plik

I. PODSTAWY ZARZĄDZANIA - PRZEDMIOT KIERUNKOWY

1. FUNKCJE ZARZĄDZANIA.

Funkcje zarządzania stanowią rozszerzenie tego, co rozumiemy pod pojęciem zarządzania
przedsiębiorstwem.
Wymienia się 4 podstawowe funkcje zarządzania spełnione w każdym rodzaju
przedsiębiorstwa i na każdym jego poziomie:

Planowanie



zdefiniowanie celów przedsięwzięcia oraz określenie optymalnych sposobów
osiągnięcia zakładanych celów,



określenie celów przedsiębiorstwa, jego polityki, programu działania, procedur obsługi,



podejmowanie z góry decyzji o tym, co robić, jak robić, kiedy robić i kto ma to zrobić?



przerzucenie mostu między punktami: tym, w którym jesteśmy i tym, w którym
chcemy być,



umożliwienie, by stało się to, co nie stałoby się bez planowania,



podejmowanie decyzji, ponieważ polega na wyborze pomiędzy różnymi opcjami,



Wszyscy kierownicy muszą planować, niezależnie od szczebla hierarchii organizacyjnej,
na jakim się znajdują. Wynika to z czterech głównych pytań:

-Gdzie jesteśmy?

-Dokąd chcemy dojść?

-Jakie są różne drogi dojścia?

-Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy?



Rodzaje planowania:
Optymalne – przez zastosowanie wyrafinowanych metod matematycznych, by
osiągnąć, np. minimalizację kosztów.
Racjonalne - poprzez myślenie.

Organizowanie



Ustanowienie stosunków zależności pomiędzy stanowiskami, którym wyznaczono
wyspecjalizowane zadania, konieczne do osiągnięcia wyznaczonych celów
przedsiębiorstwa,



Wzajemne powiązanie pracowników w procesach w celu wykonania określonej pracy.

Główne zadania:
1.  Opracowanie struktury osobowej firmy,
2.  Określenie odpowiedzialności i zakresu obowiązków,
3.  Określenie norm wykonawczych dla pracowników.



Wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej współpracy, ponieważ działalność grupowa,
jest bardziej wydajna i mniej kosztowna niż działanie indywidualne, opłacalna z uwagi
na uzyskanie obniżenia nakładów potrzebnych do osiągnięcia celów postawionych
sobie przez grupę.

Kierowanie - funkcja ta nazywana również: sprawy pracownicze, załoga i jej rozwój,
przewodzenie.



Obejmuje:

Określenie kwalifikacji potrzebnych pracownikom do wykonania zadań,

II.

Ocena i dobór kandydatów na stanowisko,

III.

Nabór pracowników, szkolenie i ich rozwój, ocena wyników pracy

IV.

Szkolenie i dokształcanie pracowników, modyfikowanie zachowań
organizacyjnych,

Motywowanie pracowników do wydajnej pracy,

VI.

Prowadzenie kartoteki pracowniczej.

Kierowanie innymi osobami i inne funkcje charakterystyczne wykonywane są bez względu na
zajmowane miejsce w strukturze organizacyjnej oraz na rodzaj przedsiębiorstwa:

a) co dotyczy jednego kierownika dotyczy innych, dzięki temu było możliwe stworzenie

teorii zarządzania uwzględniającej wszystkie szczeble i specjalizacje kierowników.

b) z doświadczeń i wiedzy kierowniczej jednego wydziału może korzystać inny wydział, a

zatem z doświadczeń jednego przedsiębiorstwa może korzystać inne.

Kontrola - Jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia się, że plany są urzeczywistniane z
powodzeniem.



Sprawdzenie stanu realizacji postawionych zadań,



W przypadku zjawisk niekorzystnych, podejmowanie działań korygujących,



Podstawą f.k. jest szczegółowy pisemny plan oraz system informacji, który dostarcza
dokładnych danych w postępie pracy,



Kontrola powinna się koncentrować na poniższych najważniejszych aspektach :
JAKOŚĆ, HARMONOGRAM, KOSZT.



Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup:

1) kontroli wstępnej, 2) kontroli sterującej,
3) kontroli akceptującej lub odrzucającej 4) kontroli końcowej.



Nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej członkom.



Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością, należą do
nich:

Zmieniające się otoczenie,

II.

Rosnąca złożoność organizacji,

III.

Decentralizacja,

IV.

Błędy pracowników,

Konieczność delegowania władzy przez kierowników,

2. PREKURSORZY TEORII ZARZĄDZANIA.

ADAM SMITH (1723-1790) - Zwolennik liberalizmu gospodarczego, wykładał „filozofię
moralną” (wówczas: filozofia, psychologia, politologia, socjologia), badał przyczyny bogacenia

się narodów Europy na wojnach.

