LOGISTYKA

Jest to nauka i sztuka praktycznego działania zajmuj

ą

ca si

ę

procesami sprawnego i

efektywnego sterowania przepływami materiałów i wyrobów oraz zwi

ą

zanej z nimi informacji z

otoczenia do firmy, wewn

ą

trz firmy i z firmy do otoczenia;

Cało

ść

działa

ń

dotycz

ą

cych przepływu materiałów i wyrobów ł

ą

cznie z systemami

informacyjnymi i systemami sterowania.

wg: J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 228.

CZYNNO

Ś

CI LOGISTYCZNE

• prognozowanie zaopatrzenia;

WPROWADZENIE

Współczesna definicja logistyki

• prognozowanie zaopatrzenia;

• zaopatrywanie;

• magazynowanie i zarz

ą

dzanie zapasami;

• zasilanie stanowisk pracy w materiały, surowce, podzespoły itp.;

• pakowanie i konfekcjonowanie;

• transport;

• gospodarka opakowaniami i odpadami produkcyjnymi;

• serwis;

• gromadzenie, przetwarzanie i dystrybucja informacji logistycznej.

wg: J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 229.

LOGISTYKA

jako dyscyplina naukowa

–

teoria opisuj

ą

ca

procesy logistyczne

LOGISTYKA

jako praktyka gospodarcza – realizacja

WPROWADZENIE

Obszary zjawisk logistycznych

jako praktyka gospodarcza – realizacja

procesów logistycznych zwi

ą

zanych z

fizycznym przepływem towarów i usług

LOGISTYKA

jako praktyka gospodarcza

–

zarz

ą

dzanie

logistyczne

WPROWADZENIE

Aspekty koncepcji logistyki

Znane w literaturze definicje i koncepcje logistyki mo

ż

na rozwa

ż

a

ć

w aspekcie:

KONCEPCYJNO-

FUNKCJONALNYM

Logistyka

jako

koncepcja

zarz

ą

dzania

przepływami dóbr i informacji: zbiór metod
i

funkcji

planowania,

sterowania,

organizowania

i

kontroli,

opartych

na

zintegrowanym

i

systemowym

ujmowaniu tych przepływów.

PRZEDMIOTOWO-

Logistyka

jako

zintegrowany

proces

przepływów towarowych i informacyjnych

PRZEDMIOTOWO-

STRUKTURALNYM

przepływów towarowych i informacyjnych
oraz

okre

ś

lony

kompleks

przedsi

ę

wzi

ęć

i

rozwi

ą

za

ń

strukturalnych

zwi

ą

zany

z integracj

ą

i realizacj

ą

tych przepływów.

EFEKTYWNO

Ś

CIOWYM

Logistyka

jako

pewna

orientacja

i

determinanta

wzrostu

efektywno

ś

ci,

zorientowana

na

oferowanie

klientom

po

żą

danego serwisu /poziomu i jako

ś

ci

obsługi

logistycznej/,

przy równoczesnej

racjonalizacji struktury kosztów logistyki
i

wzro

ś

cie

ogólnej

efektywno

ś

ci

gospodarowania w przedsi

ę

biorstwie.

wg P. Blaika, Logistyka …, s. 20.

WPROWADZENIE

KLIENT

PRZEDSI

Ę

BIORSTWO

SKŁADOWISKO

ODPADÓW

Logistyka utylizacji

/ekologistyka/

L. Zaopatr.

Logistyka:

- produkcji,

- handlu,

-usług

Logistyczna

obsługa

Ź

RÓDŁO

SUROWCÓW

ZAKŁAD

RECYKLINGU

L. Zaopatr.

obsługa

klienta

Przedsi

ę

biorstwo jako ogniwo ła

ń

cucha dostaw

Ź

ródło: opracowanie własne

WPROWADZENIE

PROCEDURY

zestawy działa

ń

jakie nale

ż

y

podj

ąć

i wykona

ć

w okre

ś

lonej

kolejno

ś

ci i formie, aby osi

ą

gn

ąć

zamierzony skutek

PROCESY

Zintegrowany przepływ dóbr

fizycznych

Utrzymywanie zapasów,

magazynowanie, transport

Zintegrowany przepływ

informacyjno-decyzyjny

/zarz

ą

dzanie/

Tworzenie warto

ś

ci dodanej

Produkt produkt logistyczny

zaopatrywania

PODSYSTEMY

SYSTEM LOGISTYCZNY

PRZEDSI

Ę

BIORSTWA

zaopatrywania

wspomagania działalno

ś

ci

podstawowej
- produkcji,
- handlu,
- usług

dystrybucji

obsługi zwrotów

Utylizacji
/ekologistyki/

Relacje: procedura – proces – system logistyczny

Ź

ródło: opracowanie własne

WPROWADZENIE

CO TO JEST SYSTEM?

Jest to zbiór elementów wzajemnie na siebie oddziałuj

ą

cych, który wymienia

z otoczeniem materi

ę

, energi

ę

i informacje

/w gospodarce zbiór ludzi maszyn

i procedur

, dzi

ę

ki którym prowadzona jest działalno

ść

przemysłowa, handlowa

b

ą

d

ź

usługowa/.

STRUKTUR

Ę

SYSTEMU

tworz

ą

elementy wzajemnie ze sob

ą

powi

ą

zane, takie jak:

Wg J. Penc, Leksykon …, op. cit., s. 434.

tworz

ą

elementy wzajemnie ze sob

ą

powi

ą

zane, takie jak:

• r e c e p t o r y,

układy doprowadzaj

ą

ce

do systemu informacje o wyst

ę

puj

ą

cych

aktualnie konfiguracjach układu system – jego otoczenie, niezb

ę

dne do działania;

• e f e k t o r y,

układy wykonawcze

, za pomoc

ą

których system dokonuje zmian

w konfiguracjach elementów układu system – jego otoczenie;

• c e n t r a l n y u k ł a d s t e r u j

ą

c y, który przekształca odbierane przez system

sygnały z otoczenia w działanie efektorów;

• u k ł a d

p a m i

ę

c i o w y, umo

ż

liwiaj

ą

cy gromadzenie informacji

i wykorzystywanie ich w przyszło

ś

ci.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Aspekty historyczne: wojskowy charakter logistyki

1939-1945

/ Departament Obrony USA/

Rozwój matematycznych modeli i metod planowania operacyjno-

logistycznego celem zwi

ę

kszenia skuteczno

ś

ci działania sił zbrojnych

/ukształtowanie si

ę

nowego kierunku programowania optymalizacyjnego:

Kontradmirał Henry E. Eccles

– teoretyk wojskowo

ś

ci

Logistyka jako ogniwo spinaj

ą

ce gospodark

ę

z siłami zbrojnymi; opiera

si

ę

na osi

ą

gni

ę

ciach i do

ś

wiadczeniach ekonomii, techniki i nauki

wojennej, które stanowi

ą

fundament teorii i praktyki logistyki wojskowej;

1950 – „Logistyka operacyjna marynarki wojennej”;

1959 – „Logistyka w obronie narodowej” /oryg. Logistics in the National

Defense, Harrisburg/

1861-1865 /wojna secesyjna/

Zaopatrywanie walcz

ą

cych stron wa

ż

nym elementem ich strategii

1840-1914

/ admirał A. T. Mahan –

teoretyk wojskowo

ś

ci/

Wprowadzenie logistyki do współczesnego j

ę

zyka wojskowego

1875-1936

/ kontradmirał G. C. Thorpe

– teoretyk wojskowo

ś

ci/

Rozwini

ę

cie teorii logistyki wojskowej: „Logistyka czysta. Nauka o

przygotowaniu do wojny” /oryg. Pure Logistics. The Science of War

Preparation, Kansas City, 1917;

przedstawienie naukowych podstaw funkcjonowania systemu

logistycznego sił zbrojnych/

/ Departament Obrony USA/

/ukształtowanie si

ę

nowego kierunku programowania optymalizacyjnego:

badania operacyjne

→

Instytut Bada

ń

Operacyjnych RAND /Corporation

and the Office Naval Research/

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Aspekty historyczne: logistyka wojskowa przenika do gospodarki

Kontradmirał Henry E. Eccles

– teoretyk wojskowo

ś

ci

Systemowe uj

ę

cie logistyki jako spójnej struktury organizacyjno-funkcjonalnej

obejmuj

ą

cej:

-cztery kategorie

ś

rodków logistycznych

/stany osobowe, materiały, urz

ą

dzenia,

usługi:

ś

rodki te s

ą

przedmiotem zaopatrywania sił zbrojnych/

-

trzy kategorie procesów logistycznych

/planowanie – okre

ś

lanie potrzeb,

zaopatrywanie – realizacja dostaw, dystrybucja – rozdział do wojsk: procesy te

przebiegaj

ą

w trzech platformach realizacyjnych dotycz

ą

cych odpowiednio

organizowania, wykonawstwa i kontroli/

Pod wzgl

ę

dem organizacyjnym w obr

ę

bie logistyki wyró

ż

niono działy: stany osobowe,

zaopatrzenie, budownictwo, remonty i awarie, technik

ę

bojow

ą

, obsług

ę

techniczn

ą

i

eksploatacj

ę

, transport, słu

ż

b

ę

zdrowia.

