34 PERSONEL I ZARZĄDZANIE październik 2011

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Dorota Szczepan-
-Jakubowska

Prezes Grupy TROP.

dorota.jakubowska
@grupatrop.pl

2

P

rzyjrzyjmy się konkretne-
mu konfliktowi (zobacz przy-
kład 1). Opisana sytuacja może

być traktowana jako konflikt dwóch
osób, ich charakterów, aspiracji i war-
tości. Można też popatrzeć na nią jako
na konflikt reprezentantów dwóch
działów (HR oraz Zakupy). Jeszcze
inne aspekty sytuacji okażą się klu-
czowe, jeśli potraktujemy przytoczoną
opowieść jako historię o emocjonal-
nych reakcjach różnych osób w firmie
na plany wprowadzenia zmian w ob-
szarze jej kultury. Dobry mediator
zawsze ma wszystkie te perspektywy
w polu widzenia. Jednak metody pracy
mediatora związane z każdym z tych
trzech poziomów konfliktu (diadycz-
nym, czyli dwóch osób, zespołowym
oraz organizacyjnym) są odmienne.
Zwróćmy uwagę na to, jak strony
konfliktu postrzegają całą sytuację.
Zauważmy, że zarówno szef działu za-
kupów, jak i pani dyrektor ds. HR cały
czas robią to, co uważają za słuszne

zarówno z perspektywy własnej, jak
i biorąc pod uwagę interesy organiza-
cji. Oboje nie rozumieją, o co chodzi
drugiej stronie i chcą, aby ten absurd
się skończył. Oboje nie widzą pozy-
tywnych intencji drugiej strony. Oboje
są zdezorientowani. Oboje nie wiedzą,
jak doszło do momentu, gdy już nie
są w stanie ze sobą rozmawiać. Oboje
chcą, aby to ta druga strona się zmieni-
ła. Tyle ich więc łączy….

PRZYKŁAD 1

Marcin był wściekły. Zawsze miał opinię
człowieka bezkompromisowego i  bardzo
twórczego. W pełni się z nią zresztą zgadzał.
Z  tym że do tej pory były to jego zalety.
Dzięki nim doszedł do tego, co stanowiło
jego dumę i pasję – stanowiska szefa działu
zakupów i nieformalnej pozycji prawej ręki
prezesa. A  teraz nagle okazało się, że jest
awanturnikiem utrudniającym pracę innym
oraz niszczącym kontakty z dostawcami.
No, może nie tak nagle. Do zarządu przyjęta

została nowa osoba – pani dyrektor
ds. personalnych. Od trzech miesięcy
podpytuje pracowników o  Marcina,
szpieguje i podgryza. Twierdzi, że Marcin jest
manipulantem oraz stosuje przemoc wobec
klientów i  podległych mu osób. Ona sama,
zauważa Marcin, jest zwykłą intrygantką
nieznającą się ani na ludziach, ani na biznesie,
ale tak żądną władzy i wpływów, że nie cofnie
się przed pomówieniem. Niech się zajmie tym
haerem, ale nie wtrąca do tego, jak on ma sobie
układać stosunki z podwładnymi i dostawcami.
Tu nie ma miejsca na sentymenty. A przecież
mimo to ludzie lubią go i  niejednokrotnie
dowiedli, że zrobią dla niego więcej niż
dla jakiegokolwiek innego szefa w  firmie.
Po prostu słów brakuje… Ale dlaczego prezes
– człowiek rozsądny – w  ogóle jej słucha?
Po co ją przyjął, i  to na tak wysokie
stanowisko? Ostatnio prezes zaprosił Marcina
oraz Izę do gabinetu i  zapowiedział im, że
mają się pogodzić, bo w  przeciwnym razie
któreś z nich zostanie zwolnione. To by nie
było takie złe, jeśli miał na myśli Izę. Ale teraz
to już nic nie jest pewne…

O konflikcie

optymistycznie

Rola emocji w sporze dwóch osób a zadania mediatora

Dlaczego pełni dobrych intencji inteligentni ludzie nagle
tracą zdolność wielostronnego i szerokiego widzenia
sytuacji, a zamiast tego coraz bardziej skupiają się na
szukaniu argumentów i stronników popierających ich
stanowisko? Co się dzieje na poziomie emocji, kiedy
pojawia się konflikt? Jak skonfliktowanym osobom
i organizacji może pomóc mediator?