ROBERT OWEN (1771-1858) - walijski działacz społeczny, krytykował: wolną konkurencję,
własność prywatną, popierał uspołecznienie środków produkcji, wychowaniem i kształceniem
powinno zajmować się państwo.

FRYDERYK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) – USA - zajmował się problemami wydajności
pracowników, pracą kierownika zespołu na najniższym szczeblu w firmie, organizacja prac w
produkcji i jej przygotowania, rozpowszechnieniem powszechnych form pracy. Opracował
zwarty system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na podziale pracy kierowniczej;
opracował system zwany systemem funkcjonalnym; stwierdził, że istotne jest oddzielenie
przygotowania produkcji od wykonania produkcji; najlepsze sposoby wykonania powinny być
rozpowszechniane wśród robotników; niezbędne jest równomierne rozłożenie
odpowiedzialności na robotników i kierownictwo; przy ustalaniu wzorcowych metod należy
przyjąć orientację na najlepszych robotników.

HENRI LAURENT GANTT (1861-1919) - opracował czasowo-premiowy system płac (bilansowy
system Gantta) oraz graficzne metody planowania i kontroli wykonania pracy w czasie
(wykresy Gantta);  system przewidywał premię 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej
normy czasowej, niewykonanie normy powodowało zapłatę normy podstawowej,
przekroczenie normy nie skutkowało wzrostem wynagrodzenia; w wykresie wiersze
zarezerwowane są dla stanowisk, zaś kolumny dla jednostki czasu (ich szerokość oznacza
miarę czasu i wielkość zadania pozostającego do wykonania).

HENRY FORD (1863-1947) - przedstawiciel szkoły Taylora, jako pierwszy zastosował na
szeroką skalę produkcję taśmową, zajmował się praktycznym wdrażaniem zasad naukowej
organizacji pracy w przemyśle, twórca klasy średniej USA (masowa produkcja samochodów
spowodowała wzrost zatrudnienia przy obsłudze ruchu samochodowego), zastosował
porównywanie techniczne (benchmarking)  - samochodowa taśma montażowa

FRANK BAUKER GILBERTH (1868–1924) - stworzył pierwszą klasyfikację ruchów
elementarnych obejmujących 17 mikroruchów, tak zwanych therbligów, zajmował się
opracowaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych; zastosował do
badań tak zwaną cyklografię, przez co utworzył możliwość badania i usprawnienia
przestrzennego przebiegu ruchów.

HENRI FAYOL (1841-1925) - dociekał problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy
kierowniczej; objaśnił po raz pierwszy proces kształtowania się struktur organizacyjnych;
sformułował 14 zasad zarządzania ( najważniejsze to jedność rozkazodawstwa i jedność
kierownictwa); głównym osiągnięciem było opracowanie teorii funkcji zarządzania. Uważał, że
najważniejszym czynnikiem każdej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywał on w organizacji

główne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich
pracuje człowiek. W swojej monografii omawiał także zagadnienia związane z motywacją.

HENRI LE CHATELIER (1850–1936). - Sformułował, tzw. cykl organizacyjny, określający etapy
postępowania, które należy zachować, aby jakiekolwiek działanie przebiegało sprawnie. Cykl
organizacyjny: ustalenie jednego celu działania, przygotowanie środków działania uznanych
za niezbędne, wykonanie działania wg wcześniej ustalonego planu, zamknięcie cyklu
organizacji etapem kontroli

KAROL ADAMIECKI (1866-1933) - opublikował metodę wykreślania harmonogramów i
organizowania pracy zbiorowej w walcowniach (metoda ta stała się polem inspiracji dla
współczesnej koncepcji PERT); stworzył graficzne przedstawienie przebiegu prac zespołowych
w czasie, znane dziś pod nazwą harmonogramu adamieckiego; głosiciel praca "oporu i
przeciwdziałania" - pracownicy są oporni na zmiany, starają się zachować obecny stan rzeczy;
ustalił, że straty czasu wynikają z braku uzgodnienia poszczególnych operacji następujących
po sobie; głównym celem prac Akademickiego była walka z marnotrawieniem czasu.