System poj

ę

ciowy logistyki uzupełnił terminami:

Wacław Stankiewicz

– teoretyk polskiej

wojskowo

ś

ci: Logistyka. Z

zagadnie

ń

gospodarki

wojskowej pa

ń

stw NATO,

MON, Warszawa 1968

a)

Sztuka logistyczna /Art. Of Logistics/

b)

Logistyka wojskowa /Military Logistics/

c)

Logistyka cywilna /Civilian Logistics/

d)

Logistyka narodowa /National Logistics/

e)

Logistyka mi

ę

dzynarodowa /International Logistics/

Maksymalizacja

ś

wiadcze

ń

w

minimalnym czasie;

Kompleksowe rozwi

ą

zania

uwzgl

ę

dniaj

ą

ce dynamik

ę

i

zmienno

ść

potrzeb

walcz

ą

cych wojsk

Okre

ś

lenia werbalne: strategia gospodarcza,

zarz

ą

dzanie operacyjne, walka o klienta,

zdobywanie rynków, ofensywa eksportowa,
kampania reklamowa, zapasy strategiczne;

Najbardziej przydatne we współczesnych
sytuacjach i systemach rynkowych s

ą

metody i

procedury logistyki wojskowej

→

adaptacja

metod i procedur

„ludzie nie kupuj

ą

produktów, lecz korzy

ś

ci”

Teodor Levitt, za: M. Christopher, Logistyka i zarz

ą

dzanie ła

ń

cuchem dostaw.

Strategie obni

ż

ki kosztów i poprawy poziomu usług. Wydanie II, Polskie Centrum

Doradztwa Logistycznego, Poligraf Drelów 2000, s. 41

Produkt

Usługowe otoczenie produktu

• czas i elastyczno

ść

dostawy

• niezawodno

ść

dostawy

• jeden punkt kontaktowy

Warto

ść

produktu

w oczach nabywcy

wynika z cało

ś

ci oferty

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Warto

ść

dodana produktu oferowana przez logistyk

ę

Produkt

fizyczny

• łatwo

ść

współpracy

usługi posprzeda

ż

ne

• jako

ść

• cechy produktu

• technologia

• trwało

ść

Warto

ś

ci dodane

oferowane przez:

• logistyk

ę

• obsług

ę

• reklam

ę

• mark

ę

•opakowanie

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

„Sprawny kierownik powinien wi

ę

c zna

ć

ró

ż

ne teoretyczne warianty

rozwi

ą

za

ń

; opieraj

ą

c si

ę

na własnym do

ś

wiadczeniu podejmuje decyzje

zgodnie z takim modelem teoretycznym, który uwa

ż

a w konkretnej sytuacji

za najbardziej trafny”

za najbardziej trafny”

W. Kie

ż

un, Sprawne zarz

ą

dzanie organizacj

ą

, SGH, Warszawa 1997, s. 52.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Realizm konkurencji

i działa

ń

organizacyjnych

Podej

ś

cie

formalistyczne

(naukowa organizacja)

Podej

ś

cie

humanistyczne

Podej

ś

cie

społeczno-polityczne

Podej

ś

cie

systemowe

(zintegrowany

schemat

koncepcyjny)

Podej

ś

cie

ekonomiczne

Podej

ś

cie

sytuacyjne

Decyzje kierowników

w sytuacji

konkurencyjnej

i organizacyjnej

Struktura rozwoju podej

ś

cia systemowego

Ź

ródło: W. Kie

ż

un, Sprawne zarz

ą

dzanie organizacj

ą

, SGH, Warszawa 1997, s. 52.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Podej

ś

cie

formalistyczne

(naukowa organizacja)

Koniec XIX w. i pocz

ą

tek XX w.

• system niedemokratyczny, który stał si

ę

podstaw

ą

pot

ę

gi

gospodarczej USA /pierwsza połowa XX w./, a tak

ż

e tzw. tygrysów

azjatyckich;

• wykształciły si

ę

postawy dokładno

ś

ci, dyscypliny, staranno

ś

ci w

procesie pracy społecze

ń

stw czołowych krajów Ameryki Płn. i

Europy Zach.;

• proces rekrutacji personelu w oparciu o wyniki testów /iloraz
inteligencji, wydolno

ść

pami

ę

ci, spostrzegawczo

ść

/; ustalone jest

okre

ś

lone minimum dla poszczególnych grup pracowniczych;

• szczegółowe instrukcje pracy;

• daleko posuni

ę

ta specjalizacja;

•

ś

cisła, dokładna kontrola;

• motywacja ekonomiczna jako bodziec pozytywny oraz system kar
jako bodziec negatywny /system akordowy Taylora/;

WNIOSKI:

1.

Tre

ść

stosunku mi

ę

dzy zakładem pracy a pracownikiem

zawierała si

ę

w akcie kupna-sprzeda

ż

y siły roboczej.

2.

Zb

ę

dny rozwój nauk humanistycznych w procesie zarz

ą

dzania –

okres technicyzacji stylu zarz

ą

dzania, stosowanego głównie

przez in

ż

ynierów.

3.

Jest to klasyczny styl zarz

ą

dzania, typowy dla naukowej

organizacji pracy.

4.

Obecno

ść

tendencji centralistycznych wynikaj

ą

ce z

prze

ś

wiadczenia o prymitywizmie i nieudolno

ś

ci wykonawców,

w tym kierowników ni

ż

szego szczebla.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Podej

ś

cie

humanistyczne

• przedmiotem bada

ń

stał si

ę

tzw. czynnik ludzki;

• dobór ludzi do pracy zgodnie z zainteresowaniami;

• swobodny dobór zespołów roboczych na zasadzie preferencji osobowych;

• zastosowanie ramowych instrukcji – przepis okre

ś

laj

ą

cy zadanie, ramy

działalno

ś

ci, w których pracownik ma dowolno

ść

w wyborze metod działania;

du

ż

a liczba szczegółowych przepisów ułatwia ich obchodzenie oraz zmniejsza

osobist

ą

odpowiedzialno

ść

kierowników;

• obowi

ą

zuje teza o rozszerzeniu specjalizacji, co prowadzi do tworzenia

zespołów o szerokiej gamie działalno

ś

ci i spłaszczania struktury

Załamanie si

ę

koniunktury po I wojnie

ś

wiatowej, spadek

wydajno

ś

ci, nasilenie si

ę

bezrobocia.

zespołów o szerokiej gamie działalno

ś

ci i spłaszczania struktury

organizacyjnej;

• płaska struktura stymuluje decentralizacj

ę

zarz

ą

dzania, a kierownik

koncentruje si

ę

na decyzjach strategicznych;

• styl zarz

ą

dzania „human organization” wprowadza tzw. „łagodny nadzór” –

rozliczanie wyników działalno

ś

ci;

• kierownicy „zorientowani na pracowników”: stwarzanie warunków
materialnej i moralnej satysfakcji z pracy.

WNIOSKI:

1.

Model „szefa daj

ą

cego si

ę

lubi

ć

” pozwala oddziaływa

ć

pozytywnie na pracowników a ponadto istnieje wiele metod
jego realizacji.

