46 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Dorota
Szczepan-
-Jakubowska

Prezes Grupy TROP

[e-mail]

M

ediatorzy to osoby wyszkolone,

aby pomagać stronom odnaleźć się

w konflikcie. Istnieje spora grupa

profesjonalnie przygotowanych do prowadze-

nia mediacji sądowych i rodzinnych. Trzeba

powiedzieć jasno, że procedury, które znako-

micie sprawdzają się w tych formach media-

cji, nie zawsze są adekwatne w realiach pracy

z konfliktami w życiu codziennym – na przy-

kład w organizacjach. Konflikty w miejscu

pracy są zjawiskiem występującym powszech-

nie. Nie zmienia to jednak faktu, że potrafią

one niezmiernie destrukcyjnie wpływać na

możliwość osiągania pożądanych efektów i ja-

kość życia w środowisku zawodowym.

Kto ma się zająć
tym konfliktem?

Jeśli próby konstruktywnego rozwiązania

sytuacji konfliktowej we własnym zakre-

sie zawiodą, strony pogrążają się w impasie,

a energia idzie – z punktu widzenia interesów

organizacji – w gwizdek. Skonfliktowane

osoby spalają się w rozgrywkach mających

rozstrzygnąć, czyje będzie górą, zamiast anga-

żować się w wysiłek, by posunąć do przodu

wspólną sprawę, która została im powierzona.

Pojawia się wtedy miejsce dla nowego typu

specjalisty: mediatora przygotowanego do

pracy w realiach organizacji biznesowej.

W dotychczasowej praktyce organizacje

również korzystały ze wsparcia zewnętrzne-

go, prosząc o pomoc coachów lub trenerów.

Nie zawsze przynosiło to dobry efekt. Praca

w warunkach konfliktu wymaga specyficzne-

go przygotowania, zarówno pod względem

metodyki, jak i osobistych umiejętności emo-

cjonalnych.

Czy organizacji opłaca się zatrudniać media-

tora? Jeżeli sama potrafi poradzić sobie siłami

wewnętrznymi, to znakomicie. Jeżeli jednak

ani strony, ani ich szef, ani żadna inna osoba

z organizacji nie potrafią rozciąć tego gor-

dyjskiego węzła, to cena, jaką firma płaci za

przeciągający się konflikt, jest dużo większa

niż koszty zatrudnienia profesjonalisty z ze-

wnątrz.

1

O konflikcie

optymistycznie

Kim jest mediator i jaka jest jego rola w rozwiązywaniu
konfliktów

Konflikty bywają w życiu organizacji momentami
kluczowymi. Mimo że wyglądają jak wypadki przy pracy,
jedynie zakłócające normalny rytm działania, często
stanowią ważny etap w formowaniu się zespołu, zasad
i zdobywaniu nowej wiedzy. Bywają też tłem, na którym
ujawniają się dążenia i potrzeby różnych osób. Dlatego
sposób rozwiązania sytuacji konfliktowej potrafi nas cofnąć
o wiele miesięcy albo otworzyć nowy rozdział w życiu firmy.
W dojściu do optymistycznego zakończenia konfliktu
może pomóc organizacji mediator.

wrzesień 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 47

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

Jeżeli organizacja jest na tyle rozwinięta, że

dostrzega potrzebę posiadania w swoim gro-

nie osoby o kompetencjach mediacyjnych, to

oczywiście może takiego specjalistę wyszko-

lić. Trzeba pamiętać, że w trakcie szkolenia

będzie on specjalnie przygotowywał się do

tego, żeby pod żadnym pozorem nie stać się

niczyim stronnikiem. A nie jest to rzecz łatwa.

Kurs dla mediatorów, zarówno wewnętrznych,

jak i zewnętrznych, obejmować powinien za-

równo etap pracy nad metodyką prowadzenia

mediacji, jak i etap pracy nad rozwojem umie-

jętności osobistych, związanych z wykształca-

niem postawy bezstronności, życzliwości i ak-

ceptacji dla zachowań dyktowanych silnymi

emocjami.

Gorący kartofel

W niemal każdym konflikcie kryje się szan-

sa na rozwój i pozytywną zmianę. Niełatwo

jest to dostrzec, kiedy strony nawzajem się

zwalczają. Dlatego typową reakcją na konflikt

bywa unikanie zajmowania się nim. Jest on po

prostu bardzo zagrażający i nikt nie chce dać

się w niego wciągnąć. Toczy się gra w prze-

rzucanie gorącego kartofla.