3. SCHEMATY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH.

Struktura organizacyjna to układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych
wewnątrz organizacji. Wyróżnia się struktury:

- liniową (prostą) – podstawowy typ struktury; polega na scentralizowaniu wszystkich

funkcji kierowniczych w jednej osobie; każdy z pracowników ma tylko jednego zwierzchnika,
któremu podlega, wykonuje jego polecenia służbowe i odpowiada za wykonaną pracę; jest to
system sprzyjający realizacji zasady jednoosobowego kierownictwa; stosowany w małych
firmach i przedsiębiorstwach, o prostym asortymencie i technologii produkcji, przy dużych
różnicach kwalifikacyjnych pracowników, w firmach realizujących zadania wymagające
dyscypliny;

- funkcjonalną – opiera się na decentralizacji funkcji kierowniczych i wykonawczych

według specjalności. Przyczynia się to do maksymalnego wykorzystania kwalifikacji
pracowników oraz dalszej ich specjalizacji; system ten spełnia swoje zadania w przypadku
realizacji zarządzania poprzez zadania nakładane na zespoły pracownicze; pracownik podlega
więcej niż jednemu kierownikowi; wadami systemu są brak skutecznego, jednoosobowego
kierownictwa oraz chaos spowodowany poleceniami wydawanymi przez kilku kierowników;
stosowana w firmach o zróżnicowanym asortymencie i złożonej technologii produkcji,
funkcjonujących w zmiennym otoczeniu, co wymaga fachowości i szybkości podejmowania
decyzji;

- sztabową – cechą charakterystyczną jest istnienie komórek `sztabowych` skupiających

specjalistów z poszczególnych dziedzin, spełniających funkcje doradcze w stosunku do
zarządzającego dyrektora i kierowników oddziałów produkcyjnych; przed wydaniem decyzji
dyrektor może otrzymać rozpracowane zagadnienie z odpowiedniej komórki sztabowej; każdy
pracownik otrzymuje polecenia tylko od jednego przełożonego; stosowana w dużych i
średnich firmach o zróżnicowanym asortymencie i złożonej technologii produkcji, w
sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania
odpowiedzialności, w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji
wykraczających poza możliwości analityczne pojedynczych kierowników;

- liniowo-sztabową – aparat zarządzania składa się z dwóch typów komórek, tj. liniowych

reprezentowanych przez jednoosobowych zwierzchników oraz sztabowych działających przy
zwierzchnikach na poszczególnych szczeblach organizacyjnych; każdy pracownik podlega
bezpośrednio tylko jednemu zwierzchnikowi, na czele każdej komórki organizacyjnej stoi tylko
jeden kierownik, komórki funkcjonalne nie mają władzy w stosunku do komórek niżej
położonych w strukturze organizacyjnej;

- macierzową – komórki organizacyjne będące zespołami roboczymi ułożone są w
macierzy; kolumny macierzy są odpowiednikami funkcji stale powtarzalnych, zaś wiersze
określają zadania wykonywane doraźnie; ta struktura występuje najczęściej w organizacjach
skupiających wysoko wykwalifikowanych pracowników (klasa high-tech).

- techniczną - dominują w niej więzi techniczne, natomiast więzi służbowe
i funkcjonalne stanowią jedynie ich uzupełnienie, charakterystyczną cechą struktur
technicznych jest niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych (większą rolę odgrywa
standaryzacja w formie wypracowanych norm i przyzwyczajeń); kierownicy w strukturach
technicznych koncentrują się na działaniach strategicznych, unikając angażowania się w
działania bieżące; zachowanie się pracowników w firmach o strukturze technicznej
wyznaczają wzajemne oczekiwania i reakcje wynikające z przyjętego podziału pracy, to
właśnie przyjęty podział pracy narzuca sposoby przekazywania i przetwarzania informacji oraz
strukturę zasileń materialnych, struktury zbliżone do technicznych występują najczęściej w
firmach o wysokim stopniu mechanizacji i automatyzacji prowadzonej działalności.

4. PRZYWÓDZTWO

Pod pojęciem przywództwa rozumie się zdolność do wpływania na zachowania pracowników
w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie
danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie
kierunku, wypracowanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań

ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach.
Jest niezbędne do tworzenia zmian. Dobry menedżer to przywódca.

Badania Michigan
Wyniki wskazują, że kierownicy działów o wysokiej wydajności skłaniali się raczej do:
1- poświęcania więcej czasu na nadzorowanie podwładnych,
2-sprawowania raczej ogólnego niż ścisłego nadzoru nad pracownikami,
3- przywiązywania wagi do autorytetu i odpowiedzialności, które są ściśle powiązane z pracą,
4- oczekiwania od przełożonych bardziej ogólnego niż ścisłego nadzoru,
5- orientacji bardziej na pracowników niż na zadania.

Teorie grupowe oparte są głównie na teorii wymiany społecznej.
Zakładają one, że:
- dla osiągnięcia celów musi istnieć korzystna wymiana pomiędzy kierownikiem a
pracownikami,
-  szef powinien raczej dostarczać grupie korzyści, czyli nagród, niż problemów – kar.
Teoria wymiany społecznej mówi, że pracownicy mogą w takim samym stopniu wpływać na
przełożonego, jak on na nich.