2.

Płaska struktura stwarza mo

ż

liwo

ś

ci: łatwiejszej ł

ą

czno

ś

ci,

mniejszego sformalizowania stosunków przeło

ż

ony podwładny,

wypaczania celów organizacji.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Podej

ś

cie

społeczno-polityczne

Konflikt interesów mi

ę

dzy pracownikami a kierownikami jest

nieunikniony; przedmiotem nauki powinien by

ć

zatem proces

wzajemnego oddziaływania tych stron na funkcjonowanie
organizacji.

• typowe

ź

ródła konfliktu: domaganie si

ę

lepszych warunków pracy

przez podwładnych lub ch

ęć

wprowadzania racjonalnych ulepsze

ń

przez kadr

ę

kierownicz

ą

;

• konflikt jest

ź

ródłem rozwoju – tylko przez krytyk

ę

stanu istniej

ą

cego

mo

ż

na dokona

ć

zmian usprawniaj

ą

cych;

• istnienie bogatego ustawodawstwa w gospodarce wolnorynkowej,
reguluj

ą

cego stosunki mi

ę

dzy przeło

ż

onymi i pracownikami;

reguluj

ą

cego stosunki mi

ę

dzy przeło

ż

onymi i pracownikami;

WNIOSKI:

1.

W przedsi

ę

biorstwie istnieje stały proces negocjacji, który jest

form

ą

udziału pracowników w zarz

ą

dzaniu firm

ą

.

2.

W przedsi

ę

biorstwie działaj

ą

dwie siły: kierownictwo i zwi

ą

zki

zawodowe, a konflikt interesów staje si

ę

legalnym

ś

rodkiem

regulowania stosunków pracy.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Uniwersalne dyrektywy praktyczne nie
zawsze

s

ą

trafne,

zatem

okre

ś

lone

ś

rodowisko funkcjonowania firmy wpływa

na organizacj

ę

i styl zarz

ą

dzania

•

ś

rodowisko techniczne i ekonomiczne wpływa na organizacj

ę

przedsi

ę

biorstwa – dwa typy organizacji przedsi

ę

biorstw:

mechanistyczny, organiczny;

• system mechanistyczny jest dostosowany do stabilnego

ś

rodowiska o

wolnym tempie rozwoju technologicznego i ustalonych długofalowo
stosunkach ekonomiczno-konkurencyjnych /typowe

ś

rodowisko

funkcjonowania przemysłu ci

ęż

kiego/;

• system organiczny jest dostosowany do niestabilnego

ś

rodowiska, w

którym czasem nast

ę

puj

ą

zmiany technologii i gra konkurencyjna jest

bardzo rozwini

ę

ta /przemysł elektroniczny/;

WNIOSKI:

1.

Otoczenie zewn

ę

trzne wpływa na struktur

ę

organizacyjn

ą

Podej

ś

cie sytuacyjne

1.

Otoczenie zewn

ę

trzne wpływa na struktur

ę

organizacyjn

ą

przedsi

ę

biorstwa, przy czym jego sprawno

ść

, mierzona zyskiem

netto, jest zale

ż

na od stopnia zró

ż

nicowania wewn

ę

trznej struktury i

stopnia integracji wewn

ę

trznej.

2.

W dynamicznym

ś

rodowisku najsprawniejsze s

ą

przedsi

ę

biorstwa

odznaczaj

ą

ce si

ę

wysokim wewn

ę

trznym zró

ż

nicowaniu

organizacyjnym, decentralizacj

ą

i odpowiednio rozbudowanym

systemem integruj

ą

cym.

3.

W

ś

rodowisku o ustabilizowanej sytuacji rynkowej sprawno

ść

przedsi

ę

biorstwa produkcyjnego zwi

ą

zana jest ze sformalizowan

ą

,

ale niezbyt zró

ż

nicowan

ą

, zcentralizowan

ą

wewn

ę

trzn

ą

struktur

ą

i

mniej rozbudowanym mechanizmem wewn

ę

trznej integracji.

4.

Typ organiczny jest form

ą

organizacji najbardziej dostosowan

ą

do

rozwoju innowacyjnego: decyzje podejmowane przez grupy
specjalistów działaj

ą

cych w strukturach zdecentralizowanych, z

mo

ż

liwo

ś

ciami wszechstronnej komunikacji i o rozwini

ę

tej

kolegialno

ś

ci.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Organizacja

gospodarcza

jest

organizacj

ą

ekonomiczn

ą

, nastawion

ą

na osi

ą

gni

ę

cie okre

ś

lonego rezultatu

ekonomicznego.

Konieczna

jest

znajomo

ść

ekonomicznych koncepcji

sprawno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa.

POSTULATY KLASYCZNEJ TEORII EKONOMICZNEJ

/okre

ś

la ona sprawno

ść

idealnego systemu ekonomicznego wolnej

konkurencji, w którym wyst

ę

puje równowaga mi

ę

dzy popytem i poda

żą

i

zapewnia wykorzystanie wszystkich zasobów materialnych/:

• atomizacja konkurencji,

• brak ogranicze

ń

wej

ś

cia na rynek,

• kapitał, praca i wyposa

ż

enie materialne s

ą

w pełni mobilne,

• konkurencja rozwijana poprzez ceny jednostkowych produktów,

• nie ma

ż

adnych ogranicze

ń

co do cen produktów,

• konsumenci i producenci dysponuj

ą

pełn

ą

informacj

ą

.

Podej

ś

cie

ekonomiczne

Przedsi

ę

biorstwo nie jest zespołem ludzkim

okre

ś

laj

ą

cym swoj

ą

strategi

ę

i oddziaływuj

ą

cym

na

ś

rodowisko. Przedsi

ę

biorca dostosowuje si

ę

jedynie do wymogów konkurencji.

NEOKLASYCZNA TEORIA

EKONOMICZNA /z opozycyjnymi

postulatami/

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Organizacja

gospodarcza

jest

organizacj

ą

ekonomiczn

ą

, nastawion

ą

na osi

ą

gni

ę

cie okre

ś

lonego rezultatu

ekonomicznego.

Konieczna

jest

znajomo

ść

ekonomicznych koncepcji

sprawno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa.

WNIOSKI:

1.

A n a l i t y c z n e p o d e j

ś

c i e e k o n o m i c z n e:

- wdro

ż

enie normatywnych metod podejmowania decyzji

ekonomicznych – decyzje podejmowane w warunkach niepewno

ś

ci i

ryzyka , z zastosowaniem metod matematycznych /metody bada

ń

operacyjnych/;

2.

I n s t y t u c j o n a l n e p o d e j

ś

c i e e k o n o m i c z n e:

- podstawowym

ź

ródłem konkurencji s

ą

innowacje: przedsi

ę

biorstwo

rozwija si

ę

poprzez destrukcj

ę

dotychczasowej produkcji poprzez

radykalne usprawnienie istniej

ą

cego produktu, lub wprowadzenie na

rynek substytutu;
- firmy, które nie potrafi

ą

natychmiast zareagowa

ć

na pojawiaj

ą

c

ą

si

ę

now

ą

produkcj

ę

poprzez na

ś

ladownictwo lub jeszcze nowsz

ą

produkcj

ę

ulegaj

ą

destrukcji;

Podej

ś

cie

ekonomiczne

ulegaj

ą

destrukcji;

- podstawow

ą

rol

ę

w procesie destrukcji i innowacji odgrywaj

ą

wielkie

przedsi

ę

biorstwa, zdolne do uruchamiania du

ż

ych zespołów „bada

ń

i

rozwoju” i wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów;
- wykształcił si

ę

zawód mened

ż

era zarz

ą

dzaj

ą

cego firm

ą

zwi

ę

kszaj

ą

cego pot

ę

g

ę

ekonomiczn

ą

firmy ze wzgl

ę

du na osobiste cele:

zysk, komfort fizjologiczny, społeczny i psychologiczny;
- przetarg organizacyjny jest elementem realno

ś

ci procesu decyzyjnego

firmy;

3.

