Tadeusz Oleksyn

prawa autorskie zastrzeżone

KOMPETENCJE MENEDŻERÓW I LIDERÓW

W HOLISTYCZNYM MODELU KSZTAŁTOWANIA PŁAC

1. Różne filozofie płac

Funkcjonuje wiele uproszczonych recept na kształtowanie wynagrodzeń. Licznych

zwolenników ma koncepcja „płac rynkowych”. Uważają oni, że skoro mamy gospodarkę

rynkową, to płace kształtuje wyłącznie rynek. Jeżeli na danym rynku pracy można mieć

dobrego księgowego za dwa tysiące złotych, nie ma sensu płacić mu 2.100, czy tym bardziej

2.500 złotych. Jeszcze liczniejsi są pracodawcy, którzy stosują filozofię „płacić najmniej, jak

się da”. Są oni z reguły wielkimi zwolennikami utajnienia płac i indywidualnych rokowań z

pracownikami. Kandydatów do pracy pytają, jakie są ich oczekiwania, po czym przyjmują

tych, którzy – spełniając ich oczekiwania kompetencyjne – chcą najmniej z powodu

wrodzonej im skromności, opresji finansowej w jakiej się znajdują czy braku orientacji w

realiach rynku. Pracodawcy ci uznają za normalną sytuację, gdzie – negocjując indywidualnie

płace – przyjmują do pracy kilku pracowników o tych samych kwalifikacjach i o podobnej

efektywności pracy, jednak o różnych wynagrodzeniach, zależnych od indywidualnych

zdolności negocjacyjnych pracowników. Wówczas pracownik A może wykonywać tą samą

pracę za, powiedzmy, 2.400 złotych. Pracownik B – za 1.800 złotych a pracownik C za 1.500

złotych, przy czym oczywiście pracodawca jest najbardziej z siebie zadowolony w tym

ostatnim przypadku. Często towarzyszy temu brak świadomości, że opisana wyżej sytuacja

stanowi naruszenie polskiego i europejskiego prawa pracy. Filozofia „płacić jak najmniej”

jest oczywiście niesłychanie krótkowzroczna i przyczynia się do masowych już wyjazdów

zagranicznych Polaków w poszukiwaniu lepiej płatnej pracy. Niebawem może się okazać (w

istocie już się okazuje), że pozyskanie do pracy wartościowych ludzi staje się coraz

trudniejsze. Można odnieść wrażenie, jakby część polskich pracodawców chciała, aby najlepsi

ludzie byli tylko w firmach ich zagranicznych konkurentów.

Spotkać (jeszcze) można pracodawców, którzy sądzą, że płacić należy tylko czy głównie za

trudność pracy. Są też zwolennicy zasady „płacę i wymagam”: płacę więcej od wynagrodzeń

dominujących na rynku ale wymagam od pracowników więcej, często znacznie więcej, niż

inni pracodawcy. Dla wielu przedsiębiorców - pracodawców najlepszą filozofią jest płacenie

2

za efekty. Mówią oni mniej więcej tak: „Dla mnie to, co pan / pani teraz robi, jest warte tyle a

tyle, przy założeniu, że uda mi się to sprzedać. Nie obchodzi mnie, jak długo to pan / pani

robi. Kupuję wynik końcowy pracy. Jeżeli potrafi pan/i zrobić to na tyle szybko i dobrze, aby

transakcja była dl pana/i opłacalna, to pana szczęście; mnie też jest miło. Jeżeli musi pan/i

robić to długo i rzecz staje się, być może, mało opłacalna, to pana/i pech; ja mogę współczuć

ale nie mogę płacić więcej”.

Są pracodawcy, którzy są skłonni płacić tylko bądź głównie za portfele kompetencji

menedżerów czy pracowników, z których korzystają. Są i tacy, którzy są najbardziej

szczęśliwi wówczas, gdy płacą tak, jak chcą – bez żadnych reguł i ograniczeń. Jednych

pracowników lubią, uważają za „swoich” i z przyjemnością ich pracę przepłacają. Innych nie

lubią, uważają za „obcych”, wynagradzają ich znacznie gorzej, pomijają przy podwyżkach i

awansach. Często nie mają świadomości, że tak postępując naruszają prawo i dobre obyczaje.

W przedsiębiorstwach państwowych i „byłych państwowych”, w których są silne związki

zawodowe, można spotkać się z następującym rozumowaniem – charakterystycznym nie tyle

dla pracodawców ile dla związkowców: nieważny jest rynek pracy; liczy się tylko to, co

ustalimy w procesie rokowań zbiorowych. Gdy zajdzie potrzeba, odwołamy się do szantażu

strajkowego lub pojedziemy autobusami do Warszawy z łomami i petardami. Nie powiem

kto się w tym wyspecjalizował; dla ułatwienia rozwiązania tej zagadki dodam jedynie, że nie

są to ani nauczyciele ani pielęgniarki. Z tą filozofią kształtowania płac dość często

koresponduje „filozofia świętego spokoju”. Jej oportunistyczni zwolennicy – a są nimi

niektórzy prezesi i członkowie zarządów (często zadłużonych) spółek - wychodzą z założenia,

że dalsze pobieranie dobrych pensji jest cenniejsze, niż podejmowanie ryzyka wprowadzanie

sensowniejszego i efektywniejszego systemu wynagradzania, z którym jednak wiąże się spore

ryzyko osobiste. Konflikt ze związkami zawodowymi grozi utratą stanowiska, nie warto więc

się narażać. Widziało się już niejedno, zdają się oni mówić, a cechą inteligencji jest

wyciąganie właściwych wniosków i uczenie się na błędach, najlepiej cudzych. Wiadomo, że

w poważnym konflikcie prezesa czy dyrektora ze związkowymi liderami prędzej czy później

„na tacy przynoszą zakrwawioną głowę” tego pierwszego. Natomiast związkowej głowy na

tacy jeszcze nikt w Polsce nie widział.