październik 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 35

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Iza była dumna, że została przyjęta na tak
wysokie stanowisko. Po 15 latach pracy,
w  której nie miała wpływu prawie na nic,
wreszcie dostała szansę na zrealizowanie
swojego marzenia – współtworzenia orga-
nizacji uczącej się, dbającej o zasoby ludzkie,
nowoczesnej i  przesyconej wartościami. To
słowa prezesa. Wreszcie jestem na swoim
miejscu! – pomyślała Iza. Ale faktem jest,
że prezes miał rację w  jeszcze jednym
względzie – do zrobienia było naprawdę
dużo. Większość pracowników czuła się
traktowana przedmiotowo i  nie lubiła ro-
bić nic ponad to, co się im każe. Kadra
menedżerska

reprezentowała

bardzo

różny poziom kompetencji związanych z
zarządzaniem ludźmi. Na szczęście większość
z  nich zrozumiała przesłanie prezesa
i zdeklarowała chęć uczenia się i zmiany.
Jedynie Marcin jest taki jakby mniej… hm…
kumaty. Gość myśli, że nadal będzie mógł
działać w takim stylu, jak do tej pory. Te jego
prymitywne manipulacje, to jak napuszcza
na nią prezesa… O, nie przejdzie taki numer!
Raczej sam wyleci z  roboty i  będzie po
krzyku. Na wszelki wypadek trzeba uprzedzić
prezesa, że jest problem i  że Marcin jest
trochę mało elastyczny we wdrażaniu
nowej strategii. Nie można pomijać też jego
nagannych metod wywierania wpływu na
ludzi, o których tyle osób mówiło. Podwładni
Marcina albo kochają go jak ojca, albo
nienawidzą. Najgorzej, że wszyscy chcieliby
znaleźć się w  roli jego dzieci, więc mu się
podporządkowują albo też biorą udział
w  tych jego gierkach. Nie protestują, kiedy
kogoś publicznie upokarza lub kiedy wyrzuca
do kosza czyjąś kilkumiesięczną pracę, bo
uważa, że sam ma lepszy pomysł… W  ten
sposób nie buduje się organizacji uczącej się!
Niestety, prezes twierdzi, że Marcin jest
firmie bardzo potrzebny oraz że położył
dla niej wiele zasług. Iza ma za to
obiecaną wolną rękę w  działaniach wobec
podwładnych Marcina i  wobec niego
samego. Ponadto prezes zaproponował
zatrudnienie mediatora, który pomógłby
rozwiązać konflikt pomiędzy nią a Marcinem.
Jaki konflikt? Przecież ona tylko próbuje

zrobić to, do czego została zatrudniona. Iza
jest wściekła i nie wie, co z tego wszystkiego
wynika dla najbliższego spotkania, w którym
ma uczestniczyć Marcin, prezes i ona.

Bomba, wentyl
czy kompas?

Dlaczego tak sprawne interpersonal-
nie osoby, jak bohaterowie przykła-
du 1, zachowują się wobec siebie tak
nieporadnie i nieskutecznie? Dlaczego
bardzo często wszelkie próby „racjo-
nalnego” przekonania ich do zgody
spełzają na niczym? Z powodu emocji,
oczywiście.
Odpowiedź jest banalna, wyjście z sy-
tuacji – już nie jest tak proste. Gdyby
bowiem emocje wyłącznie przeszka-
dzały, każdy z bohaterów przykładu
prawdopodobnie potrafiłby się od nich
odciąć, przynajmniej na czas podej-
mowania decyzji. Jednak emocje są
naszym napędem, są bezpośrednim
bodźcem, dzięki któremu podejmu-
jemy różne wyzwania. Napędza nas
radość i nadzieja, ale czasami też
gniew, strach, a nawet poczucie winy.
Badania dotyczące inteligencji emo-
cjonalnej jasno pokazują, że ludzie,
którzy mają słaby kontakt z emocjami,
mają też problem z podejmowaniem
nawet prostych decyzji. Po prostu
nie wiedzą, co jest słuszne. Może to
brzmieć zaskakująco, ale to właśnie
emocje – a nie chłodny rozum – poka-
zują nam właściwy kierunek działania.
Jeśli mamy jakiś pomysł i czujemy
w związku z nim radość, to wiemy,
w jakim kierunku zmierzać i że to bę-
dzie dobra, słuszna decyzja.
Ludzie mający słaby kontakt ze swo-
imi emocjami są mało wytrwali lub
mało elastyczni. Ci pierwsi szybko
przerzucają się na coraz to inne ak-
tywności, bo wciąż szukają nowych
bodźców – są niepewni, czy to, co
robią, to jest właśnie to, co chcieliby