I d e a l n y m o d e l o r g a n i z a c j i p r z e m y s ł o w e j:
- podstawowymi atrybutami przemysłu, które oddziałuj

ą

na strategi

ę

i

wydajno

ść

pracy, s

ą

: bariery wej

ś

cia do działalno

ś

ci w danym

przemy

ś

le, liczba i wielko

ść

firm konkurencyjnych, stopie

ń

zró

ż

nicowania produktów na rynku;

- ocena działalno

ś

ci firmy jest dokonywana na podstawie jej

rentowno

ś

ci i zysku netto w stosunku do kapitału zainwestowanego.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

• bezpo

ś

redni zwi

ą

zek przyczynowo-skutkowy mi

ę

dzy

zadowoleniem

z

pracy

a

wydajno

ś

ci

ą

nie

zawsze

wyst

ę

puje,

• rozwój

komputeryzacji

i

rozwój

ogólnej

teorii

systemów,

• synteza nurtów poprzednich wyra

ż

aj

ą

ca si

ę

w dwóch

aspektach:

jako

ogólny

sposób

metodologicznego

podej

ś

cia do problemów organizacji, jako konkretna

metoda

stosowania

procedury

systemowej

do

podejmowania decyzji.

• zmienia si

ę

charakter formalizacji ze

• łatwo

ść

agregacji danych

usprawnia funkcje motywowania;

Podej

ś

cie

systemowe

(zintegrowany

schemat

koncepcyjny)

• zmienia si

ę

charakter formalizacji ze

zbiorów reguł działania na zbiory
programów komputerowych,
umo

ż

liwiaj

ą

cych obiektywizacj

ę

decyzji w

skali dotychczas nie spotykanej;

• ceni si

ę

inicjatyw

ę

i kreatywno

ść

wykonawców, pobudza ruch
racjonalizatorski; najlepszy robotnik ery
automatyzacji to „majster-klepka”;

•

ś

wiadomo

ść

istnienia automatycznego

systemu kontroli, który w niezawodny
sposób oceni sprawno

ść

działania,

mobilizuje do permanentnej samokontroli
/równie

ż

w działaniach nie zwi

ą

zanych z

automatyzacj

ą

/;

usprawnia funkcje motywowania;

• du

ż

e mo

ż

liwo

ś

ci tworzenia

struktur organicznych i płaskich;

• dowolno

ść

wyboru stopnia

decentralizacji;

WNIOSKI:

1.

Podej

ś

cie systemowe umo

ż

liwia zwi

ę

kszenie sprawno

ś

ci

organizacji.

2.

Systemy informatyczne i przekazu informacji podnosz

ą

jako

ść

kierowania.

3.

Przekaz satelitarny, modem, e-mail, umo

ż

liwiaj

ą

globalizacj

ę

działa

ń

gospodarczych tworz

ą

c mi

ę

dzynarodowe systemy

zarz

ą

dzania.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania

Podej

ś

cie

systemowe

(zintegrowany

schemat

koncepcyjny)

TYPOWE METODY ZARZ

Ą

DZANIA:

1.

D o b ó r k a d r:
zgodnie z zasadami podej

ś

cia humanistycznego, z naciskiem na twórcz

ą

, kreatywn

ą

postaw

ę

i kwalifikacje

techniczne;

techniczne;

2.

S f o r m a l i z o w a n i e d z i a ł a n i a: poprzez banki programów, matematyczne metody podejmowania
decyzji i procedur

ę

analizy systemowej, ale z ramowo

ś

ci

ą

instrukcji dla działa

ń

nie rutynowych;

3.

S z e r o k a s p e c j a l i z a c j a /wielozawodowo

ść

/;

4.

K o n t r o l a: wg schematu humanistycznego, z rozwojem kontroli automatycznej i samokontroli;

5.

M o t y w a c j a: zgodnie z zało

ż

eniami podej

ś

cia humanistycznego, z uwzgl

ę

dnieniem zmiennej i

rozwojowej skali potrzeb;

6.

B o g a c t w o f o r m p a r t y c y p a c j i;

7.

R ó

ż

n o r o d n o

ś

ć

s t r u k t u r o r g a n i z a c y j n y c h: z preferencj

ą

płaskich struktur organicznych;

8.

B e z p o

ś

r e d n i o

ś

ć

i p a r t n e r s t w o w stosunkach przeło

ż

ony-podwładny;

9.

S t e r e o t y p c z ł o w i e k a: nawi

ą

zuj

ą

cy do kompleksowo

ś

ci natury ludzkiej, z naciskiem na

racjonalno

ść

działania.

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania – charakterystyka przedsi

ę

biorstwa XXI wieku

Lp.

Dawna charakterystyka sukcesu

Nowa charakterystyka sukcesu

1

Nastawienie na sprawno

ść

albo cel

Wizja – długofalowa perspektywa

Architektura organizacji

2

Funkcjonalna

Zintegrowana

3

Hierarchiczna

Płaska zdecentralizowana

4

Lokalna, regionalna, narodowa

Globalna

5

Integracja wertykalna

Integracja sieciowa

5

Integracja wertykalna

Integracja sieciowa

6

Nastawiona na park maszynowy

Informacja technologiczna

7

Nastawiona na akcjonariuszy

Nastawiona na wszystkich partnerów

8

Sztywna i sformalizowana

Elastyczna, adaptacyjna, podatna na zmiany

9

Nastawiona na produkt

Nastawiona na klienta

10

Nastawiona na jako

ść

produktu

Nastawiona na jako

ść

cało

ś

ci

11

Bazuj

ą

ca na mierniku monetarnym

Bazuj

ą

ca na mierniku czasu

12

Sprawna i stabilna

Innowacyjna, przedsi

ę

biorcza

Ź

ródło: W. Kie

ż

un, Sprawne zarz

ą

dzanie organizacj

ą

, SGH, Warszawa 1997, s. 85.

ZARZ

Ą

DZANIE

„jest działalno

ś

ci

ą

kierownicz

ą

polegaj

ą

c

ą

na podejmowaniu decyzji oraz sterowaniu zasobami,

procesami i informacjami w organizacjach w celu osi

ą

gni

ę

cia optymalnych efektów w sposób

jak najbardziej wydajny i oszcz

ę

dny oraz zgodny ze społeczn

ą

racjonalno

ś

ci

ą

działa

ń

gospodarczych”.

wg: J. Penc, Decyzje w zarz

ą

dzaniu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995.

za: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.

ZARZ

Ą

DZANIE

jest zestawem działa

ń

(obejmuj

ą

cym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,

przewodzenie, tj, kierowanie lud

ź

mi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania – definicje i okre

ś

lenia

finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osi

ą

gni

ę

cia celów organizacji

w sposób sprawny i skuteczny”.

wg: R. W. Griffin, Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.

za: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.

ZARZ

Ą

DZANIE

jest procesem systematycznego planowania aktywno

ś

ci, organizowania i zatrudniania, kierowania i

controllingu realizowanym w organizacji z zamiarem osi

ą

gni

ę

cia wspólnego celu.

wg: R. J. Aldag i T. M. Stearns, Management, South Western Publishing Co., Cincinnati 1987.

za: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.

ORGANIZACJA

Jest to grupa ludzi, którzy współpracuj

ą

ze sob

ą

w sposób uporz

ą

dkowany i skoordynowany,

aby osi

ą

gn

ąć

pewien zestaw celów.

wg: R. W. Griffin, Podstawy zarz

ą

dzania …, op. cit.

za: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.15.

ORGANIZACJA – podej

ś

cie systemowe

Jest systemem obejmuj

ą

cym podsystemy:

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania – definicje i okre

ś

lenia

Jest systemem obejmuj

ą

cym podsystemy:

społeczny (zespół ludzi),

techniczny (struktura formalna, maszyny, urz

ą

dzenia i techniki działania).

MENED

Ż

ER

Jest to osoba odpowiedzialna za wytyczanie zada

ń

wymagaj

ą

cych kierowania i nadzoru nad innymi

członkami lub zasobami organizacji.

wg: R. J. Aldag i T. M. Stearns, Management … op. cit.

za: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s.16.

ZARZ

Ą

DZANIE - PLANOWANIE

„jest kreatywnym okre

ś

laniem oraz selekcj

ą

celów organizacji i wskazaniem najlepszych sposobów

ich osi

ą

gania, a nast

ę

pnie wyznaczaniem zada

ń

, których wykonanie pozwoli te cele osi

ą

gn

ąć

.”

wg: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami …, op. cit. s.17.