W praktyce „wynagradzanie za kompetencje” – a więc takie podejście, gdzie kompetencje

pracowników są głównym czynnikiem branym pod uwagę przy kształtowaniu wynagrodzeń,

spotyka się dość często i od dawna, ale raczej na stanowiskach wykonawczych niż

kierowniczych. Tradycyjnie już głównie za kompetencje płaci się pracownikom służb

utrzymania ruchu, narzędziowcom, remontowcom, i przedstawicielom wielu innych

3

zawodów, gdzie jest długi okresu opanowywania tajników zawodu, zmienna treść pracy, a

stanowisko (miejsce) pracy często trudne do określenia, gdyż jest zmienne. Jeśli chodzi o

kierowników, częściej płaci się za treść pracy, w tym za jej odpowiedzialność.

Holistyczny model kształtowania płac

Spośród przedstawionych wyżej filozofii płac żadna nie jest merytorycznie dobra, choć

niektóre z nich zawierają racjonalne elementy. Uważam, że z punktu widzenia zarówno teorii

jak i dobrej praktyki najlepszy jest model wielokryterialny, który określam jako holistyczny

model kształtowania płac. Jestem zdania, że kształtując płace należy brać pod uwagę

jednocześnie osiem elementów, przedstawionych na schemacie 1:

Schemat 1. Model holistyczny kształtowania płac (ujęcie własne)

Czynniki uwzględniane przy kształtowaniu indywidualnych płac

(1) Rynek pracy i poziom oferowanych na nim
wynagrodzeń

(2) Treść (trudność) pracy

(3) Wykorzystywane portfele kompetencji

(4) Wyniki (efekty) pracy

(5) Prawo i dobre obyczaje ( w tym wymogi płacy
godziwej oraz płac sprawiedliwych)

(6) Strategia i polityka firmy i sprzężone z nimi strategia

i polityka w zakresie ZZL

(7) Realia społeczne, polityka związków zawodowych
i rokowania zbiorowe

(8) Możliwości finansowe organizacji

Synchroniza

cja i op

tyma

liza

cja

w as

pektach eko

nomiczny

m

i spo

łecznym

4

Elementy (2) i (3) niekiedy bywają łączone (uwzględniane razem). Rangi poszczególnych

elementów są różne w różnych organizacjach i różnych fazach ich rozwoju. Wielu

pracodawców będzie twierdzić (nie bez racji w konkretnych sytuacjach), że możliwości

finansowe powinny być stawiane na pierwszym miejscu albo też, że efekty pracy powinny

być o ile nie na pierwszym, to na drugim miejscu. Podkreślam raz jeszcze, że przedstawiona

wyżej kolejność wymieniania poszczególnych czynników nie jest szeregiem rangowym i że

takiego stałego, jednakowego dla wszystkich organizacji szeregu nie da się zbudować – jeżeli

ma to mieć sens. W każdej organizacji strukturę modelu należy projektować indywidualnie,

uwzględniając wiele różnych czynników: jej wielkość, rodzaj (skomplikowanie) działalności,

specyfikę rynku pracy, występowanie bądź nie występowanie związków zawodowych,

umiejętności w zakresie wymiarowania i kształtowania standardów pracy, przyjętą strategię i

politykę, tożsamość i kulturę, itd.

Holistyka modelu sprawia, że system wynagradzania jest wolny od ciasnoty i wad

jednostronnego podejścia. Nie można, moim zdaniem, wynagradzać tylko za trudność pracy,

tylko za jej doraźną efektywność, tylko za kompetencje, itd. Praca o danym stopniu trudności

może być wykonywana lepiej lub gorzej, rewelacyjnie i całkiem źle. Nie można więc we

wszystkich tych przypadkach płacić tak samo – na przykład tylko wedle liczby punktów z

wartościowania pracy. Wysoka efektywność pracy może być wynikiem czynników

niezależnych czy mało zależnych od pracownika. Można mieć wysokie kompetencje i być

leniem, człowiekiem wypalonym albo traktować pracę zawodową drugo- czy trzecioplanowo.

Nie można więc płacić za same tylko potencjalne możliwości, wynikające z posiadanych

kompetencji.

Główny problem związany z podejściem wielokryterialnym i holistycznym polega na tym,

że nadanie mu charakteru algorytmicznego, określenie wymiernego znaczenia

poszczególnych czynników i wyliczenie płac jako sumy kwot z powyższych elementów jest

technicznie niewykonalne. Na tym zresztą polega holistyka, gdzie całość jest czymś więcej,

niż prostą sumą poszczególnych części. Charakter „policzalny” – też z licznymi

ograniczeniami, mają elementy (1), (2), (4) i (8). Pozostałych elementów nie da się

sprowadzić do matematyki. Z drugiej strony nie sposób tych elementów ignorować tylko

dlatego, że są niewymierne bądź trudno wymierne.