robić. Ci drudzy godzą się ze stagnacją
i unikają czegokolwiek, co zmusiłoby
ich do wyjścia ze sfery świętego spo-
koju. Z perspektywy prezesa opisanej
w przykładzie firmy, ani jedni, ani
drudzy stanowczo nie są dobrymi pra-
cownikami.
Gniew i potrzeba zwycięstwa, a także
zdolność bycia dumnym z własnych
osiągnięć pomaga pracować Marcino-
wi. Podobne emocje towarzyszą Izie.
A co ze strachem? Smutkiem? Wsty-
dem? Poczuciem bezradności? Wzru-
szeniem? Realizowany przez nich sce-
nariusz nakręcania spirali konfliktu nie
przewiduje miejsca dla uświadomie-
nia sobie, a co dopiero dla wyrażenia
takich emocji. To jednak nie znaczy, że
ich nie przeżywają.
Marcin prawdopodobnie boi się
zmiany. Może być mu wstyd, że jego
podstępy, które wykorzystywał w kie-
rowaniu zespołem, zostały zdema-
skowane i publicznie napiętnowane.
Może być smutny, bo pewnie myśli,
że kończy się jakaś epoka, jakiś etap
jego drogi zawodowej. Może być też
rozżalony, bo zapewne widzi, że pre-
zes nie docenia go już tak, jak dawniej.
Może się czuć osamotniony i niedoce-
niony również przez współpracowni-
ków. I nie jest wykluczone, że choć
zachowuje się jak gniewny rycerz,
w gruncie rzeczy czuje się winny swo-
jej nieudolności, zarówno w obieraniu
strategii budowania relacji z ludźmi,
jak i bezpośrednio niemożności doga-
dania się z Izą.
A Iza? Pewnie boi się porażki, ośmie-
szenia, konsekwencji własnych błę-
dów, powrotu do starych kolein. Praw-
dopodobnie czuje się osamotniona
i osaczona przez starych firmowych
wyjadaczy. Może również przeżywa
poczucia winy z powodu swojej nie-
udolności?
Niewykluczone, że oboje przeżywa-
ją podobne emocje, ale też żadne nie
chce się do nich przyznać. Z pewnej

2

36 PERSONEL I ZARZĄDZANIE październik 2011

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

perspektywy konflikt umożliwia im
obojgu uniknięcie konfrontacji z całą
gamą emocji, których ujawnianie czę-
sto nie jest w pracy dobrze widziane.
Złość jest wówczas wentylem dla na-
pięcia, a jej wyrażanie – zasłoną dym-
ną dla innych, trudniejszych do wyra-
żania, uczuć.

Nakreślenie
emocjonalnego tła

Rolą mediatora jest stworzenie sytu-
acji, w której strony konfliktu mogą
uświadomić sobie całe tło emocjonal-
ne swoich zmagań, a przez to zobaczyć
po drugiej stronie barykady żywego
człowieka, i to człowieka podobnego
do siebie. Mediator powinien wytwo-
rzyć atmosferę szacunku dla uczuć
drugiej osoby, działając poprzez włas-
ny przykład, a także poprzez tzw. kon-
trakt mediacyjny. We wprowadzeniu
mediator tłumaczy rolę emocji w na-
kręcaniu się spirali konfliktu i stara się
uzyskać zgodę obu stron dla wyrażania
emocji. W żadnym wypadku nie ozna-
cza to przymusu wyrażania uczuć ani
też aprobaty dla nieokiełznanego ich
„wyrzucania”. Chodzi jedynie o to,
aby można było po imieniu nazywać
emocje, które się pojawiają.
W pracy z emocjami mediator stara się
pokazać obu stronom, że nagromadzo-
na złość, ta tykająca bomba, jest często
w gruncie rzeczy tylko wentylem dla
o wiele bardziej złożonej i ciekawszej