Teoria cech kierownika:
Na podstawie badań stwierdzono, że powodzenie zależy od posiadania przez jednostkę
specyficznych cech, zdolności przywódczych, osobowości prawdziwego przywódcy –
niecodziennego typu człowieka zdolnego do przewodzenia innym.
Wyróżniono cechy, które maja największy wpływ na sukces w kierowaniu zasobami ludzkimi:
Inteligencja – kierownicy byli zazwyczaj inteligentniejsi od swoich pracowników, chociaż nie
były to znaczne różnice.
Dojrzałość społeczna i szerokie zainteresowania – ludzie na stanowiskach kierowniczych byli
bardziej zrównoważeni emocjonalnie, mieli szersze zainteresowania,  znacznie aktywniejsi od
swoich podwładnych. Poza tym cechowała ich duża pewność siebie, wysokie poczucie
wartości i szacunku dla siebie.
Wewnętrzna motywacja i potrzeba osiągnięć – kierowników cechowała silniejsza motywacja
osiągnięć.

Rodzaje przywództwa:
• sytuacyjne – jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa;
opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego
potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania; `sytuacyjne` dlatego, że
sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji, w jakiej znajduje się jego podwładny;

• służebne – przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce
służyć, a dopiero potem kierować; idea tego przywództwa ma zachęcać menedżerów do
przyjęcia stylu opartego na zachęcaniu pracowników do doskonałości i udzielaniu im pomocy,
przy zaniechaniu stylu opartego na bezpośrednim kierowaniu i kontrolowaniu; ważnym
zagadnieniem jest pełne zaangażowanie obu stron w realizacji celów;

• personalistyczne – w myśl tej koncepcji każdy interesariusz organizacji powinien być
traktowany podmiotowo; menedżer powinien stwarzać warunki sprzyjające aktywności i
zaangażowaniu wszystkich członków organizacji; przywództwo to ma miejsce wtedy, gdy
przywódca i pracownicy wchodzą we wzajemne związki, które wynoszą ich na wyższy poziom
moralności.

5. STYLE KIEROWANIA.

Stylem kierowania określa się względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania
przełożonego na podwładnych celem pobudzenia i koordynacji ich pracy w zespole, a przez to
osiągnięcia celów organizacji.

1. autokratyczny – kierownik autokrata wyznaje zasadę, że świat podzielony jest na tych,

którzy podejmują decyzje i na tych, których obowiązkiem jest te decyzje wykonywać;
występuje tu ostry podział na kierownika i podwładnych; cechy kierownika w tym stylu to
stosowanie przymusu jako środka wpływu, przekonanie, że to on ma władzę i sam wyznacza
zadania oraz sposoby ich wykonania, polecenia wydaje w formie nieznoszącej sprzeciwu,
często przeprowadza drobiazgowe kontrole, podwładni nie mają wpływu na podjęte decyzje;
styl stosowany najczęściej w dużych scentralizowanych organizacyjnie przedsiębiorstwach,
decyzje pochodzą od najwyższego szczebla i przekazywane są na niższe w postaci nakazów.

2. demokratyczny – wyraźne przeciwieństwo stylu autokratycznego; nie ma wyraźnego

podziału na kierownika i podwładnych; kierownik demokrata chce wytworzyć w zespole
dobrą atmosferę, silną więź między nim a zespołem, klimat współdziałania; postępowanie
kierownika cechuje wywieranie wpływu na grupę przez przekonywanie, dyskusję, akcentuje
wspólnotę interesów, inspiruje podwładnych do działania oraz pozostawia im dużą
samodzielność działania oraz swobodę w wykonywaniu zadań i rozwiązywaniu problemów,
przed podjęciem decyzji zasięga rady u podwładnych, kontrolę opiera na samokontroli ze
strony pracowników, jako motywację do pracy stosuje nagrody; styl ten jest najbardziej
skuteczny, gdy grupa posiada przeciętny poziom spójności.

3. nieingerujący (liberalny) – jest reprezentowany przez kierownika, który w minimalnym

stopniu interesuje się wykonaniem zadań i problemami swojej załogi; kierownik-koordynator
nie ingeruje w pracę podwładnych, a jedynie stwarza warunki do działania oraz reprezentuje
grupę na zewnątrz.

Style kierowania wg Blake`a i Moutona - style kierowania zaprezentowane na
dwuwymiarowej siatce: w pionie orientacja na ludzi, w poziomie orientacja na zadania.
Każdy z wymiarów oceniany jest według dziewięciostopniowej skali, co daje w sumie 81
możliwości w określeniu stylu kierowania.
- bierny – kierownik wkłada minimalny wysiłek w to, by uzyskać właściwe efekty w zakresie
realizacji zadań i funkcjonowania całej firmy;
- osobowy – kierownik skupia się wyłącznie na ludziach, chce rozwijać pozytywne stosunki z
pracownikami, stwarzać atmosferę współdziałania;
- kompromisowy – polega na zagwarantowaniu ustalonego poziomu realizacji zadań oraz
zachowania dostatecznego poziomu zadowolenia pracowników;
- zadaniowy – wyłączne zainteresowanie zadaniami, skuteczność działań kierownika zależy od
takiej organizacji zadań, by pracownicy ingerowali w nie w jak najmniejszym stopniu;
- optymalny – zwierzchnik wywiera wpływ na odczucia zespołu i standard wykonania zadań,
pobudzając motywację, budując stosunki wzajemnego zaufania.