Jakkolwiek model holistyczny jest w pełnym zakresie niemożliwy do zwymiarowania, każdy

inny jest, moim zdaniem, gorszy.

5

W praktyce większość organizacji stosuje model wielokryterialny – choć nie koniecznie

zawiera on aż osiem elementów, a rangi poszczególnych czynników są ustalane uznaniowo

czy intuicyjnie, bez budowania jakichkolwiek algorytmów. Są też i zawsze będą pracodawcy,

którzy z różnych powodów będą modele wielokryterialne odrzucać. W większości nie

doceniają oni jednak znaczenia profesjonalnego kształtowania wynagrodzeń dla pozycji

rynkowej, wyników ekonomicznych i rozwoju firmy.

Model holistyczny może (powinien) być stosowany w odniesieniu zarówno do

pracowników, jak i menedżerów i liderów – choć różne kwestie techniczne mogą i powinny

być odmiennie rozwiązywane.

2. Kompetencje menedżerów i liderów w organizacji

Jest na ten temat rozległa literatura. Ograniczę się więc do próby syntezy celem zwrócenia

uwagi na kwestie najważniejsze i najbardziej aktualne.

Po pierwsze, kompetencje rozumie się współcześnie bardzo szeroko. Nie odosobnione są

głosy – że zbyt szeroko. Tak rozumiane kompetencje obejmują:

• Uzdolnienia, predyspozycje, zainteresowania i wewnętrzne motywacje (uważam je za

na tyle ważne, że stawiam na pierwszym miejscu)

• Wykształcenie i wiedzę - które są we wzajemnym związku, nie tak jednak ścisłym,

niż się ogólnie wydaje (jakość kształcenia pozostawia wiele do życzenia).

• Doświadczenie zawodowe i praktyczne umiejętności - przy czym doświadczenia nie

można liczyć tylko latami pracy zawodowej (mówiąc wprost – upływem czasu).

• Postawy i zachowania, ważne w pracy zawodowej
• Cechy psychofizyczne, istotne w pracy na stanowisku
• Formalne wyposażenie w prawo działania w imieniu danej organizacji, udzielone

pełnomocnictwa, itp.

• Stan zdrowia i forma psychofizyczna.

Zgadzam się z profesorem Aleksym Pocztowskim, że tak szerokie rozumienie kompetencji

zbliża je (a być może czyni nawet tożsamym) do pojęcia kapitału ludzkiego.

1

Jest ono już

jednak w szerokim użyciu.

Po drugie - jest kilka ważnych cech wspólnych i różniących ogół menedżerów i liderów.

1

A. Pocztowski – Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE, Warszawa 2003, s. 45

6

Cechy wspólne dla wszystkich:

• pracują z ludźmi i przez ludzi;
• działają z upoważnienie organizacji i na jej rzecz;
• mają być skuteczni w działaniu (a więc osiągać zakładane cele);
• ich podstawowe funkcje – to planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi i kontrola

(planowanie i kontrola są współcześnie coraz częściej łączone w kontroling);

• maja być efektywni (to znaczy uzyskiwać dodatnie efekty ekonomiczne oraz stosować

zasadę ekonomii wysiłku);

• mają postępować etycznie.

Cechy różniące menedżerów różnych poziomów kierowania:

• odmienne kluczowe kompetencje menedżerów na różnych poziomach kierowania;

menedżer najwyższego szczebla powinien być przede wszystkim strategiem, średniego

szczebla – przede wszystkim integratorem, a najniższego szczebla („pierwszej linii”

przede wszystkim fachowcem z danej dziedziny.);

• profesjonalne zarządzanie pojawia się jako wymóg na dwóch najwyższych poziomach

zarządzania; na poziomie najniższym nie jest konieczne (choć dobrze widziane);

• naczelne kierownictwo 80 % swego czasu poświęca na to, co się dzieje poza

organizacją (koniunktura, klienci, kontrahenci, konkurenci, nowe trendy, zmiany

potrzeb i gustów, zmiany w prawie, polityce zagranicznej, itd.; przedsiębiorstwami na

co dzień zarządza (zarządzać powinna) średnia kadra kierownicza; kierownicy

średniego i niższego szczebla w większości są zorientowani głównie na wnętrze i

funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Cechy różniące menedżerów i liderów (ujęcie własne)

