MIEJSCE PRACY A ETYKA

Etyka w zarządzaniu personelem

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 2

Etyka w zarządzaniu personelem

Etyczne traktowanie pracowników nie jest dodatkiem do

wyboru, ale istotnym składnikiem maksymalizowania
długoterminowej wartości dla właściciela

– przecież

pracownicy zazwyczaj wpływają zarówno na wyrób, jak i na
stosunki z klientami.

Etyczne traktowanie pracowników oznacza traktownie ich z
uwzględnieniem zwyczajnej przyzwoitości i sprawiedliwości
dystrybutywnej.

Przedsiębiorstwo etyczne wynagradza za wkłady w cel
przedsiębiorstwa i jest uczciwe oraz bezstronne wobec
pracowników

Przedsiębiorstwo etyczne unika oszustwa, kradzieży,
przymusu, przemocy fizycznej i bezprawia.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 3

Etyka w zarządzaniu personelem

Ani działaniem, ani zaniechaniem przedsiębiorstwo etyczne nie zachęca
swych pracowników do niewłaściwych oczekiwań dotyczących
przedsiębiorstwa.

Rozbudziwszy realistyczne oczekiwania etyczne przedsiębiorstwo nie
zawodzi ich nie mając uzasadnionych racji i słów wyjaśnienia.

Etyczne przedsiębiorstwo żąda porównywalnego traktowania ze strony
pracowników: konieczność postępowania etycznego dotyczy obu stron.

Odniesiemy się następujących zagadnień:

Zatrudnianie

Zwalnianie

Kontrola

Wynagradzanie

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 4

Zatrudnianie - dylematy etyczne

Prawo do pracy?

Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ w artykule
23 stwierdza:

Każdy człowiek ma prawo do pracy, do swobodnego
wyboru miejsca pracy, do odpowiednich i
zadowalających warunków pracy oraz do ochrony przed
bezrobociem.

Prawo pracodawcy do swobody zatrudniania

Przedsiębiorstwo powinno zatrudnić tego kandydata, po
którym spodziewa się największego wkładu w jego cel
maksymalizowania długoterminowej wartości dla
właściciela. Robiąc to powinno kierować się zwyczajną
przyzwoitością.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 5

Dyskryminacja

Wybiórczość ≠ Dyskryminacja???

Wybiórczość — żeby być etyczną — musi opierać się na
względach istotnych, na tych, które wiążą się ze zdolnością
kandydata do maksymalizowania długoterminowej
wartości dla właściciela.

Rozróżnianie na podstawie innych względów jest
nieetyczne! Dlaczego?

Dylematy etyczne budzą przede wszystkim takie
względy różnicowania jak: płeć, kolor skóry, religia,
pochodzenie, wiek, przynależność klasowa, poglądy
polityczne, niepełnosprawność, orientacja seksualna,
choroby czy wygląd zewnętrzny.
Ale również: zatrudnianie „po znajomości”,
„nadmierne kwalifikacje”…

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 6

Równość szans

„Wszyscy ludzie rodzą się wolni i równi pod względem swej
godności i swych praw”, Powszechna Deklaracja Praw Człowieka,
ONZ, 1948.

Pracodawcy mają prawo wybierania, kto dla nich pracuje.

Istnieją trzy warunki niezbędne do wystąpienia równości szans:

Reguły, według których przyznaje się jakieś dobra – czy będzie
to praca, podwyżka czy awans – należy stosować tak samo do
wszystkich chętnych.

Tylko na podstawie tych reguł można odrzucać kandydatów.

Nie wolno siłą uniemożliwiać przyszłym kandydatom poddania
się tym regułom.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 7

Dyskryminacja na odwrót?

„Działanie kompensujące” wiąże się z przyznaniem, że pewne

grupy czy jednostki były i nadal są upośledzone, oraz z próbami

przedsiębrania przemyślanych środków mających im to

rekompensować.

Polityka działania kompensującego jest kontrowersyjna!

Oczywiście w świecie wolnym od uprzedzeń i dyskryminacji

polityka działania kompensującego nie byłaby potrzebna, gdyż

pracodawcy braliby pod uwagę tylko czynniki mające istotne

znaczenie.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 8

Przykład: społeczne nierówności?

