?
15. Jakie czynniki powodują zmiany struktury organizacyjnej?
16. Co należy do zakresu zmian struktury organizacyjnej? Czy każda zmiana obejmuje
wszystkie jej elementy?
17. Na czym polega diagnostyczne i prognostyczne podejście do projektowania struktury
organizacyjnej? Które z nich występuje częściej i dlaczego?
18. Jakie są kryteria oceny struktury organizacyjnej? Jak rozwiązuje się problem ich
sprzeczności w konkretnych procesach przekształcania struktury?
19. W jaki sposób i w jakim stopniu rozwiązania strukturalne kształtują sprawność organizacji?
20. W jaki sposób następuje ewolucja struktury organizacyjnej od liniowo-sztabowej do
macierzowej?

Słownik

(str. 394)

- Autonomizacja - zjawisko funkcjonalnego niedopasowania elementu (elementów)
struktury, polegające na osłabieniu lub zaniku związku pomiędzy celami, zadaniami,
działaniami i zasobami zużywanymi przez wyodrębnioną formalnie część organizacji a
realizacją celów całości. W wyniku autonomizacji następuje obniżenie sprawności
funkcjonowania organizacji.
- Formalizacja - W
- Grupowanie - W
- Hierarchia organizacyjna - W
- Indoktrynacja - ustawiczne lansowanie i wpajanie uczestnikom organizacji wybranych
wartości i norm, na których opiera ona swe bieżące funkcjonowanie i chce budować rozwój.
- Instrukcja – W
- Jednostka organizacyjna - W
- Księga służb - W
- Linia - W
- Linia średnia - W
- Personel pomocniczy - W
- Rdzeń operacyjny - W
- Regulamin organizacyjny - W
- Rozpiętość kierowania - W
- Schemat organizacyjny - W
- Standaryzacja - W
- Struktura organizacyjna - W

- Sztab - …

- Technostruktura - W
- Wewnętrzny ograniczony rozrachunek gospodarczy - W
- Wierzchołek strategiczny - W
- Więzi organizacyjne - W
- Zasięg kierowania - W
W

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 396)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Monika Kostera, Stanisław Kownacki

Rozdział VIII

Kierowanie Zachowaniami Organizacyjnymi

(str.

397)

Podstawowe Terminy

(str. 399)

agresja
autorytet
argumentacja dwustronna
argumentacja jednostronna
artefakty kulturowe
charyzma

delegowanie uprawnień
deprywacja (stan niezaspokojenia) potrzeby
…

1. Motywacja

(str. 401)

Grupa badaczy pod kierunkiem George’a Englanda przeprowadziła badania
porównawcze nad znaczeniem pracy. Zrealizowano je w 8 krajach: USA, Wielkiej
Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN.), Belgii, Jugoslawii, Izraelu i Holandii. Badani
pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktów z ogólnej puli 100 pomiędzy sześć
możliwych celów pracy, tak by uszeregować je według ważności. We wszystkich krajach
pracownicy jako główny cel pracy uznali zapewnienie środków utrzymania. Jednakże
relatywne znaczenie tego celu w porównaniu z innymi różniło się w istotny sposób w
zależności narodowości badanych pracowników. Japończycy przydzielili temu celowi 45
punktów na 100 możliwych, Amerykanie -33 , Holendrzy 26. Holendrzy przyznali aż 24
punkty kolejnemu priorytetowi: praca ciekawa i zadawalająca. Dla Japończyków ciekawa i
zadawalająca praca warta była tylko 13 punktów. Amerykanie przywiązują więcej wagi do
prestiżu i statusu (12 punktów), niż to czynią przedstawiciele innych nacji. Holendrzy
cenią sobie w pracy także możliwość kontaktów z ciekawymi ludźmi i służbę
społeczeństwu. Pracownicy z innych krajów przyznali tym celom znacznie mniej punktów
niż Holendrzy (MOW International Research Team, 1985).

Na marginesie
Być może, wyniki powyższych badań są reprezentatywne dla danych nacji. Nie wiem.
Warto jednak zauważyć, że na sposób oceny wpływa wiele czynników, w których
„narodowość” wcale nie musi odgrywać decydującej roli. Należą do nich w
szczególności:
zawód, stanowisko, miejsce pracy, rodzaj pracy, sytuacja materialna, łatwość
uzyskiwania innych dochodów poza pracą najemną, status społeczny, wykształcenie,
kultura narodowa itp.
Anonimus

1.1. Podstawowe podejścia do motywacji

401

Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan
gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie
mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do
prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym rozdziale omawiamy motywację do
działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do
realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych.
Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na
swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań
korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.
Problematyka informacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, a szczególnie
psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne podejścia do motywacji:
behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze.
W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka
przypisuje się czynnikom wewnętrznym.
Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w
zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce
zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru
motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb

ludzkich.
Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia potrzeb
opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi,
że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są
nimi w kolejności zaspokajania:
1) potrzeby fizjologiczne – głód, pragnienie, seks itd.;
2) potrzeby bezpieczeństwa – pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu,
od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.;
3) potrzeby afiliacji – kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności;
4) potrzeby szacunku – osiągnięć i prestiżu;
5) potrzeby samorealizacji – pragnienie samourzeczywistnienia , to znaczy zrealizowania
swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; potrzeby poznawcze, a więc rozumienia
otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest
warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i
zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku
ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i
bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że
motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.
Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stały się podstawą projektowania wielu
organizacyjnych systemów motywacyjnych. W dalszej części rozdziału wracamy do tych
kwestii.

Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika
motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka
informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się.
Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej pod wpływem
informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. W dzieciństwie dużą
rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników.
Ważnymi źródłami informacji są szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego
przekazu (radio, telewizja prasa itd.). Człowiek jest istotą aktywną – nie tylko odbiera
informacje, lecz poszukuje ich, dokonuje selekcji oraz przetwarza je. W dalszej części
rozdziału przedstawimy najważniejsze rodzaje oddziaływań informacyjnych w organizacji
oraz ogólne warunki ich skuteczności.

1.2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar

403

Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii już nasi prarodzice
Adam i Ewa wykazywali ciągoty do zachowań niepożądanych, za co zostali wygnani z
raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i Sara zostali wynagrodzeni za swą
niezwykłą prawość – Pan Bóg obdarzył ich potomstwem, mimo ich podeszłego wieku.
Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na
zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami
awansu.
Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach
organizacyjnych.
...
1.3. Warunki skuteczności stosowania nagród i kar

404

Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i

kar na zachowanie pracowników?
1. Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji
systemu nagradzania i karania.
2. Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy...
3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.
4. Konieczne jest przestrzeganie gradacji nagród i kar.
5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań.
6. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień...
7. Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych
pomiędzy przełożonym a podwładnym.
8. Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości
podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.

1.4. Potrzeby człowieka a motywacja do pracy

405

Nie ulega wątpliwości, że zachodzi ścisły związek pomiędzy potrzebami człowieka a
motywacją do pracy. Wyjaśniamy to na przykładzie koncepcji hierarchii potrzeb
wypracowanej przez A. Maslowa.
1. Potrzeby fizjologiczne

Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie
zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia
pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd. ...
Praca jest nie tylko środkiem, ale także – w znaczeniu organizacji zatrudniającej –
miejscem zaspokajania potrzeb fizjologicznych. W związku z tym szczególnego znaczenia
nabiera problematyka warunków socjalno-bytowych oraz higieny i bezpieczeństwa. W
sferze „obsługiwania” tej potrzeby leżą też kwestie dostosowywania stanowiska pracy,
maszyn i narzędzi do psychofizycznych cech i możliwości człowieka. Jest to domena
nauki zwanej ergonomią.
2. Potrzeby bezpieczeństwa

Zdaniem A. Maslowa potrzeby bezpieczeństwa odgrywają niezwykle dużą rolę we
wczesnych fazach rozwoju. Od odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości matki w
wielkim stopniu zależy prawidłowy rozwój każdego człowieka. Ale i w życiu dojrzałym
potrzeby te dają o sobie znać. Dotyczy to również sytuacji zawodowych.
Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych.
...
3. Potrzeby afiliacji

Potrzeby afiliacji (przynależności do grupy) wiążą się ze społeczną naturą człowieka i
przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Kształtują się od
wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa więź z matką i ojcem,
później szkolne i pozaszkolne kontakty z rówieśnikami. W kontaktach społecznych
doznajemy uczuć koleżeństwa, przyjaźni i miłości.
Doświadczenia związane z nimi w dużym stopniu kształtują naszą postawę – „ku” lub
„od” innych.
Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu
kontaktów społecznych.
Obecnie bardziej konkretnie odpowiedzmy na pytanie o organizacyjne warunki
zaspokajania potrzeb afiliacji oraz ich wpływ na motywację do wnoszenia
większego/mniejszego wkładu do organizacji.
Zacznijmy od trywialnego stwierdzenia , że dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym
motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. Widzimy to szczególnie wyraźnie w
przypadku wielu kobiet „zabezpieczonych finansowo”, na przykład tych „prowadzących

dom”. Oto co powiedziała jedna z nich: „Rodzina jest dobrą sprawą, lecz chętnie
poszłabym do pracy. Byłaby tam okazja spotkać nowych i ciekawych ludzi. Na jakiś czas
oderwałabym się od dzieci i męża, który tylko od czasu do czasu przestaje czytać gazety, a
i wtedy natychmiast zapada w drzemkę”.
Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy działa w wielu
przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi nazwę efektu facylitacji.
Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia procesy znużenia i zmęczenia.
Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny – dotyczy
głównie osób reprezentujących postawę „ku innym”.
Zdaniem psychologów i socjologów optymalna – ze względu na ilość i jakość
społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) – liczebność zespołu zadaniowego
odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób.
Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób
doboru jego uczestników.
Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera
osobowość kierownika i jego styl kierowania.
…
4. Potrzeby szacunku

Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijają się w okresie młodości człowieka i
przejawiają w takich zachowaniach jak „szpanowanie”, przechwałki, fantazjowanie na
temat własnych osiągnięć itp. U wielu ludzi dojrzałych ulegają one pewnemu wyciszeniu,
na rzecz zaktywizowanej potrzeby samorealizacji.
Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zależy w dużym stopniu od typu kultury.
Współczesna kultura amerykańska i europejska są nastawione na sukces – kształtują i
wzmacniają dążenia do wyróżniania się, powodzenia, kariery i osiągnięć na dowolnym
polu. W kulturach tych pieniądze, władza i prestiż stają się najważniejszymi wartościami i
wskaźnikami pozycji społecznej.
Większość ludzi podejmuje pracę w celach zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym z
najbardziej uniwersalnych środków umożliwiających zaspokojenie innych potrzeb.
Dotyczy to również potrzeb szacunku. Wiele osób traktuje bowiem wysokość zarobków
jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności i osiąganych w pracy
wyników.
Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli
społecznego uznania.
Dążenie do zwiększenia dochodów i chęć demonstrowania zewnętrznych oznak prestiżu
wpływają w dużym stopniu na motywację do działania oraz motywację do pracy.
Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma uznanie przez
innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której
się uczestniczy
...
5. Potrzeby samorealizacji

Prawie każdy człowiek ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąże się z realizacją
jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych możliwości. Wykonując je rozwija się i
samourzeczywistnia. Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki także w
zatrudniającej go organizacji lub w firnie, której jest właścicielem, gdy może realizować się
w pracy zawodowej.
Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną
potrzebą z zasady (oczywiście w warunkach sprzyjających) dobrze wykonuje swoje
zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem
uzyskiwanych zarobków.
Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanego zajęcia,

„trzyma się swojej pracy” i realizuje zadania nie bacząc na przejściowe trudności. Często
zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym.
Od czego zależy samorealizacja w pracy, co należy robić, aby zwiększać znaczenie tej
potrzeby...
Z badań przeprowadzonych przez socjologów wynika, że stosunkowo największą wagę
do możliwości samourzeczywistnienia przywiązują ludzie w wieku 40-50 lat. Poszukując
pracy zwykle zadają najpierw pytanie „co będę robić?”, a dopiero potem „za ile?”. U
młodych pracowników często kolejność zadawanych pytań jest odwrotna.
Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę
działania, wymagająca wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację.
Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole
manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy,
przez wprowadzenie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączenie
elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli), Szczególnie dobrze sprawdzają się
koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim.
Samorealizacja wiąże się bardziej z zadowoleniem z samego działania, które lubimy
wykonywać, i uczestnictwem w procesie powstawania czegoś, niż z końcowym efektem i
uzyskaną oceną (pochwałą, nagrodą, wynagrodzeniem).
Samorealizacja ma różne oblicza. Nie jest to potrzeba, lecz grupa potrzeb, bardzo różne
są bowiem rodzaje aktywności, do których każdy z nas „jest stworzony”.
Jednym z istotnych warunków sprzyjających samourzeczywistnianiu pracowników jest – o
czym wspominaliśmy - pozostawienie im odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz
możliwości jednostek i organizacji) swobody wyboru i swobody działania.
...
A Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczył również potrzeby poznawcze i estetyczne.
...
1.5. Rola informacji w procesach motywowania

415

Szczególnie duże znaczenie – a zdaniem psychologów poznawczych znaczenie
podstawowe – mają w procesach motywacyjnych

informacje

. Stan gotowości człowieka

do podjęcia określonego działania zależy bowiem nie tylko od tego, jaką potrzebę
odczuwa on w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoją
obecną i przyszłą sytuację. Szczególnie duże znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka
porażki oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do
ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. Ważną role w
percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe.
Każdy człowiek buduje obraz swej sytuacji i ocenia ją na podstawie własnego
doświadczenia, intuicji, korzystając z informacji docierających z zewnątrz.
…
(…) Anonimowe zestawienia powinny być również stosowane w innych sytuacjach.
Trudno zaakceptować, na przykład, powszechny w polskich szkołach wyższych zwyczaj
wywieszania imiennych wyników egzaminów, kolokwiów, testów, prac pisemnych itd. lub
publicznego ogłaszania indywidualnych rezultatów. Pozytywne efekty stosowania takich
sposobów przekazywania informacji są żadne, negatywne zaś – olbrzymie. Ich
konsekwencją jest zwykle zagrożenie poczucia własnej wartości i (lub) agresja. Czy w
związku z tym w ogóle zrezygnować z list? Oczywiście nie. Trzeba jedynie nazwiska
zastąpić odpowiednimi kodami, np. numerami studenckich indeksów.

1.6. Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych

417

Warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych, które są podstawą motywowania
innych, zostały sformułowane przez psychologów i socjologów w wyniku badań
procesów komunikacji społecznej oraz mechanizmu kształtowania postaw. Ujmuje się je
w trzy grupy, łącząc z kolejnymi elementami procesu przekazywania informacji: nadawcą
informacji, ich przekazem oraz odbiorcą.
Szczególnie ważna dla efektywności społecznych oddziaływań jest wiarygodność źródła
informacji.
…
Jeśli chodzi o cechy przekazu informacyjnego i ich wpływ na postawy odbiorców, to
stwierdzono większą skuteczność komunikatu zawierającego argumenty dwustronne niż
jednostronne. W pierwszym przypadku nadawca prezentuje zarówno argumenty
przemawiające za jego stanowiskiem, jak i przeciw, wykazując oczywiście wyższość tych
pro

. W drugim – podaje jedynie argumenty popierające własne stanowisko.

Argumentacja dwustronna

ma również tę zaletę, że uodparnia osobę, która zaakceptuje

nowy pogląd przed ewentualną zmianą przekonań w przyszłości.
Przekazywane informacje mogą odwoływać się do rozumu i (lub) uczuć. Wynika badań
wskazują, że najsilniej na postawy „przeciętnych” odbiorców oddziałuje połączenie
argumentów racjonalnych i emocjonalnych. Istnieją jednak grupy, które lepiej reagują na
oddziaływania poprzez emocje. W pierwszej znajdują się częściej osoby wykształcone,
poszukujące informacji, dominujące oraz tolerancyjne. W tej drugiej – osoby o cechach
przeciętnych.
Ludzie różnią się także ogólną podatnością na perswazję. Zwykle jest ona wyższa u
kobiet, osób o niskim poziomie inteligencji, niskiej samoocenie, ekstrawertyków i tych,
którzy są bardziej przystosowani społecznie.

2. Przywództwo

(str. 422)

2.1. Pojęcie i źródła przywództwa

422

Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego
wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do
powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z
powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi między
nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami innej
osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się. Powiedzmy, że jednostka ta
ma w konkretnej grupie społecznej (lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni
dobrowolnie akceptują. Przywództwo wiąże się zatem także z cechami, potrzebami,
interesami i celami tych, którzy mu podlegają.
…
2.2. Model kwalifikacyjny kierownika

424

Aby efektywnie oddziaływać na organizacyjne zachowania podwładnych, kierownik musi
mieć odpowiednie kwalifikacje.
Podstawowe znaczenie mają trzy „wymiary” modelu kwalifikacyjnego: pożądany zakres
wiedzy, preferowane umiejętności (zdolności) oraz osobowość kierownika.
…
2.3. Style kierowania

425

Teoretycy organizacji zarządzania skonstruowali wiele klasyfikacji stylów kierowania.
Przedstawiamy najważniejsze z nich.
Kierownik autokrata

sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia, sam

też dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje głównie poprzez
polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy też w

jej pracach.
Kierownik demokrata

zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów,

zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze
współpracownikami i uczestniczy w pracach swego zespołu. Dąży do wyeliminowania
barier utrudniających wzajemne komunikowanie się.
Kierownik nieingerujący

pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i

organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy w
pracach grupy, nie motywuje też ani nie kontroluje jej członków.
Analiza skutków stosowania tych stylów kierowania wykazała, że kierowanie
autokratyczne motywuje do pracy „na ilość” i sprzyja uzyskiwaniu wyników o niskiej
jakości i oryginalności. W grupach kierowanych przez autokratów pojawia się często
agresja i apatia. Uczestnicy najczęściej nie są zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania
wobec nich tego stylu. Nic zatem dziwnego, że tuż po opuszczeniu grupy przez
kierownika zwykle obniżają tempo pracy lub nawet ją przerywają.
Skutkiem kierowania demokratycznego jest w większości przypadków mniejsza – w
porównaniu do poprzedniego stylu – ilość wykonanej pracy. Uzyskuje się jednak rezultaty
o wyższej jakości, bardziej oryginalne. Efekty pracy grupy nie zależą od obecności
kierownika. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością, często zawiązują się
przyjaźnie. Ten sposób kierowania jest najczęściej akceptowany przez jednostki i grupy.
Kierowaniu nieingerującemu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i zła jakość
wykonanej pracy. Uczestnicy zwykle nie akceptują tego stylu. Są często sfrustrowani z
powodu pozostawienia samym sobie. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury
grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę.

Inną koncepcją stylów kierowania jest tzw. teoria X i Y sformułowana przez D.
McGregora. Omawiamy ją obszernie w rozdziale XI, pkt. 3.
Twórcą klasycznego już dziś ujęcia jest R. Likert. Wyróżnił on dwie przeciwstawne
orientacje w kierowaniu: nastawienie na ludzi oraz nastawienie na zadania. (...)
Kolejni badacze przesunęli swoje zainteresowania na analizę warunków stosowania
różnych stylów kierowania i ich efektywności. (...)
...
(...)

Podkreślamy raz jeszcze: nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania, efektywny w

każdej organizacyjnej sytuacji.

2.4. Metody doskonalenia kierowników

430

Efektywność organizacji zależy w decydującej mierze od ludzi, lecz nie od wszystkich w
jednakowym stopniu. Rola menedżerów jest znacznie istotniejsza niż pracowników
wykonawczych. Dlatego programy doskonalenia kadry kierowniczej są najważniejszym
składnikiem kompleksowych programów rozwoju uczestników organizacji.
W doskonaleniu menedżerów wykorzystuje się różne metody. Do najbardziej
popularnych, a zarazem skutecznych, należą metody grupowe. Dwie spośród nich:
kierowniczy trening wrażliwości i siatkę kierowniczą, przedstawiamy niżej.
…

3. Kultura organizacyjna

(str. 437)

Zainteresowanie różnymi elementami kultury organizacyjnej towarzyszy
naukowej refleksji o organizacjach i zarządzaniu od początków istnienia tej
dyscypliny wiedzy.

Całościowe i skoncentrowane na kulturze organizacyjnej badania rozpoczęto

jednak dopiero w latach osiemdziesiątych. Dlaczego właśnie wtedy? Co sprawiło,
że problematyka ta stała się nagle niezwykle popularna i modna wśród
teoretyków oraz praktyków organizacji i zarządzania? Dlaczego zainteresowanie
kulturą ciągle rośnie? U podstaw tych zjawisk tkwią przede wszystkim zmiany,
jakie zaszły w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, dominujące od
kilkunastu lat trendy. Przyjrzyjmy się im.

1) Sukces Japonii i poszukiwanie jego źródeł. Relatywny kryzys gospodarczy,
jaki dotknął USA na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, zwrócił
uwagę badaczy amerykańskich na japońskich konkurentów, którym wiodło się
coraz lepiej w walce o rynki światowe. Stwierdzono, że przy porównywalnej
technologii, podobnych rozwiązaniach strukturalnych i strategiach firm, jest coś,
co wyraźnie różni organizacje japońskie od amerykańskich i
zachodnioeuropejskich. Tym czynnikiem jest zarządzanie, a węziej - sposób
kierowania ludźmi.
Dostrzeżono przede wszystkim, niespotykaną w USA i Zachodniej Europie,
dbałość o system norm i wartości pracowników przedsiębiorstw japońskich.
Zdano sobie sprawę z ogromnych różnic organizacyjnych kultur oraz związku
kultury z efektywnością korporacji. Stało się oczywiste, że kultura organizacyjna
jest i musi być ważnym czynnikiem zarządzania.

2) Powrót do metod jakościowych w badaniach nad organizacjami i
zarządzaniem. Zastosowanie metod jakościowych umożliwiło badaczom
dostrzeżenie wielu zjawisk, które były dotąd ukryte przed okiem mędrca
uzbrojonego w „szkiełko” badań statystycznych i matematycznych modeli.
Zwrócono ponownie uwagę na to, co nie da się zmierzyć, co jednak można opisać,
wyjaśnić i zrozumieć. Jednym z tych zjawisk jest właśnie kultura.

3) Intensywne poszukiwanie przez teoretyków i praktyków „recept” na sukces,
niezwykle potrzebny w sytuacji przedłużania się kryzysu tradycyjnych struktur i
metod zarządzania oraz funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach
zaostrzonej konkurencji. Bardzo ważnym i jednocześnie zapomnianym
czynnikiem warunkującym sukcesy/porażki okazała się kultura, spójny i wspólny
dla wszystkich uczestników organizacji system norm i wartości. Jest to jedna z
podstawowych cech najbardziej efektywnych i „przebojowych” przedsiębiorstw,
na co zwrócili uwagę między innymi T. Peters i R. Waterman, autorzy bestsellera
pt. In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości).

3.1. Pojęcie Kultury Organizacyjnej

(str. 438)

Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii
rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej –
motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich do końca umiejętność współpracy
pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia
firm.
Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość – styl, charakter, specyfikę
funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy
rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z
otoczeniem. Aby zrozumieć dusze organizacji, musimy udać się w podróż poza „twarde”
strategie, struktury i procedury, poza regulaminy, księgi służb, świat techniki i

technologii. Musimy znaleźć się „po drugiej stronie lustra”, w świecie organizacyjnej
kultury.
…

3.2. Model Kultury Organizacyjnej E. Scheina

(str. 439)

Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy się modelowi Edgara
Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał
poziomami kultury

(Kilman 1985, s.63).

Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury.
Dzielą się one na:
1) artefakty językowe (język, mity, legendy),
2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
...
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od
artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na:
1) normy i wartości deklarowane,
2) normy i wartości przestrzegane.
...
Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania
poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe.
Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą. Ekspert
badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej
podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do:
1) natury człowieka,
2) relacji międzyludzkich,
3) samej organizacji,
4) natury otoczenia,
5) relacji organizacji z otoczeniem.
...

3.3. Funkcje Kultury Organizacyjnej

(str. 442)

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów. E. Schein
wyróżnił dwie ich grupy:
1) dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,
2) dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia poniższe funkcje.
1) Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, identyfikację podstawowego celu
organizacji przez jej uczestników.
2) Umożliwia integrację uczestników...
3) Umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz
zwiększenie zaangażowania uczestników.
4) Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.
5) Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest ich
zmiana.

Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca
wszystkich uczestników. Dlatego ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie
wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje.

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemożliwa , gdy uczestnicy
nie są w stanie porozumieć się ze sobą.
2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem
kultury organizacyjnej, a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni”
jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania.
3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć
konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa
bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać,
jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych.
4. Kultura organizacyjna – jej znajomość i przestrzeganie – sprzyja zaspokojeniu w firmie
potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji.
5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę
oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego,
co jest przez organizację i zespól uznawane za dobre, a co za złe.
6. Oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe,
niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie... Kultura organizacyjna oferuje
taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje
nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować
niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Funkcje
zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością.
Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt
oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych bez
konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania wszystkich kwestii poprzez
mnożenie przepisów. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w
znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę.

3.4. Zmiana Kulturowa

(str. 443)

Włoski badacz P. Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe strategie zmiany kulturowej. Są to :

1. „Błędne koło”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych
doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za
brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne... oraz kozły ofiarne wewnątrz organizacji.
2. Rewolucja kulturowa – jest zmianą szybką i radykalną. Cały obowiązujący dotąd
system wartości obraca się o 180

0

. Wszystko co stare ogłasza się nieefektywnym

przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań

. (Rozumiem, że

„rewolucja...”, rozumiem, że „szybka”, rozumiem, że „radykalna”, ale nie rozumiem
dlaczego „wszystko”. Czy każda rewolucja kulturowa musi być aż tak głupia”.
Anonimus)

3. Zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy”), czyli wprowadzane metodą
„drobnych kroczków. Oddziałując na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub mniej
bezpośredni, powoli zmienia się w organizacji system norm i wartości.

Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna być dokonana w sposób planowy,
niezależnie od tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji kulturowej, czy też
kulturowego inkrementalizmu.

Planowana zmiana kulturowa oznacza, że:
1. Punktem wyjścia musi być nakreślenie wizji ...

2. Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez zarząd.
3. Dyrektorzy muszą zaangażować się w proces zmian i dawać pozostałym uczestnikom
organizacji przykład.
4. Niezbędnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest wsparcie jej odpowiednią
strukturą organizacyjną.
5. Podstawowym narzędziem zmiany kulturowej jest polityka personalna
przedsiębiorstwa. Należy tak dobrać elementy systemu personalnego, aby:
...
6. Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do zaadoptowania się do nowej kultury
organizacyjnej.

3.5. Uwarunkowania Kultury Organizacyjnej

(str. 445)

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni i, podobnie jak wszystko co dzieje się
w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników zewnętrznych i
wewnętrznych. Uwarunkowania te należy także wziąć pod uwagę, gdy
podejmujemy decyzję o zmianie kulturowej. Stanowić mogą dla nas źródło
inspiracji, mogą stać się naszym sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole
możliwych zmian. Pamiętać musimy o rzeczywistości, w jakiej organizacja
funkcjonuje. Nie wszystkie nasze pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i
cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki
wpływające na kulturę organizacyjną przedstawia rysunek 8.5.
...
Przyjrzyjmy się poszczególnym grupom czynników:
Typ otoczenia

Zarówno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim
interakcji. Kultura narodowa...
Typ organizacji

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku...
Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy
do czynienia.
Istotna jest także forma własności.
Cechy organizacji

Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie
przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół
takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania
idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność
pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.
Cechy uczestników

Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne”
normy i wartości.
Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracowników.
Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa także struktura zatrudnienia z
podziałem na płci.

Przypadek „Luxor” - upadek kultury organizacyjnej

(str. 447)

(opracowano na podstawie Leif Melin et. al., Strukturforandringar, foretagasstrategier och lokala aktorer,
Universitet i Linkoping: Ekonomiska Inst., Forskiningrapport nr 131, s.102-118)

W wieczór sylwestrowy 1970 r. właściciel „Luxora” zadzwonił do dyrektora
naczelnego firmy nie po to, by złożyć mu życzenia noworoczne, lecz po to, by mu
zakomunikować: „Jest pan zwolniony”. Właściciel, człowiek już 82 letni, nadal

aktywnie uczestniczył w życiu swej firmy. Utworzył ją w 1923 r. Było to dzieło
jego życia, coś, czemu poświęcał całą swoją energię i czas.
Wkrótce po Nowym Roku propozycję objęcia stanowiska dyrektora naczelnego
otrzymał młody wówczas dyrektor administracyjny. Nie odpowiedział
właścicielowi od razu ... W końcu jednak zdecydował się awansować. Pod
wieloma względami przypominał właściciela - był równie twardy i wymagający.
Obaj byli uważani za ludzi silnych i niekiedy bezlitosnych, choć sprawiedliwych.
Ich sposób kierowania często powodował, że współpracownicy bali się
krytykować niesłuszne decyzje szefów, przytakiwali im, nie wysuwali nowych
pomysłów. Nikt nie chciał narazić się na gniew.
Władza w „Luxorze” zawsze była wysoce scentralizowana. Nowy dyrektor
naczelny scentralizował ją jeszcze bardziej. Właściwie o wszystkim decydował
sam. Firma zarządzana była w sposób patriarchalny i autokratyczny zarazem.
Były to główne cechy jej klimatu organizacyjnego, określanego przez
pracowników jako „atmosfera Luxora”.
Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było:
dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój. Nie miał wielkich
potrzeb, myślał tylko o firmie. Troszczył się o swoich pracowników, czego
ilustracją może być serwowanie im codziennie o godz. 9. 00 rano ciepłego napoju
z dzikiej róży. Właściciel dawno wprowadził ten zwyczaj, gdyż uznał, że jest to
ważne dla zdrowia i wydajności robotników. Chciał też wyraźnie pokazać, że
myśli o swoich ludziach.
Inną stroną „atmosfery Luxora” była orientacja na jakość i specyficzna polityka
informacyjna. Zarówno właściciel jak i dyrektor naczelny czynili bardzo wiele,
by informacje nie stały się „powszechną własnością”, by nie przedostały się ani
do ludzi z zewnątrz, ani do własnych pracowników. Jedynie członkowie ścisłej
dyrekcji mieli dostęp do takich danych jak wysokość obrotów, zysku itd.
W strukturze organizacyjnej „Luxora” istniało wiele stanowisk funkcjonalnych.
Osoby piastujące je były bardzo kompetentne w ramach swej specjalności.
Uwarunkowania historyczne i styl przywództwa doprowadziły do tego, że
specjaliści byli mało samodzielni i „nie wychylali się” z propozycjami i
wnioskami.
W pierwszej połowie lat siedemdziesiątych patriarchalnie zarządzany „Luxor”
rozwijał się bardzo dynamicznie, jakby na przekór decentralizującym się
konkurentom. Zatrudniono 1500 nowych pracowników. Większość wśród nich
stanowili ludzie młodzi oraz imigranci. Nowi pracownicy nie czuli specyficznej
atmosfery firmy. Nie wszyscy mieli „luxorowskie” podejście do jakości i nie
wszyscy czuli się odpowiedzialni za swoją pracę. Nie wszyscy też po
„luxorowsku” szanowali kierownictwo. Motywacje i postawy nowych były inne
niż pracowników zatrudnionych w firmie od lat czterdziestych i pięćdziesiątych.
W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera
Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację - na eksport. Organizacja
tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego
przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały
zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo
to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie
zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod
koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś
ułoży. Tak się jednak nie stało.
Kryzys wystawił „atmosferę Luxora” na ciężką próbę. Państwo przejęło firmę

stojącą na skraju bankructwa. Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować
zaufanie pracowników do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły.
Oparł swój program przebudowy „Luxora” na jego mocnych stronach - na
lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Ideą
reorganizacji było uwolnienie menedżerów od autokratycznego stylu kierowania.
Pragnął zapewnić dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność.
Zwiększenie ich uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji,
powszechnego przesuwania uprawnień decyzyjnych „w dół” ani wzrostu
efektywności.
Nowy właściciel, oczekujący szybkich zmian i spektakularnych sukcesów,
powołał nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor zaprosił do współpracy firmę
doradczą. Konsultanci stwierdzili, że główną odpowiedzialność za problemy
„Luxora” ponosi średni szczebel decyzyjny - pozostałość i przeżytek dawnej
kultury organizacyjnej i stylu zarządzania.
Ideą kolejnej reorganizacji stało się wyzwolenie niezbędnej energii działania i
consensusu kadry kierowniczej co do podstawowych wartości: samodzielności
pracowników i partycypacyjnego stylu kierowania. Rozpoczęto rewolucję
kulturową. „Luxor” stracił podczas niej dużo energii koniecznej do reorientacji
strategicznej, co było absolutnie niezbędne z punktu widzenia walki firmy o
przetrwanie. Poza tym, doradcy zaobserwowali zjawisko, którego nie spodziewali
się wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli więzi z organizacją. Wśród tej grupy
fluktuacja była wciąż bardzo poważna. Natomiast starzy pracownicy poczuli się
w nowej sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani i zagubieni. Mówili o upadku
„atmosfery Luxora”. Żalili się, że teraz nikt się nimi nie interesuje. Nikt nie
serwował im już nawet napoju z dzikiej róży.

(Uwagi. Przypadek bardzo pouczający. Dla naszej, współczesnej, polskiej sytuacji,
częściowo też. Sądzę, że:
- starym pracownikom dano „wolność”, a oni tylko chcieli „lepszej niewoli”. Do
wolności trzeba być przygotowanym. Czasami zła "wolność" jest gorsza od godziwej
„niewoli”;
- nowi pracownicy „nie czuli więzi z organizacją”, bo zapewne widzieli dla siebie
atrakcyjniejsze możliwości lub nie bardzo ufali organizacji;
- średni szczebel decyzyjny „był przeciw”, bo zapewne nie widział siebie w
przypisywanej mu nowej roli. Być może on się do niej nie nadawał, być może, że nie
zadbano o jego odpowiednie doszkolenie, być może, że tą rolę wyznaczono źle - bez
konkretnej znajomości rzeczy;
- doradcy „nie spodziewali się”, bo najprawdopodobniej i nie za bardzo się znali.
Przypuszczalnie postępowali szablonowo, bez dostatecznego wstępnego rozeznania
sytuacji, która akurat od znanego im (i sprawdzonego szablonu) czymś się zasadniczo
różniła;
- patriarchalno-autokratyczna kultura Luxora sprawdzała się dopóty, dopóki nie doszło
do konfrontacji ze sprawniejszym światem. W tym sprawniejszym świecie, Luxor ze
swoimi archaiczno-patriarchalno-autokratycznymi rządami chyba nie miał żadnych
szans.
To wszystko co mogę powiedzieć na temat „Luxora”, oczywiście w oparciu o opis
sytuacji z książki.
Wracając do polskiej rzeczywistości. Obawiam się, że bardzo dużo polskich firm, do w
pełni nowoczesnego zarządzania po prostu nie jest przygotowana. Dotyczy to zarówno
kadry, jak i szeregowych pracowników. Jedni i drudzy też i tak za bardzo nie garną się
do zmiany czegokolwiek, co wymaga z ich strony znacznego wysiłku. Nie łudźmy się:
skuteczne nowe nie przychodzi łatwo. Nie wielu też jeszcze wierzy, że ten wysiłek coś
da. Lepiej się „ustawiać” jeśli ktoś może. Uwarunkowania są wyjątkowo złożone.
Daleko bardziej niż na „Zachodzie”. Najbardziej realnym, ale i też bez liczenia na
natychmiastowe skutki, jest uparte szerzenie wiedzy i mądrości. Trzeba tu jednak

chyba trochę uzupełnić metody - w kierunku konkretyzacji rozwiązań opartych na
realiach tego, co

chcemy zmieniać. Wydaje mi się również, że w tym krzewieniu wiedzy

i mądrości olbrzymie, bardzo mało wykorzystane rezerwy tkwią w Internecie. Wiele i
stosunkowo tanio można tu zmienić. Chyba już teraz powinno to być prawie oczywiste.
Z.U.).

Pytania

(str. 449)

1.

Jakie były charakterystyczne dla atmosfery „Luxora” normy i wartości? Jakie założenia

kulturowe mogły tkwić u ich podstawy?
2. Jakie były silne i słabe strony kultury organizacyjnej „Luxora” z punktu widzenia
sytuacji z lat rozkwitu firmy (1940 – 1950) oraz w latach 1970 – 1980? Czy doradcy mieli
rację, że dawna kultura organizacyjna „ponosi winę” za kryzys ekonomiczny i
organizacyjny formy?
3. Dlaczego „atmosfera Luxora” upadła? Jak do tego doszło? Jakie były skutki rewolucji
kulturowej?
4. Jakie rozwiązanie problemów „Luxora” zaproponował(a)byś jako doradca dyrektora
naczelnego firmy? Czy rewolucja kulturowa była konieczna, czy była efektywna?
5. Jaki jest związek pomiędzy kulturą organizacyjną a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa
na rynku? Spróbuj wyjaśnić te relacje na przykładzie „Luxora”.

Słownik

str. 449

- Artefakty kulturowe – widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zaliczają się
artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc
ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity i
legendy.
- Inkrementalizm kulturowy – zmiana ewolucyjna, stopniowa, niecałkowita kultury
organizacyjnej
- Kary (wzmocnienie negatywne) - W
- Kierowanie - oddziaływanie przełożonegoW
- Kultura organizacyjna - zbiór dominujących wartości i norm postępowania,
charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury
rzeczywistości i przejawiający się przez artefakty.
- Motywacja do pracy - W
- Nagrody (wzmocnienia pozytywne)
- Normy i wartości deklarowane - W
- Normy i wartości kultury organizacyjnej - W
- Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane - W
- Przywództwo - W
- Siatka kierownicza (siatka stylów kierowania) - W
- Styl kierowania - W
- Styl kierowania autokratyczny - W
- Styl kierowania demokratyczny - W
- System motywacyjny - W
- Trening kierowniczy - W
- Założenia kulturowe - W
- Zmiana kulturowa - W

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 450)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Monika Kostera, Stanisław Kownacki

Rozdział IX

Zarządzanie Potencjałem Społecznym
Organizacji

(str. 451)

Podstawowe Terminy

(str. 453)

W

1. Funkcja Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji

(str.

455)

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni
projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od
tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet
najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona
wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników.
Ta prawda znana była światowemu biznesowi od wielu dziesięcioleci. Jednak
dzisiaj, w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej
konkurencji i globalizacji zarządzania, daje o sobie znać ze szczególną siłą.
Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne
zarządzanie. Można w niej wymienić trzy główne fazy:
1) fazę, w której funkcja personalna pełniła role operacyjną i pomocniczą,
„zamykała się” w działach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900 –
1945);
2) fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny, podległy najczęściej
jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z
otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowymi”, za
rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie,
analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk (lata 1945-1980,
szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych);
3) faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie
strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w
przodujących firmach rangę priorytetową... Dział personalny przekształca się w
dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym
stopniu liniową.

Uwagi
Nie chcę uogólniać, ale w wielu polskich przedsiębiorstwach, szczególnie średnich,
jeszcze na początku XXI wieku trwa niepełna faza 1, czyli administrowanie głównie
„aktami personalnymi”, czasami uzupełniana tzw. „rachubą płac”.
Anonimus

Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem
społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego.
Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy ... Ponieważ taki system nie
sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest
wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.
Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług.
Formuła sita „nie sprawdza się” także tam, gdzie agresywność i krańcowy
indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości
społeczeństw europejskich.
Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia
całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny.
Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie
długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy
inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy,
poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i

niewymierne korzyści.
Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy
to jest zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości
rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem,
o wystarczająco wysokich aspiracjach.
Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje
wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur
europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką
mechanizmów z nim związanych.

2. Planowanie Personelu

(str. 458)

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor
Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził
badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985].
40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny. Trochę mniej niż
50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk. Mniej więcej taka sama część
badanych firm tworzy plany rozwoju personelu. Tylko 15% spośród przebadanych
przedsiębiorstw nie angażowało się wcale w żadną formę planowania potencjału
ludzkiego.
Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany podkreśliła, że jest
to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości.
Podstawowymi powodami nieangażowania się w planowanie personelu są duże koszty
oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery. Wszelkie planowanie
jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej formalizacji.
...

3. Rekrutacja I Selekcja

(str. 462)

Szwedzka firma Cementa AB skoncentrowala się, od drugiej polowy lat osiemdziesiątych,
na rekrutacji wewnętrznej, nie rezygnując całkowicie z zewnętrznego rynku pracy.
Polityka rekrutacyjna firmy zmierza do optymalnego wykorzystania własnego personelu.
Ludzie już zatrudnieni mają pierwszeństwo, gdy pojawia się wakat. Cementa zaś
oszczędza środki, które wydatkowałaby na procedury związane z rekrutacją zewnętrzną, a
także zapewnia pracownikom możliwość kariery zawodowej we własnej firmie.
Perspektywa awansu jest ważnym motywatorem – wiąże pracowników z firmą i sprzyja
podwyższaniu wydajności oraz jakości pracy. Takie podejście wymaga od działu
personalnego dobrej znajomości personelu, oczekiwań, umiejętności, osobowości ludzi.
Wakaty są ogłaszane najpierw w prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dział personalny
na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niższych szczebli rozpoczynają akcje
rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero gdy pracownicy nie wyrażą zainteresowania
lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej osoby, rozpoczyna się akcje rekrutacyjną na
zewnątrz. Taka kolejność postępowania jest regułą, od której jednak dopuszczalne bywają
odstępstwa (jeśli jest to celowe).
Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy rozpoczyna się od zamieszczenia ogłoszenia w
prasie. Dział personalny wysyła także informacje do biura pośrednictwa pracy.

3.1. Rekrutacja

Wyróżniamy:
- rekrutacje ogólną,
- rekrutacje segmentową.
Rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów

na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury
stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste.
Rekrutacja segmentowa służy przyciąganiu kandydatów z konkretnego segmentu rynku
pracy – specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera,
pracownika komórki badawczej (badawczo-rozwojowej), przyszłych „sztabowców”. Jest
bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna.
Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:
- wewnętrzny rynek pracy,
- zewnętrzny rynek pracy.
W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw przyznaje pierwszeństwo
wewnętrznemu rynkowi pracy. Widzieliśmy to na przykładzie Cementy AB.
Rekrutacja wewnętrzna jest znacznie mniej kosztowna niż zewnętrzna. Posiada też inne,
cenne walory. Dzięki konsekwentnej polityce rekrutacji wewnętrznej przedsiębiorstwa
takie jak SAS, IBM, General Foods, czy Procter & Gamble zapewniają własnym
uczestnikom możliwość kariery zawodowej, wiążą ich z firmą, obniżają fluktuację
personelu. Osoba niezadowolona ze swego miejsca pracy czy z osiąganych przez siebie
wyników może zmienić stanowisko i przekwalifikować się bez konieczności opuszczania
firmy. Dzięki temu uczestnicy wiążą swoje życie zawodowe bardziej z konkretną
organizacją niż z konkretnym stanowiskiem. Jest to efekt bardzo korzystny, silnie
wzmacniający proefektywnościową. kulturę wielu firm.
W zależności od tego, czy prowadzimy rekrutacje na wewnętrznym czy zewnętrznym
rynku pracy, sięgamy po odmienne metody rekrutacji.
W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z
kierownikami liniowymi ds. personelu na niższych szczeblach drabiny hierarchicznej.
(…) Notatka: „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania,
posługującej się biegle czterema językami obcymi, kulturalnej i ambitnej, na stanowisko
sekretarki kierownika budowy” może nas tylko śmieszyć.

*

Nie należy też dawać obietnic

bez pokrycia, ani formułować ogłoszeń żartów w rodzaju: „Chcesz być miliarderem?
Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni Woreczek!”.

* Obawiam się, że tej młodej absolwentce, bezskutecznie poszukującej pracy
odpowiadającej jej zainteresowaniom, może wcale „być nie do śmiechu”. A w
firmach tylu jest kompletnych ignorantów (ignorantek)!
Anonimus

3.2. Alternatywy rekrutacji

Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie
organizacji na pracę. Alternatywami rekrutacji są:
1. Praca w nadgodzinach.
2. Umowy zlecenia.
3. Personel dodatkowy.
4. Leasing pracowników.

3.3. Selekcja

…

4. System Ocen Pracowników

(str. 469)

Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach. Być
jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudnieni są w nim ludzie młodzi,
wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy
uczestniczą w 2 - 4 letnim programie finansowanym i organizowanym przez
firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole

Handlowej w Kopenhadze.
Nad karierą zawodową swoich uczestników firma czuwa cały czas. Co 4 - 5 lat
pracownik odbywa z dyrektorem personalnym rozmowę, mającą na celu analizę
jego oczekiwań, celów życiowych i możliwości. Podstawą przygotowania
indywidualnego scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika.
Oceny krótko- i długookresowe przeprowadzane są systematycznie przez jego
przełożonego, w obecności szefa personalnego. Pracownik informowany jest o
wynikach oceny i ma prawo, a nawet obowiązek, ich skomentowania.
Wyniki oceny służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery, dróg
kształcenia i rozwoju. Są podstawą decyzji o wynagradzaniu, awansie,
degradacji, przesunięciu. Wykorzystuje je również dział personalny w trakcie
opracowywania ogólnych planów rozwoju uczestników organizacji.

System ocen pracowników jest formalną metodą okresowej ewaluacji pracy i
uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty
organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie:
czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy.
System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej
organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.
Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń,
na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz
obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64 - 91%)
przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami
takie właśnie bezpośrednie konsekwentnie. System ocen może jednak być
wykorzystywane bardziej wszechstronnie, o czyn świadczą pozostałe czynniki.
System ocen pracowniczych jest bardzo pożytecznym narzędziem,
wykorzystywanym przez zdecydowaną większość nowoczesnych firm.
Pamiętajmy jednak zawsze, że jest elementem większej całości, w którą musi być
odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie – „wkomponowany”. Efekty
funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem
podtrzymywania lub zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie
systemu oraz błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo
szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to
zarówno motywowania pracowników, jak i kosztów.

(Uwagi. Różne są zdania na ten temat. Przykładowo: poz. 14 i 26 „Prezentowanej
literatury”.