ZARZ

Ą

DZANIE – ORGANIZOWANIE I ZATRUDNIANIE

„obejmuj

ą

przyporz

ą

dkowanie i koordynacj

ę

zada

ń

, jakie maj

ą

by

ć

realizowane przez jednostki

organizacji oraz przydział i dystrybucj

ę

zasobów niezb

ę

dnych do ich wykonania.”

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Wła

ś

ciwo

ś

ci ogólne zarz

ą

dzania – definicje i okre

ś

lenia

Ibid. s. 17

ZARZ

Ą

DZANIE – KIEROWANIE

„jest procesem motywacji, przewodzenia i wpływania na działalno

ść

podwładnych.”

Ibid. s. 17

ZARZ

Ą

DZANIE – CONTROLLING

„obejmuje gromadzenie, ocen

ę

i porównywanie informacji w celu sprawdzania poprawno

ś

ci

przygotowywanych planów, korygowania niewła

ś

ciwie wykonywanych zada

ń

oraz identyfikacj

ę

tych

działa

ń

, które mog

ą

by

ć

realizowane lepiej.”

Ibid. s. 17

ZARZ

Ą

DZANIE LOGISTYCZNE

„jest działalno

ś

ci

ą

kreuj

ą

c

ą

cało

ś

ciow

ą

koncepcj

ę

przedsi

ę

wzi

ęć

ISTOTA ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Definicje i okre

ś

lenia

„jest działalno

ś

ci

ą

kreuj

ą

c

ą

cało

ś

ciow

ą

koncepcj

ę

przedsi

ę

wzi

ęć

logistycznych, uwzgl

ę

dniaj

ą

c

ą

ich przebieg zarówno w przedsi

ę

biorstwie,

jak i u partnerów, oraz koordynacj

ę

realizacji (w szerokim znaczeniu) tej

koncepcji przez odpowiednie jednostki organizacyjne z wykorzystaniem

wła

ś

ciwych instrumentów kierowania i kontroli.”

wg: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami … op. cit. s. 68.

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podstawowe etapy rozwoju logistyki

ETAP

ROZWOJU

LOGISTYKI

ROK

/LATA/

GŁÓWNE CECHY ETAPU

Etap startu

i budzenia si

ę

„logistyki”

2-ga

połowa

lat 50-tych

w USA

• logistyka /dystrybucja fizyczna/ jako funkcja pomocnicza i
podrz

ę

dna wobec produkcji;

• identyfikacja cz

ą

stkowych i rozproszonych w przedsi

ę

biorstwie

operacyjnych czynno

ś

ci dystrybucji fizycznej

Definiowanie i /lata 60-te w • pierwsza monografia w USA po

ś

wi

ę

cona logistyce /E. Smykay, D.

Definiowanie i

konceptualiza

cja teorii

logistyki oraz

pierwsze

próby jej

zastosowania

w praktyce

/lata 60-te w

USA i

pocz

ą

tek lat

70-tych w

Europie

Zachodniej

• pierwsza monografia w USA po

ś

wi

ę

cona logistyce /E. Smykay, D.

Bowersox, F. Mossman/

→

1960/61;

• zdefiniowanie i zastosowanie koncepcji „Business Logistics”,
obejmuj

ą

cej szerokie spektrum logistyki przedsi

ę

biorstwa /J. Heskett,

D. Bowersox/

→

1964;

• pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu logistyki
przedsi

ę

biorstwa /L. Poth, W. Kirsch, R. Wentworth/

→

1970;

• zdefiniowanie zało

ż

e

ń

i struktury logistyki marketingowej oraz próby

jej systemowej identyfikacji /RFN: H. Pfohl, P. Traumann; Szwajcaria:
J. Krulis-Randa/

→

1972 i nast

ę

pne;

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podstawowe etapy rozwoju logistyki – ci

ą

g dalszy

ETAP

ROZWOJU

LOGISTYKI

ROK

/LATA/

GŁÓWNE CECHY ETAPU

Etap zmian

priorytetów i

kreowania

podstawowych

wymiarów

zintegrowanej

2-ga

połowa

lat 70-tych

i 1-sza

połowa lat

80-tych

• logistyka jako systemowa determinanta sprawno

ś

ci i efektywno

ś

ci

/J. Krulis-Randa, G. Ihde/

→

1977 i nast

ę

pne;

• logistyka jako koncepcja i metoda zarz

ą

dzania /D. Bowersox, M.

Maus, Council of Logistics Management/

→

1978 i nast

ę

pne;

zintegrowanej

logistyki

/rozszerzenie

roli logistyki/

80-tych

→

1978 i nast

ę

pne;

• logistyka jako instrument planowania i działania strategicznego na
rynku /R. Shapiro, J. Heskett, W. Drechsler/

→

1978 i nast

ę

pne;

• logistyka jako funkcja organizacji przedsi

ę

biorstwa /W. Kirsch, H.

Pfohl/

→

1978 i nast

ę

pne;

• koncepcja zintegrowanej logistyki w skali przedsi

ę

biorstw oraz

całego ła

ń

cucha dostaw i rynku: Ła

ń

cuchy logistyczne, integracja

systemów logistycznych /H. Pfohl, M. Kleer/

→

1984 i nast

ę

pne;

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podstawowe etapy rozwoju logistyki – ci

ą

g dalszy

ETAP ROZWOJU

LOGISTYKI

ROK

/LATA/

GŁÓWNE CECHY ETAPU

Dynamiczny

rozwój logistyki

jako zintegrowanej

koncepcji

zarz

ą

dzania

przedsi

ę

biorstwem

Koniec lat

80-tych

i lata 90-te

• logistyka jako potencjał wzrostu wydajno

ś

ci i korzy

ś

ci

ekonomiczno – rynkowych w aspekcie strategicznym /F.
Gerstenberg, M. Duerler, W. Delfman, H. Klopper/

→

1987 i nast

ę

pne;

• logistyka jako orientacja i komponent zintegrowanego
zarz

ą

dzania przedsi

ę

biorstwem /P. Fey, J. Weber, M. Duerler, H.

przedsi

ę

biorstwem

i układu powi

ą

za

ń

rynkowych

/powszechne

wykorzystanie

walorów logistyki

w praktyce

zarz

ą

dzania przedsi

ę

biorstwem /P. Fey, J. Weber, M. Duerler, H.

Klopper, W. Darr/

→

1989 i nast

ę

pne;

• rozwój zintegrowanych strategii logistycznych – strategie
poziomych i pionowych powi

ą

za

ń

logistycznych /H. Baumgarten/

→

1990 i nast

ę

pne;

• internacjonalizacja /globalizacja/ struktur i działa

ń

logistycznych: Euro-Logistyka; kooperacja z partnerami rynku w
ła

ń

cuchu logistycznym /wzrost mo

ż

liwo

ś

ci i zdolno

ś

ci czerpania

korzy

ś

ci rynkowych – efektów synergicznych/; integracja

poprzez systemy informatyczne /B. Tietz, O. Hirschach, M.
Duerler, D. Bowersox/

→

1993 i nast

ę

pne.