6. TEORIE MOTYWACJI.

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem
bodźców. Bodźce te przekształcają się w motywy działania, które uruchamiają aktywność
człowieka. Motywowanie do pracy wynika zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb.

Podział motywacji:



pozytywna, gdy podwładny jest przekonany, że osiągnie poprawę stanu zaspokojenia
swych pragnień, jeżeli będzie dobrze, terminowo i skutecznie wykonywał zadania.



negatywna, gdy u podwładnego zostanie wywołana obawa pogorszenia sytuacji lub
wyraźnych sankcji za złe lub brak działania.

Instrumenty motywacyjne: materialne, niematerialne

Teorie motywacyjne:



koncepcja Taylora– zakłada, że praca jest nieprzyjemna dla większości ludzi, że ważne
jest dla nich ile zarobią, a nie co robią; pracownik nie wykona swojej pracy, jeśli go nie
skontrolujemy, jedyną motywacją dla pracowników jest pieniądz (ewentualnie
zatrudnienie). W teorii tej pokazuje się wyższość bodźców płacowych nad
pozapłacowymi. Krytycy Taylora zwrócili uwagę na fakt, że trudno jest określić
rzeczywisty wpływ bodźców materialnych ze względu na powiązanie ich z warunkami

pracy, a poza tym inne czynniki, jak np. postawa w pracy, natura pracy, praca
zespołowa, czy szkolenia również mają charakter motywacyjny.



koncepcja A.H. Maslova – Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży
do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię.
Zachowanie człowieka regulowane jest dążeniem do zaspokojenia w pierwszej
kolejności potrzeb niższego rzędu (fizjologicznych, bezpieczeństwa), a dopiero po ich
zaspokojeniu pojawiają się potrzeby wyższego rzędu (społeczne, szacunku,
samorealizacji). W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to
przestaje ona stanowić źródło motywacji. Człowiek dążąc do zaspokojenia potrzeb
przejawia odpowiednie zachowanie. Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określane
jest przez prawo homeostazy (niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać
ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę
przywracać i stan napięcia zniknie) oraz prawo wzmocnienia (zaspokojenie wyższych
potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako
przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia). Menedżer powinien zatem zdawać
sobie sprawę na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni i dobrać na tej
podstawie odpowiednie narzędzia motywowania.



koncepcja C.P. Alderfera, ERG – stanowi modyfikację hierarchii potrzeb Maslova.
Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na
krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne. Zgodnie z tą koncepcją należy wyróżnić
trzy klasy potrzeb w kolejności: potrzeby egzystencji, potrzeby społeczne oraz potrzeby
rozwoju. Mogą one wystąpić z pominięciem hierarchii, ich wystąpienie i realizacja
mogą nastąpić w sposób dowolny, w zależności od sytuacji.



koncepcja D.C. Mc Clellanda – zakłada, że ludzi motywuje to, co ich motywuje.
Potrzeby mogą być wyuczone i niewyuczone, więc nie ma hierarchii potrzeb. Zależą
one od otoczenia oraz możliwości, jakie ono stwarza. O zachowaniach ludzkich
decydują trzy grupy potrzeb: władzy, przynależności i osiągnięć. Potrzeba osiągnięć
według McClellanda stanowi ona jeden z najsilniejszych motywów do pracy. Potrzebę
osiągnięć można zdefiniować jako chęć wyróżnienia się (osiągnięcia powodzenia) w
sytuacji konkurencyjnej. Stymulacją tego typu potrzeb powinna być szczególnie
zainteresowana kadra zarządzająca; pracownik, który chce pokazać, że jest lepszy od
innych będzie miał dużą wewnętrzną motywację do jak najlepszego wykonania
powierzonego mu zadania. Realizację tego celu traktował będzie jako duże swoje
osiągnięcie, które w celu spotęgowania jego motywacji powinno być dostrzeżone przez
zarządzającego.



teoria oczekiwań V.H. Vrooma
1.Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie
doświadczenia. Poznanie indywidualnych potrzeb i celów prowadzi do zrozumienia,
jak najlepiej można motywować i nagradzać danego pracownika.
2. Ludzie podejmują świadome decyzje dotyczące własnych zachowań w organizacji.
3. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie
oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wynik