rzeczywistości emocjonalnej. Po co?
Odpowiedź na to pytanie zawiera ta-
jemnicę sukcesu mediacji. Osobiście
i wzajemnie poznając całą pełnię swo-
jej rzeczywistości emocjonalnej strony
mogą znacznie lepiej zrozumieć swoje
reakcje, zwiększają samoświadomość,
a przez to… lepiej rozumieją rzeczy-
wistość.
Tak, nasze reakcje emocjonalne są
najczęściej całkiem przytomną i ade-
kwatną odpowiedzią na ważne sygna-
ły z rzeczywistości! Więcej – one są
sygnałem, że w otaczającej rzeczywi-
stości dzieją się ważne dla nas rzeczy.
Są często pierwszą reakcją informują-
cą nas o tym, co się wokół nas dzieje
istotnego. Tak więc mediator ma szan-
sę pokazać stronom, że ich odczucia
– wszystkie, nie tylko złość – mogą
być jak najbardziej użyteczne. Uświa-
domione i zaakceptowane stanowią
bowiem niezły kompas kierujący na-
szą uwagę we właściwym kierunku.
W opisywanym przykładzie w trakcie
mediacji Marcin przyznał, że boi się
nadmiernego rozmiękczenia dyscy-
pliny, do czego, jak mu się zdawało,
dążyła Iza. Duża część jego złości
brała się ze strachu. Dlaczego? Ponie-
waż dyscyplinę wprowadził wielkim
wysiłkiem woli i umysłu, przełamu-
jąc zastany w firmie marazm i cynizm
panujący wśród pracowników. Sukces
Marcina od początku brał się z bun-
tu przeciwko brakowi zespołowo-
ści i lojalności wobec pracodawcy.

W głębi duszy Marcin wiedział jed-
nak, że w tej walce wyzbył się skrupu-
łów i że, niestety, była to jedyna droga,
na jaką było go wówczas stać. Nadal
uważał, że z tymi ludźmi nic więcej
nie da się zrobić i o żadnej organiza-
cji uczącej się nie może być mowy.
Chyba że – dodał po chwili – ludzie
zaczną ponosić zarówno dobre, jak
i złe konsekwencje swojej współpra-
cy. W ten sposób narodził się zrąb idei
zespołów interdyscyplinarnych roz-
liczanych za efekty w organizacji, co
w późniejszym czasie przyczyniło się
do jej sukcesu.
Iza uświadomiła sobie, że jej strach
przed porażką był ogromny. Tak
ogromny, że o wiele większą uwa-
gę zwracała na prezesa, niż na po-
zostałych pracowników, i dlatego
proponowane przez nią rozwiązania
rzeczywiście były czasami z księ-
życa – kompletnie nie pasowały do
charakteru zespołu. Marcin, poprzez
swoje ironiczne komentarze, dawał jej
to dobitnie do zrozumienia. To dlatego
tak ostro na niego reagowała. Gdzieś
w głębi duszy sama nie czuła się do
końca kompetentna.
Po mediacjach Iza „osadziła się w so-
bie” – poczuła pewnie i bezpiecznie
– na tyle, aby otwarcie pytać innych
o propozycje rozwiązań. I tak rozmo-
wy w firmie stawały się coraz bardziej
otwarte i szczere. Znana jest bowiem
prawda, że do szczerości najlepiej jest
kogoś namówić, zaczynając od siebie.

październik 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 37

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Wyjście z uczuciowej
ślepej uliczki

