plik

ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH

Kompetencje:



wszelkie cechy i uprawnienia pracowników oraz organizacji, które wykorzystywane i rozwijane w procesie
pracy służą osiąganiu celów organizacji oraz spójnych z nimi osobistych celów pracowników [Moczydłowska,
2008]



zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla tej osoby elementy takie, jak motywacja,
cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta
osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje [Boyatzis, 1982]

Zarządzanie kompetencjami (ZK) - zarządzanie wszystkimi kompetencjami występującymi w organizacji.

Cele zarządzania kompetencjami

1.  Określenie właściwych standardów pracy.
2.  Badanie realnych kompetencji pracowników.
3.  Przygotowanie pracowników do bieżących i przyszłych zadań.
4.  Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa poprzez wzrost kapitału ludzkiego.
5.  Wzrost satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy.
6.  Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy jednoczesnej marginalizacji ich słabych stron.
7.  Wzrost efektywności pozwalający ocenić zasadność inwestycji w politykę kadrową.

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) - sposób prowadzenia polityki personalnej polegający na tym, że
kompetencje stają się ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji i selekcji, ocen pracowniczych, szkoleń itp.
[Moczydłowska]

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu kompetencyjnego:

• udoskonalenie procesu podejmowania decyzji poprzez koncentrację na charakterze biznesowym zarządzania

zasobami ludzkimi (ZZL),

• możliwość zintegrowania narzędzi ZZL poprzez oparcie ich na jednolitych zasadach oraz kryteriach (kompe-

tencyjnych),

• szansa oceny jakości zasobów ludzkich organizacji, przez pryzmat kompetencji posiadanych przez pracowni-

ków,

• zdolność organizacji do elastycznego reagowania na wymagania rynkowe,
• nowe, skuteczne metody raportowania stanu zasobów ludzkich.

Kwalifikacje a kompetencje:

a) Kwalifikacje (strefa edukacji)
-

poziom wykształcenia lub wykonywany zawód

wyuczone lub nabyte w drodze doświadczenia sprawności lub umiejętności potrzebne do wykonywania okre-
ślonej pracy albo zadania w sposób kompetentny [MOP]

b) kompetencje (strefa pracy)
-

zestaw zachowań, będących efektem wiedzy, umiejętności i postaw, które wyróżniają pracowników i pozwa-
lają z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć zachowania jednostki w sytuacjach zawodowych

zdolność wykonywania zadań zawodowych dobrze lub skutecznie, zgodnie z wymogami stanowisk pracy,
wspierania odpowiednimi zakresami umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych, jakie powinien mieć
pracownik [MOP]

Kompetencje nie są stałe, dane raz na zawsze, podlegają aktualizacji przez wykonywanie działalności zawodowej i
pozazawodowej oraz uzyskiwanie coraz to nowych doświadczeń.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach umożliwia:

•  zwiększenie wydajności pracy,
•  zmianę kultury organizacji,
•  ułatwienie prowadzenia szkoleń, rozwoju pracowników,
•  usprawnienie procesów rekrutacji i selekcji,
•  osiągnięcie celów biznesowych,
•  wzrost konkurencyjności,

Literatura dodatkowa: R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, UE, Kraków

2006, T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wyd. Wolters Kluwer Polska, Warszawa, 2010 i inne wskazane
na pierwszych zajęciach.

•  planowanie awansów,
•  analizę umiejętności,
•  zwiększenie elastyczności,
•  jasne określenie ról,
•  integrację elementów strategii ZZL.

Fluktuacja

- każde odejście pracownika poza ramy organizacji

Fluktuacja może być:

•  dobrowolna (spowodowana rezygnacją pracownika)
•  niedobrowolna (przymusowa rezygnacja, zwolnienie z pracy)
•  funkcjonalna (pozbycie się nieproduktywnych pracowników)
•  dysfunkcjonalna (utrata wysoko cenionych pracowników)

1. Koszty odejścia pracownika
-

koszt rozmów z odchodzącymi pracownikami



koszt czasu osoby przeprowadzającej rozmowę,



koszt czasu odchodzącego pracownika,

średnia ważona stawka wynagrodzenia odchodzącego pracownika ,

czynności administracyjne związane z odejściem pracowników ,

odprawy ,

składka na fundusz dla bezrobotnych, jeśli ma zastosowanie.

2. Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo w związku z zastąpieniem odchodzącego pracownika
-

ogłoszenia o wolnym etacie,

czynności administracyjne poprzedzające zatrudnienie pracownika,

rozmowa wstępna,

badania testowe,

spotkanie personelu,

koszty podróży/ przeprowadzki,

pozyskiwanie i udzielanie informacji o nowym pracowniku,

badania lekarskie wewnątrz/ na zewnątrz firmy.