W Polsce różnice między wynagrodzeniem kobiet i mężczyzn są nadal

znaczne, na korzyść tych ostatnich. Im kobieta jest lepiej
wykształcona, tym różnica ta staje się większa.

Przeciętne miesięczne wynagrodzenie kobiety (pracownika
szeregowego) wynosi nieco ponad 1,5 tys. zł brutto i stanowi 93
proc. wynagrodzenia mężczyzny, zajmującego takie samo
stanowisko.

Stosunek wynagrodzenia kobiet zajmujących dyrektorskie
stanowisko do wysokości wynagrodzeń mężczyzn pełniących taką
samą funkcję wynosi 69 proc.

Powyżej 4,5 tys. zł zarabia tylko 10 proc. kobiet, podczas gdy 10
proc. mężczyzn otrzymuje miesięcznie powyżej 6,3 tys. zł.

Ponad 10 tys. zł brutto miesięcznie otrzymuje tylko niecałe 1,5 proc.
kobiet. Zarabiających tyle mężczyzn jest już 3,7 proc.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 9

Przykład – działań kompensujących

Kodak przeprowadził wewnętrzne badanie wysokości zarobków

kobiet zatrudnionych w firmie i dobrowolnie przeznaczył 13 mln

dol. na wyrównanie różnic w zarobkach.

Trigon Blue Cross Blue Shield zapłaciło ponad 260 tys. dol. swoim

34 kobietom menedżerom, które zarabiały mniej, niż powinny.

US Airways zgodziły się na wypłatę 390 tys. dol. menedżerkom,

które zarabiały mniej niż ich koledzy.

Program „Szansa 2000”

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 10

Niewolnictwo w XXI wieku?

Praca niewolnicza jest pracą, która powoduje pełne uzależnienie
ekonomiczne, a później psychiczne pracownika od pracodawcy.

Niewolnicy zarabiają mniej niż wynosi minimum socjalne, bądź
nawet egzystencjalne, pracują znacznie więcej niż wynika to z ich
fizjologicznych możliwości. Ale za pracę niewolniczą można uznać
również pracę dobrze opłacaną, która wiąże się z pełnym
uzależnieniem pracownika od pracodawcy.

Przyczyny niewolnictwa?

Konsekwencje niewolnictwa?

Po szokującej publikacji w prasie brytyjskiej
firma odzieżowa Gap wycofuje jedną z
kolekcji dla dzieci.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 11

Etyczne podstawy zatrudniania?

Dokumenty?

Testy sprawnościowe?

Testy psychometryczne
(testy osobowości, na
inteligencję?)

Badania lekarskie?

Wykrywacze kłamstw?

Rozmowa
kwalifikacyjna?

Grafologia, astrologia i
jasnowidztwo?!

Problem naruszania
prywatności?

Problem marnowania
ś

rodków na

poszukiwanie informacji
zbędnych?

Konsekwencje
dwuznacznych etycznie
praktyk

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 12

Zwalnianie – dylematy etyczne

Zwalnianie z pracy może być nieszczęściem, może nawet rujnować. Lecz
nie jest z konieczności niemoralne.

Bezduszne wyrzucanie z pracy może poważnie okaleczyć długoterminową
wartość dla właściciela; obniża ono morale pozostających pracowników i
utrudnia przedsiębiorstwu utrzymanie przy sobie i zdobycie dobrych
pracowników w przyszłości.

Zwalnianie według „widzimisie”.

Zwalnianie „z powodu”: naruszenie zaufania i poufności, sabotaż,
nieuczciwość i bezprawie, nadużywanie władzy i prześladowanie,
niekompetencja, zajmowanie „niewłaściwej postawy” (o ile wpływa ona na
długoterminową wartość dla właściciela).

Zwalnianie z pracy musi być nie tylko uczciwe, ale też musi być za takie
uważane!

Reorganizacja, racjonalizacja, redukcje zatrudnienia a etyka…

konieczność rekompensaty za zawiedzenie oczekiwań, które się wywołało

nieetyczne jest nie zwalnianie z pracy, ale zagrożenie długoterminowej wartości
przedsiębiorstwa, sprawiedliwości dystrybutywnej i zwyczajnej przyzwoitości

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 13

Kontrola czy inwigilacja?