„Wtrącanie się” w konflikt budzi obawy przed

własną nieporadnością i nieumyślnym pogor-

szeniem i tak przykrej sytuacji. Ta obawa jest

zrozumiała, bo wielu ludziom rzeczywiście

brak umiejętności, aby radzić sobie z własny-

mi i czyimiś silnymi emocjami oraz ciągami

nieporozumień.

Strategia szefa

Reakcja szefów na konflikt wśród podwładnych

na ogół zależy od stylu liderskiego. Niektórzy

szefowie w ogóle nie definiują swojej roli jako

zawierającej funkcję arbitra czy rozjemcy. Ja-

sno komunikują oczekiwanie, że strony same

sobie poradzą z konfliktem. Taka postawa może

mieć dobre skutki, ponieważ zakła-

da zaufanie do współpracowników.

Może jednak prowadzić do coraz

większych kłopotów, jeśli strony nie

potrafią sytuacji konfliktowej roz-

wiązać. Strategia ta jest słuszna na

pewnym etapie konfliktu. Kiedy jed-

nak sprawy zajdą za daleko, w roz-

kręcającej się spirali napięcia strony

nie potrafią same siebie powstrzymać. A więc

oczekiwanie, że poradzą sobie same, bywa

wówczas po prostu nierealistyczne. Ludzie

mogą wtedy starać się konflikt stłumić lub za-

mieść go pod dywan. Bywa też, że jedna strona

pozornie ustępuje, aby przy najbliższej okazji

ujawnić swoje wciąż żywe pretensje.

Niektórzy szefowie chętnie angażują się

w konflikty między podwładnymi, ale wystę-

pują w roli arbitra. Arbiter jak sędzia – bierze

pod uwagę argumenty obu stron, a następnie

zarządza sposób rozstrzygnięcia sporu. Pozo-

staje kwestią sporną, czy arbitraż zamyka kon-

flikt na poziomie interpersonalnym. Z pew-

nością zależy to od poziomu akceptacji dla

decyzji szefa. Ażeby mogła być przyjęta, musi

uwzględniać zarówno sytuację stron, jak i ca-

łej organizacji. A to wymaga dużej mądrości.

Jeśli szef wejdzie w koalicję z jedną ze stron,

to z drugiej uczyni sobie, jeśli nie wroga, to

w każdym razie oponenta.

Królewski wzór

Co może zrobić szef, pragnąc uniknąć roli sędzie-

go czy arbitra? Musi się zainspirować mądrością

Salomona, który nie tylko zakończył spór, ale

również ukrócił manipulacje. Zmusił strony,

aby ujawniły swoje prawdziwe intencje. Salo-

mon stworzył sytuację, w której obie strony do-

wiedziały się, na czym im tak naprawdę zależy.

W tym sensie był nie tylko sędzią, ale i wielkim

nauczycielem. Osiągnięcie podobnego efektu

niewątpliwie buduje autorytet szefa. Ponieważ

jednak jest to bardzo trudne, to każda taka próba

wiąże się z ryzykiem porażki, która może ten au-

torytet zrujnować.

Są takie momenty w rozwoju organizacji, kie-

dy liczba konfliktów rośnie. Jeśli firma nie

wypracowała metody efektywnego radzenia

sobie z nimi, to grozi jej destabilizacja. Ze-

wnętrzny lub wewnętrzny mediator odgrywa

wtedy rolę, z jednej strony, piorunochronu,

WAŻNE

Należy pamiętać, że mediator w żadnym wypadku nie powinien być
jakkolwiek, bezpośrednio czy pośrednio, zaangażowany osobiście
w konflikt. Podstawowym warunkiem skuteczności mediacji jest
bezstronność mediatora. Dużo łatwiej uzyskać ją, będąc kimś spoza
systemu organizacji.

1

48 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

a z drugiej strony, edukatora, pomagającego

organizacji przejść ten trudny okres.

Taniec z tygrysem

Mediator ma przede wszystkim dać stronom na-

dzieję na pozytywne rozwiązanie konfliktu. Ma

także pomóc ludziom zobaczyć, że uczestniczą

w ważnym procesie, który – pomimo że jest

przykry – może przynieść bardzo dobre skutki.

Mediator namawia strony do tańca z tygrysem:

odważnego wejścia w niebezpieczną sytuację,

która jednak zdecydowanie może mieć swój

urok. Polega on głównie na tym, że z tygry-

sem nie tańczy byle kto. Możemy, co prawda,

zostać pożarci, ale jeśli nam się uda, to poczu-

jemy prawdziwą moc.