3. Koszty szkolenia
-

materiały szkoleniowe

szkolenie w ramach formalnego programu

szkolenie w miejscu pracy przez doświadczonego pracownika

Absencja – każde niestawienie się w pracy lub wyjście z pracy w czasie, w którym planowo pracownik powinien
przebywać na swoim stanowisku.

Sposoby zapobiegania absencji i nadużywania urlopu chorobowego

• System Hondy: „nie pracujesz – nie zarabiasz”,
• „wzmocnienie pozytywne” - zachęcanie pracowników do przychodzenia do pracy i nagradzanie ich za to.

Uwaga! Program wzmocnienia może nie być zachętą dla tych, którzy „zwolnienie” postrzegają jako nabyte
uprawnienie, poza tym może spowodować zjawisko „zastąpienia syndromu”.

• „absencja bez dociekania przyczyn” – system ten eliminuje winę, a więc nie daje podstaw do uznania ab-

sencji lub spóźnienia za usprawiedliwione.
Uwaga! Każdy rodzaj absencji, bez względu na przyczynę jest podstawą do podjęcia działań dyscyplinar-
nych.

• płatny czas wolny – urlop chorobowy, wypoczynkowy i święta zgromadzone są na jednym „koncie:, z które-

go pracownik może je wybierać wedle własnego uznania.
Uwaga! Jeśli pracownik wykorzysta cały przysługujący mu czas wolny, a chce wziąć dodatkowy dzień wolny,
za dzień ten nie otrzymuje zapłaty.

Cechy kompetencji: niematerialność, obserwowalność, zmienność, mierzalność, stopniowalność, synergiczność,
sytuacyjność, transformowalność, podmiotowość, współzależność, operacyjność, niezbywalność, rzadkość, cenność,
nierozdzielność

Literatura dodatkowa: W. F. Cascio, Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Wyd. OE, Kraków 2001

Struktura kompetencyjna - zbiór skupisk kompetencji i wyznaczników behawioralnych.

Cechy dobrych struktur kompetencyjnych :

1.  przejrzystość i zrozumiałość
2.  adekwatność
3.  uwzględnianie przewidywanych zmian
4.  zmiany w otoczeniu organizacji,
5.  klarowne wyodrębnienie i rozdzielność elementów składowych
6.  dana kompetencja nie może występować w więcej niż jednym skupisku
7.  określony wyznacznik behawioralny nie może występować w więcej niż jednej kompetencji
8.  w obrębie kompetencji dany dwuznacznik nie może powtarzać się na różnych poziomach
9.  bezstronność i sprawiedliwość

Techniki bazujące na wcześniejszych doświadczeniach:

•  badanie materiałów archiwalnych (np. wydruki komputerowe mierników biznesowych, raporty),
•  dokumentacja kadrowa (np. opisy stanowisk),
•  badania ankietowe (np. ustrukturyzowane wywiady nastawione na analizę pracy, kwestionariusze),
•  obserwacja bezpośrednia i symulacje (np. „tajemniczy klient”, obserwacja/warunki laboratoryjne),
•  panele ekspertów (np. dyskusje ekspertów).

Techniki bazujące na projekcji przyszłości

• stworzenie założeń o przyszłości na podstawie trendów na danym rynku i w danej branży oraz założeń strate-

gicznych firmy

SCHEMAT TYPOWEJ STRUKTURY

KOMPETENCYJNEJ:

Sk – skupiska kompetencji
K- ściśle ze sobą związane kompetencje
W – wyznaczniki behawioralne uporządkowane w grupach

Lp.

Skupisko

Kompetencje

Kompetencje kierownicze

•orientacja strategiczna
•potrzeba osiągnięć
•wspieranie i dodawanie energii
•umiejętność podejmowania decyzji

Kompetencje pracownicze

•nastawienie na wyniki
•orientacja na klienta
•zaangażowanie
•budowanie relacji

Kompetencje osobiste

•zdolności komunikacyjne
•kreatywność
•skuteczność
•elastyczność
•rozwój osobisty

Kompetencje społeczne

•świadomość różnić kulturowych
•empatia

Kompetencje biznesowe

•zdolności analityczne
•nastawienie na jakość

ANALIZA PRACY (ang. Job analysis)

• Badanie mające na celu dokładny opis konkretnej pracy, odnoszący się najczęściej do stanowiska pracy, a

także roli organizacyjnej, kompetencji czy też zawodu [Król, Ludwiczyński, 2006, s.159].