Po jakimś czasie pracy w organiza-
cjach, a także w wyniku gromadzenia
się innych doświadczeń życiowych,
pewna część naszych reakcji zaczy-
na być nawykowa. Część z tych na-
wyków ma charakter emocjonalny.
Oznacza to, że ludzie automatycznie
reagują określonymi emocjami na
pewne sygnały z zewnątrz. Robią to
właściwie nieintencjonalnie. Owe na-
wyki są bardzo praktyczne – ułatwiają
poruszanie się po organizacji i pracy.
Ale w sytuacji konfliktu bywają zdra-
dzieckie. Często też powodują nieade-
kwatne zachowania w momencie ja-
kiejkolwiek zmiany. Przychodzi nowy
szef (albo dotychczasowy zmienia
swoje oczekiwania), zmienia się oto-
czenie, zmieniają się zadania, a nawy-
ki pozostają te same.
Trudność polega na tym, że kierując
się nawykiem, właściwie nie bardzo
wiemy, co wywołało naszą reakcję.
Mediatorzy wielokrotnie miewają do
czynienia z sytuacją, w której żadna ze
stron nie wie, o co na początku właś-
ciwie poszło. Czynnikiem spustowym
może być na przykład sposób wydania
komuś polecania – taki, który automa-
tycznie budzi złość, strach lub jakieś
nadzieje. Jeżeli nawyk jest silny, to
jest duża szansa, że wpłynie na ocenę
samego polecania oraz na motywację
do jego wykonania. Tymczasem to

może być nieadekwatne do sytuacji.
Na tej bazie potrafi rozkręcić się kon-
flikt, który pozornie wygląda jak za-
łatwianie spraw zawodowych, ale tak
naprawdę jest wymianą emocjonalną.
Natomiast sprawa, o której toczy się
rozmowa, jest tylko pretekstem do tej
wymiany.
Praca mediatora polega w takim przy-
padku na wykorzystaniu własnych ob-
serwacji (poczynionych w trakcie sesji
mediacyjnej), aby pomóc klientom
zmodyfikować pewne nawyki (jeszcze
w trakcie tej samej sesji). Spójrzmy na
przykład 2. Jak widać, konflikt bierze

się czasem stąd, że strony nie widzą
się nawzajem, bo reagują nawykowo.
Praca mediatora polega wtedy na tym,
żeby stworzyć stronom możliwość
wzajemnego usłyszenia się i zobacze-
nia. Potem trzeba ludziom pomóc po-
szukać bardziej adekwatnej reakcji na
to, co właśnie „świeżym okiem” zoba-
czyli i co usłyszeli. Umiejętność kon-
centrowania się na kimś mimo że ten
ktoś budzi w nas przykre emocje, jest
jednym z ważnych celów mediacji.
Trzecia osoba – mediator – potrzebna
jest wtedy po to, żeby przekroczyć sta-
re nawyki emocjonalne.

PRZYKŁAD 2

Grzegorz, kierownik zespołu sprzedawców, ma następujący nawyk: zawsze, gdy ktoś, wydając
polecenie, zwraca się do niego krótko i w „żołnierskich słowach”, budzi to w nim pewien respekt,
szacunek, ale także lęk. Grzegorz próbuje wtedy sprostać zadaniu, ale z dużym opóźnieniem
– tak jakoś nie może się do tego zabrać. A tak właśnie rozmawia z nim regionalny dyrektor
sprzedaży. Często niepokoi się on o  wynik pracy i  zaczyna Grzegorza kontrolować. A  tego
Grzegorz naprawdę nie znosi! Doprowadza więc do konfrontacji, w wyniku której zadanie albo
zostaje powierzone komu innemu, albo sam Grzegorz uzyskuje całkowitą swobodę w trybie jego
realizacji, jednak słyszy od dyrektora komentarz: „Licz się z tym, że jeśli się nie wyrobisz, to…”
Wówczas Grzegorz czuje się zwycięzcą, choć jeszcze nic nie zrobił.
Nie wie tylko, dlaczego niektórzy, szczególnie ci, których efekty pracy zależą od współpracy
z  nim samym, twierdzą, że jest marnym współpracownikiem. Przecież zawsze się wyrabia!
Dlaczego Andrzej, szef zespołu obsługi klienta, człowiek uporządkowany i alergicznie reagujący
na działanie na ostatnią chwilę, pisze na niego skargę do dyrektora? Chyba wiadomo,
że sprzedaż pracuje w innym rytmie niż obsługa klienta?
W trakcie mediacji pomiędzy Andrzejem a Grzegorzem powtarza się pewna scena: Andrzej mówi
wolno i  często prosi o  czas do namysłu. Kiedy jednak coś powie, jest w  tym bardzo twardy
i  konkretny. Wyraża pod adresem Grzegorza konkretne oczekiwania, żeby nie powiedzieć
– żądania. Grzegorz czasami udaje, że nie słyszy, a czasami ironizuje na ten temat. Przyciśnięty
przez Andrzeja do muru – zaczyna twierdzić, że kontrola czasu nie jest dla niego problemem
i sam sobie poradzi, więc jeśli tylko o to idzie, to te mediacje są zbędne… Wówczas Andrzej
domaga się realizacji harmonogramów i  spisanych wcześniej ustaleń, co z  kolei wyjątkowo
denerwuje Grzegorza.
Sekwencja ta powtarza się wielokrotnie, na co zwraca uwagę mediator. Prosi obie strony
o zatrzymanie się i  odpowiedzenie na pytanie: co takiego w  zachowaniu drugiej strony
wywołuje we mnie taki opór? Po nazwaniu sytuacji uczestnicy mogą zdystansować się
od swojej nawykowej reakcji i  dokonać wyboru innego zachowania. Grzegorz może
na przykład opowiedzieć, jakie są skutki niepewności dla jego zespołu i  poprosić
Andrzeja o  pomoc. Andrzej może potraktować tę sytuację jako zwycięstwo typu „wygrany
–wygrany” i z przyjemnością i bez napięcia przygotować harmonogram.

