Zarządzanie. Teoria i praktyka

Red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski

Rozdział IV - PLANOWANIE

1. Przypadek: Salon odnowy biologicznej

Pani Maria Jodłowa z Krakowa pracowała przez wiele lat w państwowym przedsiębiorstwie. Pewnego dnia spotkała koleżankę ze studiów, która opowiedziała jej jak po odejściu z firmy państwowej założyła własną działalność (salon kosmetyczny). Namówiła panią Marię by ta poszła w jej ślady. Pani Maria rozpoczęła przygotowania do stworzenia własnej firmy (salonu odnowy biologicznej). Dotarła do przepisów w zakresie działalności gospodarczej. Zarejestrowała działalność gospodarczą w urzędzie (koszt jest niewielki - tylko opłata skarbowa; nie należy dopełniać skomplikowanych formalności, jedynie wypełnić formularz z podstawowymi danymi). Na wypadek bankructwa firmy lub jej niewypału zawarła z mężem umowę o rozdzielności majątkowej. Następnie udała się do banku w celu uzyskania kredytu. Tam jednak poproszono ją o przedstawienie biznesplanu. Przed jego wykonaniem poddała się testom, które potwierdziły że nadaje się na szefa własnego przedsiębiorstwa. Później pani Maria zakupiła podręczniki i z ich pomocą stworzyła biznesplan. Ustaliła trzy najistotniejsze kryteria (dochody muszą być 2x wyższe niż pensja państwowa, musi obsługiwać min 50% klientek, musi istnieć możliwość rozbudowy salonu).

Pani Maria dla potrzeb biznesplanu:

• rozeznała rynek

• oceniła konkurencję

• ustaliła miesięczna prognozę sprzedaży

• opracowała plan marketingowy (charakterystyka produktu, jego dystrybucji, promocji i strategii w zakresie ceny)

Dalej Pani Maria zaczęła planować zatrudnienie oraz techniczny plan działania a w końcu ustaliła analizę opłacalności działania firmy.

Od rozpoczęcia działań do otwarcia salonu upłynął rok czasu. Pani Maria nie żałowała i nie uznała żadnego z etapów planowania działalności za zbędny.

2. Istota planowania

Jeśli nie chcemy stosować metody prób i błędów, licząc na szczęśliwy przypadek musimy odpowiednio ukierunkować naszą aktywność. Właściwe ukierunkowanie działań (które najprawdopodobniej przyniesie w przyszłości sukces) zależy od dobrze sporządzonego planu działania, w którym cele i sposoby ich osiągnięcia są oparte na trafnie rozpoznanym układzie przyszłych warunków i środków (Krzakiewicz).

Planowanie polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Mimo że trudno jest przewidzieć przyszłość a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji planów, zdarzenia nieplanowane byłyby pozostawione losowi. Planowanie jest więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach (Barrow).

Istotę planowania określają 4 podstawowe zasady (wg Gościńskiego):

1. celowość - każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu, bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań. Plany powinny przewidywać jakie działania prowadzą do celu, jakie go od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować, a jakie są nieistotne.

2. prymat planowania - planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania, bez niego nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Harold Koontz i Cyril O'Donnel twierdzą że planowanie i kontrola są jak „bracia syjamscy”, bowiem nie można kontrolować działania, które nie zostało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń od planu.

3. kompletność - planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany różnych szczebli muszą być ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.

4. skuteczność we wdrażaniu - plan staje się skuteczny gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie do zapewnienia skuteczności planowania determinuje wybór horyzontu planowania - nie należy planować na zbyt długi okres czasu (który znalazłby się poza naszą kontrolą). Okresy planistyczne dostosowane są też do rodzaju prowadzonej działalności.

Nie możemy uczynić nic co dotyczyłoby przeszłości ani teraźniejszości.

Największe sukcesy w biznesie odnoszą osoby które (Mulak):

- nad utworzeniem przedsiębiorstwa pracowały powyżej 6 miesięcy, a nawet rok,

- przed rozpoczęciem działalności opracowały dla firmy dokładny plan działania,

- starały się wzbogacić swą wiedzę na temat zarządzania przez czytanie podręczników, uczestnictwo w kursach.

Żelazna zasada działania menedżera: decyzje dotyczące przedsiębiorstwa podejmuje się na podstawie przemyślanych założeń i dokładnej wiedzy o rynku oraz dostępnych zasobach.

Każdy plan ma spełniać 2 funkcje:

1. zewnętrzną - koncentruje się na zachęcie partnera do udziału w finansowaniu danej idei, pozyskaniu zewn. źródeł finansowania, fuzji dwóch firm itd.,

2. wewnętrzną - ukazuje kierownictwu przedsiębiorstwa skalę zadań, ich mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia.

Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:

• prognozowanie - tj. naukowe przewidywanie przyszłych zjawisk i procesów, prognoza jest informacją o prawdopodobnym kształcie przyszłości, a plan zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy i oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za pożądane,

• programowanie - zespół czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określania optymalnych środków ich realizacji,

• tworzenie planu - także dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Czym różnią się: programowanie od planowania i program od planu? Opracowuje się kilka programów a plan jest tylko jeden. Plan ma w organizacjach char. obowiązujący, program zaś postulatywny. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów, plan jest zbiorem decyzji.

3. Wymiary procesu planowania

Proces planowania we współczesnych organizacjach jest bardzo złożony. R. McNamara stwierdził, że „plan jest systematycznym określeniem celów oraz działań, które uważamy za niezbędne do ich osiągnięcia”.

G. Steiner w organizowaniu planowania podkreśla konieczność uwzględnienia jego 5 podstawowych wymiarów:

1. przedmiot planu - określa sfery działania organizacji (zawiera się tu: produkcja, badania naukowe, rozwój, finanse, marketing, zakupy, siła robocza, wyposażenie)

2. elementy planu (statut, ogólne zasady, cel, zadania, strategia, polityka, programy, budżety, procedury, reguły)

3. układ organizacyjny - ustalanie szczebla organizacji, dla którego opracowywany jest plan lub wyznaczanie komórek odpowiedzialnych za planowanie (korporacja, filie, grupy funkcjonalne, wydziały, departamenty, produkty, projekty, pomysły)

4. cechy planowania (złożoność, ogólność, znaczenie, wymierność, strategia lub taktyka, jawność, forma pisana lub niepisana, formalne - nieformalne, łatwość wdrożenia, racjonalność, elastyczność, koszt)

5. czas planowania - na jaki plan jest opracowywany (krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, stałe)

Każdy plan jest wielowymiarowy (połączenie np.: aspektu czasowego i marketingowego).

4. Etapy procesu planowania

Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowania decyzji składają się etapy (Klasik):

1. ustalanie celów,

2. identyfikacja problemów,

3. poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,

4. ocenianie konsekwencji,

5. dokonanie wyboru,

6. wdrażanie planu,

7. kontrola realizacji.

Niezależnie od tego jakie etapy planowania się wyróżnia, zawsze wskazać możemy planistę, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego specyficzne otoczenie. Proces planowania rozpoczyna się gdy definiowany jest problem do rozstrzygnięcia, wywołany przez sygnały pochodzące z firmy lub otoczenia.

W procesie planowania należy odpowiedzieć na 3 podstawowe pytania (Gud):

• dokąd zmierzasz? (określenie misji organizacji)

• w jakim środowisku i otoczeniu się znajdujesz? (uzyskanie inf. o słabościach i siłach przedsiębiorstwa)

• jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz? (opracowanie alternatywnych rozwiązań min. plany na wszelki wypadek - „contingency plans”).

5. Rozwój firmy a planowanie

Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz większą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw (Webber). Ross Webber wyodrębnił cztery podst. etapy (fazy) planowania, pojawiające się wraz ze wzrostem firmy:

1. etap przedsiębiorczości - na tym etapie działający i potencjalni menedżerowie mało korzystają z planowania. Reagują raczej na pojawiające się problemy. Właściwie jedynym rodzajem działań zbliżonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych, często pod naciskiem banków lub innych wierzycieli. Planowanie wzmaga się gdy konieczny staje się rozwój firmy,

2. etap luki administracyjnej - menedżerowie stwierdzają, że ich zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane. Aby odejść od zamieszania zaczyna się sformalizowane planowanie (zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej kontroli). Planuje się na rok, do 2 lat,

3. etap luki oczekiwań - menedżerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania firmy, troszczą się o utrzymanie rozsądnego rozwoju firmy. Przy przejściu z fazy pierwszej do drugiej możliwości firmy zdają się wyprzedzać umiejętności kierownictwa „panowania” nad planowaniem i rozwojem. Przy przejściu z fazy drugiej do trzeciej oczekiwania menedżerów rosną szybciej od możliwości wzrostu firmy,

4. etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównoważonego) przedsiębiorstwa, zwiększa się wysiłki nad wprowadzeniem wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuższe okresy.

Nie wszystkie firmy muszą przechodzić wszystkie etapy rozwoju planów. W każdym z etapów menedżer musi ustalić i rozpowszechnić ciągłe cele firmy (od maksymalizacji zysków po wzrost pozycji na rynku). Priorytety można ustalać wg pilności realizacji lub znaczenia. Cele z kolei należy osadzać w ramach danego etapu rozwoju firmy i kluczowych problemów.