Fazy rozwoju /rodzaje zarz

ą

dzania logistycznego/ ró

ż

ni

ą

si

ę

sposobem wyra

ż

enia kompetencji logistycznej rozumianej jako

zdolno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa do implementacji koncepcji logistyki

ZORIENTOWANA

NA SYSTEM PLANOWANIA

ZARZ

Ą

DZANIA

LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz

rozwojowych zarz

ą

dzania

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Fazy rozwoju zarz

ą

dzania logistycznego

ZORIENTOWANA NA KRYZYS

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

ZORIENTOWANA

NA SKUTECZNO

ŚĆ

wg H.-Ch. Pfohl, Zarz

ą

dzanie logistyk

ą

…, s. 15.

rozwojowych zarz

ą

dzania

logistycznego wg zało

ż

e

ń

do

podnoszenia produktywno

ś

ci

w przedsi

ę

biorstwie

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza I

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

ZORIENTOWANA

NA SKUTECZNO

ŚĆ

ZORIENTOWANA

NA SYSTEM PLANOWANIA

ZARZ

Ą

DZANIA

LOGISTYCZNEGO

PROCES

DECYZYJNY:

NATYCHMIASTOWE

PODJ

Ę

CIE,

MO

Ż

LIWYCH

DO

SZYBKIEJ

REALIZACJI,

ALTERNATYWNYCH

ROZWI

Ą

ZA

Ń

/tzw. „szybkich strzałów” lub „Quick Fixes”/ W CELU

USUNI

Ę

CIA OBJAWÓW PROBLEMU

OBJAWY PROBLEMU

• nadmiernie cz

ę

ste przekładanie stosów palet;

• długie kolejki samochodów przy rampach magazynów;

• wiele

wewn

ę

trznych

przejazdów

mi

ę

dzy

magazynami

FAZA I

ZORIENTOWANA NA KRYZYS

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

• wiele

wewn

ę

trznych

przejazdów

mi

ę

dzy

magazynami

wysyłkowymi;

• nadmiernie wysokie zapasy

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

analiza i rozwi

ą

zywanie problemów logistycznych

• nie odbywa si

ę

w sposób ci

ą

gły na podstawie koncepcji logistyki, a jedynie reaguje si

ę

na nieprzewidziane objawy

/słabe punkty, zakłócenia

↔

w

ą

skie gardła w przepływie towarów/;

• brak planowania logistycznego:
- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu na wej

ś

ciu do systemu /rejestracji kosztów logistyki;

- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu na wyj

ś

ciu z systemu /rejestracji usług logistycznych w

ró

ż

nych elementach obsługi/;

- brak systematycznej rejestracji rzeczywistego stanu zachodz

ą

cych procesów /rejestracja działa

ń

w przepływie

towarów i informacji;

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza II

FAZA II

ZORIENTOWANA

NA SKUTECZNO

ŚĆ

ZORIENTOWANA

NA SYSTEM PLANOWANIA

ZARZ

Ą

DZANIA

LOGISTYCZNEGO

PROCES DECYZYJNY: PODJ

Ę

CIE DZIAŁA

Ń

ZMIERZAJ

Ą

CYCH DO

OBNI

Ż

KI

KOSZTÓW,

A

PRZY

WYBORZE

ALTERNATYWY

ROZWI

Ą

ZANIA STOSUJE SI

Ę

„REGUŁ

Ę

VIP”/Visible – wyra

ź

na

obni

ż

ka kosztów; Important – znaczna obni

ż

ka kosztów aby efekty

były odczuwalne w bud

ż

ecie logistyki; Probable – podejmowane

działania

musz

ą

wykazywa

ć

du

ż

e

prawdopodobie

ń

stwo

powodzenia/.

OBJAWY PROBLEMU

• odchyłki

od

warto

ś

ci

zadanych

/wielko

ś

ci

planowanych

kosztów/;

ZORIENTOWANA NA KRYZYS

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

analiza i rozwi

ą

zywanie problemów logistycznych

• nast

ę

puj

ą

na bazie my

ś

lenia kategoriami kosztów ogólnych lub całkowitych, w ramach koncepcji logistyki;

• mo

ż

liwe jest planowanie wej

ś

cia do systemu logistycznego na podstawie danych pochodz

ą

cych z przeszło

ś

ci

/systematyczne ewidencjonowanie kosztów logistycznych/;

• reakcja tylko na odchyłki od warto

ś

ci zadanych;

• zarz

ą

dzanie logistyk

ą

nie ma takiego samego uznania i pozycji co zarz

ą

dzanie działami tradycyjnymi;

• uzyskuje si

ę

trwał

ą

, udokumentowan

ą

obni

ż

k

ę

kosztów i zmienia si

ę

jedynie wizerunek sprawcy kosztów.

POZIOM I STRUKTURA KOSZTÓW LOGISTYCZNYCH

Udział kosztów logistycznych w PKB

/1994/ wg: H. Ch. Pfohl

• USA, Japonia: 11,4%,

• Francja, Wielka Brytania: 11,5%,

• Kanada, Włochy: 11,9%,

• Hiszpania: 12,0%,

Struktura kosztów dystrybucji (w %

warto

ś

ci sprzeda

ż

y)

wg: R. H. Ballou

• transport: 2,88,

• magazynowanie: 2,09,

• obsługa klienta: 0,55,

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza II

• Hiszpania: 12,0%,

• Korea Płd.: 12,7%,

• Niemcy, Dania: 13,5%,

• Meksyk: 15,4%,

• obsługa klienta: 0,55,

• administracja: 0,40,

• koszty utrzymania zapasów: 2,32,

Ł

Ą

CZNE KOSZTY DYSTRYBUCJI: 8,01

Poziom kosztów logistycznych mo

ż

emy traktowa

ć

jako stosunek tych kosztów do innych

wielko

ś

ci ekonomicznych charakteryzuj

ą

cych działalno

ść

przedsi

ę

biorstwa

Wska

ź

nik poziomu całkowitych kosztów logistycznych: W

kL

= (K

L

x 100) : P

gdzie: K

L

- koszty logistyczne,

P - obrót przedsi

ę

biorstwa.

wg: Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z.: Logistyka w przedsi

ę

biorstwie, PWE, Warszawa 2003, s.333-335.

Lp.

Kategoria kosztów

Wielka Brytania

USA

Polska

1.

2.

3.

4.

Koszty transportu

Koszty magazynowania

Koszty zapasów

Koszty administracyjne

41%

21%

23%

15%

46%

22%

22%

10%

Przykładowa struktura kosztów

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza II c.d.

Lp.

Kategoria kosztów

Polska

1.

2.

3.

Koszty przepływów fizycznych

Koszty zapasów

Koszty procesów informacyjnych

40 –50%

30 –40%

15 – 20%

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza III

ZORIENTOWANA NA KRYZYS

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

FAZA III

ZORIENTOWANA

NA SKUTECZNO

ŚĆ

ZORIENTOWANA

NA SYSTEM PLANOWANIA

ZARZ

Ą

DZANIA

LOGISTYCZNEGO

PROCES DECYZYJNY: PODJ

Ę

CIE DZIAŁA

Ń

ZMIERZAJ

Ą

CYCH DO

OBNI

Ż

KI

KOSZTÓW

I

OSI

Ą

GNI

Ę

CIA

POZIOMU

OBSŁUGI

ZGODNEGO Z KONCEPCJ

Ą

LOGISTYCZN

Ą

.

OBJAWY PROBLEMU

• odchyłki

od

warto

ś

ci

zadanych

/wielko

ś

ci

planowanych

kosztów/;

• nie spełnianie kryteriów ilo

ś

ci, czasu i jako

ś

ci;

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

analiza i rozwi

ą

zywanie problemów logistycznych

• nast

ę

puj

ą

na bazie my

ś

lenia kategoriami kosztów ogólnych lub całkowitych oraz poziomu obsługi w ramach

koncepcji logistyki;

• osi

ą

gni

ę

cia całego systemu logistycznego s

ą

oceniane wg kryteriów ilo

ś

ci, czasu i jako

ś

ci /mo

ż

liwe jest

planowanie logistyczne zorientowane na wyj

ś

cie z systemu;

• wielko

ść

kosztów i usług s

ą

planowane adekwatnie do specyficznej sytuacji przedsi

ę

biorstwa przy wykorzystaniu

naukowych technik planowania pracy /okre

ś

lenie z góry normatywów czasu pracy/ lub technik bada

ń

operacyjnych

/stały, zadany stan zapasów/ i nie s

ą

przepisywane zgodnie z istniej

ą

cym trendem;

• analiza przebiega od objawów problemu do ich przyczyn, przy czym cele logistyczne s

ą

planowane operacyjnie

mo

ż

na wybra

ć

optymalne rozwi

ą

zanie z wielu /algorytmy optymalizacyjne, analiza warto

ś

ci u

ż

ytkowej/;

• ci

ą

głe planowanie logistyczne – ci

ą

gła analiza systemy: we wła

ś

ciwym czasie rozpoznane problemy i reakcja na

przyszło

ść

, a nie na przeszło

ść

;

• planowanie logistyczne nie jest wykonywane ponad działami /wykonuje si

ę

je w systemach logistyki zaopatrzenia,

produkcji i dystrybucji oddzielnie: brak efektów synergetycznych.