38 PERSONEL I ZARZĄDZANIE październik 2011

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Praca z diadą

W metodzie TROP mediator zawsze
pracuje z parą klientów i koncentru-
je się na tym, co się dzieje pomiędzy
nimi. Różni się to bardzo od równo-
czesnej pracy z dwoma pojedynczymi
osobami. Mediator koncentruje się na
tym, jak strony wpływają na siebie na-
wzajem, a nie na tym, jak zachowują
się dwie osoby traktowane niezależ-
nie. Przykładowo, kiedy w filmie Fel-
liniego widzimy parę w trakcie kłótni,
to potrafimy zobaczyć, że choć ci lu-
dzie krzyczą i wygrażają sobie wza-
jemnie, to jedno bez drugiego po pro-
stu żyć nie może. Potrafimy im tego
nawet pozazdrościć. Gdyby jednak
skoncentrować się na każdym z nich
oddzielnie, to wyglądaliby na głęboko
nieszczęśliwych, cierpiących, wręcz
zrozpaczonych.
Nie chcę przez to powiedzieć, że oso-
by w konflikcie są ze sobą w gruncie
rzeczy szczęśliwe i że zawsze łączy
je coś pięknego i głębokiego. Często
sprawiają jednak wrażenie, że trwanie
z konflikcie jest dla nich łatwiejsze
niż jego przerwanie. „No, chyba że
to on się zmieni, a nie ja…” – mówią.
W pracy z nawykami emocjonalnymi
mediator musi wciąż mieć na uwadze
pewną żelazną zasadę, która poetycko
brzmi: „Tanga nie tańczy się w poje-
dynkę”. To oznacza, że do eskalacji
konfliktu potrzebne jest, aby ta sama
sekwencja wydarzeń powtórzyła się
wiele razy i aby obie strony reagowały
na siebie wzajemnie poprzez pryzmat
silnych nawyków.
Tym samym traci sens szukanie win-
nych. Traci też sens odwieczne pyta-
nie, kto ma zacząć pierwszy się zmie-
niać, kto ma ustąpić? Rolą mediatora
jest pokazanie wzajemnego sprzężenia
zwrotnego pomiędzy zachowaniami
stron oraz ich współzależności. Ina-
czej mówiąc, mediator tworzy per-
spektywę poszukiwania odpowiedzi

na pytanie: „Co nas łączy, co mamy
podobnego” a nie tylko: „Co nas dzie-
li, co nas odróżnia”. Pod względem
nawyków i ich siły strony często są
bardzo do siebie nawzajem podobne.