Menedżer: Lider:

zarządza; tworzy systemy

przewodzi; tworzy wizję

ogranicza chaos i stabilizuje

destabilizuje aby zmieniać; motor sprawczy
zmian

ogranicza ryzyko

przejściowo zwiększa ryzyko

określa plan działania i budżet określa kierunek działania

organizuje procesy, strukturę i hierarchię jednoczy

ludzi

wokół ważnych idei i zmian

szczególne znaczenie konstruowania:
systemów, planów, programów; duże
znaczenie kontrolingu i monitoringu

szczególne znaczenie komunikacji, inspiracji
i motywacji

7

zmiany wprowadza głównie odgórnie

zmiany wprowadza głównie oddolnie

potrzebuje formalnego umocowania i
pełnomocnictwa

potrzebuje wiarygodności, budowanej przez
osiągnięcia i osobistą prawość

buduje silne sieci powiązań formalnych

buduje silne sieci powiązań nieformalnych

dominujący kierunek działań: góra - dół dominujący kierunek działań: w poziomie,

dół - góra

preferuje: twórczą kontynuację, zmiany
ewolucyjne

preferuje: „twórczą destrukcję”, głębokie
zmiany, często o charakterze rewolucyjnym

„naturalne środowisko” to: struktury,
hierarchia, systemy, procesy, procedury

„naturalne środowisko” to: projekty, zadania
i problemy do rozwiązania oraz
uczestniczący w nich partnerzy

metafory: budowniczy, dobudowujący nowe
wygodniejsze piętro w już istniejącym
budynku; dyrygent

metafory: budowniczy, który burzy stary
dom i buduje nowy - od podstaw i inaczej;
inspirator - integrator

silne strony: pragmatyzm, profesjonalizm,
systemowe podejście, stosowanie
sprawdzonych metod, technik i narządzi,

silne strony: kreatywność, zarządzanie
zmianami, komunikacja, integracja,
motywacja, współpraca, zaufanie

potencjalne zagrożenia: konserwatyzm i
biurokracja, rutyna, egotyzm wzmacniany
przez aspiracje materialne; oschłość i
wyalienowanie

potencjalne zagrożenia: ugrzęźnięcie w
nadmiarze zmian (zwłaszcza, gdy wdrożenia
nie są pełne ani udane), sianie zamętu i
chaos, „nietwórcza destrukcja”, atomizacja,
osłabienie a nawet zniszczenie organizacji

Już powyższe, bardzo syntetyczne przecież i skrótowe zestawienia, uświadamiają nam, że

bardzo trudno jest kształtować płace w taki sposób, aby uwzględniać ww. czynniki, a tym

bardziej aby je wymiarować i w sposób algorytmiczny uzależniać od nich wysokość

wynagrodzeń. Powiedzmy wprost: nie umiemy tego robić. Czasami potrafimy – co najwyżej -

się do tego celu przybliżyć. Próbować trzeba, budując coraz to doskonalsze modele, bardziej

adekwatne do zmieniającej się sytuacji i do rozszerzającej się wiedzy, aktualizując metody

wartościowania pracy, doskonaląc zarządzanie kompetencjami i ich wymiarowanie. Niemniej

idealnego zespolenia kompetencji i płac zapewne nie osiągniemy nigdy.

3. Wiązanie płac menedżerów i liderów z ich kompetencjami

Jak wynika z założeń przedstawionego części 1 modelu holistycznego płac, kompetencje

menedżerów i liderów stanowią zaledwie jeden z siedmiu - ośmiu elementów, branych

pod uwagę przy kształtowaniu wynagrodzeń. Nie oznacza to oczywiście, że udział

czynnika kompetencji w kształtowaniu płac wynosi tu tylko 1/8. Oznacza jednak z pewnością,

że przedsiębiorcy nie płacą kierownikom – w odróżnieniu od na przykład wielu

rzemieślników - tylko czy nawet głównie za kompetencje.

Czynnik kompetencji ma, owszem, znacznie kluczowe, ale tylko przy angażowaniu danego

menedżera czy lidera, przy powoływaniu go na kierownicze stanowisko. Ludzie nie

8

posiadający oczekiwanych kompetencji w ogóle nie powinni się tam znaleźć – a więc w tym

momencie i w tym kontekście kompetencje są najważniejsze. Owo inicjujące „wykupienie

kompetencji” dokonuje się w momencie obsadzania / awansowania przez:

• ustalenie płacy zasadniczej w sposób współmierny do poziomu użytecznych dla nas

kompetencji tego człowieka;

• ewentualne określenie wysokości dodatku funkcyjnego, gdy taki element płacy jest

stosowany;

• inne płace i świadczenia, określone w umowie o pracę czy kontrakcie menedżerskim,

nie związane bezpośrednio z wynikami pracy.

Gdy menedżer czy lider już pracuje i pełni swoje funkcje, „środek ciężkości” przesuwa się w

kierunku wynagradzania za efekty. Mówiąc inaczej: za wszystkie dyplomy, certyfikaty, magię

nazwiska i dobre opinie, za wszystkie potencjalne możliwości i nadzieje na przyszłość już

zapłaciliśmy w momencie sfinalizowania decyzji o powierzeniu kierowniczego stanowiska.

Teraz chcemy, aby ewentualne dalsze wydatki związane z opłacaniem tego człowieka były

powiązane już nie z jego potencjałem zawodowym, ale z konkretnymi i wymiernymi

korzyściami, jakie on przynosi organizacji. Jednocześnie śledzimy i analizujemy, czy nasza

„inwestycja w kierownika” nie była chybiona, czy jego kompetencje – już zweryfikowane w

praktyce – odpowiadają naszym wcześniejszym ocenom i zasługują na pieniądze, które na

niego wydajemy. Proces wiązania płacy z kompetencjami jest pokazany na schemacie 2.