Teoria X i Y McGregora - przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na
temat natury ludzkiej.
Teoria X: człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał, człowieka
trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki, człowiekiem trzeba
kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika, człowiek jest
motywowany głównie przez pieniądze, człowiek jest motywowany głównie przez
obawę o bezpieczeństwo, ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie
obchodzenia zasad zarządzania.
Teoria Y: praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka, człowiek chce
się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć, człowiek sam
się  kieruje  w  stronę  akceptowanych  celów,  w  odpowiednich  warunkach  człowiek
poszukuje  odpowiedzialności  i  przyjmuje  ją,  dyscyplina  wewnętrzna  jest  bardziej
skuteczna  i  może  być  bardziej  surowa  niż  dyscyplina  zewnętrzna,  w  odpowiednich
warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału,
twórczość  i  pomysłowość  są  zjawiskiem  powszechnym  i  na  ogół  niedostatecznie
wykorzystywanym.



Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga -W teorii tej wyróżnić można dwie grupy
czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne (demotywujące), inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub
higieny, odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu
zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków
pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co
ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga
zadowolenia pracownikowi. Z kolei czynniki wewnętrzne (motywujące), inaczej zwane
czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in.
zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości
promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z
wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.
Zasady motywowania w tej teorii sprowadzają się do eliminacji czynników
demotywujących (pracownik nie czuje się już źle), a dopiero następnie motywowania
(aby pracownik czuł się dobrze).



Teoria sprawiedliwości, Stay Adamsa - opiera się ona na założeniu, że ważnym
czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena, dokonywana przez pracownika,
dotycząca sprawiedliwości, czy słuszności otrzymanej nagrody. Sprawiedliwość można
tu określić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków i umiejętności) do
uzyskanych przez niego nagród (wynagrodzenie, awans), w porównaniu do nagród
przyznawanym innym pracownikom za podobne nakłady. Wszelkie odchylenia,
zarówno powyżej, jak i poniżej, prowadzą do występowania napięć.

7. SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW.

System oceniania pracowników – jest to spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych
elementów, które tworzą:



cele oceniania,



zasady oceniania,



kryteria oceniania,



przedmioty oceniania,



techniki oceniania,



częstotliwość oceniania,



procedury oceniania.

Zasady oceniania:

a) systemowości – poszczególne elementy systemu oceny pracowników powinny być

wzajemnie spójne i dostosowane do celów personalnych organizacji;

b)  systematyczności – ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter;
c)  powszechności – ocenie podlegają wszyscy pracownicy firmy;
d)  elastyczności – kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej

sytuacji i celów oceniania;

e) konkretności - należy dążyć do stosowania jasnych, mierzalnych i powiązanych z

wykonywaną pracą kryteriów oceniania;

f) jawności – oceniani pracownicy powinni być zaznajomieni z celami, kryteriami i

procedurą oceniania oraz uzyskanymi przez nich wynikami;

g) prostoty – stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla osób ocenianych i

łatwy w posługiwaniu się nimi przez oceniającego.

Przedmiot oceny:

a) cechy pracownika – za przedmiot oceny uznaje się cechy i właściwości pracownika;
b) czynności – przedmiotem oceny są sposób wykonania czynności i zachowania

pracownika;

c) wyniki - przedmiotem oceny jest rezultat (efekt) wykonywanych przez pracownika

czynności.

Kryteria oceniania pracowników:

• Kryteria kwalifikacyjne.

Cechy osobowe: stan zdrowia, wygląd zewnętrzny, prezentowane postawy,
Wiedza: poziom wiedzy specjalistycznej, znajomość przepisów, technik i narzędzi;
Umiejętności: interpersonalne, rodzaj i poziom znajomości języków obcych, poziom
umiejętności posługiwania się technikami i narzędziami;
Desygnaty kwalifikacji: wykształcenie, rodzaj i długość doświadczeń zawodowych.

• Kryteria behawioralne: dyspozycyjność, gotowość do doskonalenia zawodowego,

zaangażowanie się w realizację zadań, lojalność, profesjonalizm w działaniu,
przestrzeganie dyscypliny pracy i dyscypliny technologicznej, uczciwość , wytrwałość i
systematyczność, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.

• Kryteria efektywnościowe: jakość i terminowość wykonywanych czynności, koszty

realizacji powierzonych zadań, poziom uzyskanych oszczędności, czas realizacji
określonego przedsięwzięcia, wartość sprzedaży, liczba pozyskanych klientów,
uzyskane warunki kontraktu, liczba wprowadzonych zmian lub innowacji. W/w kryteria
stosuje się w ocenianiu pracowników głównie w celach ewaluacyjnych.