Czym grozi ten taniec? Można w nim stracić

wiarę w siebie i innych. Niezależnie od tego,

na jaki temat toczy się konflikt, w jego tle za-

wsze pojawia się kwestia zaufania. Jego brak

jest zarówno powodem, jak i skutkiem kon-

fliktu. A przecież to właśnie zaufanie – nie

kontrola i nie systemy – jest najbardziej cenio-

nym dobrem, koncentrującym ludzi na wspól-

nym celu.

Ostatnio uzasadnioną karierę robi pojęcie ka-

pitału społecznego firmy. Opisuje ono miarę

gotowości do współpracy na dobre i na złe,

wyrażającą się w poziomie wzajemnego za-

ufania i identyfikacji ze wspólnym celem.

Kariera tego pojęcia wskazuje na istnienie

zdroworozsądkowej prawidłowości: nie ma

żadnego znaczenia, czy organizacja ma do-

brych czy złych specjalistów, jeśli nie chcą

oni działać na rzecz wspólnego interesu i nie

umieją się dzielić swoją mądrością.

Kapitał społeczny
organizacji

Największym zagrożeniem wynikającym

z nierozwiązanego lub niewłaściwie rozwią-

zywanego konfliktu jest obniżenie kapitału

społecznego organizacji. W każdy konflikt

zaangażowane są nie tylko strony, lecz także

cała rzesza współpracujących z nimi ludzi.

Wszyscy oni widzą, że kiedy w ramach i tak

skomplikowanych współzależności pojawia

się jeszcze sprzeczność interesów, organizacja

po prostu zawodzi. Zamiast ludziom pomóc,

zostawia ich na pastwę losu albo jeszcze utrud-

nia sytuację, stosując nietrafione interwencje.

Pojawiają się też straty czysto praktyczne

– upadają projekty, nie mogą być zrealizowa-

ne jakieś ważne dla firmy działania. Często

też odpryski konfliktu trafiają do wiadomości

klientów, stanowiąc antyreklamę i zniechęca-

jąc do dalszej współpracy. Konflikt szkodzi

sprawności operacyjnej.

Organizacja jest systemem pełnym wzajemnych

powiązań wewnętrznych, zarówno formal-

nych, jak i nieformalnych. Skutki konfliktów

mogą ujawnić się w zupełnie zaskakujących

miejscach i momentach. Dlatego zdarzać się

mogą przykre niespodzianki: za przeciągający

się konflikt w jednej części firmy płacą ludzie

w innych jej miejscach. Konflikty, szczególnie

te zamiecione pod dywan, uruchamiają plotki,

niepokoje, a przez to demotywują. Uaktywnia

się system nieformalnych przepływów infor-

macji i nieformalnych struktur, wprost określa-

nych jako kliki i koterie.

W takim momencie może umacniać się silo-

sowa, a więc zakładająca podział na szczelne

jak silosy grupy, kultura firmy. Członkowie

zamkniętych grup utwierdzają się nawzajem

w słuszności swoich opinii, więc w każdą

nową sytuację wchodzą ze starymi założenia-

mi. Wówczas realizuje się zasada samospeł-

niającej się przepowiedni.

Potencjał rozwojowy
konfliktu

Często zdarza się, że każda kolejna próba

współpracy kończy się rozczarowaniem i dodat-

kowo potwierdza negatywne przekonanie o dru-

giej grupie (zobacz poniższy przykład). Może to

utrwalać i usztywniać podział całej firmy.

PRZYKŁAD

Wyobraźmy sobie, że kierownicy dwóch działów
pozostają ze sobą w konflikcie, ponieważ każdy z nich
uważa, że to ten drugi powinien zmienić swoje zasady.
Obaj uważają, że upór przeciwnika jest wyrazem braku
szacunku, a także dowodem niekompetencji. W związku
z projektem, który wymaga wzajemnej współpracy,
obaj panowie zdecydowali się spotkać. Pan A, pomny
zarzutów o brak kompetencji, postanowił przygotować

48 PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2011

wrzesień 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 49

nowoczesne zarządzanie

Mediacje

się do spotkania szczególnie starannie. Przygotował
kilka wariantów swoich propozycji. Poprosił swoich
współpracowników o przedstawienie tych pomysłów
w formie prezentacji multimedialnej. Pracownicy,
pełni niechęci do Pana B, nie mogli zabrać się do tej
roboty i w rezultacie Pan A spóźnił się na spotkanie
o 15 minut. Ponieważ wszystkim zależało na czasie,
od drzwi oznajmił, że jest świetnie przygotowany i już
może zacząć prezentację. Pan B poczuł się obrażony
i potraktowany przedmiotowo, czyli bez szacunku.
Odmówił pracy w tym trybie. Pan A nabrał przekonania,
że żeby nie wiem jak się starał, to i tak Pana B nie
skłoni do myślenia i współpracy. Miało być tak pięknie,
a wyszło jak zwykle, czyli zgodnie z najgłębszymi
przekonaniami stron.