Jesteś lojalnym pracownikiem dużej sieci hotelowej. Właśnie
dowiedziałeś się, że wraz z kolegą zostałeś w tajemnicy
nagrany na wideo w łazience przy holu hotelu. Chociaż
mówiliście tylko o sprawach osobistych (w trakcie mycia rąk),
odnosisz wrażenie, że hotel Ci nie ufa.

Jeżeli pracujesz w liniach lotniczych US Airways przy
sprzedaży biletów za pośrednictwem telefonu, Twoje rozmowy
telefoniczne mogą być monitorowane. Firma monitoruje je,
ż

eby ustalić, jak Ci idzie i w jaki sposób mógłbyś udoskonalić

swoją pracę. Monitorowanie może też posłużyć do
udokumentowania, że nie wykonujesz należycie swoich zadań,
i potencjalnie doprowadzić do Twojego zwolnienia.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 14

Kontrola czy inwigilacja?

W koncernie Olivetti wszyscy pracownicy otrzymują
„inteligentny identyfikator”. Urządzenie to daje dostęp
zatrudnionym do różnych pomieszczeń firmy, ale
jednocześnie może posłużyć do śledzenia, gdzie się
znajdują. Z jednej strony, ułatwia to przesłanie im pilnych
wiadomości, z drugiej zaś umożliwia kierownikom
Olivettiego monitorowanie wszystkich ruchów
pracowników.

Czy uważasz którąkolwiek z tych praktyk za naruszenie
prywatności?

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 15

Kontrola – dylematy etyczne

Kontrola, monitoring a może inwigilacja, „węszenie”, „szpiegowanie”…

Coraz więcej pracodawców śledzi swoich pracowników, przegląda bilingi
telefonów służbowych, podgląda wysyłane e-maile, sprawdza przebieg
wizyt służbowych, ma zainstalowane kamery, sprawdza strony internetowe
przeglądane przez pracowników, czas spędzony przy klawiaturze,
zawartość twardych dysków itp.

Inwigilacja odbywa się nie tylko z wykorzystaniem nowoczesnych
technologii. Niektórzy pracodawcy zatrudniają specjalnych agentów,
detektywów, angażują pracowników firmy itp., którzy sprawdzają to, co
robimy w pracy i poza nią.

W jakim stopniu firma powinna sprawować kontrolę nad prywatnym
ż

yciem jej pracowników?

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 16

Kontrola – dylematy etyczne

Motywy kontroli:

podnoszenie wydajności, jakości, kontrola kosztów

zapobieganie stratom finansowym

troska o zasoby organizacyjne niematerialne jak informacje,
wiedza

uczenie pracowników

ocena pracy

Następstwa nieetycznej kontroli:

klimat napięcia, strachu

obniżenie zaangażowania w pracę

obniżenie satysfakcji z pracy

nieetyczne zachowania ze strony pracowników

koszty nadmiernej kontroli

„osłabienie” wizerunku firmy w oczach przyszłych pracowników

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 17

Zapobieganie negatywnym skutkom kontroli

Informować pracowników zarówno starych, jak i nowych, że mogą być
przedmiotem monitorowania. Wówczas niektóre formy inwigilacji nie będą
inwigilacją.

Ustalić na piśmie obowiązujące zasady monitorowania i wywiesić je
tam, gdzie pracownicy mogą je przeczytać, oraz dostarczyć ich kopię
każdemu z nich. Uzyskać od każdej zatrudnionej osoby pisemne
potwierdzenie, że otrzymała egzemplarz tych zasad i że je rozumie.

Monitorować jedynie takie sytuacje, w których w grę wchodzi
uzasadniony interes przedsiębiorstwa, na przykład szkolenie, ocena
pracowników lub kontrola kosztów. Kiedy w taki sposób korzysta się z
monitoringu komputerowego, może on być skutecznym i etycznym
narzędziem kontroli kierowniczej.