Każdy ocenia i jest ocenianym. To normalne. Normalnym jest też, że w tych ocenach
zazwyczaj zachowujemy pewien umiar i rozsądek. Nie zawsze mówimy, nie zawsze
mówimy to, co myślimy. Jak już nawet mówimy, to co myślimy, to też przeważnie
staramy się to robić jakoś dyplomatycznie, żeby coś osiągnąć, a nie „wygarnąć”" tylko
komuś prawdę, choćbyśmy byli „święcie przekonani”, że to my mamy rację.
Oczywiście, czasami „ponoszą” nas nerwy, słowa „łatwo ulatują”, poniewczasie
spostrzegamy, że niepotrzebnie kogoś uraziliśmy, on to będzie pamiętał, sami sobie
utrudniliśmy sytuację, można było tak inaczej, rozważnie, nikt nie jest nieomylny, każdy
ma jakieś ambicje i godność. Oczywiście napisałem to wszystko pod adresem ludzi
mądrych, kulturalnych, bo pleniące się wokół zwykłe chamstwo i wulgaryzmy, to
zupełnie inna sprawa.

Sformalizowanych okresowych ocen chyba nikt jeszcze nie wpadł na pomysł
zastosować w życiu rodzinnym. Prawdopodobnie nikt rozsądny nie da się do nich
namówić, choćbyśmy go przekonywali najpiękniejszymi słowy, jak te oceny są
motywujące i jak poprawią szczęście rodzinne, bo intuicyjnie wie, co by z tego wyszło.

Jednocześnie system sformalizowanych ocen niemal doskonale sprawdza się w
szkolnictwie podstawowym, średnim i wyższym w stosunku do uczniów i studentów.
Przyczyn i uwarunkowań tego sprawdzania się też chyba nie trzeba omawiać.
Dlaczego to, co sprawdza się w szkolnictwie, budzi tyle wątpliwości w
przedsiębiorstwach? Odpowiedź może być krótka: przedsiębiorstwo, to nie szkoła,
przełożony, to nie nauczyciel, pracownik, to nie uczeń. Wprawdzie istnieją pewne
podobieństwa, ale występują jeszcze większe różnice. Tam gdzie podobieństwa są
większe a różnice mniejsze - sformalizowany system ocen przeważnie się sprawdza.
Gdzie mniejsze – zawodzi.

Co do tego mogę dodać? Prawdopodobnie, gdyby zwolennicy i przeciwnicy dokładnie
dyskutowali o tym samym, to różnic poglądów byłoby mniej a consensusu więcej.
Ja też jestem „przeciw” bo we wszystkich znanych sobie przypadkach widzę przewagę
czynników negatywnych nad pozytywnymi.
Stosunkowo łatwo mógłbym być jednak „za”, bo widzę możliwość odwrócenia
proporcji.
Pozostaję „przeciw”, bo tą możliwość oceniam jako mało realną.
Mógłbym być „za”, bo widzę też metody uczynienia nierealnego realnym.
Pozostaję przeciw, bo oceniam, że do zagadnień trzeba podejść z innej strony.
Mógłbym być jednak „za”, gdyby mnie ktoś przekonał, że w konkretnej sytuacji wcale
nie potrzeba „podchodzić z innej strony”.
Przerywam. Można tak kontynuować w „nieskończoność”.

Praktyczny choć nieco trudny przykład - przedstawiony skrótowo, domyślnie:

Perspektywy wejścia do Unii Europejskiej. Konieczność restrukturyzacji wielu
przedsiębiorstw i całych branż

.

Restrukturyzacja

, każdy kto się dobrze na tym zna,

chyba nie będzie zaprzeczał, że

to nie tylko inwestycje i odprawy dla zwalnianych, oraz

trochę haseł, lecz także konieczność głębokiej analizy sprawności zarządzania, analizy
kwalifikacji zarówno zarządzanych jak i zarządzających, analizy systemów
motywacyjnych zarówno w stosunku do zarządzanych jak i zarządzających

. Jeśli

zgadzamy się co do tego, to proponuję przeanalizować, co wyniknie z systemu ocen,
nawet przeprowadzonych bardzo fachowo i obiektywnie z udziałem kogoś niezależnego
z zewnątrz, jeśli dane przedsiębiorstwo lub grupa przedsiębiorstw, daleko odstaje od
tego, od czego nie powinna odstawać? Przecież ocenianych można w ogóle nie
przekonać nawet do tego, czego się od nich wymaga. Chyba nie trzeba też
przekonywać, że najpierw trzeba rozpocząć gruntowne szkolenie, szkolenie raczej
powinno być połączone z jakimś systemem sprawdzianów wiedzy i umiejętności, a
dopiero potem można ewentualnie przejść na oceny całościowe, z wszystkimi dalszymi
konsekwencjami. Przecież te szkolenia i oceny trzeba by rozpocząć od najwyższego
kierownictwa, szczególnie wtedy, gdy już niemal na pierwszy rzut oka widać, że firma
ma kłopoty i jest po prostu źle zarządzana, a kwalifikacje kadry są niezbyt wysokie.
Jeśli przeprowadzenie tego wszystkiego byłoby oceniane, że zostanie przeprowadzone
fachowo i obiektywnie, to zapewne wielu, co teraz jest „przeciw” byłoby „za”, a wielu
tych, co teraz jest „za” byłoby „przeciw”.
Cóż, takie jest życie. Nie chcę zanadto w to się „wgłębiać”. Z.U.).

5. Wynagradzanie

(str. 474)

Przykład

(opracowano na podstawie D.D. Bass, Job Tryout Without Pay Gets More Testing in US
Auto Plants „The Wall Street Journal” 1985, January, s. 2, 8)

31-letnia księgowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo, wieczorami i w
weekendy, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Nie jest „dobrą samarytanką”,
lecz jedną z 270 osób, które zdecydowały się na nieodpłatne przepracowanie
około 360 godzin w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem

japońskich menedżerów. Robi to z nadzieją na zatrudnienie przy taśmie
produkcyjnej i otrzymanie wysokiej płacy.

Program „próbnego zatrudnienia” w Nissanie ma na celu zmniejszenie fluktuacji
personelu, wyeliminowanie pracowników o niskiej motywacji oraz tych, którzy nie
dadzą sobie rady ze skomplikowaną pracą w nowoczesnej fabryce samochodów.

(...) Dlaczego ludzie godzą sił na nieodpłatną pracę? Niewątpliwie zasadniczą
rolę odgrywa chęć zdobycia stałego zatrudnienia. Jednocześnie godząc się na to,
akceptują ważny element filozofii wynagrodzeń firmy: płaca to nie wszystko,
ważne są także inne korzyści.
--------

Przykład współczesny

Polska. Rozmowa dwóch biznesmenów:

„Wyobraź sobie, nie dość, że przyjąłem ich do pracy, to oni, co za bezczelność,
domagają się jeszcze wynagrodzenia!”

Anonimus (gdzieś czytałem)

----------
Istnieje pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń, a
mianowicie wynagrodzenia:
1) materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety;
2) polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja,
formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem;
3) techniczne: rozwiązywanie problemów , uczestnictwo w zespołach
projektowych, pomiar efektów;
4) społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie,
status, informacja , atrakcyjny czas pracy, samodzielność;
5) związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i
rozwoju.

Wynagrodzenia materialne dzielą się z kolei na:
- pieniężne: płaca, premia, płatny urlop itd.;
- niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę,
organizowana przez nią opieka nad dziećmi itd.

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
zarządzania potencjałem społecznym. Jej celem jest: przyciąganie odpowiednich
pracowników, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie; wszystko to
przy dochowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych.

Przyciąganie odpowiednich pracowników

...

Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników

...

Motywowanie uczestników

Uczestnicy organizacji oczekują, że ich praca będzie odpowiednio nagrodzona.
Spodziewają się, że wkład w realizację zadań firmy „odbije się” na wysokości ich
płac. Podstawowe zależności przedstawiamy na rysunku 9.5.
...

Zgodność z prawem

W polityce płacowej organizacji mniej i bardziej szczegółowe rozwiązania muszą
być zgodne z obowiązującym systemem prawnym. Pracownicy działu
personalnego oraz wszyscy kierownicy powinni orientować się w przepisach
regulujących stosunki łączące pracodawcę i pracobiorców.

Projektując szczegółowe rozwiązania powinniśmy pamiętać o

podstawowych

cechach i warunkach efektywności systemu wynagrodzeń

, szczególnie o tym, że:

1) w każdej organizacji istnieje i musi istnieć system wynagradzania jej
uczestników;
2) jedynie działania wynagradzane (nagradzane) będą wykonywane;
3) osoba (komórka) odpowiedzialna za system wynagradzania powinna
dokładnie znać odpowiedź na pytanie co ma być nagradzane?;
4) należy sprecyzować wizje, cele i wymagania dotyczące wszystkich szczebli i
stanowisk organizacyjnych;
5) każdy uczestnik musi znać działania niezbędne do osiągnięcia celów jego
komórki i firmy;
6) zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być mierzone, oceniane i
wynagradzane w sposób akceptowany przez załogę;
7) bodźcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane przez konkretnego
człowieka jako nagroda;
8) z motywacyjnego punktu widzenia większe znaczenie ma poczucie uczestnika
organizacji, że jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i rzetelne, aniżeli
„obiektywne” miary ich adekwatności do osób i sytuacji;
9) należy dbać o zgodność podstawowych wartości, na których opiera się system
wynagrodzeń, z kulturą konkretnej organizacji oraz potrzebami i wartościami jej
uczestników;
10) należy stale oceniać, wartościować i dostosowywać system wynagradzania do
zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

Efektywny system wynagrodzeń musi premiować działania, które prowadzą do
osiągnięcia celów organizacji i realizacji szczegółowych zadań.

Poniższe pytania

pomogą usunąć błędy i wprowadzić zmiany zwiększające wartość motywacyjną
poszczególnych elementów.
1. Czy każdy pracownik dostrzega związek między własnym wysiłkiem i
uzyskanym efektem?
2. Czy widzi związek miedzy własną efektywnością a wynagrodzeniem?
3. Czy jest na bieżąco informowany o wymaganiach kierownictwa , uzyskanych
efektach, o swoich siłach i słabościach?
4. Czy pracownik zna cele, priorytety, oczekiwania co do czasu realizacji zadań,
jakości, ilości itd.?
5. Czy wie, kiedy praca jest wykonywana właściwie? ...
6. Czy stworzono pracownikowi odpowiednie warunki organizacyjno-techniczne
realizacji zadań? ...
7. Czy praca jest ciekawa? Czy stwarza możliwości uczenia się? Czy system
wynagrodzeń wywiera presje na podwyższanie kwalifikacji? Czy sprzyja
rozwojowi pracownika?
8. Czy menedżerowie umieją wynagradzać pracowników , wzmacniać ich
zachowania i okazywać im szacunek?
9. Czy płaca i świadczenia socjalne są konkurencyjne w porównaniu do innych
firm?

10. Czy pracownicy uważają system wynagrodzeń za sprawiedliwy?
11. Czy istnieją nagrody pośrednio związane z wynikami pracy?
12. Czy system wynagrodzeń funkcjonuje tak, że pracownik może sam ocenić,
kiedy odniósł zawodowy sukces, a kiedy porażkę? Czy dowiaduje się od
przełożonego o społecznym odbiorze (przez szefa, kolegów, dyrektora) swoich
działań.
13. Czy istnieje sprawny system informacji zwrotnych dotyczących
produktywności, wydajności, kreatywności, innowacyjności itd.? Czy jest on
„wkomponowany” w system wynagradzania?

O efektywnym systemie wynagrodzeń mówić możemy dopiero wtedy, gdy
odpowiedź na wszystkie przedstawione wyżej pytania jest twierdząca.

A co powiemy o systemie, gdy odpowiedź na większość pytań jest przecząca? Jaki
procent jest takich firn? Jaki to ma wpływ na ich sprawność gospodarczą?
Anonimus

Głównymi składnikami systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne:
płace i materialne nagrody. Są to – najogólniej – wydatki pieniężne oraz rzeczowe
ponoszone na opłacenie pracy wykonywanej (wykonanej) przez jej uczestników.
Do podstawowych elementów wynagrodzeń materialnych należą: płaca
zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek funkcyjny.
...
Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy również nagrody finansowe i rzeczowe.
Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy, kierując się zasadą
związku nagrody z realizacją celów organizacji. W praktyce najczęściej przyznaje
się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia (prace) na rzecz
organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe opracowania techniczne,
innowacje organizacyjne itd.
...
Dużą siłę oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny system
płac. Wynagrodzenie pracownika w takim systemie jest powiązane procentowo z
wartością produkcji lub sprzedaży. Prowizje są najczęściej stosowane przez firmy
handlowe . Motywują pracowników i kierowników do maksymalizacji wyników
finansowych.*

Jednym z najlepszych rozwiązań silnie motywującym do realizacji zadań
organizacyjnych jest udział pracowników w zyskach firmy.
Niektóre spółki wiążą także i motywują pracowników przy pomocy swoich akcji,
czyniąc ich współwłaścicielami firmy.

*

Uwagi. Prowizje od wartości produkcji lub sprzedaży, pracowników na pewno

mobilizują, ale na wyniki finansowe firmy mogą wpływać „wprost przeciwnie”.
Proponuję przeanalizować rozdział 10 „Controllingu” H. Vollmutha ( poz. 2 z
prezentowanej literatury) oraz, na tym tle, moje rozważania o ukierunkowanym
obrocie (ekonomika i zarządzanie: odcinki 1-4).
Anonimus

6. Rozwój Personelu

(str. 482)

W 1954 r. wybitny teoretyk i konsultant, Peter Drucker, do czterech klasycznych funkcji

zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania „dodał” jeszcze
jedną – rozwój ludzi. Zdaniem Druckera funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwać na
znaczeniu. Tak też się dzieje. Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz
powszechniej za podstawę sukcesów firm, za działalność priorytetową.

Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi
siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły średnie i wyższe, ośrodki
kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe (jak np. PTE, TNOiK), firmy
konsultingowe itd.

Kształcenie i rozwój pracowników jest procesem, na który składają się:
1) ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój,
2) wdrożenie planu kształcenia i rozwoju,
3) ocena.
Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój ustalane jest na trzech poziomach:
a) uczestnika organizacji,
b) stanowiska pracy,
c) organizacji jako całości.

Źródłami danych dotyczących potrzeb edukacyjnych są przede wszystkim:
1. Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników. ...
2. Analiza stanowiska pracy...
3. Diagnoza organizacji. ...
4. Analiza potrzeb (need-analysis)...

Wdrożenie planu kształcenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi na przedstawione
niżej pytania.
1. Kto będzie uczestniczyć w kształceniu? ...
2. Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie
powierzone innym instytucjom? ...
3. Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem)? ...
4. Jaki powinien być poziom kształcenia? ...

Od odpowiedzi na powyższe pytania zależy wybór formy (form) kształcenia.

Dla pracowników wyższych szczebli i samodzielnych specjalistów odpowiednie mogą być
poniższe formy kształcenia.
1. Trening poprzez pracę (on-the-job training). ...
2. Uczenie w działaniu (action learning) – technika polegająca na grupowym
rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji. ...
3. Gry rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie...
4. Konferencje...
5. Rotacja menedżerów...
6. Symulacje i gry komputerowe...
7. Wykłady i ćwiczenia...

W szkoleniu pracowników wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje się również
większość podanych wyżej metod. Są one jednak dostosowywane do specyfiki
konkretnych funkcji.

Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnie dużego znaczenia w
sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych...

Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest ocena i kontrola zrealizowanego
programu. Uzyskane wyniki są odnoszone do strategicznych celów firmy, co przejawia się
w pytaniu: co program kształcenia i rozwoju wnosi do realizacji strategii
przedsiębiorstwa? Odpowiedź na to pytanie wymaga rozstrzygnięcia poniższych kwestii.
1. Czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia? ...
2. Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika? ...
3. Jakie efekty realizowany program kształcenia przyniósł organizacji? ...

Uwagi na marginesie
Obawiam się, że w aktualnej Polsce, głównym problemem a zarazem „wąskim
gardłem” jest nie „rozwój szarego personelu”, ale rozwój menedżerów, szczególnie
głównych menedżerów. Po prostu, z przyczyn naturalnych, oni przesądzają o całej
reszcie, w tym, bardzo mocno wpływają także na poziom samych pracowników.
Temat mocno zawikłany. W tym miejscu poruszam go tylko sygnalnie.
Pierwszym, „rzucającym się w oczy” objawem jest bardzo wyraźna dysproporcja
pomiędzy osobistym sprytem bardzo wielu menedżerów w zapewnianiu sobie
stanowisk i apanaży, a ich miernymi kwalifikacjami w nowoczesnym sprawnym
zarządzaniu firmami.

Można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do literatury o

zarządzaniu, można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do informatyki, ale
menedżer, który niemal kompletnie nie zna ani jednego, ani drugiego, i rządzi
tylko na „własny rozum i doświadczenie” oraz podpatrywanie „podobnych
sobie”, jest prawie analfabetą.

Ilu jest takich „analfabetów”?

Zdarzają się też i

genialni analfabeci, ale to nie jest reguła.
Coś bardziej skutecznego trzeba w Polsce wreszcie z tym zrobić. Koszty ignorancji i
egoizmu są zbyt duże dla całego społeczeństwa. Tu nie wystarczą możliwości
„ogólnoteoretycznego szkolenia”, jeśli nawet z niego „rutyniarze” zechcą
skorzystać. Trzeba konkretniej.
Warto też bliżej przyjrzeć się wielu zarządzającym, mającym się dobrze, gdy
zarządzane przez nich firmy „mają się wprost przeciwnie”. Może to bowiem być
wynikiem tylko „indywidualnego – w sprawach osobistych sprytu”, przy mniejszym
dbaniu o dobro ogółu (właścicieli, akcjonariuszy, członków spółdzielni, pracowników
itp.), lub coś znacznie gorszego: działania celowe... w imię znacznie większych
korzyści osobistych. Kto to powinien zrobić! Naturalnie ktoś formalnie
upoważniony. Główna przeszkoda: trzeba się po prostu bardzo dobrze na tym znać. I
tu znowu, coś trzeba zrobić ze szkoleniem, aby znających się bardzo dobrze, a nie
tylko powierzchownie było wielu.
Anonimus

7. Planowanie karier

(str. 491)

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba
wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.
W praktyce organizacyjnej istnieją trzy podejścia do planów zawodowych uczestników.
1. Podejście „niewidzialnej ręki”…
2. Podejście „poszukiwania pereł”…
3. Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne spośród wymienionych,
polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi
planami kariery uczestników.

…

8. Strategiczne Zarządzanie Potencjałem Społecznym
Organizacji

(str. 494)

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała
bardzo ważną rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się ważną osobą,
partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. Najważniejsze tego
przyczyny przedstawiamy poniżej.
1. Nasilenie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost
produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja pracy, wzrost
wydajności na stanowiskach robotniczych, racjonalizacja struktur itd.), nie decydują już
dziś o przewadze konkurencyjnej firm; po prostu wszyscy liczący się na światowym rynku
gracze dawno już opanowali te metody. Poszukuje się więc nowych możliwości.
2. Sukcesy Japonii...

(Nieco już przebrzmiałe. Przypis Anonimus).

3. Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji...
4. Zwiększony nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczenie struktur...
5. Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji...
6. Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości
wielu społeczeństw...
7. Zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo...
...
Zdobycie przewagi konkurencyjnej przez strategiczne zarządzanie personelem może być
dla przedsiębiorstwa bardzo korzystne. Pamiętajmy bowiem, że „skopiowanie” systemu
personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle trudne; ludzie są niepowtarzalni, a
wypracowany styl przywództwa czy wzorce przedsiębiorczości nie mogą być przenoszone
w sposób prosty. Wprowadzanie zmian w podsystemie personalnym jest długotrwałe
(przebudowa trwa zwykle nie krócej niż pięć-siedem lat) i uciążliwe. Zanim konkurent
zdąży powielić nasz system, my zrobimy kolejny krok do przodu.
W strategicznym zarządzaniu personelem przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadli na
dobry pomysł i pierwsi wprowadzili go w życie. Takim pomysłem może być, na przykład,
ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność i przedsiębiorczość. Firma, która
po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, że innowacyjny personel będzie jej główną siłą
w przyszłości, i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej generujący i
wspierający takie nastawienia, zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę
konkurencyjną.
Plan strategiczny personelu tworzy się analogicznie jak plan strategiczny organizacji…
Przede wszystkim należy zastanowić się, jacy ludzie mogą umożliwić przedsiębiorstwu
realizację jego strategii.
…

Słownik

(str. 503)

- Indywidualne planowanie kariery - …
- Kariera - …
- Kształcenie i rozwój - …
- Model sita w zarządzaniu społecznym - podejście, zgodnie z którym organizacja
jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich; dobiera najlepszych spośród
możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych.

(Może być i

tak, że „odsiewa” lepszych, a „dobiera” gorszych. Może to się dziać dla „popierania
swoich”, jak również „ze strachu przed lepszymi, a także z innych jeszcze powodów,
w świetle których „lepszy”- „gorszy” są pojęciami względnymi. Anonimus)

- Model kapitału ludzkiego - podejście do zarządzania potencjałem społecznym

opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie; organizacja stawia na
zatrudnianie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy
inwestować.
- Organizacyjne plany karier - …
- Planowanie karier - …
- Planowanie personelu - …
- Płaca - …
- Rekrutacja - …
- Selekcja - …
- Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji - …
- System karier alternatywnych - …
- System ocen pracowników - …
- Wewnętrzny rynek pracy - …
- Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji - …
- Zewnętrzny rynek pracy - …

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 504)

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Monika Kostera

Rozdział X

Zarządzanie Międzykulturowe

(str. 505)

Podstawowe Terminy

(str. 507)

artefakty behawioralne
artefakty fizyczne
artefakty językowe
awans zygzakowaty
cykl życia produktów na rynku
etnocentryzm kulturowy
dominacja kulturowa
dystans władzy
dywergencja kultur
globalizacja zarządzania
„globalny angielski” (global English)
indywidualizm
„kalifornizacja” potrzeb, postaw
kobiecość kultury
kolektywizm
konwergencja kultur
kultura
męskość kultury
normy kulturowe
policentryzm kulturowy
poziom indywidualny kultury
przedsiębiorstwo globalne (firma, korporacja globalna)
przedsiębiorstwo wielonarodowe (firma, korporacja wielonarodowa)
przemysł globalny
rynek globalny
stopień unikania niepewności
strategiczne partnerstwo (strategic partnership)
struktury globalne
„teoria A”

„teoria J”
„teoria Z”
wartości
współistnienie kulturowe
współpraca kulturowa (kulturowe współdziałanie)
wymiany kultury
zarządzanie dynamiczne (high-speed management)
zarządzanie globalne
zarządzanie międzykulturowe (cross-cultural management)

1. Przypadek: Historia Globalnej Firmy Alfa-Laval

(str. 509)

Alfa-Laval swoim działaniem obejmuje cały świat. Rzadko jednak przeciętny konsument
może bezpośrednio zetknąć się z jej wyrobami. Wśród nich dominują bowiem urządzenia
dla przemysłu i rolnictwa, a nie dobra przeznaczone „dla każdego”. Firma słynie przede
wszystkim z urządzeń dla mleczarstwa. Podstawowym jej produktem są separatory. Silną
stroną Alfa-Laval są także umiejętności techniczne i know-how w dziedzinie technologii
termicznej, przechowywania cieczy, automatyki przemysłowej, instalacji urządzeń dla
procesów ciągłych oraz instalacji kompletnych fabryk.
Działalność firmy skoncentrowana jest w trzech obszarach (operating areas):
„przemysł”, „żywność”, „produkty dla rolnictwa i mleczarstwa”.
Był rok 1877. Członkowie zarządu firmy..., pochłonięci byli i jednym tematem –
separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek był, w sytuacji rosnącego popytu miast
na wyroby mleczarskie, bardzo ważny dla rolnictwa i mógł oznaczać przełom w
przemyśle przetwórczym. Jeden z obecnych, młody i niezwykle utalentowany inżynier,
potomek francuskiego rodu szlacheckiego, Gustaf de Laval, był jednocześnie
zafascynowany nowym pomysłem i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwiązania.
Pochłonięty ideą, w ciągu jednej nocy stworzył projekt znacznie lepszego separatora.
Wkrótce ze szkicem urządzenia pojechał do Sztokholmu w poszukiwaniu wspólnika. „Na
starcie” dysponował 700 koronami szwedzkimi, mając długi sięgające kilkudziesięciu
tysięcy koron. Mimo to, dzięki jego szczególnej operatywności, pod koniec roku
wynalazek był gotowy do testowania.
(...)
W firmie mówi się, że działa ona w przyszłości. Od początku swego istnienia
wyprzedzała ona bowiem otoczenie, niekiedy w rezultacie celowych działań, niekiedy zaś
w wyniku szczęśliwych przypadków.