• Proces badania zawartości i treści pracy; to najlepsza metoda oceny stanu obecnego, jak również możliwość

określenia właściwych i wymagających zmiany stanowisk w organizacji [Juchnowicz, 2003, s.33].

• Proces zbierania, analizowania i porządkowania informacji dotyczących przedmiotu zadań, mający na celu

stworzenie opisu stanowiska pracy oraz dostarczenie określonych danych [Armstrong, 2002, s.251].

Ze względu na przedmiot analizy wyróżnia się:

1. analizę stanowiska pracy – usystematyzowany sposób zbierania, analizowania i przetwarzania informacji o

jego miejscu w strukturze organizacyjnej, celach, zadaniach, oczekiwanych wynikach, uprawnieniach itp.

2. analizę roli organizacyjnej – zbieranie informacji dotyczących sposobów zachowania ludzi w procesie wy-

konywania zadań, związanych z procesem pracy,

3. analizę kompetencji – zbieranie, analizowanie i przetwarzanie informacji o kompetencjach wymaganych na

stanowisku pracy, w celu określenia zachowań pożądanych,

4. analizę zawodu – zespół czynności wyodrębnionych w społecznym podziale pracy, które wymagają wyko-

rzystania konkretnych kwalifikacji.

PRZYKŁADOWA ANALIZA KOMPETENCJI

Kompetencje

Wyznaczniki

Definicje

przełamywanie
zastrzeżeń



potrafi uważnie słuchać,



nie poddaje się emocjom,



potrafi logicznie dobierać

argumentacje.

umiejętność udzielania
profesjonalnych i logicznych
odpowiedzi na zastrzeżenia

1. Kompetencje opisane przez wyznaczniki

2. Kompetencje z ważonymi czynnikami

Nastawienie na wynik

Waga

Jest nastawiony na osiąganie sukcesów zawodowych

Potrafi realistycznie i „trzeźwo” ocenić sytuację

Zawsze doprowadza do końca rozpoczęte zadania

Dba o termin, ilość i jakość wykonywanego zadania

Wykazuje motywację do pracy

Nie zniechęca się szybko w przypadku pojawiających się trudności w realizacji

danego zadania

Potrafi znajdować praktyczne rozwiązania

Potrafi poświęcić cel indywidualny w imię sukcesu zespołu

Dba o szczegóły

Jest efektywny w działaniu

3. Kompetencje opisane zarówno przez wyznaczniki behawioralne, jak i poziomy

spełnienia

•

Nazwa: Umiejętność planowania i zdolności organizacyjne

•

Definicja: Zdolność do wizualizacji działań i szacowania zasobów niezbędnych do
osiągnięcia celu. Umiejętność działania w sposób dokładny i uporządkowany

•

Wskaźnik

Poziom 1

młodszy menedżer

zarządzanie czasem własnym i pracą

personelu

podział zadań złożonych

na zadania, którymi łatwo jest

zarządzać

określenie ewentualnych przeszkód

utrudniających osiąganie celu

Poziom 2

menedżer średniego szczebla

tworzenie planów awaryjnych na

wypadek nieprzewidzianych zdarzeń

określanie z góry czasu

i zasobów potrzebnych

do osiągnięcia celów

koordynowanie działań zespołu w

celu optymalnego wykorzystania

umiejętności i specjalizacji

pracowników

Poziom 3

menedżer wyższego szczebla

przewidywanie długofalowych

skutków realizacji planów

biznesowych

efektywne planowanie

wykorzystania wszystkich zasobów

Wskaźniki behawioralne - przykłady zachowań lub działań obserwowanych u jednostek, które posiadają daną kom-
petencję. W praktyce wyznaczniki są elementem wykorzystywanym do identyfikowania kompetencji w trakcie proce-
su oceny.

Każdy wskaźnik powinien:

•  opisywać bezpośrednio zachowanie lub inny dowód kompetencji,
•  opisywać tylko jedno zachowanie lub dowód,
•  być przypisany tylko do jednej kompetencji,
•  być wyrażony za pomocą czasownika z określeniami, tzn. opisywać co dana osoba robi jak się zachowuje,
•  zawierać wystarczająco dużo informacji kontekstowych - jasno i jednoznacznie opisujących działanie,
•  być zgodny z zasadami sprawiedliwości.
•  nie powtarzać się ani w różnych kompetencjach ani na różnych poziomach.

Profil kompetencyjny - zestaw kompetencji niezbędnych dla wykonania zadań według przyjętych w organizacji
standardów.