ZARZĄDZANIE PERSONELEM

TEMAT : ORGANIZACJA DZIAŁU

PERSONALNEGO

Jeżeli zamierzamy zorganizować funkcję personalną, powinniśmy odpowiedzieć sobie najpierw na kilka podstawowych pytań :

1. Jakie więzi mają łączyć działy personalne z pozostałymi jednostkami organizacji, tzn. czy mają mieć charakter sztabowy, czy też liniowy?

2. Centralizować, czy decentralizować zarządzaniem potencjałem społecznym?

3. Jaki ma być status pracowników personalnych w firmie?

Tradycyjnie funkcja personalna miała charakter sztabowy, tzn. służyła radą dyrektorom i kierownikom liniowym. Przełożeni liniowi w niektórych przedsiębiorstwach mieli obowiązek zasięgania rady u specjalistów personalnych, w innych przedsiębiorstwach natomiast zasięganie rady czy opinii było fakultatywne, tzn. mogli, ale nie musieli.

Obecnie natomiast coraz częściej spotyka się liniowe komórki personalne, szczególnie na niższych szczeblach hierarchii. W organizacji takiej szef personalny posiada uprawnienia decyzyjne w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, a więc sam podejmuje decyzje dotyczące rekrutacji i selekcji, oceny, wynagrodzenia i rozwijania personelu. W fazie przygotowania decyzji konieczna jest oczywiście współpraca między różnymi szefami i funkcjami. Czasami na szczeblu najwyższym funkcja personalna ma charakter sztabowy, choć dyrektorzy ds. personelu są szefami liniowymi. Czasami funkcja personalna jest formalnie funkcją sztabową, jednak współpraca przy podejmowaniu wszelkich decyzji między różnymi jest tak ścisła, że granica między funkcjami sztabowymi i liniowymi zaciera się , podział przestaje mieć konkretne znaczenie. Rozwiązań funkcjonalnych w praktyce jest bardzo wiele, a które z nich przedsiębiorstwo uzna za najlepsze, zależy od sytuacji, celów i warunków, w jakich ma działać funkcja personalna. Przykład rozwiązania strukturalnego przedstawia załącznik nr 1.

Przechodząc do pytania drugiego należy się zastanowić, czy funkcja personalna w organizacji ma być scentralizowana, czy zdecentralizowana. Centralizacja funkcji oznacza, że większość uprawnień decyzyjnych, odpowiedzialności i zadań, ulokowana jest na szczeblu centralnym. Decentralizacja natomiast polega na przekazaniu większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii, na poziom samodzielnych jednostek. Rozwiązanie, które przyjmie przedsiębiorstwo, powinno maksymalnie odpowiadać warunkom, w jakich ono działa. Przed podjęciem decyzji o centralizacji czy decentralizacji, należy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań :

1. W jakim otoczeniu przedsiębiorstwo działa ? Jeżeli są to warunki konkurencji, to wskazana jest decentralizacja, jeśli zaś na rynku dóbr konsumpcyjnych decentralizacja jest także silnie pożądana.

2. Czy struktura podejmowania decyzji jest zdecentralizowana? Jeżeli tak, to przedsiębiorstwo powinno zdecentralizować swoją politykę personalną. Jeśli nie, to nie należy tego czynić, aby nie umniejszać jej rangi.

3. Czy przedsiębiorstwo jest małe, statyczne i spójne? Jeżeli jest to polityka personalna powinna być scentralizowana. Natomiast im większe, bardziej dynamiczne i wielobranżowe przedsiębiorstwo, tym bardziej pożądana jest decentralizacja polityki personalnej.

4. Jakie są priorytety polityki personalnej na najbliższe lata? Im więcej przewiduje się w przedsiębiorstwie pracy wewnętrznej ( jak np. racjonalizacja administracji, rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne ), to tym bardziej jest wskazana centralizacja. Im bardziej priorytety dotyczą otoczenia, środowiska, rynku, tym silniejszy argument przemawia za decentralizacją.

5. Czy w jednostkach są środki niezbędne do prowadzenia polityki personalnej? Jeżeli nie ma środków, a decentralizacja jest pożądana, to należy te środki zapewnić, zanim przeprowadzona zostanie decentralizacja.