Wszystko to nie jest oczywiście konsekwen-

cją konfliktów jako takich, tylko konfliktów

źle rozwiązanych. Rolą mediatora jest przy-

pominanie, że to nie konflikty same w sobie

są złem, tylko pewne sposoby podchodzenia

do nich. Sam mediator musi widzieć potencjał

rozwojowy tkwiący w konfliktach, aby sku-

tecznie pomógł stronom zobaczyć szansę tam,

gdzie one widzą tylko zagrożenia. Prawie każ-

dy konflikt ma swoją konstruktywną stronę.

W czym ona tkwi?

Może uwidocznić się na przykład w tym, że

dobrze rozwiązany konflikt ułatwia później-

sze wprowadzanie rozmaitych zmian. Ludzie

mniej obawiają się zmiany, bo wcześniej zoba-

czyli, że destabilizacja może być zapowiedzią

budowania jakiegoś obszaru rzeczywistości

na nowo, inaczej, lepiej. Korzystnie zmienia

się założenia jakiegoś projektu; udrażnia się

komunikacja między osobami i zespołami;

weryfikują się nierealistyczne pomysły. Ale

również strony, które pozytywnie przeszły

i wspólnie rozwiązały konflikt, mają poczucie,

że zjadły ze sobą beczkę soli. Stają się dla sie-

bie nawzajem przewidywalne – mogą zyskać

poczucie, że się znają, że wiedzą, czego się

po sobie nawzajem spodziewać. Ba, bywa,

że rodzi się nawet – lub powraca i umacnia

– poczucie wspólnoty i wzajemnej sympatii.

Dobrze rozwiązany konflikt buduje zaufanie.

Daje też bardzo ważne poczucie przewidywal-

ności partnera.

Mediator
– strażak czy ogrodnik?

Mediator potrzebny jest organizacjom w sytu-

acjach „pożarowych”. Ma więc w sobie coś ze

strażaka, ale na tym jego rola się nie kończy.

Korzyść z pracy mediatora wykracza poza za-

łatwienie konkretnej sprawy, wygaszenie po-

jedynczego konfliktu. W przypadku mediacji

w organizacji chodzi również o edukację i pro-

filaktykę. Mediator musi zachować równo-

wagę między działaniem w duchu pogromcy

płomieni a stylem pracy dobrego ogrodnika.

Prawdziwy miłośnik kwiatów jest cierpliwy.

Docenia znaczenie troski o glebę, zna upodo-

bania roślin i myśli o ogrodzie jako całości. Co

ma mediator z ogrodnika?

Dzięki jego pracy ludzie bezpośrednio uczest-

niczący w mediacjach (jako strony) uczą się

rozwiązywania przyszłych konfliktów. Media-

tor dba również o to, aby efekty jego działań

odczuł cały system. Przygotowuje organizację

(czy też poszczególne jej części, które w jaki-

kolwiek sposób miały styczność z konfliktem)

na nową sytuację – kiedy konfliktu już nie ma.

Robi to bezpośrednio – na przykład rozmawia-

jąc ze zleceniodawcą, oraz pośrednio – rozma-

wiając ze stronami.

Wydaje się, że znaczenie mediatorów będzie

się ugruntowywać. Wynika to przede wszyst-

kim z ich roli edukacyjnej. Dobry mediator to

taki, którego nie trzeba wzywać do każdego

konfliktu, bo po jednych (czy kilku) media-

cjach dana organizacja uczy się radzić sobie

sama. Tak więc mediatorzy mogą znaleźć

swoje miejsce w praktyce funkcjonowania

organizacji, a ich honoraria nie powinny być

traktowane jako koszty utopione, lecz jako do-

bra, opłacalna inwestycja na przyszłość.

UWAGA CZYTELNICY

Zapraszamy Państwa do dialogu poświęconego
problematyce konfliktów i mediacji w organizacjach.
Kolejne artykuły z cyklu będą prezentować metodykę
pracy z konfliktami między jednostkami oraz zespołami.
Zachęcamy do zadawania pytań i przesyłania uwag na
adres redakcji [e-mail].

wrzesień 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 49