Filozofia Alfa-Laval:
1. Jakość
Jakość opłaca się, a kosztuje mało. Drogą do niej jest stawianie wymagań i realizowanie
ich. Rynkiem Alfa-Laval jest świat. Jakość jest sposobem zdobycia tego rynku. Jest nie
tylko produktem, ale także i kierunkiem działania.
2. Klient
Klient jest pracodawcą firmy. On gra po naszej stronie boiska. Bez niego gra jest
niemożliwa.
3. Personel
Firma to ludzie. Każdy pracownik jest niepowtarzalną jednostką. Każdy powinien mieć
zapewnione warunki do rozwoju.
4. Przywództwo
Przywództwo jest narzędziem rozwoju; istnieje i powinno być rozwijane na wszystkich
szczeblach organizacji. Szef musi mieć czas dla siebie, musi myśleć o sprawach

strategicznych i stawiać sobie trudne pytania, zaczynające się od „dlaczego” i „jak”?
5. Zysk
Zysk jest tym, czym dla ciała pożywienie – warunkiem przeżycia. Jest także warunkiem
rozwoju. Główny cel firmy to jej rozwój.
6 Image
Image zależy od tego, jakie są produkty i usługi firmy oraz jak na zewnątrz i wewnątrz
firmy zachowuje się personel.

2. Od Kolumba Do Epoki Globalnej

(str. 515)

Od najdawniejszych czasów ludzie kontaktowali się ze sobą ponad granicami narodowymi
i państwowymi. Często czynili to po to, by zrabować swoich sąsiadów, zdobyć
niewolników czy zagarnąć ich ziemię. Równie często jednak przekraczali granice ludzie
interesu: handlowcy i kupcy, szukający rzadkich dóbr, nabywców swoich towarów itd.

Poszukiwanie korzyści i zysków w handlu z innymi narodami jest motywem starym i
względnie stałym, zmieniły się natomiast sposoby oraz rozmiary tej działalności. Jeżeli
przyjrzymy się ostatnim pięciu wiekom, dostrzeżemy istotne różnice w motywach
międzynarodowych kontaktów gospodarczych, a także różnice w relacjach między
gospodarką a systemem politycznym. Możemy ze względu na nie wyróżnić pięć epok:
handlu, odkryć, koncesji, narodową oraz globalną [Ronen, 1986].

Epoka handlu

(1500 - 1850) obejmuje okres od podróży Kolumba do Ameryki do

początków rewolucji przemysłowej. Motywacją do handlowania z innymi narodami była
osobista chęć wzbogacenia się kupca. Kompanie handlowe tej epoki były suwerenne i
potężne niczym imperia.
Epoka odkryć

(1850 - 1914) kończy się wraz z wybuchem pierwszej wojny światowej.

Celem prowadzenia działalności gospodarczej stało się budowanie imperiów
państwowych. Panujący wówczas system polityczny oraz sposób handlowania określić
można jako kolonialny – państwa uprzemysłowione czerpały niezbędne do produkcji
surowce z krajów kontrolowanych gospodarczo i politycznie przez własne korporacje.
Epoka koncesji

(1914 - 1945). System polityczny opierał się na przyzwoleniach, a

działalność gospodarcza objęta była protekcjonizmem.
Epoka narodowa

obejmuje dwa okresy: lata 1945 - 1969 i lata siedemdziesiąte. Okresy te

różnią się od siebie, łączy je jednak wiele wspólnych cech. Motywacją do prowadzenia
działalności gospodarczej w tym okresie było przede wszystkim dążenie do rozwoju
rynku. Korporacje międzynarodowe zetknęły się z rosnącym nacjonalizmem i
regionalizmem.
Epoka globalna

(od 1970) „zachodzi” na epokę narodową. Przedsiębiorstwa zaczęły

„przedefiniowywać” swoje docelowe rynki – z rynków poszczególnych krajów na rynek
globalny, cały świat.

3. Zarządzanie Globalne

(str. 516)

Globalizacja zarządzania jest procesem tak ważnym, że mówi się o kolejnej rewolucji
gospodarczej. Jest konsekwencją pojawienia się przemysłów globalnych, czyli takich, w
których pozycja konkurencyjna firm w jednym kraju jest uzależniona od jej pozycji
konkurencyjnej w innych państwach [Porter, 1986].
Przemysł globalny nie jest tym samym co przemysł wielonarodowy. Firma
wielonarodowa jest systemem złożonym z autonomicznych jednostek, działających w
różnych krajach i w dużym stopniu dostosowanych do warunków lokalnych. Na strategię

takiej firmy składają się strategie jej „narodowych” części oraz elementy wspólne
(międzynarodowe), dotyczące między innymi wyboru „kierunków natarcia”, sposobów
prowadzenia biznesu za granicą, mechanizmów transferu know-how.
Firma globalna funkcjonuje w inny sposób niż wielonarodowa. Przede wszystkim
integruje swoją działalność tak, by wychwycić powiązania między krajami. Strategia takiej
firmy jest skoordynowana. W zasadzie nie ma strategii cząstkowych dla poszczególnych
rynków narodowych; sposób działania na tych rynkach jest pochodną strategii globalnej.
W praktyce jednak zawsze musi istnieć pewien margines swobody dla działalności
lokalnej.
Rynek globalny jest segmentem bądź niszą dla produktu znanego na całym świecie,
obecnego we wszystkich krajach niezależnie od ich rozwoju gospodarczego i kultury.
Klasycznym przykładem może być Coca-Cola, sprzedawana w Europie Wschodniej
jeszcze przed jej otwarciem na świat. Dostepna w krajach rozwijających się, a także w
egzotycznych sklepikach w Himalajach na wysokości 3.500 m n.p.m.
Zarządzanie globalne wymaga identyfikacji szans i zagrożeń pojawiających się na
światowym rynku oraz dostosowywania do nich procesów projektowania i wytwarzania.
Podstawowymi cechami zarządzania globalnego są:
1) globalna kooperacja dla globalnej konkurencji,
2) zarządzanie dynamiczne (high-speed management),
3) struktury globalne,
4) równoległa gra polityczna [Koźmiński, 1987].
Konieczna jest gotowość i umiejętność zawiązywania bezpośrednich sojuszy ponad
granicami państw i narodów. Taka globalna kooperacja dla globalnej strategii -
strategiczne partnerstwo

(strategic partnership) – polega na tym, że:

a) przedsiębiorstwa rozwijają na arenie międzynarodowej wspólną strategię w celu
uzyskania pozycji dostawcy czy producenta unikatowych wyrobów,
b) partnerzy wspólnie wykorzystują swoje silne strony,
c) osiągnięte porozumienie jest globalne, nie ogranicza się do jednego kraju czy grupy
państw,
d) partnerstwo jest zorganizowane w poziomie i przybiera takie formy, jak: wymiana
technologii, wspólne działania w sferze badań i rozwoju, gospodarowanie wspólnymi
zasobami,
e) przedsiębiorstwa partnerskie rywalizują ze sobą na rynkach nie objętych
współpraca.
Zarządzanie dynamiczne jest filozofią zarządzania i zestawem narzędzi, które
umożliwiają przedsiębiorstwom skuteczne stawianie czoła stale skracającemu się cyklowi
życia produktów

na globalnym rynku. Zarządzanie dynamiczne polega na kreowaniu

nowych produktów, upewnianiu się, że są one takie, jakich pragnie klient, i
błyskawicznym wprowadzaniu ich na rynek. Wyróżniamy trzy główne zestawy narzędzi
zarządzania dynamicznego:
a) modelowanie profilu produkcyjnego – rozwijanie alternatywnych scenariuszy
zmienności cyklu życia produktów;
b) nowe technologie wytwarzania, składające się na produkcję w klasie światowej, które
zawierają takie elementy jak: roboty, elastyczne systemy produkcyjne, komputerowe
wspomaganie projektowania (CAD), komputerowe wspomaganie wytwarzania (CAM);
c) innowacyjność wbudowana w struktury przedsiębiorstw; podstawowym kryterium
oceny struktur i formalnych procedur jest ich zdolność do ciągłego generowania i
wdrażania innowacji.
Struktury globalne są to alianse, przedsiębiorstwa globalne i ponadnarodowe systemy
gospodarcze, takie jak: UE. ASEAN, ETA. Przedsiębiorstwa ponadnarodowe oparte są
na zintegrowanej logistyce, wspólnych bazach danych, jednolitych procedurach i filozofii

zarządzania itp. Typowym przykładem takiej organizacji jest Airbus – europejski gigant
przemysłu lotniczego.
Zarządzanie globalne prowadzi do ekonomizacji polityki i polityzacji ekonomii, sprzyja
powstawaniu ponadnarodowych sieci zależności gospodarczych, politycznych i
militarnych. Menedżerowie globalni muszą być doświadczonymi graczami politycznymi,
muszą utrzymywać kontakty z wieloma rządami i różnymi organizacjami współczesnego
świata.
Jak już wspomnieliśmy, globalizacja zarządzania jest swego rodzaju rewolucją. Jej
konsekwencje są poważne i ujawniają się w sferze gospodarczej, politycznej oraz w sferze
społecznej i kulturowej.
(...)

4. Przypadek: IKEA

(str. 522)

(...) Firma dostosowuje wiele wyrobów do oczekiwań rynków poszczególnych krajów.
Obecność na wielu rynkach oznacza konieczność współpracy z ludźmi znacznie
różniącymi się pod względem stylów działania i przyzwyczajeń. Pracownicy amerykańscy
na przykład, są w większości niechętnie nastawieni do rozpowszechnionego w Szwecji
kolektywnego podejmowania decyzji i preferują indywidualną odpowiedzialność. W
Polsce, w pierwszych latach działania firmy, zdarzało się, że aż 20% zamówień nie było
realizowanych na czas. IKEA musiała zrezygnować z dostawców, dla których „miesiąc w
tę czy w tamtą stronę to żadna różnica”.
IKEA dostosowuje także do rynków narodowych swoją strategię i politykę. Na
przykład, zyski z działalności w Polsce i na Węgrzech w większości pozostają w tych
krajach, są inwestowane w firmy kooperujące. Przez najbliższe 10 lat IKEA oczekuje od
placówek tam funkcjonujących jedynie samofinansowania. Jest to „nakład na poczet
przyszłych okresów”, który ma sprzyjać ugruntowaniu pozycji rynkowej.

5. Zarządzanie Międzykulturowe

(str. 523)

W latach osiemdziesiątych rozwinęła się i zdobyła dużą popularność dziedzina zwana
zarządzaniem międzykulturowym (cross-cultural management). Potrzeba naukowych
badań związków między kulturą a zarządzaniem nasiliła się w ostatnich latach bardzo
znacznie. Szczególnie silnie wpłynęły na to zmiany we współczesnym świecie: zbliżenie
Wschód-Zachód, upadek realnego socjalizmu w większości krajów Europy Środkowej,
postępująca integracja Wspólnot Europejskich, ekspansja krajów Azji Południowo-
Wschodniej, a nade wszystko – rozwój korporacji wielonarodowych i globalnych. (...)
(...) Częścią zarządzania międzykulturowego są negocjacje i kontakty
międzynarodowe. Wymagają one uświadomienia sobie roli różnic kulturowych w
komunikacji międzyludzkiej.

Brytyjczycy sprawiają podczas negocjacji wrażenie grzecznych i opanowanych. Potrafią
jednak być twardzi i bezwzględni, co nieraz zaskakuje ich zagranicznych rozmówców. W
zasadzie nie „grają”, są otwarci i konkretni. Są bardzo czuli na opinie o swym kraju, uwagi
krytyczne odbierają jako nietakt i reagują nieprzychylnie. Ogólnie, przywiązują mniejszą
wagę do przygotowania negocjacji niż np. Amerykanie.

Niemcy są formalistami, cenią sobie grzeczność i uprzejmość, preferują formę „Herr”, z
podaniem tytułu lub stanowiska. Nie lubią szybkiego podejmowania decyzji. Dotrzymują
słowa i można na nich polegać. Poczucie humoru Niemców może być dla
obcokrajowców trudne do zrozumienia. Dla Niemców negocjacje są sprawą poważną i

nie ufają rozmówcom, którzy sprawiają wrażenie beztroskich, jak to ma często miejsce w
przypadku Amerykanów, dla których uśmiech, swoboda i pogoda usposobienia są ważne i
na miejscu niemal wszędzie.

Francuzi są przyjacielscy, mają duże poczucie humoru, chętnie operują symbolami (często
historycznymi), które mogą być dla innych nacji niezrozumiałe. Nie są zorientowani na
współzawodnictwo, niechętnie widzą ludzi agresywnych i nadmiernie przebojowych. Nie
przekonują ich fakty. Są bardzo emocjonalni i nie stronią od konfliktów. Negocjatorzy
francuscy często reagują emocjonalnie i stosują chwyty teatralne. Wprowadzają w ten
sposób w zakłopotanie lub w błąd zagranicznych partnerów. Amerykanie spotkawszy się
z reakcją tego typu niejednokrotnie wpadają w panikę. Francuzi po mistrzowsku wyciągają
z tego korzyści dla siebie, albo – co cudzoziemca zdumiewa jeszcze bardziej – nie czynią
tego, delektując się jedynie swoją przewagą [Burt, 1984].

Zarządzanie międzykulturowe jest dziedziną, do której sięga się także, gdy menedżerowie
z jednego kraju pragną nauczyć się nowych metod i technik działania od efektywnych
kolegów z innych państw.

Przykładem koncepcji adaptującej japoński styl zarządzania do warunków
przedsiębiorstwa amerykańskiego jest teoria ZW. Ouchi [Ouchi, 1982].

Zarządzanie międzykulturowe poszukuje skutecznych rozwiązań problemów ...

Zanim przyjrzymy się jednak bliżej tej dziedzinie, musimy wyjaśnić podstawowe pojęcie,
jakim jest kultura.

6. Pojęcie Kultury

(str. 527)

Definicji kultury jest chyba tyle, ile jej uczestników. Każdy ma swoje wyobrażenie o tym,
czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy także nie ma jednoznaczności.
Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury. Są natomiast definicje często cytowane.
Jedną z nich zawdzięczamy słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi
Hofstede. Brzmi ona: „kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które
wyróżnia jedną grupę społeczną od innych”. [Hofstede, 1980].

Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To
zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe,
właściwe konkretnej osobie. Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania:
poziom uniwersalny, kolektywny i indywidualny.

Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby bezpieczeństwa,
społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla wszystkich ludzi.
Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.

Poziom kolektywny zaprogramowania umysłowego jest wspólny dla grup społecznych:
narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej profesji czy
organizacji, Jest wyuczony, nabyty.

Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej
osobowość. „Program” jest w tym przypadku unikatowy – nie ma bowiem dwóch
identycznych osób. Jest także w pewnym stopniu uwarunkowany genetycznie.

„Program kulturowy” zapewnia zatem uczestnikom grupy wzorce reakcji, gotowe
odpowiedzi na wiele podstawowych pytań. Są one przekazywane w postaci artefaktów,
czyli sztucznych tworów kulturowych. Artefakty kulturalne dzielą się na: fizyczne,
językowe i behawioralne.

Artefakty fizyczne są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura
– to wszystko, co bywa określane mianem „kultury materialnej”. Artefakty językowe to po
prostu język, którym posługują się uczestnicy kultury.
...
Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami” odnoszącymi się schematów
zachowań. Są nimi różne ceremonie, rytuały i zwyczaje ujęte – lub nie – w mniej lub
bardziej szczegółowych kodeksach (często niepisanych).

Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych wyobrażeń
kultury. Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury różnią się od siebie,
niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane jako „grzech” i „cnota”, co jest
„dobre”, a co „złe”.

W wielu kulturach, m.in. germańskiej i skandynawskich, praca jest tradycyjnie wartością
autoteliczną, samą w sobie. Bezrobotny jest nieszczęśliwy nie tylko dlatego, że żyje mniej
dostatnio, lecz także po prostu dlatego, że nie jest nigdzie zatrudniony. W naszym kraju
praca jest postrzegana głównie jako sposób zdobywania środków na życie, na utrzymanie
rodziny, coś, co ma przede wszystkim wartość instrumentalną.

Północnoamerykańska kultura nakazuje swym uczestnikom „pozytywny stosunek do
życia” – źle jest być niezadowolonym, zmartwionym, czy smutnym. W Polsce narzekanie
nie jest kulturowo oceniane negatywnie, a melancholia może kojarzyć się z wartościami
pozytywnymi, takimi jak romantyzm lub bogate życie wewnętrzne.

7. Kultura a Zarządzanie

(str. 530)

Nie istnieje jeden, uniwersalny styl zarządzania „sprawdzający się” we wszystkich
państwach. Sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje, formułują i realizują cele,
zależy bowiem od tego, z jakiej kultury się wywodzą i w jakim kraju działają. Kultura
wpływając na preferencje i postawy pracowników „wyznacza” adekwatny do nich system
motywacyjny. Współokreśla także styl pracy poprzez aspiracje i wizje świata
pracowników.

Badanie związków między zarządzaniem a kulturami narodowymi jest głównym
przedmiotem zainteresowania zarządzania międzykulturowego.
Pamiętajmy jednak, że kultura nie jest ani jedynym, ani najważniejszym czynnikiem
wpływającym na zarządzanie i funkcjonowanie organizacji. Jest tylko jednym z wielu
elementów jej otoczenia.

Menedżerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróżnicowanie pod
względem artefaktów kulturowych. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszelkich zasad
i rytuałów przez osobę „z zewnątrz”. Na szczęście, nie jest to konieczne. Nie chodzi
bowiem o to, by „kopiować” innych, lecz by unikać rażących gaf.

Przykład
Pewien polski biznesmen, będąc z wizytą w USA, popełnił sporą gafę, chcąc być „po

europejsku” uprzejmy wobec amerykańskiej pani dyrektor. Gdy wchodzili do budynku,
pragnął przepuścić kobietę przodem. Pani dyrektor zareagowała w sposób dla Polaka
zupełnie nieoczekiwany i silnie frustrujący: nie tylko nie skorzystała z pierwszeństwa, ale
jeszcze w ostrych słowach oceniła kurtuazję naszego rodaka jako przejaw „męskiego
szowinizmu”, „pogardy dla kobiet” oraz brak szacunku dla niej jako swojej koleżanki i
człowieka.

Normy i wartości kulturowe związane z poszczególnymi wymiarami opisano bardziej
szczegółowo w tabeli 10.2.
...
(...) W sytuacjach kontaktów i współpracy międzynarodowej należy pamiętać o tym, jak
ważna jest kultura narodowa, a także o tym, że kultury różnią się między sobą. Należy
podchodzić z szacunkiem do ludzi pochodzących z innych kultur, pamiętać, że jeśli
czegoś nie rozumiemy lub nie znamy, to wcale nie oznacza to, że jest gorsze lub
niesłuszne. To, co dla nas może być niezwykłe czy inne, jest dla ludzi wychowanych w
innej kulturze normalne i oczywiste. Dla nich nasza kultura może być zagadką, czy nawet
czymś szokującym. W pracy międzynarodowej konieczna jest świadomość istoty kultury i
tolerancja. Natomiast ślepe naśladownictwo i nadmierna fascynacja nie zawsze i nie
koniecznie są wskazane, zarówno ze względów podyktowanych dążeniem efektywności w
biznesie, jak i z powodów społecznych. Ani kulturowa dominacja, ani bierne
dostosowanie się nie są więc wskazane.

Słownik

(str. 548)

-

Artefakty kulturowe

- widoczny wyraz i konkretyzacja tradycyjnych wyobrażeń

kultury, jej dostrzegalne przejawy. Artefakty dzielą się na: fizyczne, językowe i
behawioralne.
- Dominacja kulturowa - …
- Dystans władzy - …
- Etnocentryzm - postawa polegająca na ignorowaniu różnic kulturowych i
faworyzowaniu własnej kultury narodowej.
- Kobiecość kultury - cecha kultury oznaczająca jej zdominowanie przez stereotyp
człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego.
- Kultura - …
- Kultura indywidualna (społeczeństwo indywidualistyczne) - …
- Kultura kolektywistyczna (społeczeństwo kolektywistyczne) - …
- Kulturowa dywergencja - …
- Kulturowa konwergencja - …
- Męskość kultury - charakterystyka kultury odzwierciedlająca wysoki stopień, w jakim
jej uczestnicy postrzegają siebie jako istoty posiadające „z natury” cechy uznane za
typowo męskie, takie jak agresywność, aktywność, nastawienie na konkurencję i walkę.
- Modele interakcji kulturowej - …
- Normy i wartości - …
- Policentryzm - …
- Przedsiębiorstwo globalne - …
- Przedsiębiorstwo międzynarodowe - …
- Przedsiębiorstwo wielonarodowe - …
- Przemysł globalny - …
- Rynek globalny - …
- Stopień unikania niepewności - …
- Współistnienie kulturowe - …

- Współpraca kulturowa - …
- Wymiary kultury - …
- Zarządzanie globalne - …
- Zarządzanie międzykulturowe - …

Bibliografia i Literatura zalecana

(str. 549)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----

Włodzimierz Piotrowski

Rozdział XI

Organizacje I Zarządzanie - Kierunki, Koncepcje,
Punkty Widzenia

(str. 551)

Podstawowe Terminy

(str. 553)

...

1. Kierunek Naukowego Zarządzania

(str. 557)

Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i
element współczesnej cywilizacji przemysłowej, jest tzw. kierunek naukowego
zarządzania, czyli scentific management. Wiąże się ono głównie z nazwiskiem jego
twórcy, amerykańskiego inżyniera Fredericka W. Taylora, choć sam termin „naukowe
zarządzanie” zawdzięczamy L.D. Brendeisowi. Działalność F. Taylora przypada na okres
między początkiem lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku a wybuchem pierwszej wojny
światowej. Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i systematycznej organizacji
pracy oraz naukowe metody jej badania do dziś znane są pod nazwą tayloryzmu.

„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe
rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na
przełomie XIX i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej.
…
Szybko jednak okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą
zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające.
...
Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W. Taylor zidentyfikował
podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:
- wadliwy system wynagradzania robotników...
- nieracjonalne metody pracy...
- brak zgodności między cechami robotników... i wymaganiami pracy.
- przekonanie pracowników , że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do bezrobocia.

Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych
zasadach:
1) zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej...
2) zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia...
3) zasadzie współpracy kierownictwa i robotników...
4) zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i
robotników...

(...) Aby podnieść indywidualną wydajność pracy, F.W. Taylor zajął się także
doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi.
...

(...) Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczne było:
1) doskonalenie jego nawyków operacyjnych...
2) wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy...
3) dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych...
4) stworzenie takich fizycznych warunków pracy..., które maksymalnie sprzyjałyby
wydajnej pracy,
5) skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności pracy poprze system bodźców
materialnych i dyscyplinarnych.

Szczególnie dużą wagę przywiązywał Taylor do ostatniej grupy działań.
...
W.F. Taylor miał wielu kontynuatorów, propagatorów i gorących zwolenników.
...
Przedstawiliśmy wyżej dorobek głównych przedstawicieli kierunku przemysłowego
(scientific management), który określany bywa także jako fizjologiczna teoria organizacji,
... A oto jak formułowano zasadnicze cele tego kierunku w końcu lat dwudziestych
[Person, 1929, s. 16-17].
1. Dostosować do siebie tendencje przemysłu i rynku w celu zapewnienia regularności
ich funkcjonowania, zwiększenia bezpieczeństwa inwestycji, podtrzymania przedsiębiorcy
jako pracodawcy.
2. Zapewnić pracownikowi nie tylko stałe zatrudnienie, ale także stałą poprawę
możliwości zarobkowych.
3. Poprzez zarządzanie eliminujące marnotrawstwo...
4. Umożliwić robotnikom podnoszenie standardu życiowego dzięki zwiększonym
płacom.
5. Zapewnić robotnikom szczęśliwe życie rodzinne i społeczne dzięki usunięciu nędzy.
6. Zapewnić zdrowe, społecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy.
7. Zapewnić większe możliwości rozwoju jednostki poprzez naukowe metody analizy
pracy, doboru, treningu, przydziału zadań, przenoszenia i awansowania robotników.
8. Zapewnić robotnikom możliwości podniesienia wydajności i awansu do lepszej pracy
dzięki treningowi i stałemu instruktażowi ze strony nadzoru technicznego.
9. Zapewnić robotnikom poczucie pewności siebie i własnej wartości...
10. Rozwinąć samoekspresję i poczucie samorealizacji...
11. Kształtować charaktery...
12. Umacniać sprawiedliwość...
13. Wyeliminować te elementy, które drażnią, powodując konflikty...

Aż trudno uwierzyć, że te hasła, słyszane często dziś, pochodzą z 1929 roku, z
„drapieżnej” gospodarki rynkowej.

Podsumujmy teraz kierunek naukowego zarządzania:

1. Podstawowy problem

: niska indywidualna wydajność pracy.

2. Przyczyny niskiej wydajności

:

- indywidualne skłonności i nawyki, np. lenistwo,
- braki techniczne (złe maszyny i urządzenia...),
- niewłaściwe metody pracy,
- nieracjonalna organizacja stanowisk pracy,
- brak jasnych reguł postępowania,
- brak symetrii „władza-odpowiedzialność”,

- zaniżone normy pracy,
- braki w koordynacji i kontroli.

3. Rozwiązywane problemy

:

- podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych,
- wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej,
- zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli.

4. Sposoby rozwiązywania problemów

: wypracowanie zasad działania opartych na

obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń
ekspertów.

5. Rozpatrywane czynniki (zmienne)

:

- charakter pracy,
- specjalizacja,
- zakres władzy i odpowiedzialności,
- normy wydajności,
- współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową.

6. Baza teoretyczna

: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia [Zawiślak, 1975, s. 64-

65,97].

„Naukowe zarządzanie” jest jednym z podstawowych elementów cywilizacji
przemysłowej, czyli tzw. drugiej fali rozwoju ludzkości [Tofler, 1986, s. 39]. Zdaniem
Alvina Toflera wyróżnia je przede wszystkim rozdzielenie produkcji i konsumpcji,
wywierając wpływ na większość aspektów naszego życia. Na industrializm składa się sześć
powiązanych ze sobą zasad [Tofler, 1986, s.78-96].
1. Standaryzacja, ...
2. Specjalizacja, ...
3. Synchronizacja, ...
4. Koncentracja, ...
5. Maksymalizacja, ...
6. Centralizacja, ...

Będąc dzieckiem F. Taylora racjonalizm zarządzania „żyje” do dziś. Także w końcu XX
wieku możemy spotkać menedżerów-tayloristów. Ich credo w następujący sposób
przedstawił Thomas J. Peters i Robert H. Waterman [Peters, Waterman, 1983, s.42-43]:

1. Wielkie jest zawsze lepsze, ...
2. Zwyciężają tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty. Koszty są kryterium podstawowym.
3. Analizuj wszystko! ...
4. Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój.
5. Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji. Telefonuj do kogo
trzeba. Bądź stanowczy! Wykonanie decyzji to już sprawa drugorzędna.
6. Wszystko kontroluj. Zadaniem menedżera jest utrzymywanie porządku i kontrola.
Dokładnie określaj kompetencje i strukturę organizacyjną. Ludzie są częścią układu
produkcyjnego.
7. Jeśli zapewnisz odpowiednie bodźce, to wydajność wzrośnie. Bardzo wysoko
nagradzaj najlepszych, słabych zwalniaj.
8. W celu poprawy jakości wprowadź inspekcję. W razie potrzeby zwiększ liczbę
kontrolerów. Niech składają raporty wprost do prezesa. Trzeba pokazać ludziom, że nie

żartujemy.
9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja i usługi – to czynniki, które muszą być
podporządkowane wynikom finansowym.
10. Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi. Starannie upiększaj sprawozdania i bilanse, a w
oczach innych będziesz dobrze wyglądał.
11. Jeżeli przestaniecie rozwijać produkcję, to już po was. W razie konieczności zajmijcie
się jakąś zupełnie nową dziedziną, byle tylko się rozwijać.

2. Kierunek Administracyjny

(str. 580)

Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii organizacji i
zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań skoncentrowany na naukowym opracowywaniu
zasad działalności administracyjnej i bardziej ogólnych zasad organizacji. Jest on określany
jako kierunek administracyjny… Efekty badań prowadzonych przez przedstawicieli tego
kierunku, a zwłaszcza przez Henri Fayola i Maxa Webera, przedstawione zostały jako
systemy zarządzania obejmujące swoim zasięgiem wyraźnie wyodrębnioną grupę
urzędników administracji przemysłowej i tzw. administracji ogólnej.

Badacze administracji dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów, które można
ująć następująco:
1) rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna
specjalizacja w sferze zadań,
2) rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia
poszczególnych funkcji,
3) budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi,
4) utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,
5) podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego
funkcjonowania całej organizacji.

Za twórcę kierunku administracyjnego uważany jest powszechnie francuski inżynier
górnik Henri Fayol, autor wielu prac z dziedziny geologii. Przez trzydzieści lat kierował
wielką firmą górniczą i hutniczą „Comambault”, która w chwili powołania go na
stanowisko dyrektora generalnego (1888 r.) znajdowała się na granicy bankructwa, a w
chwili jego odejścia (1918 r.) była jednym z najpotężniejszych koncernów, znanych z
wysokiego poziomu kadr administracyjnych, technicznych i naukowych.
Zdaniem Fayola, źródła sukcesów kierowanego przez niego przedsiębiorstwa tkwiły
przede wszystkim w konsekwentnym i systematycznym stosowaniu szeregu prostych, lecz
jednocześnie maksymalnie efektywnych zasad. Największe znaczenie Fayol przywiązywał
do czternastu własnych zasad, którymi były:
1. Podział pracy, ...specjalizacji...
2. Autorytet, ...formalny..., osobisty...
3. Dyscyplina. ...
4. Jedność rozkazodawstwa, ...tylko od jednego przełożonego.
5. Jedność kierownictwa, ...
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, ...
7. Wynagrodzenie, ...sprawiedliwe i jednocześnie zadawalające...
8. Centralizacja – konieczna i ograniczona zarazem.
9. Hierarchia, ...
10. Ład, ...
11. Ludzkie traktowanie pracowników, ...
12. Stabilizacja personelu, ...

13. Inicjatywa, ...
14. Zgranie personelu (harmonia), ...

Zamiast podsumowania dorobku kierunku administracyjnego „klasycznej” teorii
organizacji i zarządzania zwróćmy uwagę na wybrane jego elementy.
1. Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie, tak aby każdy znał
swoją pozycję w zespole. Inaczej koordynowanie różnych działań będzie po prostu
niemożliwe.
2. W stosunkach między dwoma osobami (stanowiskami) powinna dominować więź
liniowa (hierarchiczna, w której każda osoba jest odpowiedzialna służbowo przed jednym
bezpośrednim zwierzchnikiem.
3. W organizacji muszą istnieć także więzi funkcjonalne i doradcze. W stosunku
funkcjonalnym A może nie mieć pełnego prawa do działania we wszystkich sprawach
dotyczących komórki, której jest kierownikiem. Natomiast X, mimo że znajduje się na
zewnątrz tej komórki, może mieć w stosunku do niej pewne formalne uprawnienia. ...
4. każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć wyraźnie i na piśmie
określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. ...
5. Jednym ze sposobów odciążenia kierowników jest delegowanie autorytetu formalnego
(władzy formalnej) na stanowiska (osoby) znajdujące się niżej w hierarchii organizacyjnej.
...

Pisaliśmy wyżej o różnych znaczeniach słowa biurokracja. Teraz zajmijmy się
biurokratyzmem. Biurokratyzm jest najczęściej utożsamiany z biurokracją. Dlaczego tak
się dzieje? Odpowiedź jest prosta: w praktyce nie istnieje ani jedna taka organizacja,
której funkcjonowanie byłoby oparte na zasadach Maxa Webera i która byłaby
jednocześnie wolna od dysfunkcji i niesprawności. Paradoks polega na tym, że im bardziej
realna instytucja zbliża się do idealnego modelu, tym więcej zamierzonych (

chyba

„niezamierzonych”. Przypis Z.U

.) skutków negatywnych towarzyszy jej funkcjonowaniu, a

co gorsza żadna organizacja biurokratyczna nie potrafi skutków tych wyeliminować.

Biurokracja musi się zbiurokratyzować, gdyż funkcjonuje na zasadzie „błędnego koła”.
Polega ono na tym, że odchylenia od wzorca – negatywne skutki – potęgują się tym
bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji im przeciwdziała, posługując się typowo
biurokratycznymi narzędziami, działając zgodnie z zasadami M. Webera. „Błędne
koła biurokracji mają charakter sprzężenia zwrotnego dodatniego (tak ich mechanizm
określiłby cybernetyk), w którym „więcej” (negatywnych skutków) prowadzi do
„więcej” (interwencji) i potęgowania niesprawności. Analizą tych zjawisk i
mechanizmów zajmuje się szczegółowo socjologia organizacji.

...
Jest wiele szczegółowo zbadanych i opisanych mechanizmów, które prowadzą do
zbiurokratyzowania instytucji. W tym miejscu chcemy zwrócić uwagę na:
1) błędy popełniane w procesie formalizacji,
2) „wyuczoną nieudolność”,
3) kumulatywny mechanizm formalizacji.

Pewien stopień formalizacji jest niezbędny, stwarza ona bowiem ogólne ramy
organizacyjnego działania ludzi. Niestety, nie można w oderwaniu od konkretnych
uwarunkowań określić, jak dużo powinno być organizacyjnych przepisów, jak bardzo
powinny być one szczegółowe oraz jak silne powinno być zagrożenie sankcjami w
przypadku niestosowania się do obowiązujących wzorców zachowań. Nie można zatem
abstrakcyjnie wyznaczyć właściwego stopnia sformalizowania określonej organizacji. Z

tego między innymi powodu w procesie formalizacji popełniane są liczne błędy. Polegają
one przede wszystkim na:
1) przeformalizowaniu, czyli wprowadzeniu do instytucji zbyt wielu lub zbyt
szczegółowych, w stosunku do jej potrzeb, przepisów organizacyjnych...
2) dysproporcjach w procesie formalizacji...
3) niedoformalizowaniu całości organizacji...

„Wyuczona nieudolność” – pojęcie wprowadzone przez Th. Veblena – odnosi się do
sytuacji, w której umiejętności jednostki okazują się jej brakami lub słabymi punktami.
Działania oparte na praktyce i umiejętnościach, w przeszłości stosowane z pomyślnym
wynikiem, w zmienionych warunkach mogą prowadzić do niewłaściwych reakcji.
Oddajmy głos S. Kowalewskiemu:
„Przeciętny człowiek, stający się członkiem zbiurokratyzowanej i shierarchizowanej
instytucji, przychodzi do niej z pewnym zasobem wiedzy i pewnymi nawykami
dotyczącymi np. tego, że przy załatwianiu każdej sprawy powinno się w granicach
możliwości własnego rozeznania objąć wszelkie jej aspekty dyktowane elementarnym
poczuciem zdrowego rozsądku, nie zaś postępować wbrew niemu. Nikt zdrowy na
umyśle na prośbę „pożycz mi sto złotych” lub „podaj mi szklankę” nie pożyczy
stuzłotówki wycofanej z obiegu ani nie poda szklanki z wybitym dnem – mimo że z
formalnego punktu widzenia byłoby to spełnienie prośby: przecież nie zostało zgłoszone
zastrzeżenie „mam na myśli stuzłotówkę będącą w obiegu” ani „nie wchodzi w grę
szklanka stłuczona”. Normalny człowiek włoży w spełnienie podobnych próśb odrobinę
inteligencji (nie potrzeba jej dużo) i dobrej woli. Dopowie sobie sam to, czego nie
dopowiedziano, i zinterpretuje to, co w sposób oczywisty jest obliczone na sensowną
interpretację.

(„Podsłuchane” na przystanku tramwajowym:

„- Ma pani zegarek?
- Mam.
- Może pani powiedzieć, która godzina?
- Mogę.”

Anonimus

)

Biurokratyczne systemy shierarchizowane oduczają takiego podejścia do załatwiania
spraw, przyuczają natomiast do liczenia się wyłącznie z tym, co zostało sformalizowane,
objęte narzuconymi odgórnie instrukcjami i ustaloną procedurą, choćby nawet w danym
konkretnym przypadku miała zajść jaskrawa rozbieżność ze zdrowym rozsądkiem i
społecznym interesem” [Kowalewski, 1974, s. ro5-596]. Dzieje się tak dlatego, że
członkowie tych organizacji nagradzani są za zachowania, które w nowych warunkach
uznać należy za nieudolne, karani zaś za postępowanie wykraczające poza przestarzałe
normy – nawet wówczas, gdy znacznie lepiej służą w ten sposób interesom organizacji.
...
„Wyuczona nieudolność” jest jednym z mechanizmów „odpowiedzialnych” za wzrost
stopnia formalizacji instytucji.
...
Zawarte w tym rozdziale uwagi o administracji, biurokracji i biurokratyzacji zdają się nie
pozostawiać żadnych wątpliwości co do dysfunkcyjności rozwiązań wyrażonych w
zasadach Maxa Webera. Czy jednak, oprócz wyraźnych wad, realnie funkcjonujące
instytucje biurokratyczne nie mają żadnych zalet, czy w żadnych warunkach nie mogą
konkurować z innymi typami organizacji, innymi typami struktur? Na to pytanie,
podobnie jak na większość pytań dotyczących organizacji i zarządzania, możemy

odpowiedzieć tylko warunkowo: w pewnych sytuacjach rozwiązania biurokratyczne
wykazują swą wyższość nad innymi, są pod pewnymi względami bardziej pożądane.
„Sprawdzają się” w wojsku, wymiarze sprawiedliwości, policji, w szpitalach, kościele
rzymsko-katolickim itp. Są także przydatne w niektórych organizacjach gospodarczych>
Ma to szczególnie miejsce gdy:
1) organizacja jest w dużym stopniu niezależna od otoczenia...
2) organizacja jest bardzo silnie uzależniona od silnego ośrodka władzy na zewnątrz
niej...
3) w organizacji istnieją stabilne stosunki władzy i ściśle określone priorytety;
4) podsystem techniczny organizacji jest prosty i dobrze wyregulowany...
5) w organizacji dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach;
6) system organizacyjny jest „nasycony” niepewnością.

Obserwacja funkcjonowania administracji dostarczyła także niektórym teoretykom
organizacji i zarządzania, lubiącym żarty i anegdoty, bodźców do stworzenia tzw.
satyrycznej teorii organizacji i wielu różnych „praw” dotyczących życia organizacyjnego...
Prawa te, co trzeba wyraźnie podkreślić, uwolnione od satyryczno-farsowych skojarzeń,
są dla wielu kierowników i menedżerów wartościowym źródłem informacji oraz
sygnalizatorami organizacyjnych niebezpieczeństw.

Prawa Catta

:

1. Im przełożony mniej wie, co robi jego podwładny, tym większa pewność utrzymania
się na stanowisku”.
2. „Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić u
zwierzchnika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów i niepodważalności
autorytetu specjalistycznego. Sprzyja temu język, w którym proste i zrozumiale terminy
zostały zastąpione skomplikowanymi i niezrozumiałymi”.
3. „Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel. W przypadku
niepowodzenia zachowuje się tajemnicę i na szczeblach zapada w tej sprawie grobowe
milczenie, ponieważ wszyscy się w nią zaangażowali. Chyba, że konsekwencje milczenia
są zbyt kosztowne i nie można sobie na nie pozwolić”.

Prawa Parkinsona

:

1. „Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta
zabierze”.
2. „Wydatki wzrastają proporcjonalnie do wzrostu dochodów”.
3. „Ekspansja oznacza złożoność, a złożoność równa się dekadencji. Kiedy organizm się
rozszerza, rodzi się konformizm. Konformizm jest nieuchronną konsekwencją
gigantomanii. W pewnym momencie różnice między ludźmi przestają istnieć”.
4. „Jakakolwiek instytucja – rządowa, przemysłowa, naukowa – której zespół
pracowników administracyjnych sięga tysiąca ludzi lub przekracza tę liczbę, by istnieć, nie
potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest samowystarczalna, żywi się własną
pracą. Jest to administracja dla administracji.

Prawo Careya

: „Każda organizacja, o ile temu nie przeciwdziałać, dąży do pogrążenia

się w chaosie”.

Prawo Conwaya: „W każdej organizacji (instytucji) jest zawsze jedna osoba, która wie o
co chodzi. Tę osobę trzeba natychmiast wyrzucić”.

Prawo Corppsa

: „Ilość wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do czasu

spędzonego w biurze”.

Prawo Hallera

: „Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono istnieje”.

Prawo Koźmińskiego

: „Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko może”.

Prawo Liebermana

: „Wszyscy kłamią; nie ma to jednak znaczenia, ponieważ i tak nikt

nikomu nie wierzy”.

Prawo Manly’ego

: „Logika jest absolutnie pewną metodą dochodzenia do niepewnych

wniosków””.

Prawo Mathewsa

: „Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej”.

Prawo Murphy’ego

: „Jeżeli coś może pójść źle, to z pewnością pójdzie”.

Prawo Robinsona

: „W biurokracji awansuje się za działalność, nie za wyniki”.

Prawo Webstera

: „Każda sprawa ma dwie strony z wyjątkiem przypadku, gdy

rozważający jest osobiście zaangażowany. W takim przypadku istnieje tylko jedna strona”.

Zasada Petera

: „W hierarchii każdy pracownik stara się wznieść na swój szczebel

niekompetencji. Z biegiem czasu każde stanowisko zostanie objęte przez pracownika,
który nie ma kompetencji do wykonania swych obowiązków. Pracę zaś wykonują ci,
którzy nie osiągnęli jeszcze swego szczebla niekompetencji”.

3. Kierunek Human Relations

(str. 601)

System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczną popularność
wśród praktyków, ponieważ były źródłem stosunkowo prostych i zrozumiałych dla kadry
technicznej oraz urzędników sposobów działania. Kierunki te wzajemnie się uzupełniają:
jeden reguluje zachowania pracowników bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi
zaś – administracji. Co więcej, oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających
założeniach dotyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników
organizacji.

Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w teorii i praktyce
zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich),
Amerykanin Douglas McGregor zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne sobie
obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y. Jego
zdaniem, każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych
teoretycznych założeniach – często przyjętych nieświadomie, z których czerpie
przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby
podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję [McGregor, 1960, s.6].
Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione
teorie.

Teoria X, uproszczona i przerysowana odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków
organizacji i zarządzania – teoretyków i „naukowych” praktyków, opiera się na
poniższych założeniach.

1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.
2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić
karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe
ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Do teorii Y wrócimy w dalszej części tego rozdziału, a teraz zajmijmy się początkami
human realtions

i przełomem, jakiego dokonali jego reprezentanci w sposobie myślenia o

ludzkich zachowaniach.

Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach 1924 –
1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem Eltona Mayo, profesora psychologii
Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach Hawthorne, na
przedmieściu Chicago.
...
(...) Zwolennicy kierunku human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na
konieczność zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na podwładnych.
U podstaw tego postulatu leżał zupełnie nowy obraz (stereotyp) pracownika i jego
motywacji, o czym już wspominaliśmy. Różnił się on znacznie od preferowanego przez
większość reprezentantów naukowego zarządzania i kierunku administracyjnego modelu,
ujętego prze McGregora w teorię X. Teorii tej McGregor przeciwstawił teorię Y,
stereotyp zhumanizowany. Oto on:

1. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym
jak zabawa i wypoczynek.
2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku
zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do
kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.
3. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem.
4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować
odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest
zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.
5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości,
twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego
człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo [McGregor, 1960, s.186].

Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych pracowników
w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawę zwolennicy kierunku
human relations

postulując przynajmniej stworzenie pozorów współdecydowania po to,

by poprawić atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć zaangażowanie uczestników we
wspólne wykonywanie zadań. Jeden z przedstawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to
następująco: „Bądź fajnym chłopem, bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź
bossem. Niech myślą, że to oni podejmują decyzję a nie ty. Wreszcie sam termin human
relations

sprowadza się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi

w taki sposób, aby zechcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda” [Wilensky, 1958, s.
39-40).

Można wyodrębnić następujące podstawowe cechy zalecanego przez specjalistów od
human relations

demokratycznego stylu kierowania:

a) okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami zawodowymi i
osobistymi;
b) informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne;
c) powstrzymanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób podporządkowanych;
d) okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania własnych
obowiązków służbowych;
e) aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości...
f) zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich
wykonania, nagradzaniu i karaniu;
g) stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie
wyników pracy;
h) wstrzymanie się od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego
ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych wskazówek;
i) utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.

Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu
demokratycznego, późniejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań
kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej
demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś
jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych
[Kieżun, Kwiatkowski i in., 1977].

Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmierną centralizację
zarządzania...
...
Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human relations
zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle:

tyle centralizacji, ile

konieczne – tyle decentralizacji, ile możliwe

.

W wielkich korporacjach przybrały one

postać dywizjonalizacji, polegającej na wyodrębnieniu w ramach przedsiębiorstwa części
działających niemal niezależnie od centrali.

(...) Kierunek human relations, zapoczątkowany w końcu lat dwudziestych, rozwinął się
najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej. Był to okres znakomitej koniunktury,
ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego poziomu zatrudnienia i wysokich
płac. Można, a nawet trzeba było zerwać z „brutalnym” zarządzaniem, spopularyzować
wizerunek „uśmiechniętego majstra”. Powrócono do podstawowych założeń kierunku.
Przypomnijmy je.