Ciągłe działanie przekształca się w konkretne zadania przez:

• wyznaczanie harmonogramów osiągania każdego celu,

• ustalanie konkretnych wskaźników realizacji, za pomocą których można „zmierzyć” każde zadanie,

• szeregowanie celów w kolejności znaczenia z punktu widzenia przyszłości.

Konkretne zadania przydzielane są komórkom (jednostkom organizacyjnym), a efekty przez nie osiągane stawać się będą przedmiotem kontroli typu „plan - wykonanie”.

6. Rodzaje planów

Nie istnieje jednoznaczna, przyjmowana przez wszystkich, klasyfikacja planów - wobec nierozłączności planów można mówić co najwyżej o typologii.

Kryterium	Rodzaje planów
Podmiotowe	Jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa itd. (opis: dot. planów sporządzonych przez firmę np. na potrzeby komórki jak dział marketingu, zakładu przedsiębiorstwa jak filia firmy X w miejscowości Y. W rzeczywistości w planach przedsiębiorstwa następuje agregacja planów różnych jego jednostek).
Przedmiotowe	Branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze (opis: kryterium to pozwala ingerować w plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży np. przemysł odzieżowy. Dzięki ustaleniu celów oraz sposobów ich realizacji, firmy z jednej branży mogą przeciwdziałać istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia itd.)
Pole planu	Wycinkowe, problemowe, kompleksowe (opis: rozumiemy tu zakres tematyczny czy zasięg planu. Plany obejmujące wąski obszar zagadnień nazywamy wycinkowymi itd.)
Charakter planu	Operacyjne, taktyczne, strategiczne (opis: poniżej tabeli)
Formy planu	Deklaratywne, proceduralne
Horyzont czasu planowania	Krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe

Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.

Plan taktyczny - jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie względem celów sformułowanych przez plan strategiczny, obejmuje też ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystywania przy realizacji zadań.

Plan operacyjny - to zbiór decyzji określających konkretne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymywane przy realizacji poszczególnych zadań i czynności, a także warunki zewnętrzne.

Nie można wytyczyć ścisłych granic merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i operatywnym.

Pozostałe cechy istotne tego kryterium to:

Cechy	Plan
		strategiczny	taktyczny	operacyjny
Zakres	jeden główny aspekt rozwoju	duża liczba pól	pojedyncze działanie lub zadania
Złożoność	bardzo dużo zmiennych	wiele zmiennych	pała liczba zmiennych
Cel planowania	misja organizacji	doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie	wykonanie zadania
Charakter czynności planistycznych	twórczy	bilansujący i alokacyjny	odtwórczy, postępowanie wg wytycznych
Agregacja informacji	wysoka	niska	niska

7. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu

Na planowanie trzeba patrzeć jak na niepowtarzalny proces organizacyjny, któremu firmy przypisują różne znaczenie: każdy jakoś planuje swoją działalność, choć czynią to w rozmaity sposób. Szczególnie istotne różnice w ocenie przydatności dotyczą planowania strategicznego.

1. Planowanie nie jest tylko jedną z funkcji zarządzania, nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie dolegliwości współczesnych organizacji. Planowanie często nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą, zajmuje się nim formalnie wydzielona grupa. Negatywnym tego skutkiem jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z nadmiernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego i systemowego rozumienia firmy.

2. System informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowani, bywa nadmiernie sformalizowany, co często przesuwa „punkt ciężkości” z treści na formę planu (planowanie staje się `sztuką dla sztuki”)

3. Często rezygnuje się z realizacji planów wielowariantowych (z chęci zaoszczędzenia środków lub mylnego przekonania o skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania). Plan jednowariantowy ogranicza pole widzenia.

4. Ponadto dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania. Synchronizacja planu planu z działaniem wymaga szerokiej współpracy tych, których on dotyczy albo dbałości o powszechne zrozumienie założeń i znaczenia planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą realizować.

5. Organizacje starają się nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem pomniejszać ryzyko związane z przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości. Zaczynają rozszerzać i komplikować proces planowania, wprowadzając i starając się skwantyfikować wszystkie ważne wg nich zmienne.

6. Wielu planistów przyjmuje wykonalność planu i jego sensowność za pewnik i na tej podstawie tworzy kolejne opracowania (nie doceniają konieczności działań wyjaśniających).

7. Ostatnią przyczyną niepowodzeń jest fetyszyzowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.) Zmienne jakościowe mają w planowaniu duże znaczenie, ale procesy planistyczne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych i ekstrapolacji trendów.

5

---