Empatia,
czyli współodczuwanie

Empatia to zdolność do odczuwania
jakiegoś uczucia wraz z innymi osoba-
mi. W konflikcie strony często zarzu-
cają sobie brak chęci do wczucia się
w sytuację drugiego, wejścia nawza-
jem w swoje buty. Dlatego rozwijanie
empatii jest jednym z kluczowych za-
dań mediacji.
Zajmowanie się empatią w ogniu kon-
fliktu samo w sobie jest paradoksem.
Przecież jednym z widocznych ele-
mentów konfliktu jest właśnie niechęć
do wczuwania się w sytuację adwer-
sarza. A jednak wygłaszane często
przez strony twierdzenie, że „jesteśmy
tak różni, że to po prostu niemożliwe,
żebyśmy wczuli się w siebie nawza-
jem”, jest zwykle mocno na wyrost.
Kluczem do jego zakwestionowania
jest mało popularne spostrzeżenie:
jeśli coś mnie w kimś denerwuje, to
najprawdopodobniej jest to coś, co
sam w sobie mam i czego w sobie nie
akceptuję. Czyli – ja i mój adwersarz
jesteśmy do siebie podobni. A więc
droga do wzajemnego zrozumienia
nie jest taka zamknięta, jak by się zda-
wało. A empatia – będąc narzędziem
poznania drugiego człowieka – jest też
narzędziem poznania mnie samego.

UWAGA CZYTELNICY

W  kolejnych wydaniach „Personelu i Zarzą-
dzania” przedstawimy zagadnienia dotyczące
konfliktów pomiędzy zespołami oraz sytuacji
konfliktowych dotyczących całej organizacji,
a wynikających z jej struktury, etapu rozwoju,
panującej w niej kultury.

Zaopiekować się potworem

– szczególna rola mediatora

w postępowaniu z emocjami w konflikcie

Emocje – często silne, a w dodatku
nienazwane, przez co pozornie groźne
i przynajmniej częściowo nieświadome
– odgrywają w sytuacji konfliktu niezwykle
ważną rolę. Mediator oswaja je, nazywając
i stwarzając przestrzeń, w której mogą
zaistnieć i posłużyć rozwiązaniu konfliktu,
zamiast – tak jak wcześniej – stanowić
paliwo do jego podżegania.
Zachowując postawę pełnej akceptacji
dla ludzi i ich uczuć, mediator daje
uczestnikom konfliktu poczucie
bezpieczeństwa, towarzysząc w sytuacji,
w której pojawia się mnóstwo silnych
i nie zawsze przyjemnych uczuć. Ludzie
czują się bezpiecznie, widząc, że mają
wsparcie kogoś, kto nie jest zaangażowany
w konflikt i na pewno nie opowie się
po żadnej ze stron, a jednocześnie jest
zainteresowany, aby ludzie znaleźli
wspólne rozwiązanie.
Mediator pomaga ujawniać i nazywać
uczucia, a przez to zdobyć pewien dystans
do nich. Emocje nazwane nie muszą rządzić
naszym zachowaniem – są jednym,
ale niekoniecznie jedynym
i najważniejszym elementem sytuacji.
Widzenie sytuacji i obu stron z lotu ptaka
sprzyja temu, by osoby zaangażowane
w konflikt bardziej empatycznie reagowały
na siebie nawzajem. Zyskując dystans
do siebie samych, nie muszą się już tak
zacietrzewiać, mogą pozwolić sobie
na wejście w skórę strony przeciwnej, lepiej
się nawzajem zrozumieć.
Dzięki takim działaniom, ludzie uczą się,
jak na przyszłość radzić sobie z konfliktami.
Kształtują w sobie zdolność do refleksji
zanim jeszcze konflikt się „rozkręci”.
Potrafią już unikać automatycznych
reakcji na napięcie związane z konfliktem,
a także dysponują szerszą paletą
dostępnych konstruktywnych zachowań
komunikacyjnych.
Podsumowując rolę mediatora w pracy
z emocjami, trzeba jeszcze raz powiedzieć,
że to tylko część jego zadań. W kolejnych
artykułach napiszemy więcej o pracy
z komunikacją interpersonalną oraz
o twardszym aspekcie mediacji, jakim
jest wspólne podejmowanie decyzji przez
strony.