1. Podstawowe problemy

: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie

poleceń zwierzchników, nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja w pracy, wzrost
niezadowolenia pracowników.
2. Przyczyny wymienionych problemów

:

- nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacji,
- zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.
3. Rozwiązywane problemy

:

- dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne,
- wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podniesienia sprawności procesu
zarządzania i wzrostu wydajności.
4. Sposoby rozwiązywania problemów

: modyfikowanie postaw kierownictwa

liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze socjalnej.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne)

:

- postawy pracowników i kadry kierowniczej,
- potrzeby i motywacja do pracy,
- hierarchia prestiżu,
- społeczne role organizacyjne,
- wyniki pomiarów socjometrycznych.
6. Baza teoretyczna

: socjologia, psychologia, antropologia [Zawiślak, 1975, s.64-65,97].

Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań empirycznych i
relacjonujących je publikacji, licznymi – mniej lub bardziej udanymi - próbami zmian
praktyki zarządzania. Najważniejszym jego dorobkiem wydaje się być jednak podjęcie
poważnej, naukowej próby zrozumienia psychospołecznych mechanizmów rządzących
zachowaniem się uczestników organizacji.

Od początku lat sześćdziesiątych zainteresowanie teoretyków i praktyków zarządzania w
Stanach Zjednoczonych zaczęło się jednak przesuwać. Uczyniono kolejny krok w
rozwoju badań nad organizacjami i zarządzaniem; decydującego znaczenia nabierały
problemy optymalizacji decyzji, informacji i koordynacji działań w coraz bardziej
skomplikowanych systemach organizacyjnych.

4. Podejście Systemowe

(str. 628)

Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej
charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku
w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.
Ten, kto patrzy na otaczający go świat - także świat organizacji - przez
systemowe okulary, dostrzega to, czego nie widzą inni.
1. Postrzega w sposób całościowy przedmiot swego poznania, to wszystko, na co
patrzy. Wie, że system jest zawsze czymś innym niż prostą sumą elementów,
które go tworzą; ...
2. Wie, że suboptymalizcja, czyli usprawnienie funkcjonowania podsystemów
tworzących całość, ni e musi prowadzić bezpośrednio, i bardzo często właśnie nie
prowadzi, do polepszenia funkcjonowania całego systemu, do jego optymalizacji.
Nie zdziwiłby się, gdyby zobaczył, jak „Syrenka”, w której zamontowano silnik
„Volksvagena-Golfa”, rozpada się zaraz po uruchomieniu pojazdu.
Organizator - systemowiec nie będzie usprawniał systemu zarządzania w
przedsiębiorstwie ograniczając się do automatyzacji przetwarzania danych, do
komputeryzacji tego „co jest”. Wie przecież, że może zautomatyzować bałagan i
zwielokrotnić go dzięki suboptymalizacji - przyspieszeniu szybkości obróbki
danych, także tych nieterminowych, nierzetelnych, błędnych itp.
3. Przyjmuje, że całość wywiera większy wpływ na funkcjonowania swoich
elementów niż odwrotnie.
Organizator systemowiec wie jednak również, że w każdej organizacji można
wyróżnić obszary kluczowe, które przesądzają o jej sprawności, o jej sukcesie lub
porażce.
4. Widzi wzajemne powiązanie "wszystkiego ze wszystkim"...

(...)

Przypadek: Nowy komputer dla dyrektora Franklina

(str. 642)

(Na podstawie F.E.Kast, J.E. Rosenzweig, Organizsation anad Management...)

Spółka Century była bardzo dobrze prosperującą, „trafioną” firmą wydawniczą.
Wydawała szeroki asortyment podręczników, pism handlowych i różnych periodyków. W

1982 roku przedsiębiorstwo otworzyło Wydział Usług Informacyjnych. Dostarczał on
indywidualnym klientom i firmom dane dotyczące produkcji, ekonomii i finansów,
związane z działalnością wydawniczą. Było to bardzo opłacalne przedsięwzięcie, co
zachęciło firmę do poszukiwania także innych możliwości, wyrobów i usług z
przyszłością.

Dyrektor generalny Century Inc., Charles Franklin, bardzo uważnie śledził rozwój
komputerów osobistych, by dowiedzieć się, jakie typy oprogramowania (software’u),
danych, usług i produktów mogłoby dostarczyć jego przedsiębiorstwo na ten nowy
rynek. Jego zdaniem komputery osobiste powinny w znacznym stopniu zmienić
technologię nauczania i szkolenia, zrewolucjonizować ją. Konieczne staje się
dostosowanie do nowych możliwości, nowych metod, produkowanych dotychczas
pomocy dydaktycznych, podręczników itp. Chciał utrzymać, a nawet polepszyć pozycję
firmy na rynku, dzięki zwiększeniu elastyczności - szybkości odpowiadania na pojawiające
się szanse, nowe kierunki i innowacje.

Wiedziony tą ideą Franklin stworzył wewnętrzny system informacji kierowniczej.
Zaprojektowano i wdrożono skomputeryzowaną sieć, a na biurku dyrektora pojawił się
terminal. Komputer osobisty, połączony bezpośrednio z jednostką centralną w firmie,
zainstalowano w jego domu.

Gordon Thompson, wicedyrektor i szef dywizji podręczników dla szkół średnich
(dywizja, od angielskiego słowa division, to względnie samodzielna jednostka
organizacyjna, ponosząca pełną odpowiedzialność za prowadzenie działalności w
wyodrębnionej dziedzinie), obawiał się ustalonego na dzień dzisiejszy spotkania z
Franklinem. Dyrektor, jak twierdziła jego sekretarka, spędził prawie całą noc przy
swoim domowym komputerze. Prawdopodobnie był „uzbrojony” w wiele konkretnych
danych, trudnych i przykrych pytań. Thompson i inni dyrektorzy zawsze czuli się
nieswojo, gdy wiedzieli o długich sesjach komputerowych swego przełożonego.

W ciągu sześciu miesięcy funkcjonowania tzw. systemu informacyjnego zarządu w
Century Inc. zaszły poważne zmiany. Zmienił się nie tylko przepływ informacji, ale także
układ sił w grupie menedżerów najwyższego szczebla i ogólna atmosfera w organizacji.
Franklin miał bezpośredni i ciągły dostęp do ogromnej ilości danych ekonomicznych,
finansowych, osobowych, dotyczących planowania, produkcji, marketingu, księgowości
itd. Do tego „złapał gorączkę komputerową” i sprawiał wrażenie zahipnotyzowanego
przez nowy system. Analizował dane na wiele różnych sposobów, podważał przyjęte
założenia i koncepcje, eksperymentował. Przy pomocy komputera coraz śmielej wnikał w
to wszystko, co było do tej pory dla zarządu „czarnymi skrzynkami”, do wnętrza
poszczególnych dywizji i funkcjonalnych wydziałów przedsiębiorstwa. Po sesjach przy
terminalu często wzywał podwładnych, by zadawać im szczegółowe pytania dotyczące ich
działań oraz tego, „co by było gdyby...”. Wszyscy, także wicedyrektorzy, poświęcali coraz
więcej czasu na przewidywanie pytań Franklina.

Nikt nie miał wątpliwości co do tego, że informacja jest jednym z najważniejszych źródeł
władzy, że dyrektor wykorzystuje nowy system do rozszerzenia swoich wpływów na całą
organizację. Jego działania doprowadziły do zmiany istniejących od dawna procedur,
norm i zwyczajów, zmieniły podsystem społeczny firmy. Korzystając z posiadanych prze
siebie informacji Franklin coraz częściej rozmawiał z kierownikami niższych szczebli,
rozwiązując konkretne problemy i podejmując decyzje z pominięciem wicedyrektorów. Ci
ostatni zostali wzięci „w dwa ognie”. Być może jedynym wyjściem z tej trudnej sytuacji

byłoby zamontowanie komputerów wszędzie. Czy jednak nie powiększyłoby to chaosu w
hierarchicznej strukturze?

Kiedy Franklin wprowadził „system informacyjny zarządu”, przestał zwoływać
poniedziałkowe zebrania członków kierownictwa i innych kluczowych uczestników
organizacji.Teraz przywoływał ich oddzielnie w miarę swoich potrzeb. Wicedyrektorów
bombardował wprost nowymi problemami, ustaleniami, zadaniami itp. Thompson i inni
członkowie dyrekcji musieli działać pod presją silnych wymuszeń, zupełnie nie
kontrolując sytuacji. śal im było zebrań, które dostarczały wielu informacji i były okazją
do sprawdzania nowych własnych pomysłów oraz analizy tego wszystkiego, co nie mogło
pojawić się na ekranie monitora. Thompson był bardzo zaniepokojony, widział bowiem,
że w większości przypadków to, co konkretne i obliczalne, wypierało wszystko to, co –
choć znacznie ważniejsze – miało charakter ogólny i jakościowy. Wśród tych pomijanych
spraw znalazły się: polityka kadrowa i szkolenie menedżerów, stosunki z klientami,
innowacje techniczne, organizacyjne itd. Niestety dyrektor Franklin konsekwentnie
realizował hasło: „jeśli nie ma czegoś w komputerze, to nie myślmy o tym, bo nie warto”.

Czekając na rozmowę z dyrektorem Gordon Thompson zastanawiał się, w jaki sposób
mógłby przekonać Franklina, że niektóre skutki funkcjonowania nowego systemu
informacyjnego są wyraźnie negatywne i niepożądane ze względu na interes całej
organizacji. Franklin natomiast był całkowicie zafascynowany komputerem i własną,
ciągle rosnącą sprawnością działania. Czy jednak Century Inc. przetrwa ten nagły
przypływ energii swego szefa? Thompson bardzo w to wątpił.

1. Jakim zmianom uległ system informacyjny Century Inc. Po wprowadzeniu nowego
komputera?
2. Dlaczego Gordon Thompson i inni dyrektorzy byli zdenerwowani i zaniepokojeni nową
sytuacją?
3. Jaki wpływ wywarła nowa technologia na sposób pełnienia roli dyrektora firmy przez Ch.
Franklina?
4. Czy po wprowadzeniu nowego systemu nastąpiło wzbogacenie czy może zubożenie
wiedzy dyrektora Franklina?
5. Co G. Thompson mógłby zrobić w opisanej sytuacji? Co powinien zrobić? Czy jego obawy
dotyczące trwania firmy były uzasadnione?

(...) W ramach systemowego podejścia do organizacji zarządzania do organizacji i
zarządzania wypracowano wiele rozmaitych metod i technik rozwiązywania problemów
praktycznych. Jedną z najbardziej popularnych metod i jednocześnie metodą najbardziej
reprezentatywną dla „humanistycznego” nurtu w obrębie tego ujęcia jest zarządzanie
poprzez cele (management by objectives ) [Humble, 1972].

Zarządzanie przez cele można określić jako całościowe podejście obejmujące określenie
tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika, oraz
ocenę tego, co już zostało osiągnięte.

Zarządzanie przez cele opiera się na trzech podstawowych założeniach:
1) cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą
być spójne...
2) cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem...
3) zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych
sposobów jego realizacji.

Zazwyczaj zarząd każdej organizacji opracowuje jej roczne cele i zadania, przekazuje je
niższym szczeblom...

Zarządzanie przez cele jest czymś więcej. Przede wszystkim jest to proces grupowy, ciągły
i dwukierunkowy. Określanie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry w dół i z
dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem, wchodzi w skład zespołu złożonego z
podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego
szczebla.

Jak zarządzać przez cele? Oto kolejne etapy tej metody.
1. Przygotowanie. Przede wszystkim trzeba uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i
sporządzić plan działania.
2. Określenie celów organizacji.
3. Opracowanie celów niższych szczebli.
4. Bieżąca obserwacja.
5. Okresowe przeglądy i analiza krytyczna.
6. Planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk.
7. Dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień.
8. Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji.

Zarządzanie poprzez cele jest „nasycone” oddziaływaniami „miękkimi”. Jest systemem
wzajemnych uzgodnień w organizacji. Warunkiem jego powodzenia jest dominowanie w
instytucji demokratycznego (integratywnego) stylu kierowania (zarządzania).

Zanim podsumujemy ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania, podkreślmy raz
jeszcze: systemowcy starają się wykorzystać dorobek różnych nauk oraz dorobek różnych
podejść do problemów organizacji. Sięgają do klasyków i zwolenników human relations.
Aby uniknąć powtórzeń, w niniejszym podsumowaniu „ograniczamy różnorodność”
podejścia systemowego i przedstawiamy jedynie to, co stanowi jego specyfikę
[Zawiślak,1975, s. 64-65,97].
1. Podstawowe problemy:

zagrożenie trwania organizacji jako całości, zbyt mała

elastyczność systemu...
2. Przyczyny wymienionych problemów:

zakłócenia w kanałach komunikacyjnych,

słaba wrażliwość systemu na zmiany..., suboptymalizacja funkcjonowania części i
wybranych działań kosztem organizacji jako całości.
3. Rozwiązywane problemy:

racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych oraz

projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację...
4. Sposoby rozwiązywania problemów:

analiza potrzeb informacyjnych decydentów,

usprawnienie kanałów informacyjnych.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):

- proces podejmowania decyzji,
- zakłócenia kanałów informacyjnych,
- nośniki informacji.
6. Baza teoretyczna:

ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inżynierskie, nauka o

komputerach, teoria informacji, ekonomia, psychologia, socjologia.

Uznanie organizacji za system i przyjęcie w teorii organizacji i zarządzania kanonu
„myślenia systemowego” pociągnęło za sobą liczne pozytywne konsekwencje. Przede
wszystkim „otworzyło” organizacje na wpływy otoczenia... Umocniło tendencję do
całościowego badania i przyczyniło się do rezygnacji z absolutyzowania znaczenia
pojedynczych czynników... Doprowadziło do uznania możliwości i potrzeby

wielodyscyplinarnych, a nawet interdyscyplinarnych badań... Zaczęto intensywnie
wykorzystywać elektroniczną technikę obliczeniową.

W podejściu systemowym zbyt często abstrahuje się jednak od natury elementów
tworzących organizacje. Dążenie niektórych badaczy do jak najdalej idącej formalizacji
języka opisu i analiz ilościowych (modelowanie i symulacja) sprzyja pomijaniu zjawisk
jakościowych (brak odpowiednich formuł matematycznych) i prowadzi do pozbawienia
organizacji jej społecznego charakteru. To, co konkretne, zbyt często wypiera to, co
ogólne.

(„ogólne”, kiedy trzeba, powinno być rozwinięte na „konkretne” i odwrotnie.

Wtedy nie byłoby „wypierania” i „bujania w obłokach”. Dotyczy to także zjawisk
„jakościowych”. Anonimus).

Nadmierne uproszczenia „zaowocowały”

nieprzewidzianymi skutkami praktycznymi.

(„Nadmierne uproszczenia”, typowe w

ekonomii i powielone merytorycznie w wspierającej ekonomię części informatyki,
wynikają z reguły z nieznajomości interdyscyplinarnych szczegółów, czyli, mówiąc
inaczej, być może są świadomą „ucieczką” od interdyscyplinarnej konkretyzacji,
jako zagadnienia zbyt trudnego, o którym niewiele się wie. Niestety, pociąga to za
sobą spore szkody, w tym także do lekceważenia wartości praktycznych, np.
„podręcznikowej ekonomii”. Anonimus)

. Na przykład, jak wykazały badania nad

wprowadzeniem do przedsiębiorstw techniki komputerowej, zmiany w podsystemie
technicznym nie przebiegają w próżni i mogą być odrzucane przez pracowników. Słuszne
idee zmieniają się często w swoje przeciwieństwo. Występowanie zjawiska oporu
przeciwko zmianom, o czym pisali już klasycy organizacji, dowodzi także dziś, że
podsystemu społecznego nie można sprowadzać do roli kontekstu racjonalnych działań
menedżerskich, że organizacje nie poddają się biernie dowolnym oddziaływaniom. Trzeba
na nie spojrzeć przede wszystkim przez pryzmat zachodzących w nich procesów
społecznych, z punktu widzenia działających w nich ludzi.

5. Koncepcje Gry Organizacyjnej

(str. 649)

W koncepcjach gry organizacyjne opisywane są przede wszystkim jako społeczne systemy
konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o władzę i organizacyjne
zasoby. Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne, to jednak
uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich pozycjach
(stanowiskach) organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem
całej organizacji. To zmusza wszystkich do uzgadniania tego, co indywidualnie ważne, z
tym, co korzystne dla innych.

Co przesądza o politycznym charakterze organizacji? – Przede wszystkim różnice
interesów i celów poszczególnych uczestników oraz „płynność” organizacyjnej władzy.
Przedsiębiorstwo nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których
oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów
organizacyjnych nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też te
zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których
pożądanie zostało im „zaszczepione” przez uniwersalny system kulturowy
społeczeństwa.
Są nimi:
a) dobra materialne, szczególnie pieniądze,
b) różnego rodzaju usługi, zezwolenia, ulgi, koncesje i przydziały,
c) prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,
d) informacje (wiedza),
e) pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność, okazywanie

szacunku,
f) warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, „układy”, „wpływy”
oraz specyficzne umiejętności,
g) czas wolny oraz – co dla wielu jest najważniejsze -
h) organizacyjna władza.

(...) Czym są negocjacje? (...)
Uczestniczenie w przetargach i negocjacjach jest jednym z podstawowych wymagań, jakie
życie organizacyjne stawia przed menedżerami. Przypomnijmy: negocjator to jedna z
dziesięciu podstawowych ról społecznych, jakie - zdaniem H. Mintzberga – pełnić (grać)
musi każdy menedżer. (...)
W każdej organizacji istnieją różne koalicje, które mogą wpływać na jej cele, politykę,
rozmieszczenie (alokację) ograniczonych zasobów itd. (...)
Jednym z podstawowych zadań menedżerów najwyższej rangi jest tworzenie i
utrzymanie „przy życiu” dominującej w organizacji koalicji kierownictwa (Cyert, March,
1963, s.99 i nast.). Szef firmy pełnić musi rolę pośrednika politycznego.
Podstawową funkcją koalicji kierownictwa jest, według Cyerta i Marcha, radzenie sobie z
niepewnością otoczenia.

(...) Gracz postrzega przyszłość, stosunki międzyludzkie i własną karierę jako układ
możliwości i wyborów. Cechuje go skłonność do podejmowania skalkulowanego ryzyka.

Wróćmy do koncepcji gry w teorii organizacji i zarządzania.
W sposób całościowy organizacje jako polityczno-kulturowy system gier społecznych
przedstawił Michel Crozier i Erhard Friedberg (Crozier, Friedberg, 1982). Najbardziej
schematycznie koncepcję tę można przedstawić w postaci formuły:

„ORGANIZACJA – NIEPEWNOŚĆ – GRA – WŁADZA – AKTOR (GRACZ)”.
...
(...) Gra zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami:
1. Jest grą o sumie niezerowej. Oznacza to, że wygrana jednego z uczestników nie musi
być koniecznie przegraną innego.
2. Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać, aby utrzymać
się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się i czerpać dodatkowe
korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych...
3. Warunkiem pojawienia się gry jest dostrzeżenie przez jednostkę lub grupę (koalicję)
możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaangażowanie dodatkowych
zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.
4. Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to głównie z
konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez której organizacja nie
może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie – i ochrony systemu...
5. Zarządzanie jest grą hierarchiczną.

Podsumujmy koncepcje gry w teorii organizacji i zarządzania. Zanim to jednak uczynimy,
musimy raz jeszcze podkreślić, że są one integralnie związane z systemowym widzeniem
rzeczywistości. Ich autorzy, mniej lub bardziej otwarcie, starają się przezwyciężyć wady
podejścia systemowego i zdyskontować jego zalety. Dążą głownie do lepszego
zrozumienia świata organizacji. W przypadku koncepcji A.K. Koźmińskiego i A.M.
Zawiślaka szczególnie widoczne jest także ukierunkowanie na zmianę, oddziaływanie na
bieg procesów organizacyjnych, na zarządzanie, w czym tkwi istota ich menedżerskiego
spojrzenia.

1. Podstawowe problemy: rozdźwięk pomiędzy oczekiwanym funkcjonowaniem
systemów społeczno-technicznych (organizacje wymagane) i rzeczywistością
(organizacje realnie istniejące i ich efekty); zbyt niski stopień integracji uczestników z
organizacją, co powoduje zagrożenie trwania i rozwoju systemów.
2. Przyczyny wymienionych problemów: brak skutecznych sposobów
(„mechanizmów”) kojarzenia celów i interesów poszczególnych uczestników z
trwaniem, efektami i rozwojem całej organizacji (systemu);

przekształcanie się

zarządzania, w szczególności „zarządzania przez struktury i procedury”, w grę, która
niestety zbyt często staje się grą pasożytniczą

.

3. Rozwiązywane problemy: zrozumienie zachowań społecznych w ogóle i w
konkretnej organizacji, zmniejszenie rozbieżności pomiędzy racjonalnością
systemową a racjonalnością uczestników organizacji, podwyższenie spójności
systemów organizacyjno-technicznych i uzyskanie dzięki temu większej zgodności
pomiędzy zachowaniami pożądanymi z punktu widzenia systemu i dominującej
koalicji a zachowaniami rzeczywistymi.
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wnikliwa analiza konkretnych organizacji i
konkretnych układów gier, ze szczególnym uwzględnieniem stosowanych strategii;
projektowanie i przeprojektowanie organizacji traktowane nie tylko jako zmiana
formalnej struktury i procedur, ale przede wszystkim jako zmiana organizacyjnych
gier; zmiana sposobów sterowania grą zarządzania.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- formalne struktury i procedury,
- źródła niepewności,
- rozkład władzy (wpływów) w systemie, podział na graczy i „nie-graczy”,
- motywacje graczy i ich atuty, stawki, o które toczy się gra, strategie,
- sterowanie grą.
6. Baza teoretyczna: podejście systemowe, socjologia organizacji, socjologia
zarządzania, psychologia organizacji, matematyczna i psychologiczna teoria gier,
teoria negocjacji, ekonomia.

6. Koncepcje Równowagi Organizacyjnej

(str. 673)

Przedstawione wyżej koncepcje gry pogłębiły naszą wiedzę o organizacjach oraz
procesach przebiegających wewnątrz nich i pomiędzy nimi. Do całości społeczno-
technicznych, analizowanych przez systemowców głównie z inżynierskiego punktu
widzenia, „wprowadziły” względnie samodzielnych uczestników – „upodmiotowiły”
jednostki i grupy.
Koncepcje te są jednak przede wszystkim modelami zachowań organizacyjnych. Opisują,
wyjaśniają, pozwalają zrozumieć i skuteczniej oddziaływać głównie na miękką część
organizacji, na jej podsystem społeczny, a także – w pewnym stopniu – na jej społeczne
otoczenie. Odnoszą się do kwestii podstawowych, ale nie wyczerpują tego, co kryje się
pod hasłem „organizacja i zarządzanie”. W szczególności pomijają aspekt materialno-
techniczny. Mimo iż są systemowe, nie mogą być wystarczającą podstawą
kompleksowego zarządzania organizacjami i w organizacjach.
Z ograniczeń różnych koncepcji zaprezentowanych w tym rozdziale, z dążenia do
teoretycznej integracji dotychczasowego dorobku naszej dyscypliny oraz z potrzeb
praktyki, związanych przede wszystkim z nasilającą się zmiennością otoczeń
współczesnych organizacji, złożonością i dynamiką ich wewnętrznych procesów,
zakłóceniami, niepewnością i przypadkiem zrodziła się nowa propozycja teoretyczna

Zarys teorii równowagi organizacyjnej

(Koźmiński, Obłój, 1989).