Należy również w sposób szczery rozmawiać z pracownikami o wszelkich
problemach.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 18

Zgodnie z dobrą praktyką zarządzania
zasobami ludzkimi monitorowanie:

nie może obejmować powierzchni przeznaczonych na
wypoczynek,

musi być ograniczone do miejsca wykonywania pracy,

pracownicy muszą mieć zapewniony dostęp do zgromadzonej
informacji,

wszystkie formy tajnego monitoringu muszą być zabronione,

ustawiczny monitoring również musi być zabroniony,

monitoring i inne formy kontroli muszą sprzyjać efektywności
i skuteczności podejmowanych działań,

tylko informacje mające związek z pracą mogą być
gromadzone przez osoby zajmujące się kontrolą.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 19

Sprawiedliwe wynagrodzenie?

Agnieszka Radwańska – od
początku obecnego sezonu
zarobiła 960 839 dolarów.
Także sama końcówka
rozgrywek może być dla naszej
zawodniczki niezwykle
intratna (PAP, 2009).

Tomasz Lis może liczyć na
wynagrodzenie rzędu 170 000
PLN miesięcznie

(mediarun.pl, 2008)

Klaus Esser - były szef
niemieckiego koncernu
Mannesmann, który był między
innymi właścicielem Orange.

W roku 2000 firma ta została
przejęta przez brytyjskiego
giganta Vodafone.

Jako szef firmy, walczył, żeby nie
dopuścić do przejęcia, które miało
wrogi charakter.

Po przejęciu rada nadzorcza
Mannesmanna przyznała Esserowi
"nagrodę uznaniową" w kwocie
około 16 mln dol. (poza odprawą).

Wkroczyła prokuratura…

A przypadek TP S.A. i KGHM
Polska Miedź S.A.?

Minimalne wynagrodzenie
w Polsce wynosi 1276 zł
brutto.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 20

Konflikt płac wciąż aktualny…

Problematyka płacy - czyli zapłaty za pracę, wciąż jest
rozpatrywana jako jedno z zasadniczych zagadnień życia
społecznego.

Konflikt płac polega na zderzeniu rozbieżnych interesów
ekonomicznych przedsiębiorców i pracowników. Podczas gdy
przedsiębiorcy zainteresowani są możliwie najniższymi
kosztami z tytułu płac, pracownicy chcieliby uzyskać możliwie
najwyższe płace.

Przejawem konfliktu płac są strajki, protesty, głodówki,
blokady dróg, ale również mniej dostrzegane: obniżone
zaangażowanie w pracę, mniejsza satysfakcja z pracy, wzrost
absencji, wzrost fluktuacji, obniżona wydajność (emigracja?).

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 21

Sprawiedliwe wynagrodzenie?

Arystoteles rozróżnia sprawiedliwość ogólną i szczególną.

Sprawiedliwość ogólna obejmuje wszystkie cnoty w tym
zakresie, w jakim oddziałują one na innych ludzi. W tym
znaczeniu

sprawiedliwe jest wszystko, co odpowiada

prawom moralnym i pozytywnym.

Sprawiedliwość szczególna (podporządkowana ogólnej) to
cnota tego, który rozdziela równo korzyści i ciężary -

sprawiedliwe to równe

.

Równe ze względu na co? Według

potrzeb, zasług,

wysiłków czy zdolności

? Czy jeszcze inaczej? Na to pytanie

nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 22

Płaca z perspektywy
społecznej gospodarki rynkowej

Z perspektywy społecznej gospodarki rynkowej płaca
sprawiedliwa:

jest proporcjonalna do wyników pracy, w tym także do osiąganego
zysku, zwłaszcza tej jego części, do osiągnięcia której pracownicy
przyczynili się bezpośrednio,

powinna zaspokajać potrzeby pracowników i ich rodzin i być na
tyle wysoka, aby stale gwarantować przyzwoity standard życia,
pozwalać pracownikowi i jego rodzinie osiągać cele osobowe,
realizować obowiązki zawodowe i społeczne oraz podnosić
kwalifikacje.