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Charakterystyka faz rozwoju – faza IV

ZORIENTOWANA NA KRYZYS

ZORIENTOWANA NA KOSZTY

ZORIENTOWANA

NA SKUTECZNO

ŚĆ

ZORIENTOWANA

NA SYSTEM PLANOWANIA

ZARZ

Ą

DZANIA

LOGISTYCZNEGO

PROCES DECYZYJNY: PODJ

Ę

CIE DZIAŁA

Ń

ZMIERZAJ

Ą

CYCH DO

OBNI

Ż

KI

KOSZTÓW

I

OSI

Ą

GNI

Ę

CIA

POZIOMU

OBSŁUGI

ZGODNEGO

Z

KONCEPCJ

Ą

LOGISTYCZN

Ą

OBEJMUJ

Ą

C

Ą

ŁA

Ń

CUCH DOSTAW.

OBJAWY PROBLEMU

• odchyłki

od

warto

ś

ci

zadanych

/wielko

ś

ci

planowanych

kosztów/;

• nie spełnianie kryteriów ilo

ś

ci, czasu i jako

ś

ci;

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

• planowanie logistyczne obejmuje cały system logistyczny przedsi

ę

biorstwa lub wszystkich uczestników ła

ń

cucha

dostaw;

• planowanie logistyczne wł

ą

czone jest w planowanie ogólne;

• dział logistyki wł

ą

czony jest w strategiczny system planowania;

• uzyskuje si

ę

efekty synergetyczne.

ROZWÓJ LOGISTYKI W KIERUNKU KONCEPCJI ZINTEGROWANEGO ZARZ

Ą

DZANIA

c

io

w

a

n

ie

f

u

n

k

c

ji

za

rz

ą

d

za

n

ia

l

o

g

is

ty

k

i

Logistycznie zorientowane

zintegrowane zarz

ą

dzanie

Logistycznie zorientowane

zarz

ą

dzanie systemem tworzenia

warto

ś

ci

(ła

ń

cuch dostaw)

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Fazy rozwoju – rodzaje zarz

ą

dzania logistyk

ą

/uj

ę

cie graficzne/

R

o

zw

ó

j

i

p

rze

w

a

rt

o

ś

c

io

w

a

n

ie

f

u

n

k

c

ji

za

rz

Skala integracji procesów logistyki

Operacyjne zarz

ą

dzanie

zadaniami i czynno

ś

ciami

logistycznymi

Strategiczne zarz

ą

dzanie

procesami i systemami

logistycznymi

zintegrowane zarz

ą

dzanie

przedsi

ę

biorstwem

(ła

ń

cuchem warto

ś

ci)

„... ruch i operowanie produktami z miejsc

wytworzenia do miejsc konsumpcji ...”

BUSINESS LOGISTICS

Sterowanie

AAM
1948

Koordynacja

Organizacja

Logistyka według American Association Marketing (AAM)

FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH

Przepływy fizyczne jak „kr

ę

gosłup logistyki” – uj

ę

cie historyczne

Sterowanie

przepływem

surowców,

materiałów

Koordynacja

procesów

magazynowania i

składowania

Organizacja

dystrybucji

towarów

LOGISTYKA

to

proces

planowania,

realizowania

i

kontrolowania

sprawnego

i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów
gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do miejsc konsumpcji
w celu zaspokojenia potrzeb klienta.

Logistyka według Council of Logistics Management (CLM)

ZADANIA LOGISTYKI

rozumianej jako zarz

ą

dzanie fizyczn

ą

dystrybucj

ą

(Physical Distribution Management)

FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH

Przepływy fizyczne jak „kr

ę

gosłup logistyki” – uj

ę

cie historyczne

• sterowanie przepływami informacyjnymi i obsług

ą

klienta,

• prognozowanie popytu, realizacja zamówie

ń

i kontrola zapasów,

• procesy zaopatrzeniowe,

• czynno

ś

ci transportowe i manipulacyjne,

• lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów,

• pakowanie, obsługa zwrotów, gospodarka odpadami.

1.

Koordynacja przepływu surowców, materiałów do produkcji i
wyrobów gotowych do konsumentów;

PODSTAWOWE ZADANIA LOGISTYKI

FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH

Przepływy fizyczne jak „kr

ę

gosłup logistyki” – główne współczesne zadania logistyki

2.

Minimalizacja kosztów tego przepływu;

3.

Podporz

ą

dkowanie działalno

ś

ci logistycznej wymogom obsługi

klienta.

Podstawowe czynniki

warunkuj

ą

ce sprawno

ść

fizycznych procesów przepływu

Przepływ towarów

Dost

ę

pno

ść

i wydajno

ść

ź

ródeł zaopatrzenia

Dostawcy

Producenci

Hurtownicy

Detali

ś

ci

Klienci

Planowanie działalno

ś

ci gospodarczej i

równolegle procesów jej zabezpieczenia

organizacyjne

techniczne

ekonomiczne

Transakcje handlowe

FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH

Uwarunkowania przepływów fizycznych

realizacja

roszcze

ń

i

zobowi

ą

za

ń

finansowych

terminowo

ść

rozlicze

ń

finansowych

kontrola zgodno

ś

ci wynegocjowanych

warunków

negocjacje cen i warunków zakupu
i sprzeda

ż

y

ź

ródeł zaopatrzenia

Rytmiczno

ść

i ci

ą

gło

ść

procesów produkcyjnych

Stan i mo

ż

liwo

ś

ci

infrastruktury logistycznej

Poziom zapasów rzeczowych

Technologia zbytu

i dystrybucji

równolegle procesów jej zabezpieczenia
logistycznego

Organizowanie

struktur

logistycznych

zgodnie

z

wydzielonymi

zadaniami

i

funkcjami logistycznymi oraz stosownie
do relacji i uwarunkowa

ń

rynkowych

Stymulowanie

działalno

ś

ci

logistycznej

poprzez

zastosowanie

procedur

i

technologii logistycznych

Kontrolowanie

i

nadzorowanie

skuteczno

ś

ci procesów logistycznych za

pomoc

ą

wymiernych ocen i kryteriów

kosztowych

(kosztów

logistycznych,

kosztów całkowitych)

Przepływy pieni

ęż

ne

W przedsi

ę

biorstwach

usługowych i handlowych

W przedsi

ę

biorstwach

przemysłowych

Przepływ dóbr

produkcyjnych

Przepływ dóbr

konsumpcyjnych

Przepływy wg

przeznaczenia

Przepływy rodzajowe

PODZIAŁ PRZEPŁYWÓW FIZYCZNYCH

Przepływy wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa przemysłowego

Przepływy zwrotów

handlowych

i odpadów

Przepływy

kooperacyjne

(wymiana materiałowa)

Przepływy dystrybucyjne

(strumienie sprzeda

ż

y)

Przepływy produkcyjne

(utrzymanie ruchu)

Przepływy

zaopatrzeniowe

(strumienie dostaw)

FIZYCZNE PRZEPŁYWY ZASOBÓW RZECZOWYCH

Klasyfikacja przepływów fizycznych

Przepływy wg faz

technologicznych

Przepływy

zaopatrzeniowe

Przepływy

produkcyjne

Przepływy

dystrybucyjne

Przepływy wg

asortymentów

Przepływy wg zasi

ę

gu

terytorialnego

Przepływy
surowców

Przepływy

materiałów

Przepływy wyrobów

gotowych

Przepływy odpadów

Przepływy wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa

Przepływy mi

ę

dzy

przedsi

ę

biorstwami

Przepływy krajowe

Przepływy

mi

ę

dzynarodowe

Przepływy wewn

ą

trz

przedsi

ę

biorstwa

usługowego

Dostawy zaopatrzenia do magazynu

Wydawanie towarów dla odbiorców

ZARZ

Ą

DZANIE LOGISTYCZNE

„jest działalno

ś

ci

ą

kreuj

ą

c

ą

cało

ś

ciow

ą

koncepcj

ę

przedsi

ę

wzi

ęć

logistycznych, uwzgl

ę

dniaj

ą

c

ą

ich

przebieg zarówno w przedsi

ę

biorstwie, jak i u partnerów, oraz koordynacj

ę

realizacji (w szerokim

znaczeniu) tej koncepcji przez odpowiednie jednostki organizacyjne z wykorzystaniem wła

ś

ciwych

instrumentów kierowania i kontroli.”

wg: S. Krawczyk, Zarz

ą

dzanie procesami … op. cit. s. 68.