W polskiej praktyce obniżanie wysokości płacy zasadniczej dla ludzi, którzy się nie

sprawdzają, jest rzadko stosowane. Ma to pewne uzasadnienia historyczne – ogólnie niskie

wynagrodzenia oraz wysoka w przeszłości i długotrwała inflacja sprawiały, że obniżanie płac

było bardzo źle przyjmowane przez pracowników i ich kolegów z pracy. Dzisiaj płace

kierowników są jednak coraz częściej dobre a inflacja jest znikoma, tak więc te powody się

zdezaktualizowały. Niemniej obniżanie płac zasadniczych dalej nie jest w zwyczaju.

Zarządzający firmami częściej dymisjonują nie (w pełni) sprawdzających się kierowników,

niż obniżają związane z nimi koszty pracy, aby w ten sposób poprawić bilans nakładów i

efektów.

Celem obniżenia ryzyka związanego z przepłacaniem menedżerów czy liderów – zwłaszcza

dotąd nie sprawdzonych, nowo awansowanych – stosuje się praktykę relatywnie niższego

ustalenia wysokości płac zasadniczych w pierwszym okresie ich pracy na kierowniczym

stanowisku, z deklaracją jej podniesienia po dwustronnie uzgodnionym okresie. W

odniesieniu do osób z dłuższym stażem kierowniczym takich praktyk się w zasadzie nie

stosuje – nawet przy zmianach obszaru i poziomu kierowania. – uważając je za niestosowne.

9

Schemat 2: Proces uzależniania płac od kompetencji i innych czynników

(1) Analiza treści pracy kierowniczej i roli organizacyjnej

(2) Określenie kompetencji kluczowych oraz kompetencji

II i III rzędu

(3)Wycena potrzebnych, wykorzystywanych w pracy

kompetencji

(4) Wycena pozostałych – poza kompetencjami – aspektów pracy

(odpowiedzialności, uciążliwości, ryzyka zawodowego, itd.)

(5) Określenie płacy zasadniczej, należnej za spełnianie

standardów pracy na stanowisku (taryfikacja)

(6) Ocena wyników realnie świadczonej pracy

(7) Określenie wysokości płacy (za pracę)

dla menedżera/lidera

10

Powiązanie kompetencji menedżera/lidera z wysokością jego płacy zasadniczej

dokonuje się w praktyce w dwojaki sposób:

(A) z wykorzystaniem metody analitycznej wartościowania pracy, przy ograniczonej

orientacji na „płace rynkowe”; s

(B) w sposób uznaniowy bądź uznaniowo – intuicyjny, z wykorzystaniem taryfikacji

pracy bądź bez jej stosowania, przy silnej orientacji na „płace rynkowe”.

Sposób (A) jest spotykany niemal wyłącznie w dużych organizacjach, przy czym i wówczas

odnosi się on tylko do kierowników I linii (najniższego szczebla) i kierowników średniego

szczebla. Niezwykle rzadko można spotkać się z przypadkami kształtowania w taki sposób

płac naczelnego kierownictwa – tak w Polsce, jak i na świecie. Stosowanie metod

analitycznych wartościowania pracy do wiązania kompetencji kierowników z ich płacami

zasadniczymi dotyczy głównie osób, pozostających w stosunku pracy. W odniesieniu do osób

na kontraktach (o charakterze umów cywilno – prawnych) wartościowania pracy przy użyciu

tych metod nie stosuje się.

Sposób (B) jest powszechny w podsektorze MSP.

2

Kusi on szybkością, elastycznością i

wygodą. Jednak po pewnym czasie zazwyczaj okazuje się, że jego efektywność jest niska.

Większość metod analitycznych wartościowania pracy operuje kompetencjami – nawet,

gdy ta nazwa nie pada. W mojej metodzie analitycznej AWP – 2006 (Ankietowe

Wartościowanie Pracy, wersja z roku 2006), ponad połowa kryteriów analitycznych (10 na 18

kryteriów w wersji bazowej) ma charakter kompetencyjny. Uwzględnia się tu także szereg

kompetencji, istotnych w pracy kierowniczej. Charakter kompetencyjny mają kryteria:

¾ doświadczenie zawodowe;

¾ kreatywność;

¾ zarządzanie strategiczne;

¾ kierowanie ludźmi, projektami, produktami, rynkami;

¾ zarządzanie zmianą;

¾ zarządzanie jakością, BHP i środowiskiem (powiązane z ISO i TQM bądź nie);

¾ zarządzanie ryzykiem;

¾ znajomość języków obcych;

¾ znajomość programów i praca z komputerem (ważniejsza na stanowiskach

wykonawczych, niż kierowniczych, niemniej i tam dość istotna).

2

Małe i średnie przedsiębiorstwa.

11

Metodzie AWP nadałem charakter ankiety, co przyspiesza proces wycen. Wybranie wariantu

odpowiedzi jest tu aktem wartościowania pracy. Dla przykładu, wybranie wariantu „c”

odpowiedzi w kryterium nr 6 „Zarządzanie zmianą” oznacza, że wybrano trzeci stopień

trudności w tym kryterium, z którym związanych jest 15 punktów. Klucze, według których

dobiera się punkty do uzyskanych wariantów odpowiedzi, nie są znane zespołom

wyceniającym (są w pamięci komputera, który dokonuje wyliczeń po wprowadzeniu doń

wariantów odpowiedzi) Dzięki temu członkowie komisji wartościowania pracy, posługujący

się metodą AWP, nie znając punktów mniej manipulują wycenami.