Metody i techniki oceniania:

Techniki relatywne (względne):

ranking – polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym
porządku od najlepszego do najsłabszego, według wcześniej ustalonego kryterium.

technika porównywania parami – polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej
ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym.

technika wymuszonego rozkładu – polega na ustawieniu ocenianych pracowników w
sposób odpowiadający określonemu rozkładowi – rozkładowi normalnemu. Oceniający
przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału
rozkładu normalnego.

Techniki absolutne (bezwzględne):

a) listy kontrolne – technika ta polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej

liczby opisów możliwych zachowań pracowników tego zachowania, które najlepiej
odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są analizowane przez
eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracowników.

b) metoda 360⁰ - polega na ocenianiu pracownika przez wszystkie osoby, z którymi dany

pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

c) ocena opisowa – polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: jak

pracuje podwładny?; jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających i
niezadowalających wyników pracy?; jakie są mocna i słabe strony osoby ocenianej?

d) technika porównywania ze standardami – polega na dokonywaniu porównań

rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które
mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasu pracy, oszczędności narzędzi i
materiałów czy terminowości wykonania określonych zadań.

e) zarządzanie przez cele – w tej metodzie wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w

określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na
końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały
osiągnięte.

Częstotliwość oceniania:

okres próbny – co trzy miesiące i na koniec okresu próbnego,

zatrudnienie na stałe – jedenaście miesięcy od daty zatrudnienia; potem co dwanaście
miesięcy,

ocena specjalna – początek, środek i koniec okresu specjalnego (po długiej chorobie)
oraz gdy wyniki pracy zmieniły się zasadniczo w okresie od ostatniej oceny;

ocena przy przeniesieniu pracownika – po każdym przesunięciu co trzy miesiące do
końca okresu próbnego;

ocena pracownika odchodzącego – w momencie ustania stosunku pracy, o ile wyniki
uzyskiwane przez pracownika zmieniły się diametralnie w okresie od ostatniej oceny

8. KOORDYNOWANIE W ZARZĄDZANIU.

Wielu teoretyków uznaje funkcję koordynacji za podstawową funkcję kierowniczą. Warto
jednak połączyć koordynowanie z funkcją organizowania, gdyż dotyczy ona powiązania i
współpracy poszczególnych jednostek w organizacji. Stanowi istotę zarządzania, ponieważ
osiąganie zgodności indywidualnych wysiłków dla wykonania zadania jest celem wszystkich
funkcji zarządzania. Niezbędność łagodzenia konfliktów między motywami działalności
jednostki a celami grupy powoduje konieczność synchronizacji i koordynacji działalności
jednostek. Przedsiębiorstwo bowiem uzyskuje najlepsze wyniki, gdy uda się przekonać
pracowników, że ich cele i praca są zharmonizowane z celami przedsiębiorstwa. Dlatego
zasadniczy cel powinien być sprecyzowany i wyjaśniony wszystkim biorącym udział w jego
realizacji.

Zasady koordynacji:

1. bezpośredniego kontaktu – koordynacja powinna być realizowana przez osobiste,

bezpośrednie poziome kontakty pracowników; pracownicy wymieniają w ten sposób
opinie i wątpliwości, co pomaga w osiągnięciu wspólnych celów.

2. koordynacji we wczesnych stadiach – ustalenie linii postępowania w fazie planowania

działania daje najlepsze rezultaty; posunięcia koordynacyjne wykonywane zbyt późno
powodują pretensje u osób, których dotyczą, a z którymi nie były uzgadniane
wcześniej.

3. powiązań wszystkich czynników w danej sytuacji – jeżeli A pracuje z B to każdy z nich

jest pod wpływem drugiego, a na obydwu mają wpływ wszyscy zaangażowani w daną
działalność.

4. ciągłej wymiany informacji – przedsiębiorstwo ulega ciągłym zmianom, zagadnienia

sporne można wyjaśnić przez porozumienie się zainteresowanych osób; kompromisy
osiąga się poprzez wymianę informacji.

Metody koordynacji:

a) rozpoczęcie koordynacji od szczebla najniższego, tj. mistrza, którego obowiązkiem jest

skoordynowanie wysiłku podległych mu osób.

b) właściwa struktura organizacyjna, w ramach której zakres uprawnień poszczególnych

wydziałów jest wyraźnie określony.

c) różnego rodzaju pisemne przesyłanie informacji typu biuletyny, instrukcje, itp.
d) narady z podległym personelem umożliwiające osobisty kontakt ludzi zajmujących się

określonym zadaniem.

e) specjalni pracownicy spełniający rolę łączników. Praktyka wskazuje jednak, że

wyodrębnienie takiej funkcji świadczy o złej strukturze organizacyjnej firmy.