A.K. Koźmiński i K. Obłój – autorzy tego ujęcia – nawiązali do wielu ekonomicznych i
socjologicznych teorii (modeli) równowagi [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 114-122]. Mimo
to, powstała koncepcja oryginalna, nie mająca odpowiednika w teorii organizacji i
zarządzania. Przyjrzyjmy się jej.
Znakomita większość organizacji i tych, którzy nimi zarządzają, dąży w dłuższym okresie
do zapewnienia sobie trwania i rozwoju, o czym już wielokrotnie pisaliśmy. Do trwania i
rozwoju dążą także poszczególne podsystemy : piony, działy, służby, sekcje, pojedynczy
pracownicy, grupy społeczne itp. Pragną utrzymać ciągłość swojego istnienia i swych
funkcji.
Zdaniem Koźmińskiego i Obłója jest to możliwe jedynie pod warunkiem utrzymywania
funkcjonalnej równowagi całości i jej części lub stanu zbliżonego do równowagi.
Warunek ten „jest spełniony wówczas, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą
(formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz utrzymania swej struktury jako
elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia [Koźmiński, Obłój, 1989, s.23). W
związku z tym, podstawową funkcją zarządzania staje się efektywne działanie na
rzecz funkcjonalnej równowagi organizacyjnej, która jest nieustannie zakłócana
przez procesy zewnętrzne i wewnętrzne

.

...
Organizacja realizuje wymagania i oczekiwania otoczenia oraz swoich uczestników, a w
zamian uzyskuje niezbędne zasoby (zasilenia) z zewnątrz i niezbędne wkłady od
wchodzących w jej skład jednostek i grup społecznych. Równowaga jako stan pożądany
jest zatem zmiennością w ramach ograniczeń. Ograniczenia te wynikają przede wszystkim
z przyjętych kryteriów równowagi, konkretnych wskaźników i ich wartości progowych
(pożądanych lub możliwych do zaakceptowania) oraz warunków ich osiągnięcia.

W procesie zarządzania trzeba uwzględnić różne rodzaje, obszary i poziomy równowagi
organizacyjnej. Przede wszystkim konieczne jest wyróżnienie równowagi globalnej i
równowag cząstkowych. Ta pierwsza może być określona jako „równowaga równowag
niższego rzędu”.

Potencjalnymi elementami koncepcji (teorii) funkcjonalnej równowagi organizacyjnej są:

„1. Równowaga ma wymiar materialny i społeczny, wewnętrzny i zewnętrzny.
2. Kryteria równowagi powstają w procesie negocjacji i przetargu...
3. Równowaga organizacyjna polega na wzajemnym dostosowaniu relacji
wewnątrzorganizacyjnych oraz między organizacją a otoczeniem...
4. Minimalny poziom równowagi organizacyjnej jest warunkiem koniecznym...
5. Zakłócenia równowagi społecznej wyrażają się przede wszystkim...
6. Zakłócenia równowagi materialnej wyrażają się...
7. Zakłócenia równowagi stanowią bodziec zwiększający intensywność zarządzania...
8. Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi oraz
warunków jej osiągania...
9. Zdolność organizacji do funkcjonowania przez długi okres w stanie nierównowagi
zależy od wielkości wolnych zasobów...
10. Zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju zależy od umiejętności ekip
kierowniczych trafnego ustalania kryteriów równowagi... oraz skutecznego dążenia do jej
spełnienia.” [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 127-128].

Wiele zakłóceń funkcjonalnej równowagi ma w dużym stopniu charakter powtarzalny.
Dzięki temu w organizacjach wypracowuje się rutynowe sposoby radzenia sobie z nimi.
Podstawowymi rodzajami instrumentów przywracania równowagi, a zatem

podstawowymi narzędziami są:
1) strategia,
2) struktura,
3) procedury operacyjne,
4) kultura organizacyjna.

Przyporządkowanie tych narzędzi poszczególnym obszarom równowag cząstkowych
przedstawia rysunek 1.7.
...
Szczególnie duże znaczenie z punktu widzenia teorii i praktyki zarządzania mają
wskaźniki równowagi organizacyjnej.

W obszarze równowagi materialnej-zewnętrznej najważniejszym wskaźnikiem jest
osiąganie nadwyżki ekonomicznej – zysku. Pamiętajmy o tym, na co już dawno zwrócił
uwagę P.F. Drucker, że w organizacji powstają przede wszystkim koszty, natomiast zysk
rodzi się na styku przedsiębiorstwa z otoczeniem, wtedy, gdy koszty te (wraz z pewną
marżą) zostaną zaakceptowane przez klientów [Drucker, 1976, s.32].

W obszarze równowagi społecznej-zewnętrznej podstawowymi wskaźnikami są: stopień
społecznej i politycznej akceptacji istnienia i zasad funkcjonowania firmy oraz stopień
społecznej odpowiedzialności organizacji za jej efekty.

Podstawowymi wskaźnikami równowagi społecznej wewnętrznej są natomiast te, które
odnoszą się do motywacji, morale, lojalności, poczucia przynależności do organizacji itp.
Szczególnie duże znaczenie dla ich zdefiniowania i określenia konkretnych wartości
oczekiwanych ma typ organizacji oraz sposób podejścia kadry kierowniczej do
pracowników.

Na zakończenie tej części powtórzmy raz jeszcze: konkretne formuły równowag,
wskaźniki ich pomiaru oraz konkretne wartości tych wskaźników „obowiązujące” w
danym miejscu – organizacji lub jej części - i czasie są zawsze rezultatem organizacyjnych
przetargów. Trzeba je każdorazowo zidentyfikować, by poznać i wyjaśnić
funkcjonowanie instytucji i mechanizm zarządzania nią, trzeba je określić, by móc
racjonalnie oddziaływać na przebieg procesów społecznych i materialno-technicznych.

Przypadek ROTRING

...

7. „Nowa Fala” w Zarządzaniu

(str. 681)

Przedstawiliśmy wyżej podstawowe nurty w teorii organizacji i zarządzania,
upraszczając oczywiście ogromną różnorodność punktów widzenia oraz
sposobów ujmowania interesujących nas zjawisk i procesów. Elementy każdego
ujęcia możemy odnaleźć we współczesnej teorii i praktyce. Warto jednak
podkreślić, że w zarządzaniu, podobnie jak w wielu innych sferach ludzkiej
działalności, mamy do czynienia z pewnymi przejściowymi modami (Obłój,
1989).

Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte były okresem dominacji podejścia
systemowego, stosowania wyrafinowanych metod i technik zarządzania,
hermetycznego języka cybernetyki, ogólnej teorii systemów i badań

operacyjnych. W warunkach dobrej koniunktury praktycy tolerowali ten nieco
„szamański” sposób traktowania zagadnień organizacji i zarządzania. Koncepcje
gry organizacyjnej pozostały głównie domeną zainteresowania socjologów i
politologów, natomiast koncepcja równowagi dopiero uzyskuje sobie
zwolenników, czekając na empiryczne rozwinięcie.

Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do dziś,
moda - tzw. nowa fala w zarządzaniu (new wave). Zrodziła się ona pod wpływem
załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych,
przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok
starych, trochę zmęczonych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea
Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie
wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych.

Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania
akademickiego” ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających
najlepsze rezultaty. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor:
„Ludzie z dyplomami zarządzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford,
utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić sobie z
niepewnością” [Peters, Waterman, 1984, s.35]. Takie przesunięcie akcentów
zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków
(case studies).

„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań,
które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano” wybitne jednostki,
charyzmatycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne piętno na
kierowanych przez siebie organizacjach.

Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych”
organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności
na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i
reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne
jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.

Zdecydowany atak na „racjonalny model zarządzania” przypuścili najbardziej
popularni przedstawiciele omawianego kierunku - T. Peters i R. Waterman. Ich
zdaniem, dominująca wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Wiadomo np. ile
zyskuje się dzięki produkcji masowej, dzięki działaniu w dużej skali. Rzeczywiście,
jeśli osiągnie się przy tym odpowiednią wydajność, jeżeli wszystkie dostawy będą
dochodziły na czas, jeśli absencja będzie minimalna, jeśli współdziałanie wewnątrz
firmy będzie odpowiednie – to okaże się, że wielkie fabryki górują nad małymi. Ale
badania wykazały, że w USA w małych zakładach, zatrudniających od 10 do 25 osób,
na spory pracownik-pracodawca traci się rocznie 15 roboczodniówek, zaś w zakładach
dużych, o zatrudnieniu powyżej tysiąca – przeciętnie 2000 roboczodniówek, czyli 133
razy więcej! (

na marginesie: z samych „utraconych statystycznych roboczodniówek” na

skutek sporów, niewiele wynika. To są wielkości, w przeliczeniu na jednego pracownika,
rzędu ułamków jednego procenta. Nie to przesądza o wynikach. Anonimus

). Podobnie jest w

przypadku innowacji. Z badań wynika, że efektywność działalności innowacyjnej jest
odwrotnie proporcjonalna do liczebności grupy prowadzącej badania [Peters,
Waterman, 1984, s. 32]. .

Peters i Waterman przyjrzeli się 62 przedsiębiorstwom amerykańskim.
Zastosowali dopracowaną w firmie McKinsey and CO (światowy potentat w
dziedzinie doradztwa organizacyjnego) formułę „

siedem

s” R. Pascale’a i A.

Athosa. W poszczególnych firmach skoncentrowali się zatem na następujących
siedmiu elementach systemu zarządzania:

1) strategii (strategy),
2) strukturze formalnej (structure),
3) sformalizowanych procedurach (systems),
4) pracownikach (staff),
5) stylu i kulturze (style),
6) kwalifikacjach, umiejętnościach, talentach menedżerów i firm (skills),
7) podstawowych ideach, wartościach, normach i celach dominujących w
organizacji i wpajaniu jej uczestnikom (superordinate goals).

W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych – „doskonałych”
- przedsiębiorstw. Oto one:

1. Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy
pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i
wdrażaniu wybranych rozwiązań. Skomplikowane i sformalizowane procedury
decyzyjne zastępuje się operatywnym działaniem powoływanych w miarę potrzeb
zespołów zadaniowych. Odpowiadają one nie tylko za wypracowane rozwiązania,
ale także za rezultaty, jakie przyniesie jej wdrożenie. Unika się w ten sposób
sytuacji, typowej dla wielu polskich przedsiębiorstw, w której kto inny zajmuje
się projektowaniem, np. dział głównego technologa, a kto inny wdrożeniem
projektu – wydział produkcji, co znakomicie utrudnia odniesienie sukcesu.
Z obsesją działania wiąże się również propagowanie MBWA – management by
wandering around, czyli „zarządzanie przez chodzenie” [Peters, Waterman,
1984, s.122]. Polega ono najogólniej na bezpośrednim kontakcie naczelnej kadry
menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym, co dzieje się w
firmie, na „trzymaniu ręki na pulsie”.

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem do
maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu
się” w opinie użytkowników. Hasło „blisko klienta” muszą mieć na uwadze
wszystkie przedsiębiorstwa, szczególnie zaś te największe. Dlaczego? – Dlatego,
że z racji swej złożoności grozi im takie pochłonięcie własnymi sprawami, że
mogą zapomnieć, komu ma służyć ich podstawowa działalność.

3. Autonomia i przedsiębiorczość, polegająca na stworzeniu warunków
samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy. Oznacza
to w praktyce połączenie atutów małej i dużej organizacji.

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za
najważniejszy podsystem każdej organizacji. Podstawowym problemem nie
powinno być np.: jak ściśle kontrolować pracowników, by wytworzyli wyrób o
najwyższej jakości, lecz co zrobić, by autentycznie zależało im na jak najlepszym
produkcie?

5. Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do
realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów,
misji, celów, jej specyficznej „filozofii działania”.

6. Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej. Pozwala to
optymalnie wykorzystać specyficzne umiejętności i doświadczenia firmy, chroni
przed zgubnymi, niekiedy, skutkami nadmiernej dywersyfikacji.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze. Zarządy najlepszych przedsiębiorstw (ich
„czapy administracyjne”) „odchudzają się”. Są sytuacje, w której mniej niż 100-
osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów dolarów
rocznie. Na przykład... panuje zasada, że ci, którzy realizują plany, sami muszą
je opracowywać. Dzięki temu planowanie strategiczne na szczeblu centrali
prowadzą jedynie trzej pracownicy... I co ważne, byli oni wcześniej
pracownikami operacyjnymi koncernu.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form
organizacyjnych. Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane.
„Swoboda granicząca z chaosem współistnieje tam z żelazną dyscypliną”
[Koźmiński, 1985]. Rygorystycznie określone wartości, wspólne dla całej
organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji,
pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działania doraźne.

W książce, w której Peters zajął się analizą najnowszych technologii i
problematyką innowacji, odnajdujemy zestaw grzechów głównych, popełnianych
przez menedżerów (Peters, 1988). Są one według niego następujące:
1. Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując
do kontroli jego wytwarzania.
2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego
produktu, takich jak bezawaryjność i serwis.
3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało
zainteresowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróżnieniu od nich
japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w
usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów.
4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową swych artykułów.
5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionowe
inwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o
sfinansowaniu szkoleń – odkładane.
6. Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”.
Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne.
7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania
się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i
łatwiej powiększają krąg odbiorców.
8. Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie każdy gotów jest
dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy też
tworzyć lokalne sieci serwisowe.
9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba
temu świadomie przeciwdziałać.

Czy przedstawione wyżej uwagi wyczerpują listę słabych i silnych stron

światowego biznesu? Oczywiście nie. Ciągle powstają nowe analizy, kolejne
książki zdobywają miliony czytelników. Nie opada „nowa fala” w zarządzaniu.

Na zakończenie tej części przedstawmy jeszcze jedną propozycję - osiem
najważniejszych charakterystyk systemu zarządzania - czynników odnowy, które
zdaniem R.H. Watermana, mają znaczenie podstawowe w skierowaniu
przedsiębiorstwa na nowe tory [Waterman, 1987].

1. Poinformowany oportunizm. Informacja jest głównym atrybutem przewagi
strategicznej, a elastyczność jest główną bronią strategiczną. Trzeba
konsekwentnie zmierzać do założonych celów, a jednocześnie być otwartym na
zmiany.
2. Praca zespołowa, zaufanie, polityka i władza. „Odnawiacze” główną wagę
przywiązują do pracy zespołowej i zaufania w toku jej wykonywania. Widzą też,
że bez spójnej polityki wewnętrznej nie ma sprawnej firmy. Zwalczają plotki i
personalne rozgrywki.
3. Kierowanie i upoważnianie. Menedżerowie powinni określać pola swobody
swoich pracowników, muszą przekazywać część swej władzy „w dół”, w celu
uzyskania efektów, za które przecież wszyscy ponoszą odpowiedzialność.
4. „Stabilizacja ruchu”. Podlegające odnowie firmy przechodzą stałe zmiany,
konieczna jest jednak pewna kontynuacja zasad i reguł działania.
5. Przyjazne fakty, inteligentne systemy kontrolne. Odnawiające się firmy
uwielbiają informacje, które dają ogólne rozeznanie i usuwają potrzebę
podejmowania zasadniczych decyzji. Należy pamiętać, że żaden biznes nie zastąpi
kontroli finansowej, nic nie zastąpi ciągłej obserwacji „biegu wydarzeń”.
6. Postawy i zaangażowanie. Zamiast formułowania i stawiania zadań przez
kierowników konieczne jest wspólne ich opracowywanie przez zespoły
wykonawców i ich szefów.
7. Wielość zwierciadeł. „Odnowiciele” muszą być otwarci na nowe doświadczenia,
muszą ciągle poszukiwać okazji do działania. Zwykle „wyłuskują” oni pomysły
niemal zewsząd - od klientów, konkurentów, sąsiadów.
8. Wielkie sprawy i zaangażowanie. Zaangażowanie wypływa ze zdolności
menedżerów do przekładania wielkich spraw na małe działania tak, by wszyscy
mogli przyczynić się do osiągnięcia podstawowych celów [„Zarządzanie na
świecie”, 1988, nr 3].
............
Przypadek Hoechst
...
............

Czy „nowa fala” dotarła już do polskich praktyków zarządzania, czy jest może
tylko przedmiotem zainteresowania naukowców? Trudno jednoznacznie
odpowiedzieć na to pytanie, choć można podać przykłady obecności tych idei w
naszej rzeczywistości.

Jednym z nich jest Kopalnia Węgla Kamiennego CZECZOT. Jej kadra

kierownicza była na początku 1991 roku poddawana intensywnym oddziaływaniom,
mającym na celu zmianę sposobu myślenia o kopalni i biznesie. Kierownicy
dyskutowali nad podstawowymi zadaniami, problemami i regułami działania w
oparciu o przygotowywany przez dyrekcję dokument KWK CZECZOT rok 1991. A

oto jego fragment:
„Funkcjonowanie organizacji musi opierać się na wspólnym zrozumieniu, dokąd
zmierza przedsiębiorstwo i jak do tego celu dotrzeć, oraz udzieleniu kierownikom jak
najszerszego zakresu wolności. [...]

Musimy przejść na nowy sposób myślenia według poniższych przykładów:

Stary sposób: Myślimy, co chcemy mieć.
Nowy: Myślimy, ile możemy wydać, a to określa, co i w jakim czasie możemy
mieć.

Stary sposób: Myślimy, że duży aparat nadzoru jest niezbędny do kontroli tego, co się
dzieje.
Nowy: Rozważamy, jaki minimalny aparat nadzoru zapewni dostateczny przepływ
informacji i kontrolę tego, co musi być skontrolowane. Uczymy uczciwości
informacji i roboty.

Stary sposób: Jeżeli są trudności, to patrzymy w górę i u kierownictwa wyższego
szczebla szukamy pomocy.
Nowy: Pamiętamy, że pierwszym instynktem kierownika ma być wzięcie się za
problem samemu.

Stary sposób: Dążenie do robienia wszystkiego w ramach przedsiębiorstwa.
Nowy: Koncentrowanie się na podstawowych czynnościach kopalni, czyli
wydobywanie węgla i pozyskiwanie usług z zewnątrz.

8. Postmodernizm w Zarządzaniu

(str. 690)

Termin „postmodernizm” został po raz pierwszy użyty w 1964 r. przez amerykańskiego
krytyka marksistę Frederica Jamesona. Z czasem zawładnął wyobraźnią wielu badaczy i
twórców kultury (jak Umberto Eco, Richard Roty). Zaczęto terminem tym określać
specyficzne podejście (konwencje) , zgodnie z którym wszelkie prawdy i wartości stały się
względne, wszelkie tradycyjne bariery miedzy gatunkami nieistotne, a pojęcia stałego
postępu czy opozycje typu awangarda-tradycja lub realność-wyobrażenie utraciły swój
pierwotny sens (Thorne, 1995). W rezultacie zaczęto przywiązywać taką samą wagę do
tego, co błahe i banalne, jak i do tego, co wielkie.

Modne stało się budzenie niepokoju poznawczego, zamiast dążenia do pewności;
akcentowanie chaosu i różnorodności, zamiast porządku, spójności, jednorodności.
Podejrzane stały się działania systematyzujące, typologie a nawet słowniki jako fałszerze
tego, co jest, jako „inaczej logiczne” uproszczenia (Bauman, 1995). Miejsce twierdzeń
NAUKOWYCH lub „naukawych”, zajęły metafory nie wytwarzające u odbiorców
fałszywych skojarzeń. „Twierdzenia naukowe czy pseudonaukowe są właściwie z
zamierzenia zamknięciem dyskusji. Metafory – odwrotnie – otwierają rzeczywistość, są
zaproszeniem, wyzwaniem do dyskusji, do sporu, wyzwaniem rzuconym wszystkim
ludziom, którym może się zdawać – albo z zarozumialstwa, albo dlatego, że ich
zniewolono, że im „wyprano mózgi” – że nie ma alternatyw, że oto stoi przed nimi świat
ze swoimi spiżowymi prawami, i że na poznaniu tych praw spiżowych, którym trzeba się
podporządkować, sprawa się kończy” (Bauman, 1994, b). Postmodernistyczny badacz
jest głównie interpretatorem doświadczenia, tego, co widzi on i inni, świadom wielości

prawd i relatywizmu własnych poglądów.

Nurt postmodernistyczny w teorii organizacji i zarządzania w teorii organizacji i
zarządzania zapoczątkował Gareth Morgan fundamentalną pracą Images of
Organization [Morgan. 1986].

Podstawową przesłanką swoich dociekań sformułował

następująco: „...

nasze teorie i wyjaśnienia życia organizacyjnego oparte są na metaforach,

które ukierunkowują postrzeganie i rozumienie organizacji w sposób wyrazisty, chociaż
cząstkowy (...) Użycie metafory implikuje sposób myślenia i sposób widzenia, który
przenika nasze ogólne rozumienie świata

” [Kostera, 1996, s.5, zob. Morgan, 1986, s.39].

Posługujemy się metaforą (przenośnią, analogią) wtedy, gdy o jednej rzeczy mówimy tak,
jakby była inną. Morgan przybliżył różne sposoby postrzegania organizacji i
przebiegających w nich procesów oraz konsekwencje tych „spojrzeń” posługując się
metaforami organizacji jako: maszyny, organizmu, mózgu, kultury, systemu politycznego,
psychicznego więzienia, „przepływu i przemiany” oraz narzędzia dominacji. Barbara
Czarniawska-Joerges i Monika Kostera dodały do tego: teatr, tekst i świątynię
(Zarniawska-Joerges, Kostera, 1995), a Stefan Kwiatkowski: „płot i psa” (zastępowanych
przez matrioszkę), legoland, latające dywany i pododdział powietrzno-desantowy
[Kwiatkowski, 1995].

Zasadniczym przedmiotem zainteresowań badaczy idących śladem Morgana stała się
interpretacja przez uczestników organizacji sytuacji, w których odgrywają swoje społeczne
role organizacyjne, oraz „towarzyszących” im wartości, emocji i postaw [Kożmiński,
1996]. Analizy przeprowadzone w takiej poetyce zawiera pionierska w naszych
warunkach praca Moniki Kostery [Kostera. 1996].

(poz. 46 „prezentowanej literatury”.

Anonimus

).

Przykłady wykorzystania różnych metafor odnajdziemy we wcześniejszych częściach
naszego podręcznika. Organizacja-maszyna „ukryta” jest w podejściu klasyków
zarządzania, zarówno w wersji przemysłowej, jak i administracyjnej (bardziej współczesną
wersję zawiera praca Beera, 1966), metafory: organizacja-organizm oraz mózg („system
uczący się”) bliskie są licznym „humanistom” oraz „systemowcom”, analogię:
organizacja-system polityczny – dostrzegamy w analizach Cyerta i Marcha, organizacja-
kultura w koncepcji Croziera i Friedberga, a grę w ujęciu A.K. Koźmińskiego i A.M.
Zawiślaka. Rozszerzmy nasze pole widzenia.