W szczególności katolicka nauka społeczna, wypowiadając się na temat
płacy, zwraca uwagę na jej aspekt moralny. Encykliki i inne dokumenty
kościelne zawierają sformułowania: „sprawiedliwa płaca”, „godziwa
płaca”, „płaca rodzinna”. Jan Paweł II (w encyklice „Laborem
exercens”) za sprawiedliwą płacę uznał płacę rodzinną tj. taką, która
dana głowie rodziny wystarcza na zaspokojenie potrzeb rodziny bez
konieczności podejmowania pracy zarobkowej poza domem przez żonę,
będącą matką.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 23

Płaca z perspektywy
społecznej gospodarki rynkowej

Powszechna Deklaracja Praw Człowieka z 1948 roku:

„Każdy pracujący ma prawo do odpowiedniego i zadowalającego wynagrodzenia,
zapewniającego jemu i jego rodzinie egzystencję odpowiadającą godności ludzkiej i
uzupełnianego w razie potrzeby innymi środkami pomocy społecznej”

Europejska Karta Społeczna (w art. 4 wprowadza prawo do godziwego wynagrodzenia):

wszyscy pracownicy mają prawo do godziwego wynagrodzenia, wystarczającego do
zapewnienia im, jak i ich rodzinie, właściwego poziomu życia; państwa, które związały
się z jej postanowieniami, powinny:

uznać prawa pracowników do takiego wynagrodzenia, jakie zapewni im i ich
rodzinom właściwy poziom życia;

uznać prawa pracowników do zwiększonej stawki za pracę w godzinach
nadliczbowych, z zastrzeżeniem wyjątków przewidzianych w przypadkach
szczególnych;

uznać prawo pracowników, zarówno mężczyzn, jak kobiet, do jednakowego prawem
wynagrodzenia za pracę o jednakowej wartości;

przyznać prawo do ochrony wynagrodzenia przed potrąceniami, poprzez przyjęcie
zasady, że mogą one być dokonywane tylko w warunkach i granicach
przewidzianych ustawodawstwem krajowym albo określonych w układach
zbiorowych lub orzecznictwie arbitrażowym.

Międzynarodowy Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i Kulturalnych

Wszystkie te akty zostały ratyfikowane przez Sejm i rządy polskie

są zobowiązane do ich realizacji.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 24

Kryteria sprawiedliwej płacy

W praktyce dla określenia płacy sprawiedliwej
wykorzystywane są najczęściej następujące kryteria jej
ustalania (Harvey, 1994 za: Rybak, 2004):

Prawnie gwarantowana płaca minimalna

Trudność pracy

Wyniki pracy

Zasada równej płacy za taką samą pracę

Ś

rednia płaca w danym sektorze

Możliwości finansowe firm

Porozumienia zbiorowe

Ponadto wykorzystywane są kryteria dodatkowe, takie jak:

Ś

redni koszt życia w regionie

Stanowisko - gwarantowanie stabilności pracy

Staż pracy

Tak szerokie

rozumienie płacy

sprawiedliwej ma

wielu przeciwników!

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 25

Płaca z perspektywy ekonomii

Płaca powinna być wyłącznie wynagrodzeniem za określone wyniki
pracy.

Płaca powinna być ceną, która jest wyznaczona przez bilans
podaży i popytu na rynku:

dobre sprzątaczki jest łatwiej znaleźć niż dobrych dyrektorów
spółek…

pewne stanowiska pracy odznaczają się cechami uzasadniającymi

rekompensatę (praca „brudna”, nieprzyjemna czy niebezpieczna,
praca o wydłużonym czasie lub w niedogodnych godzinach)…

Cena pracy nie może być odnoszona do zysku osiąganego przez
przedsiębiorstwo ani do potrzeb pracownika:

zysk należy się właścicielowi firmy, który ponosi ryzyko
inwestowania własnego kapitału,

zaspokajanie potrzeb społecznych, w tym troska o bezpieczeństwo
dochodowe, należy do społeczeństwa lub rządu.

Punkt widzenia stricte ekonomiczny w odniesieniu do płacy kwestionuje nie tylko etyka i
teoria praw człowieka, ale i najnowsze wyniki badań socjologicznych i psychologicznych.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 26

Płaca regulowana przez rynek?

Co jednak, gdy o płacy decyduje poziom podaży i popytu, ale jednak wydaje się
ona niestosownie niska?