Trzeba podkreślić, że metody analityczne wartościowania pracy wykraczają poza kryteria li

tylko kompetencyjne i uwzględniają także kryteria związane z odpowiedzialnością,

uciążliwością i warunkami / zagrożeniami, jakie wiążą się z wykonywaną pracą. Dlatego też

metody analityczne w.p. pozwalają na szersze, bardziej uniwersalne powiązanie płac z

wymogami stanowisk pracy, niżby to można było osiągnąć bazując tylko na portfelach

kompetencji. Z drugiej jednak strony metody analityczne w.p. rzadko kiedy są dostatecznie

profesjonalne i wnikliwe przy określaniu niezbędnych kompetencji. Nie wykluczone, że nie

jest to nawet w pełni możliwe. Dlatego też należy postrzegać zarządzanie kompetencjami jako

praktykę komplementarną, nie zaś konkurencyjną wobec wartościowania pracy.

Metoda AWP - 2006 w wersji bazowej także nie uwzględnia wszystkich różnic między

menedżerami różnych szczebli kierowania, ani wszystkich różnic (często niuansowych)

między kompetencjami menedżera i lidera, wcześniej zasygnalizowanych.. W zasadzie mogą

one być one wyceniane w ramach elastyczności metody (poprzez przekształcenie wersji

bazowej w wersję użytkową dla potrzeb konkretnej firmy). Jednak sam temat jest obiektywnie

trudny – także dlatego, że różnice pomiędzy poszczególnymi grupami menedżerów, jak i (tym

bardziej) pomiędzy menedżerami i liderami nie są ani ostre, ani też szerzej rozumiane i

uwzględniane w różnych politykach ZZL / HRM. Temat jest dość ważny, ale w Polsce na

ogół ignorowany – szczególnie w kontekście wynagradzania.

Na marginesie tematu warto zwrócić uwagę na zawodność a nawet anachronizm silnego

uzależniania płac kierowników od liczby podwładnych – co swego czasu było kanonem tak w

metodach wartościowania pracy, jak i w polityce płac. Dobrze to ujął Peter F. Drucker, gdy

stwierdzał, że wielkość zespołu i ogrom pracy nie mówią nic; liczą się tylko wyniki. Jest wielu

ludzi, którzy są zwierzchnikami innych – często sporej liczby tych innych – a mimo to w

minimalnym stopniu wywierają wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć. I odwrotnie –

12

często ktoś kieruje niewielką liczbą pracowników, ale wywiera przemożny wpływ na sukces

organizacji.

3

Mówiąc o kierowaniu i przywództwie trzeba też uwzględniać fakt zacierania się różnic

pomiędzy specjalistami a kierownikami. Coraz częściej bowiem specjaliści nie będący

formalnie kierownikami sami przygotowują i podejmują różne decyzje, są przedsiębiorczy i

tego się od nich oczekuje, reprezentują firmę nie tylko w kontaktach z klientami, są

kreatywni, innowacyjni, zarządzają zmianami. Wskazuje to pośrednio na celowość

stosowania uniwersalnych metod wartościowania pracy, obejmujących zarówno stanowiska

kierownicze jak i niekierownicze. Opracowywanie odrębnych metod wartościowania pracy,

zorientowanych tylko na kierowników, wydaje się mieć, z tego powodu, mocno ograniczony

sens.

Metoda własna WRZOS (Wartościowanie Ról Zawodowych/Organizacyjnych

Stanowisk)

• Metoda jest propozycją dla tych organizacji, które są zorientowane (bądź chcą się

przeorientować) bardziej na role organizacyjne, niż na zakresy czynności. Trzeba tu

dodać, że zakresy czynności są coraz częściej postrzegane jako biurokratyczny i

kłopotliwy relikt przeszłości, stojący w opozycji do obiektywnie potrzebnego

zwiększania elastyczności zatrudnienia i treści pracy. Termin „rola organizacyjna” jest

szerszy, niż zakres czynności, gdyż obejmuje nie tylko treść pracy w sensie

technicznym, ale także istotne aspekty kulturowe i relacje z innymi ludźmi w

organizacji. Treść roli wiąże się bardzo silnie z kompetencjami, gdyż aby móc daną rolę

organizacyjną wypełnić, trzeba dysponować określonymi kompetencjami.

• Metoda WRZOS wartościuje homogeniczne

4

grupy stanowisk, nie zaś pojedyncze

stanowiska. Ogranicza to radykalnie nakłady czasu na wartościowanie pracy i związane

z tym koszty oraz dobrze kojarzy się z coraz bardziej popularnym, także w Polsce,

broadbandingiem.

• WRZOS jest przydatny nie tylko w kształtowaniu płac, ale także w zarządzaniu

kompetencjami i rozwoju zawodowym oraz w racjonalizacji zatrudnienia,

rozumianej przede wszystkim jako dostosowywanie struktury zawodowo-

kwalifikacyjnej pracowników do rzeczywistych potrzeb organizacji – bieżących i w

bliskiej przyszłości.