9. RODZAJE KONTROLI

Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup:

1. Kontrola wstępna – jej zadaniem jest stwierdzenie przed podjęciem działania czy
zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, oraz czy w momencie
rozpoczęcia działania zasoby te będą w wyznaczonym miejscu, ilości i o odpowiedniej jakości.
Może ona wskazać potrzebę zatrudnienia nowych pracowników czy zakupu nowych maszyn,
urządzeń, itp.

2. Kontrola sterująca – jej celem jest wykrywanie odchyleń od jakichś norm czy celów oraz
umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem określonego zadania. Jest ona skuteczna
jedynie wtedy, gdy informacje dotrą do kierownika w odpowiednim czasie.

3. Kontrola akceptująca lub odrzucająca – w jej trakcie powinno nastąpić przyjęcie
określonych aspektów procedury, czy też powinny być spełnione warunki przed zezwoleniem
na dalsze działanie. Kontrola ta jest pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. W
branżach o dużych nakładach inwestycyjnych czy o wysokim stopniu bezpieczeństwa kontrola
ta stanowi rodzaj marginesu bezpieczeństwa dla kierownictwa.

4. Kontrola końcowa – jej zadaniem jest pomiar końcowego wyniku wykonanego działania. Na
jej podstawie określa się odchylenia od planu czy normy, a wnioski wykorzystuje się w
przypadku podobnych działań w przyszłości. Może również stanowić podstawę nagradzania
czy motywowania pracowników.
Czynnikiem podstawowym sprawnej kontroli jest szybkość przepływu informacji. Im wcześniej
wykryjemy nieprawidłowość, tym szybciej możemy dokonać stosownej korekty. Większość
organizacji do realizacji celów stosuje zazwyczaj kombinację powyższych rodzajów kontroli.
Nadrzędne znaczenie ma jednak kontrola sterująca, bowiem pozwala ona także na
wykorzystanie nieoczekiwanych okazji (odchylenia od normy mogą być również korzystne).

10. ROLA CERTYFIKATÓW W ZARZĄDZANIU.

Dostępność wszelakiego rodzaju asortymentu na rynku spowodowała, że głównym
czynnikiem konkurencyjności stała się jakość. Obok ceny i terminowości stała się
podstawowym czynnikiem decydującym o zadowoleniu klienta, a tym samym decydującym o
sukcesie producenta. Ponieważ jakość stała się tym samym kluczem otwierającym rynek,
zaczęto wymagać potwierdzenia, że przedsiębiorstwo produkując wyrób jest w stanie w
sposób systematyczny spełniać stawiane wymagania. Tę właśnie rolę pełnią certyfikaty.

Certyfikaty stanowią potwierdzenie spełniania określonych norm, zapewniających utrzymanie
jakości na określonym poziomie. Pozyskanie certyfikatu wiąże się jednak z wprowadzeniem
odpowiedniego systemu, w związku z czym ponoszone są koszty. Stanowi to zatem swoistego
rodzaju wyzwanie dla kierownictwa oraz całej firmy. Przyjmując jednak zasadę, żeby nie
przeznaczać na zrobienie czegoś więcej niż koszty poniesione w przypadku nie zrobienia tego,
jakość nie okaże się zbyt droga.

Spełnienie wymagań stawianych przez certyfikaty obejmuje zaangażowanie kierownictwa,
opracowanie i wdrożenie odpowiedniego systemu, sporządzenie dokumentacji oraz zapisów
dotyczących poszczególnych wyrobów. Podstawowym tutaj jest zaangażowanie
kierownictwa, które to powinno zostać zaszczepione w niższych strukturach przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje certyfikatów:

- certyfikat dla wyrobu – potwierdza, że wyrób spełnia określone wymagania jakości; nie jest
to tylko ocena techniczna, chodzi o stwierdzenie, że przyjęty system jest skuteczny;
- certyfikat systemu zapewnienia jakości – potwierdza zgodność z normą funkcjonującego w
przedsiębiorstwie systemu; nie może zastępować certyfikatu dla wyrobu;

- certyfikat na proces - potwierdza zdolność procesu do spełnienia ustalonych wymagań
jakościowych; chodzi głównie o procesy ważne ze względu na bezpieczeństwo.

Starając się o certyfikat, firma musi sprostać stawianym przez niego wymaganiom, co

wiąże się ze sporymi zmianami. System musi zostać zaszczepiony u wszystkich, od
kierownictwa po najniższe szczeble w firmie w myśl zasady `wszyscy odpowiedzialni za jakość,
każdy w zakresie stanowiska pracy`. Zasada ta obliguje kierownictwo do stworzenia
warunków dobrego wykonywania obowiązków oraz ułatwienia szkolenia i dostarczania
niezbędnych środków. W ten właśnie sposób certyfikaty wpływają na zarządzanie.
Wprowadzają zmiany w organizowaniu i planowaniu, ale stanowią wiarygodne potwierdzenie
otrzymania wysokiej jakości wyrobów wytwarzanych przez firmę.