Metaforą kulturową

„zawodowo” posługuje się antropolog organizacji. Stara się

zrozumieć i opisać organizacyjne „style życia”, zinterpretować artefakty i systemy wartości
(legendy, opowieści, mity, symbole, rytuały), dotrzeć do podstawowych założeń
kulturowych poprzez analizę tego, co świadome i nieświadome; próbuje „odkryć”
specyficzną logikę społecznych zjawisk i procesów, Badacz posługujący się metaforą
tekstu

koncentruje się na języku, jakiego używają uczestnicy organizacji: „...czy język to

żargon lub język biurokratyczny, czy też język dostępny dla wszystkich. Czy język,
którego używają różne grupy w przedsiębiorstwie, jest ten sam? Czym różnią się
dokumenty na użytek wewnetrzny od dokumentów skierowanych na zewnątrz?” – oto
niektóre interesujące go kwestie [Czarniawska-Joerges, Kostera, 1995].

Stefan Kwiatkowski podkreśla, że różne metafory tkwiły i tkwią u podstaw konkretnych
działań zarządzających. Na przykład „metafora legolandu zobrazować ma fakt, iż
organizacja ciągle zmienia swój kształt, że w każdej chwili jest czymś innym, zachowując
jednak swą tożsamość. (...) Menedżer dba przede wszystkim o to, by nie porwały się lub
nie poplątały cieniutkie niteczki w niewidzialny sposób łączące ze sobą poszczególne

fragmenty legolandu” [Kwiatkowski, 1995]. „Technicznymi” odpowiednikami tego
sposobu myślenia są propagowane od kilku lat hity: reengineering czy restructuring.

Natomiast w metaforze latających dywanów „wiodącym zasobem jest wiedza. Organizacja
może tu więc mieć tylko ulotny charakter. Jest narzędziem zarządzania. Nowe struktury
istniejących już organizacji i nowe organizacje pojawiają się jako rezultat działań mających
na celu najpełniejsze wykorzystanie tych elementów wiedzy i tych jej nośników
(posiadaczy?), którymi dysponować może zarządzający” [Kwiatkowski, 1995].

Wiele spojrzeń, wiele analogii, żadnej jednoznaczności. „Organizacje są wieloma
rzeczami jednocześnie! (...) Używając metafor lub innych ram odniesienia dla odkrywania
złożoności życia organizacji, możemy zauważyć, że pewne metafory pasują do pewnych
sytuacji lepiej niż inne..., ale musimy zawsze pamiętać, że w każdej sytuacji znaleźć można
aspekty każdej metafory.” Dobra analiza opiera się „na używaniu metafory dla
odkrycia wielorakich struktur znaczeniowych i ich wzajemnych relacji” [Morgan, 1986, s.
339-342].

Postmodernizm w teorii organizacji i zarządzania poważnie naruszył fundament „prawd
obiektywnych”, na którym próbowano i nadal próbuje się oprzeć „naukowość naszej
dyscypliny. Uświadomił wyraźnie wszystkim teoretykom i praktykom konieczność
spoglądania na siebie, swoje analizy i działania z dystansu, uwzględniającego poznawczy
relatywizm i indywidualizm. Ostrzega, by nie wpaść w „błędne koło” uproszczeń,
których oczekują od teoretyków liczni praktycy, by nie poddać się industrialnej fali
efektywności –ponad-wszystko, unifikacji i standaryzacji „ucieleśnionej” w haśle: „Bądź
sobą – wybierz PEPSI!” Relatywizm postmodernistów jest także głównym przedmiotem
ataku ich oponentów, dotyczy on przede wszystkim obaw o konstruowanie i
propagowanie „świata bez etyki i bez moralności” [Bauman, 1994] oraz kłopotów z
„praktycznością” tego podejścia [Newton, 1996].
Przypomnijmy: „rasowy” postmodernista to badacz, który:
- wstrzymuje się od (zawsze prymitywnych) ocen moralnych, nie narzuca patrzącemu
żadnej opinii, lecz jedynie naprowadza na fakty i porusza wyobraźnię;
- niekoniecznie dostarcza prostych i moralnych odpowiedzi, a nawet przeciwnie: jest
programowo niejednoznaczny i ostentacyjnie zawoalowany;
- spełnia swą podstawową funkcję, jeśli prowokuje do myślenia.

Nie dajmy się jednak zwieść: formuła „daje do myślenia” może być uznana za nic nie
znaczący banał, za którym kryje się czyjaś bezmyślność i niechęć do wysiłku
intelektualnego, nie wspominając już o weryfikowalności tez oraz praktyce zarządzania i
zmieniania świata, któremu poświeciliśmy w tej książce wiele miejsca.

W rozdziale tym (podobnie jak w całej książce) przedstawiliśmy wiele różnych
problemów z zakresu organizacji zarządzania, wiele różnych sposobów ich analizy
rozwiązywania, wiele punktów widzenia, perspektyw badawczych i kierunków działania.
Skłaniają one nieuchronnie do następującej refleksji: podstawowe problemy organizacji i
zarządzania pozostają w zasadzie te same, zmieniają się natomiast – i będą się zmieniać –
ich rozwiązania.

Słownik

(str. 693)

-

Autorytet

- 1) prawo rozkazywania i zdolność do nakazywania posłuszeństwa

wobec siebie (H. Fayol); zdolność do podejmowania decyzji, które są przyjmowane do

wykonania bez kwestionowania i oporu (H. Simon).

-

Autorytet formalny (urzędowy)

- zinstytucjonalizowane uprawnienia do

podejmowania decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy (H. Fayol).

-

Autorytet osobisty

- zdolność do rozkazywania posłuszeństwa płynąca z

inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, z daru rozkazywania,
położonych zasług itd. (H. Fayol).

-

Badanie czasu i ruchów (time and motion study

) - wyróżnianie elementarnych

ruchów roboczych, mierzenie czasów ich trwania i tworzenie nowej ich sekwencji po
to, by zmniejszyć sumę wysiłku i czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych
zadań. Dział badania pracy rozwinięty przez klasyków scientific management.

-

Biurokracja - 1) w znaczeniu modelowym

oznacza opisany przez M. Webera

typ idealnej organizacji; jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją,
przedstawiającą strukturę i zasady funkcjonowania instytucji opartej na przesłankach
racjonalnych i legalnych, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń; 2)

w znaczeniu

socjologicznym

jest ukształtowaną historycznie warstwą urzędniczą, zaangażowaną w

wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie (popularni biurokraci); 3)

w znaczeniu praktycznym (i potocznym)

- to ogół przejawów niesprawnego

funkcjonowania instytucji zorganizowanych w oparciu o założenia modelowe,
najczęściej określamy je mianem biurokratyzmu.

- „

Błędne koło biurokracji”

- mechanizm funkcjonowania instytucji

biurokratycznych, polegający na tym, że negatywne skutki działań potęgują się tym
bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji próbuje im przeciwdziałać, posługując
się typowymi biurokratycznym narzędziami.

-

Centralizacja

- proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień

decyzyjnych ze szczebli niższych na wyższe.

-

Chronocyklografia

- technika badania ruchów roboczych i czasu ich trwania.

-

Chronometraż

- pomiar czasu trwania ruchów elementarnych (mikroruchów).

-

Cykl działania zorganizowanego

(cykl organizacyjny) - przedstawianie kolejno

następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i
uwzględniających stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej, opracowanej przez
H. Le Châteliera, składa się z pięciu etapów.

-

Cyklografia

- technika badania przebiegu (kolejności i przestrzennego

rozmieszczenia) ruchów roboczych.

-

„Czarna skrzynka

” - metoda cybernetyczna ułatwiająca poznanie (opis i analizę)

złożonych systemów i oddziaływanie na nie bez konieczności uwzględniania
wszystkich elementów i powiązań miedzy nimi; stosując „czarną skrzynkę”
upraszczamy – nie wnikamy w wewnętrzną strukturę ani w mechanizmy
funkcjonowania wszystkich podsystemów, lecz ograniczamy się do analizy
zależności, jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach badanego subsystemu

„pod wpływem” zmian na jego wejściach.

-

Decentralizacja

- przekazywanie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na

niższe.

- Delegowanie uprawnień - szczególny rodzaj decentralizacji, sprowadzający się do
czasowego upoważnienia konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle
określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego
przełożonego.

- Droga służbowa - ściśle wyznaczona kolejność komunikowania się w organizacji,
„w pionie”.

- Dywersyfikacja - rozszerzenie sfery działania organizacji, np. poprzez
wprowadzenie nowych rodzajów wyrobów, metod, nowych dostawców, odbiorców
itp.

- Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych – proces polegający na
wyodrębnianiu w ramach przedsiębiorstwa (korporacji) części funkcjonujących
niemal. niezależnie od centrali , dysponujących niemal całkowitą swobodą operacyjną.

- Efekt Hawthorne - zaobserwowany w trakcie badań zespołu E. Mayo w
Hawthorne, polega na tym, że samo wkroczenie badaczy do organizacji, samo badanie
podsystemu społecznego, wywiera wpływ na procesy społeczne, na postawy, emocje i
zachowania jednostek i grup.

- Ekwifinalność - zdolność systemów do osiągania podobnych wyników różnymi
drogami; w organizacjach jest ona możliwa dzięki dostosowaniu strategii, struktur,
procedur, kultury organizacyjnej itp. do konkretnych warunków.

- Entropia - tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii;
wzrost entropii oznacza wzrost nieuporządkowania organizacji, rozpadanie się jej
struktury.

- Formalizacja - proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w
organizacyjnych przepisach, tworząc wzorce zachowań i zależności oraz procedury
działania.

- Formuła „siedem s” - zaproponowany przez R. Pascale’a i A. Athosa sposób
analizy systemów zarządzania, oparty na wyróżnieniu siedmiu podstawowych
elementów (zmiennych): 1) strategii (strategy), 2) struktury formalnej (structure), 3)
sformalizowanych procedur (systems), 4) pracowników (staff), 5) stylu i kultury
zarządzania (style), 6) kwalifikacji, umiejętności, talentów menedżerów i firm (skills),
7) podstawowych idei, wartości, norm i celów „obowiązujących” w konkretnej
organizacji (superordinate goals).

- Funkcje kierownicze (f. zarządzania, f. administracyjne w ujęciu H. Fayola) -
powiązane ze sobą logicznie grupy czynności, które powinny być wykonywane w
sposób ciągły przez każdego kierownika (menedżera). Obecnie wyróżnia się
najczęściej: 1) planowanie, 2) organizowanie, 3) przywództwo, 4) kontrolę.

- Funkcje przedsiębiorstwa - wyodrębnione i powiązane ze sobą logicznie grupy
czynności, których ciągłe wykonanie warunkuje realizację celów firmy. Według
Fayola podstawowymi są funkcje: 1) techniczne, 2) handlowe, 3) finansowe, 4)
ubezpieczeniowe, 5) rachunkowościowe, 6) administracyjne.

- Gra pasożytnicza - gra społeczna, w której zasoby organizacyjne używane są w
celu wymiany „usług” między jednostkami i koalicjami w sposób określony głównie
przez interesy osobiste i partykularne grupowe (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).

- Gra produktywna - gra społeczna, w wyniku której podejmowane są działania nie
przewidziane przez formalne normy, zasady i procedury, ale sprzyjające trwaniu i
rozwojowi organizacji oraz tworzeniu nadwyżek dóbr, usług i wartości (A.K.
Koźmiński, A.M. Zawiślak).

- Gra społeczna - specyficzny rodzaj wzajemnych oddziaływań (interakcji)
jednostek i grup społecznych, które na przemian generując i redukując niepewność
decyzyjną i manipulując emocjami, prowadzą do wyników niemożliwych do
przewidzenia w oderwaniu od kontekstu tych interakcji (A.K. Koźmiński, A.M.
Zawiślak).

- Gracz społeczny - aktywny uczestnik gry...
- Grupa autonomiczna - grupa robocza o dużym stopniu samodzielności...
- Grupa społeczna - dwie lub więcej osób...
- Harmonogram - wykres przedstawiający rozkład czynności (zadań, zdarzeń) w
czasie.

- Hierarchia - takie uporządkowanie w ramach struktury organizacyjnej, które
ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, czyli wprowadza podział na
przełożonych i podwładnych oraz określa tzw. drogę służbową.

- Hierarchia potrzeb - koncepcja, zgodnie z którą kolejność zaspokajania potrzeb
przez poszczególnych ludzi nie jest przypadkowa; potrzeby układają się bowiem w
„hierarchię bezwzględnej przewagi” i są zaspokajane kolejno, kolejno też przejmują
rolę głównych czynników pobudzających do działania. Według A. Maslowa hierarchia
ta składa się z siedmiu grup potrzeb.

- Homeostat (samoregulator) - urządzenie utrzymujące zmiany zachodzące w
systemie (odchylenia od norm) w ściśle określonych, założonych granicach.

- Homeostaza - to mechanizm samoregulacji, utrzymujący określoną zmienną
(wielkość regulowaną), np. temperaturę ciała człowieka, na pożądanym poziomie.

- Jednolitość kierownictwa - zasada postulująca, aby w każdym zespole był tylko
jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich (H. Fayol).

- Jedność rozkazodawstwa - zasada, zgodnie z którą każdy pracownik powinien
otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego i przed nim tylko odpowiadać
za swoje działania (H. Fayol).

- Kładka (most) Fayola - zasada, która umożliwia skracanie drogi służbowej, dzięki
uprawnieniu pracowników różnych komórek organizacyjnych do bezpośredniego
„poziomego” komunikowania się.

- Koalicja - grupa społeczna powstała w wyniku nieformalnych wpływów i
uzgodnień wokół celów i interesów uznanych przez jej uczestników (pojedyncze
osoby lub grupy) za wspólne; koalicje są rodzajami porozumień zawieranych
najczęściej w celu prowadzenia gry o organizacyjne zasoby.

- Konflikt organizacyjny - sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemnie od siebie
zależne strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania itd. są
ze sobą sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje
zachowania, odwzajemniając reakcje i „wymieniając” emocje, także w formie
agresji.

- Linia - popularne określenie tych wszystkich, którzy w organizacji wydają
polecenia i odpowiadają za ich wykonanie; służy przede wszystkim odróżnieniu grup
decydentów od pracowników sztabowych.

- Luz organizacyjny (organizational slack) - nadwyżka zasobów, różnica między
ogólnymi zasobami organizacji a sumą koniecznych wypłat na rzecz uczestników i
otoczenia...; to pula rezerwowych zasobów umożliwiających utrzymanie (i osiąganie)
tego, czego oczekują uczestnicy organizacji także w okresach dla niej
niekorzystnych.

- Metoda - to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego,
powtarzalny z racji swej skuteczności.

- Misja organizacji - to zestaw względnie trwałych dążeń , celów, na które
zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników; to
samookreślenie się organizacji poprzez odpowiedź na pytania: 1. Po co organizacja
istnieje? 2. Do czego ma dążyć? 3. Co ma osiągnąć? 4. Czyje i jakie potrzeby
powinna zaspokajać? 5. Jakie jej jest społeczne posłannictwo?

- Model - obraz jakiegoś fragmentu rzeczywistości uproszczony ze względu na
elementy i własności, które w danym momencie nie wydają się istotne. Modele są
przedstawieniami stanów, przedmiotów lub zdarzeń, są mniej złożone niż
rzeczywistość i stąd łatwiejsze w użyciu do celów badawczych. Modelami łatwiej się
jest posługiwać i manipulować niż przedmiotami rzeczywistymi (R.L. Ackoff).

- Model systemowy - celowe i „wielowymiarowe” (wieloaspektowe) uproszczenie,
ujmujące badany obiekt, zjawiska i procesy w ich złożoności (zasada niezbędnej
różnorodności), wzajemnych powiązaniach i dynamice.

- Morale pracownika - stosunek do organizacji jako całości, do grupy
pracowniczej, której jest się członkiem, roli organizacyjnej, jaką się pełni itp.

- Negocjacje - jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania
konfliktów interpersonalnych, konfliktów interesów;...

- Niepewność - brak informacji..., nieprzewidywalność...; miarą niepewności jest
różnica między informacjami posiadanymi i niezbędnymi do podjęcia decyzji.

- Non-profit organization - organizacja, dla której zysk nie jest podstawowym
celem.

- Otoczenie organizacji - wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: 1)
wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w
przyszłości). Każda organizacja ma tzw. otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie
zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.

- Piramida uzdolnień - koncepcja, zgodnie z którą w zależności od miejsca w
hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje
uzdolnień (kwalifikacji) kierowników (H. Fayol).

- Prawo harmonii doboru - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: harmonijnym
nazwiemy taki dobór jednostek wytwórczych, aby miały one jak najbardziej zbliżone
do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak
najmniejszy.

- Prawo harmonii działania - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: współpraca
urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda czynność odbywała się w swoim
czasie, aby wyeliminowane były przestoje i tzw. wąskie gardła.

- Prawo harmonii duchowej - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: pracownicy
przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego organizmu i działać jak jeden
organizm.

- Profit organization - organizacja nastawiona na zysk.

- Przemienność (rotacja) czynności - sposób przeciwdziałania negatywnym
skutkom nadmiernej specjalizacji, polegający najczęściej na przechodzeniu
pracownika z jednego stanowiska na inne w ustalonych odstępach czasu.

- Przetarg (bargaining) - proces osiągania porozumienia...

- Przywództwo - zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie
chcą, i do polubienia tego (H. Truman).

- Regulacja - prostszy przypadek sterowania, ograniczający się do przeciwdziałania
nadmiernym odchyleniom układu regulowanego od pożądanej normy.

- „Reguła przekory” (zasada bezwładności) - zastosowana przez K. Adamieckiego
do organizacji brzmi: każda zmiana rodzi opór ludzi.

- Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych, którzy są (powinni być)
bezpośrednio podporządkowani jednemu przełożonemu.

- Rozszerzenie pracy - powierzenie pracownikowi czynności dodatkowych,
związanych z jego dotychczasowymi zadaniami i o podobnej naturze.

- Równowaga organizacyjna - pojęcie rozumiane jest dwojako: 1) jako stan, czyli
pewien względnie trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji
między organizacją i jej otoczeniem oraz wewnątrz organizacji; 2) jako warunek
skuteczności procesu zarządzania, który jest spełniony wtedy, gdy organizacja jest
zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz
utrzymywania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia;
jest to warunek konieczny do trwania i rozwoju organizacji (A.K. Koźmiński, L.
Obłój).

- Społeczna rola organizacyjna - zespół (opis) oczekiwanych zachowań, zadań i
czynności, które zostały przyporządkowane określonym pozycjom w strukturze
formalnej; to standaryzowane wzorce zachowań wymaganych od wszystkich osób
pozostających w określonej zależności funkcjonalnej względem organizacji,
niezależnie od ich indywidualnych cech, życzeń, zobowiązań itp.

- Sprzężenie zwrotne (feedback) - mechanizm bezpośredniego lub pośredniego
oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega
najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego
działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy
sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne.

- Standaryzacja - proces polegający na produkcji identycznych wyrobów,
posługiwaniu się ujednoliconymi narzędziami, stosowaniu identycznych metod. Może
się także przejawiać w podobieństwie organizacji i systemów zarządzania, zachowań
ludzi, sposobów pracy, wypoczynku itd.

- Stawka w grze - każde dobro, wartość, zasób, którego pożądanie zostało
„zaszczepione” ludziom przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa i stało się
przedmiotem społecznej gry.

- Sterowanie - proces ukierunkowany na zapewnienie celowego działania systemu
w zmieniających się warunkach zewnętrznych, realizowany poprzez zmianę
pożądanych norm.*

[* „Sterowanie, oddziaływanie na określony proces (obiekt sterowania)

w celu zapewnienia mu właściwego przebiegu.” Wg definicji PWN. Przyp. Anonimus

].

- Styl kierowania (zarządzania) - względnie trwały, powtarzalny w dłuższym
okresie sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych.

- System - to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki
(interakcje), które połączone są ze sobą bezpośrednio lub pośrednio (R.L. Ackoff).

- System informacyjny - formalny zespól środków ludzkich i kapitałowych oraz
programów, których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu,
magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdowywaniu, komunikowaniu, dekodowaniu i
użytkowaniu danych dla podejmowania decyzji i zarządzania (Kriebel, Van Horn).

- Sztab - komórka organizacyjna, w skład której wchodzą specjaliści- doradcy
przyporządkowani jakiemuś ze szczebli kierowniczych, opiniujący, oceniający i
przygotowujący ekspertyzy dla decydentów.

- Therblig - nazwa ruchu elementarnego powstała od anagramu nazwiska Gilbreth;
Frank i Lilian Gilbreth’owie wyodrębnili 17 takich mikroruchów.

- Timing (wyczucie odpowiedniego momentu) - umiejętność spowodowania
działania nie za wcześnie i nie za późno, lecz w momencie, w którym system gotów
jest zareagować spontanicznie, odpowiedzieć na bodźce zgodnie z oczekiwaniami.

- Władza - „prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z
danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób” (M.Weber); M. Weber jako
podstawowe typy władzy prawomocnej wyróżnił władzę: 1) charyzmatyczną, 2)
tradycyjną, 3) racjonalną.

- Wykres Gantta - wykres zaawansowania robót (rodzaj harmonogramu),
umożliwiający płynne porównywanie planowanego i faktycznego przebiegu prac.

- „Wyuczona nieudolność” - zespół ludzkich zachowań, które sprawiają, że
sformalizowane organizacje stopniowo obniżają efektywność swego działania; polega
ona na tym, że stosowane w przeszłości i nagradzane działania (wyuczone) w
zmienionych warunkach prowadzą do reakcji niewłaściwych (nieudolnych).

- Wzbogacanie pracy - sposób przeciwdziałania ne3gatywnym skutkom nadmiernej
specjalizacji, polegający na włączeniu w zakres wykonywanych przez pracownika
zadań także czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych, a także niektórych
czynności kierowniczych.

- Teoria X i Y D. McGregora - dwa przeciwstawne stereotypy (modele)
pracownika, przyjmowane często nieświadomie i będące, zdaniem McGregora,
oparciem dla oddziaływań kierowniczych oraz podstawą przeświadczenia
przełożonego, że jego określone zachowanie wywoła konkretną, dającą się
przewidzieć reakcję podwładnego.

- Układ gry - względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas
rozgrywających między sobą gry o różne stawki, uwarunkowany przede wszystkim
przez struktury formalne i nieformalne, stwarzające określone układy interesów i
narzucające powtarzalne interakcje (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).

- Zarządzanie przez cele (ZPC) - systemowa metoda zarządzania, polegająca
najogólniej na zespołowym określaniu tego, czego oczekuje się od każdej jednostki,
komórki organizacyjnej i każdego pracownika, ocenie tego, co już zostało osiągnięte,
oraz formułowaniu i realizowaniu planu usprawnień.

- Zasada (reguła) „20 – 80” - ma wiele postaci, jedna z nich brzmi: 80% wyników
osiąganych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego
zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań „odpowiada” jedynie za 20% efektów.

- Zasięg kierowania - liczba podwładnych podległych danemu kierownikowi
bezpośrednio i pośrednio.

- Zasób - to najogólniej wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania,

uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi;
konkretnymi postaciami zasobów są np.: 1) dobra materialne, szczególnie pieniądze,
2) usługi, zezwolenia ulgi, koncesje, przydziały, 3) zdolność i chęć do działania, 4)
warunki i możliwości działania – „układy”, „wpływy”, specyficzne umiejętności, 5)
wiedza (know-how), 6) prestiż, 7) czas oraz, co najważniejsze 8) informacje i 9)
władza.