6. Czy dyrektor personalny w centrali ( zarządzanie przedsiębiorstwa ) jest w stanie kierować zdecentralizowaną polityką personalną? Aby sprostać temu zadaniu, potrzebne są inne umiejętności, kompetencje i predyspozycje. Przykład powinien iść z góry, dlatego głównym rzecznikiem zmian powinien być zawsze dyrektor naczelny.

7. Czy środki administrowania (np. wyposażenie w komputery, poczta elektroniczna) są na tyle rozwinięte, że pozwalają na pracę zdecentralizowaną? W zdecentralizowanej firmie duże wymagania stawiane są jednostkom, które powinny mieć jak najpełniejszy dostęp do informacji, które umożliwiają zarówno bieżące, jak i perspektywiczne podejmowanie decyzji.

8. Czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów personalnych? Jeśli nie, to sukces zdecentralizowanej polityki personalnej jest niemożliwy. Należy zadbać o odpowiednie kształcenie i informację dla szefów liniowych tak, aby nauczyli się oni współpracować z szefami personalnymi. Jeżeli mimo to postawa kierowników i dyrektorów liniowych nie ulegnie zmianie, należy zrezygnować z decentralizacji i uwzględnić ten problem przy formułowaniu strategii personalnej na najbliższy okres.

Obecnie tendencje w zakresie zarządzania potencjałem społecznym zmierzają raczej w kierunku decentralizacji, która umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie mają one być realizowane. Decentralizacja ułatwia też zbieranie potrzebnych informacji, umożliwia dostosowanie procedur do warunków, słowem, zwiększa elastyczność, która w warunkach dynamicznego rynku jest szczególnie ważna. Nie należy jednak popadać w przesadę i decentralizować wszystkiego. Ogólnie przyjęta zasada mówi, że nie decentralizuje się :

• administracji

• formułowania strategii i odpowiedzialności za strategię

• ważnych kontaktów

• ważnych zagadnień związanych z metodą obliczania opłacalności inwestycji, metody rekrutacji systemu ocen pracowniczych, itd.

• możliwości koordynacji

• wspólnych inwestycji

Następnym zagadnieniem oddanym pod rozwagę jest rola, jaką pełnić ma funkcja personalna i jej status w organizacji. W nowoczesnych przedsiębiorstwach ranga zarządzania potencjałem społecznym zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Ewolucja funkcji personalnej przebiegała od funkcji pomocniczej (na początku stulecia) , do mającej znaczenie strategiczne. W nowoczesnych organizacjach dyrektor do spraw personelu współuczestniczy w przygotowaniu strategii firmy i planów strategicznych, a także samodzielnie opracowuje plany strategiczne dla swojej funkcji. Dzięki potencjałowi społecznemu firma może osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Funkcja personalna tej rangi wymaga oczywiście wysoko wykwalifikowanego personelu. Dyrektor ds. personelu jest w hierarchii firmy tuż za dyrektorem naczelnym. Stanowisko to, jako szczególnie ważne i odpowiedzialne, obsadzane jest najlepszymi ludźmi. Specjaliści zatrudnieni w dziale personalnym są dobrze wynagradzanymi profesjonalistami, wykształconymi i poważnymi. Przykładem może tu być USA , gdzie najlepiej opłacanymi osobami są (poza samym dyrektorem ds. personelu czy członkiem zarządu) negocjatorzy i mediatorzy (są to na ogół sztabowcy, podlegający dyrektorowi ds. personelu ), dalej- specjaliści do spraw kontaktów ze związkami zawodowymi, specjaliści do spraw rozwoju i kształcenia oraz kierownicy ds. personelu średniego szczebla. Najsłabiej opłacanymi są pracownicy administracyjni oraz specjaliści do obsady stanowisk. W USA i Europie Zachodniej istnieją specjalistyczne kursy uniwersyteckie dla osób, które pragną specjalizować się w zarządzaniu potencjałem społecznym.