OBSZARY KOOPERACJI UCZESTNIKÓW ŁA

Ń

CUCHA DOSTAW

Tworzenie wspólnych systemów dystrybucji;

Wykorzystanie wspólnej bazy transportowej;

Unifikacja systemów przeładunkowych;

GENEZA I ROZWÓJ ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podsumowanie

Unifikacja systemów przeładunkowych;

Unifikacja systemów oznakowania produktów, zakresu kontroli,

dokumentacji przewozowej produktów;

Standaryzacja procedur dotycz

ą

cych przygotowania, przekazywania i odbioru produktów.

Ibid. s. 71

PODSTAWOWE TENDENCJE

wynikaj

ą

ce z istoty zarz

ą

dzania logistycznego

zmniejszanie zakresu produkcji wykonywanej we własnym przedsi

ę

biorstwie na rzecz przekazywania

jej cz

ęś

ci do wykonania przez wyspecjalizowane jednostki (make or buy);

rozpatrywanie wszelkich dyslokacji produkcji i przekazania jej cz

ęś

ci innym jednostkom

z punktu widzenia poprawy efektywno

ś

ci procesów logistycznych.

ibid. s. 70.

DLACZEGO LOGISTYKA?

1.

Nowoczesne metody technologiczne w produkcji, automatyzacja, robotyzacja oraz
wykorzystanie komputerów w sterowaniu produkcj

ą

doprowadziły do takiej racjonalizacji

kosztów wytwarzania,

ż

e dalszy post

ę

p jest ju

ż

bardzo trudny do osi

ą

gni

ę

cia.

2.

Ci

ą

gle du

ż

e koszty przepływu dóbr fizycznych

3.

Wpływ logistyki na kształtowanie zysku operacyjnego oraz produktywno

ść

zasobów-

aktywów przez przyspieszenie ich obrotu i dzi

ę

ki temu oddziaływanie na wielko

ść

zaanga

ż

owanych kapitałów.

GENEZA I ROZWÓJ ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podsumowanie

EKONOMICZNA WARTO

ŚĆ

DODANA

/Economic Value Added – EVA/

EVA = zysk operacyjny po opodatkowaniu – koszty zaanga

ż

owanego kapitału

RYNKOWA WARTO

ŚĆ

DODANA

/Market Value Added – MVA/

MVA = cena akcji x liczba akcji – warto

ść

ksi

ę

gowa zaanga

ż

owanego kapitału

wg: Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski Logistyka …, op. cit., s.51.

KTO TO JEST LOGISTYK?

Osoba z takim przygotowaniem zawodowym, które umo

ż

liwia

• podj

ę

cie praktycznych działa

ń

zwi

ą

zanych z procesami sprawnego i

efektywnego

sterowania

przepływami

materiałów

i

wyrobów

oraz

GENEZA I ROZWÓJ ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podsumowanie

efektywnego

sterowania

przepływami

materiałów

i

wyrobów

oraz

zwi

ą

zanej z nimi informacji z otoczenia do firmy, wewn

ą

trz firmy i z firmy

do otoczenia;

• podj

ę

cie innych działa

ń

dotycz

ą

cych przepływu materiałów i wyrobów

ł

ą

cznie z systemami informacyjnymi i systemami sterowania;

• „uprawianie” nauki.

WIEDZA I UMIEJ

Ę

TNO

Ś

CI LOGISTYKA

POTRZEBNE S

Ą

DO:



WYKONYWANIA

CZYNNO

Ś

CI

NA

POZIOMIE

OPERACYJNYM:

prognozowanie

zaopatrzenia;

zaopatrywanie;

magazynowanie

i

zarz

ą

dzanie

zapasami;

zasilanie

stanowisk

pracy

w

materiały;

pakowanie

i

konfekcjonowanie

wyrobów

gotowych;

gospodarka

opakowaniami

i

odpadami;

serwis;

gromadzenie,

przetwarzanie

GENEZA I ROZWÓJ ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podsumowanie

opakowaniami

i

odpadami;

serwis;

gromadzenie,

przetwarzanie

i dystrybucja informacji zwi

ą

zana z tymi czynno

ś

ciami;



UMO

Ż

LIWIENIA WSPÓŁPRACY

Z

INNYMI

PRZEDSI

Ę

BIORSTWAMI

LUB MI

Ę

DZY WŁASNYMI JEDNOSTKAMI /w ramach ła

ń

cuchów dostaw/;



OSI

Ą

GNI

Ę

CIA

SUKCESU

W

RAMACH

WSPÓŁPRACY

MI

Ę

DZYNARODOWEJ

w

zwi

ą

zku

z

procesami

internacjonalizacji

i globalizacji.

JAKA JEST ROLA LOGISTYKA

W PRZEDSI

Ę

BIORSTWIE

/co logistyk powinien/?



by

ć

zdolnym znale

źć

rezerwy;



obni

ż

y

ć

koszty działalno

ś

ci;

GENEZA I ROZWÓJ ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Podsumowanie



obni

ż

y

ć

koszty działalno

ś

ci;



stworzy

ć

nowy potencjał;



usprawni

ć

zarz

ą

dzanie;



zdoby

ć

przewag

ę

na rynku.

ZARZ

Ą

DZANIE

Tradycyjna, funkcjonalna

struktura organizacyjna

przedsi

ę

biorstwa

Struktura organizacyjna

przedsi

ę

biorstwa typu I

Struktura organizacyjna
przedsi

ę

biorstwa typu II

Dostawcy

Zaopatrywanie

(zakupy)

Składowanie

na wejściu / transport

Działalność podstawowa

(produkcja)

WPROWADZENIE

Składowanie

na wyjściu / transport

Dystrybucja

do klientów

Klienci

Przepływy informacji

Przepływy materiałów, produktów i usług

Przepływy finansowe

POTRZEBA I KONIECZNO

ŚĆ

KOORDYNACJI

ZARZ

Ą

DZANIE LOGISTYCZNE

PLANOWANIE PROCESÓW

LOGISTYCZNYCH

KOORDYNACJA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH

Z INNYMI PROCESAMI

Stan rozwoju

zarz

ą

dzania

logistyk

ą

Zało

ż

enia do

pomiaru

produktywno

ś

ci

Typowe programy

wzrostu

produktywno

ś

ci

Zało

ż

enia do

planowania

Ogólne ró

ż

nice

I

Nie wyst

ę

puje

Warto

ś

ci

zarejestrowane

w przeszło

ś

ci

w % obrotu

Brak

(reakcja na

kryzysy)

Brak

Brak programów

II

Reaguj

ą

cy

Aktualne

warto

ś

ci z

bud

ż

etu

Reakcje na

rozbie

ż

no

ś

ci w

stosunku do

bud

ż

etu

Koszty

zorientowane na

warto

ś

ci

wyst

ę

puj

ą

ce w

Obni

ż

ka

kosztów

ETAPY ROZWOJU ZARZ

Ą

DZANIA LOGISTYCZNEGO

Fazy rozwoju – rodzaje zarz

ą

dzania logistycznego

/uj

ę

cie tabelaryczne/

bud

ż

etu

wyst

ę

puj

ą

ce w

przeszło

ś

ci

III

Proaktywny

Standard

Ci

ą

głe

Koszty

planowane

logistyki

dystrybucji

Projektowanie

obiektów

przemysłowych.

Wzrost

produktywno

ś

ci

IV

Zintegrowany

Standard

Ci

ą

głe

Koszty zadane

logistyki

Planowanie

zintegrowane

ź

ródło: H. Ch. Pfohl, Zarz

ą

dzanie logistyk

ą

. Funkcje i instrumenty, Instytut Logistyki i Magazynowania, Pozna

ń

1998, s. 15.