Studium firmy Phillips van Heusen:

Firma jest zdeklarowanym zwolennikiem ochrony pracowników zagranicznych

przed wyzyskiem. Wprowadziła w życie surowy kodeks odpowiedzialności społecznej
dla firmy, w którym podkreśla m.in., że PVH będzie uczciwie traktować swoich
pracowników i nigdy nie naruszy praw człowieka ani nie będzie zatrudniała w swoich
fabrykach dzieci.

PVH przeniosła produkcję koszul poza Stany Zjednoczone (zlikwidowano 3 fabryki), w
tym do Gwatemali.

W Gwatemali 650 pracowników PVH otrzymuje tanie obiady, darmową zakładową
opiekę medyczną oraz przybory szkolne dla dzieci. Pracownicy siedzą w
ergonomicznych fotelach i otrzymują wyższe płace niż gdzie indziej za podobną pracę.
PVH przeznaczyła również ponad 1,5 mln dolarów na pomoc w poprawie wyżywienia ,
stanu obiektów i wykształcenia nauczycieli w miejscowych szkołach.

Płace wypłacane przez PVH w Gwatemali są wyższe niż płace za porównywalną pracę w
tamtym regionie. Jednak płace te to zaledwie połowa tego, czego potrzebuje typowa
pięcioosobowa rodzina w Gwatemali, by znaleźć się powyżej granicy ubóstwa…

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 27

Wynagrodzenie etyczne z perspektywy
E. Sternberg

Kluczowym elementem etycznego wynagradzania są względy
sprawiedliwości dystrybutywnej: etyczne przedsiębiorstwo
wynagradza swych pracowników proporcjonalnie do ich
wkładów w cel przedsiębiorstwa (długookresowa wartość!).

Jako fundamentalna zasada etycznego podziału,
sprawiedliwość dystrybutywna rządzi wszystkimi nagrodami
znajdującymi się w ofercie przedsiębiorstwa. Obejmuje ona nie
tylko zarobki, pensje i premie, ale też pochwały, dodatki
specjalne i awanse, zaszczyty i obowiązki.

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 28

Kryteria sprawiedliwej płacy z perspektywy
E. Sternberg

Wkład w długookresową wartość dla przedsiębiorstwa!

W granicach

poszanowania sprawiedliwości dystrybutywnej i zwyczajnej przyzwoitości.

Co z takimi kryteriami jak:

Prawnie gwarantowana płaca minimalna? A potrzeba?

Trudność pracy?

Możliwości?

Wyniki pracy?

Zasada równej płacy za taką samą pracę?

Ś

rednia płaca w danym sektorze? Inflacja?

Możliwości finansowe firmy?

Staż pracy?

Porozumienia zbiorowe? Grupy zaszeregowania?

Ś

redni koszt życia w regionie

Dodatki ekstra: w jakiej wysokości dodatki powinno etyczne przedsiębiorstwo
proponować swym pracownikom? komu należy dawać dodatki? Jakich dodatków
przedsiębiorstwo proponować nie powinno?

zależy czy nawiązuje do wkładu
w długookresową wartość przedsiębiorstwa

zwyczajna przyzwoitość

zwyczajna przyzwoitość

Etyka w zarządzaniu – Zarządzanie personelem/ slajd nr 29

Wykład przygotowano w oparciu o:

BUDGOL M.: Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Difin, Warszawa 2007.

CHRYSSIDES G.D., KALER J.H.: Wprowadzenie do etyki biznesu, PWN, Warszawa 1999.

CRANE A., MATTEN D.: Business ethics, Oxford Univ. Press, Oxford 2007.

GRIFFIN R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2006.

NELSON D.L., CAMPBELL QUICK J.: Organizational Behavior, Thomson, South-Western
2006.

Odzież dla firmy Gap szyją hinduskie dzieci,
http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,33181,4620388.html, 2007-10-28

OSTASZEWSKI K.: Prawo do sprawiedliwej płacy, http://ien.pl/index.php/archives/384,
2007-05-16

RYBAK M.: Etyka menedżera:społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa,
PWN, Warszawa 2004.

STERNBERG E., Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu, PWN, Warszawa 1998.