Możliwość zdobycia tak specjalistycznego wykształcenia w Polsce jest jeszcze niewielka, choć ostatnio zarówno instytucje publiczne jak i prywatne coraz częściej organizują kursy służące zdobywaniu tych umiejętności. Jeżeli zatem organizacja pragnie realizować nowoczesny model zarządzania potencjałem społecznym, musi zawierzyć filozofii kapitału ludzkiego, czyli zatrudnić osoby bez specjalistycznego przygotowania i w ramach firmy zadbać o to , aby zdobyły odpowiednie kwalifikacje. Najkorzystniejszym rozwiązaniem jest zatrudnienie absolwentów nauk społecznych, politycznych i ekonomicznych i kierowanie ich na kursy organizowane przez uniwersytety, szkoły wyższe i prywatne szkoły biznesu. Oczywiście najpierw należy upewnić się, że dana instytucja oferuje takie kształcenie, na jakim organizacji zależy. Jeżeli organizacja zdecyduje się na realizowanie bardziej tradycyjnego modelu zarządzania potencjałem społecznym, to wykształcenie specjalistyczne nie jest tak bardzo istotne. Dobrze było by , gdyby pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie potencjałem społecznym posiadali umiejętność korzystania z podstawowych jej narzędzi oraz aby kadra kierownicza świadoma była związku między wydajnością i produktywnością a wykorzystaniem zasobu społecznego.

W działach personalnych organizacja zatrudnia menedżerów (dyrektor i kierownicy), specjalistów oraz pracowników administracyjnych, biurowych.

W fazie organizowania działalności kluczową rolę odgrywa dyrektor personalny. To jego należy zatrudnić w pierwszej kolejności. Po uzgodnieniu głównych celów działania, dyrektor powinien opracować szczegółowy plan rozwoju funkcji personalnej. Wówczas należy zadbać o to, aby miał odpowiednią liczbę współpracowników. Opis stanowiska pracy Kierownika Działu Personalnego i Kierownika Działu Analiz przedstawia załącznik nr 2.

Według Rickiego Griffina menedżerowie zasobów ludzkich, tj. kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

Podział menedżerów i ich role wg Griffina :

Menedżerów można podzielić na typy wg szczebla i dziedziny. Używając kryterium szczebla, wyróżniamy menedżerów najwyższego szczebla i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii. W podziale wg obszarów działania mówimy o menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji oraz o menedżerach wyspecjalizowanych. Większość zdobywa swe umiejętności i stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.

Menedżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról :

• trzy role interpersonalne, tj. reprezentanta, przywódcy i łącznika

• trzy role informacyjne, tj. obserwatora, propagatora i rzecznika

• cztery role decyzyjne, tj. przedsiębiorcy, przeciwdziałającemu zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora.

Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne.

Podsumowując, aby zorganizować funkcję personalna należy :

1. Zastanowić się, czy funkcja personalna ma mieć charakter wyłącznie sztabowy (obradczy), czy ma być wyposażona w uprawnienia decyzyjne. Jeżeli specjaliści personalni mają być wyłącznie doradcami menedżerów liniowych, należy rozważyć, czy zasięganie ich rady ma być obligatoryjne, czy fakultatywne. Można także wdrożyć model wspólnej odpowiedzialności szefów personalnych i liniowych za wybrane zadania.

2. Rozważyć, czy funkcja personalna ma być scentralizowana czy zdecentralizowana. Im większa firma i jej działalność zorientowana na otoczenie, tym silniejszy argument przemawia za decentralizacją. Im firma mniejsza, bardziej spójna, a działalność personalna zwrócona do wewnątrz - tym bardziej wskazana decentralizacja. Na ogół w fazie początkowej, tj. organizowania funkcji personalnej, wskazana jest centralizacja, aż do momentu pełnego jej rozwoju.

3. Zastanowić się należy także jaki status będzie miała funkcja personalna w firmie.. czy jej rola będzie pomocnicza, operacyjna, techniczna, taktyczna czy też strategiczna?

Nowoczesne przedsiębiorstwo realizuje zarządzanie potencjałem społecznym na poziomie strategicznym, podobnie, jak marketing i finanse. Umożliwia to firmie zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku oraz pomaga w osiąganiu silnej pozycji na rynku pracy. Jeżeli jednak warunki w których działa firma są mało skomplikowane, otoczenie jest dość stabilne, a rynek mało wymagający, to nie ma konieczności nadawania funkcji personalnej takiej rangi. Mimo wszystko należy realizować zarządzanie potencjałem społecznym profesjonalnie, korzystając z nowoczesnych technik i koncepcji, a wiele problemów, wynikających z działania personelu i istnienia antyefektywnościowej kultury organizacyjnej, zostanie rozwiązanych.

Literatura :

Kostera Monika „Zarządzanie personelem”, PWE Warszawa 1999

Griffin Ricky „Podstawy zarządzania organizacją” , PWE Warszawa 1986

Kozioł Leszek „Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie : teoria i praktyka”, Warszawa 2000

1

---