3

P.F. Drucker – Menedżer skuteczny. Nowoczesność, AE w Krakowie, Czytelnik, Kraków 1994, ss.19 – 21.

4

Homogeniczne – tj. względnie jednorodne grupy stanowisk (pokazane dalej).

13

• Istotnym elementem metody są matryce kompetencji, będące wygodnym dla firmy

punktem wyjścia do uściślenia rzeczywistych potrzeb kompetencyjnych w konkretnej

organizacji. Standardowe matryce kompetencyjne są opracowane dla menedżerów

wyższego, średniego i niższego szczebla, głównych specjalistów i specjalistów

wiodących (koordynatorów), specjalistów, pracowników merytoryczno –

wykonawczych oraz pracowników pomocniczych, w dostosowaniu do specyfiki

poszczególnych obszarów (marketingu, handlu, produkcji, finansowo-księgowego,

obsługi klienta, itd.).

• Metoda jest wygodna w użyciu i pozwala na znaczny postęp organizatorski w krótkim

czasie. Wymaga jednak rygoryzmu w stosowaniu nazewnictwa stanowisk, które nie

może być ani nadmiernie rozbudowane, ani też dowolnie stosowane. Ma to swoje dobre

strony, ponieważ awanse stanowiskowe są tu awansami realnymi, dokonywanymi z

korzyścią dla obu stron – pracodawcy i pracownika – nie zaś awansami pozornymi.

Skłania to pracowników zarówno do dobrej pracy, jak i rozwoju zawodowego.

• Zakwalifikowanie kierowników i pracowników do odpowiednich rodzin stanowisk na

podstawie szeroko rozumianych kompetencji jest tożsame z przyporządkowaniem ich

do odpowiednich kategorii zaszeregowania. Liczba tych kategorii jest kwestią otwartą,

zależną od preferencji organizacji. Metoda dobrze kojarzy się z broadbandingiem.

Liczba kategorii nie przekracza wówczas ośmiu, przy czym w poszczególnych

kategoriach stosowane są szerokie przedziały stawek płac zasadniczych. Możliwe jest

jednak również podejście bardziej analityczne – i wówczas kategorii może być

więcej.

• Nakładki stawek płacowych w sąsiadujących kategoriach są kwestią otwartą. Ich

występowanie i głębokość zależą od następujących czynników:

(1) szerokości zdefiniowania ról organizacyjnych;

(2) wyodrębniania bądź nie obszarów, grup kierowników i specjalistów o

kluczowym znaczeniu, z punktu widzenia realizowania przyjętej strategii

rozwoju oraz wpływu na łańcuch wartości firmy;

(3) stosowania bądź nie systemu ocen okresowych pracowników i jakości tego

systemu;

(4) stosowania bądź nie szczebli płacowych w ramach poszczególnych kategorii

zaszeregowania kategorii oraz przyjętych kryteriów ich stosowania (realne

14

kwalifikacje, wyniki pracy uzyskiwane w dłuższym okresie czasu, pełnienie

dodatkowych funkcji – na przykład coacha bądź mentora, itd.);

(5) założeń polityki kadrowo – płacowej danej firmy, w tym zwłaszcza podejścia do

kwestii „płac hierarchicznych”; ich zwolennicy nie będą skłonni do Tolerowania

sytuacji, gdzie wyróżniający się pracownik, zajmujący hierarchicznie niższe

stanowisko, może zarabiać więcej, niż przeciętny pracownik czy kierownik,

zajmujący stanowisko wyższe. Zwolennicy bardziej demokratycznych i silniej

motywujących systemów będą dążyć do odwrotnej sytuacji;

(6) innych merytorycznych uzgodnień pomiędzy firmą i oferentem metody.

• Tabele stawki płac zasadniczych związane z tą metodą są projektowane

indywidualnie dla poszczególnych organizacji, z uwzględnieniem ich potrzeb i

możliwości, specyfiki lokalnego rynku pracy i założeń polityki ZZL, z

wykorzystaniem programów optymalizujących rozkład płac – samodzielnie przez

poszczególne organizacje lub z pomocą konsultanta. Nie ma tu automatyzmu, jaki

występuje w niektórych innych metodach, przyjmujących stałą wartość jednego

punktu i promujących w związku z tym sztywne tabele płac.

• Z metodą WRZOS zharmonizowany jest standardowy system ocen okresowych

pracowników, który wspiera system wynagradzania –gdy użytkownik sobie tego

życzy. System ten może być również dostosowywany do specyfiki danej organizacji.

• Metoda pozwala na szybkie postępowanie / wdrażanie. Cały proces adaptacji

metody do specyfiki i racjonalnych życzeń dużej firmy oraz jej wdrożenia może być

zrealizowany w czasie kilku tygodni (łącznie ze szkoleniami użytkowników) –

zakładając rzeczywiste zainteresowanie tematem oraz prace realizowane w trybie

eksperckim. W firmie średniej wielkości traw to jeszcze krócej. W przypadku

funkcjonowania związków zawodowych i konieczności prowadzenia negocjacji okres

dostosowywania do specyfiki firmy i wdrażania może być jednak istotnie dłuższy.

Synteza

• Kompetencje menedżerów i pracowników są ważnych kryterium, rzutującym na

wysokość płac. Jednak wynagradzać należy nie tylko z uwzględnieniem kompetencji

pracowników, ale także 6 – 7 innych czynników, ujętych w holistycznym modelu

kształtowania płac. Termin place jest tu rozumiany węziej niż wynagrodzenie i odnosi

15

się tylko do tej części wynagrodzenia, które wiążą się bezpośrednio z treścią, jakością i

ilością świadczonej pracy oraz z jej efektami.

• Kształtowanie płac menedżerów i liderów wedle kompetencji (oczywiście nie tylko

wedle kompetencji, ale także z uwzględnieniem innych istotnych czynników) odnosi się

w największym stopniu do „pierwszego zaszeregowania”, kiedy to nie można jeszcze

mieć wiedzy na temat efektywności pracy menedżera / lidera na powierzonym

stanowisku. Później należy kierować się – w coraz to większym stopniu – oceną

efektów pracy, nie zaś dyplomami, certyfikatami, stopniami i tytułami, itp.

• Płaca zasadnicza menedżera / lidera nie powinna być niezmienna. Powinna zwiększać

się, gdy uzyskuje on przez pewien dłuższy czas (na przykład przez 2 – 3 lata) duże

efekty i gdy w sposób istotny – i wykorzystywany przez firmę – zwiększył swoje

kompetencje. Gdy wyniki przez dłuższy czas są niezadowalające (z przyczyn leżących

po stronie kierownika) uzasadnione jest obniżenie płacy zasadniczej bądź odwołanie z

kierowniczego stanowiska. Podwyższanie płacy zasadniczej za krótkotrwałe efekty nie

jest celowe, gdyż rodzi względnie trwałe zobowiązania pracodawcy. Za krótkotrwałe

ale znaczące efekty lepiej jest stosować premię lub nagrodę.

• Dodatki funkcyjne - jako wyodrębniony element wynagrodzenia - mogą być zasadne w

odniesieniu do niektórych tylko kierowników: menedżera projektu, produktu, rynku i

innych, gdzie menedżerem jest się przez niezbyt długi czas i gdzie dominujące

znaczenie ma specjalistyczna wiedza, a funkcje kierownicze są realizowane niejako

dodatkowo. Tam, gdzie zarządzanie jest podstawową, najważniejsza treścią pracy,

dodatki funkcyjne z tego tytułu nie mają sensu i funkcje zarządcze powinny być

wyceniane w płacy zasadniczej.

• Zarządzanie kompetencjami i wartościowanie pracy nie są działaniami

konkurencyjnymi, ale komplementarnymi (nawzajem się uzupełniającymi). W średnich

i dużych organizacjach potrzebne jest jedno i drugie.

• Współczesne zarządzanie wykształciło szereg różnych grup menedżerów – nie tylko z

uwagi na różne poziomy kierowania, ale także odmienne menedżerskie specjalizacje

(menedżerowie projektów, produktów, rynków, itd.). Odmienne są też kompetencje

menedżerów i liderów. Jest to różnorodność, która umyka jeśli nie wszystkim, to co

najmniej większości stosowanych metod wartościowania pracy i sprawia, że

ograniczanie się tylko do wartościowania pracy jest niewłaściwe. Konieczne jest szersze

wiązanie płac z kompetencjami, możliwe dzięki profesjonalnemu zarządzaniu

16

kompetencjami i pełniejszemu powiązaniu portfeli kompetencji z płacą, zwłaszcza

zasadniczą.

• Zacierają się różnice miedzy kierownikami, zwłaszcza pierwszej linii, a specjalistami,

którzy przejmują coraz więcej funkcji, zarezerwowanych w przeszłości dla

kierowników. Uzasadnia to wartościowanie stanowisk kierowników i specjalistów z

wykorzystaniem tych samych (uniwersalnych) metod. Uzasadnia też wysokie płace dla

specjalistów – gdy mają wysokie kompetencje i przynoszą dostatecznie duże efekty.

• Wynagrodzenia naczelnego kierownictwa są ustalane z reguły według odmiennych

zasad, bez uciekania się do metod wartościowania pracy i wynagradzania za

wykorzystywane portfele kompetencji. Na świecie (rzadziej jeszcze w Polsce)

wynagrodzenia top - menedżmentu są określane w tzw. kontraktach menedżerskich.

• W kształtowaniu wynagrodzeń menedżerów, liderów i specjalistów może być

użyteczna metoda autorska WRZOS, bazująca na matrycach kompetencji dla rodzin

stanowisk. Może być ona kojarzona z broadbandingiem i systemem ocen okresowych

pracowników. Metoda ta nawiązuje do metod wartościowania przez klasyfikowanie

stanowisk, a jednocześnie oferuje postęp w zakresie zarządzania kompetencjami i

ukierunkowania rozwoju zawodowego.

Wykorzystana literatura:

• M. Armstrong – Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Dom

wydawniczy ABC, Kraków 2001

• P.F. Drucker – Menedżer skuteczny. Nowoczesność, AE w Krakowie, Czytelnik,

Kraków 1994

• T. Oleksyn – Zarządzanie kompetencjami. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
• A. Pocztowski – Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE, Warszawa 2003.