Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH

Nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2013

prof. nzw. dr hab. Janusz Toru ski
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach

Metoda QFD w procesie zarz!dzania jako"ci!

w przedsi#biorstwie

The QFD method in the process

of quality management in enterprise

Streszczenie: Wzrastaj ca dynamika zmian, która jest rezultatem zachodz cej globalizacji
i zwi zanych z ni procesów wymusza konieczno!" ci g#ego usprawniania wszystkich p#asz-
czyzn dzia#ania biznesu W obszarze tym mo$na zauwa$y" nieprzerwanie zachodz ce doskona-
lenie, b%d ce dostosowaniem ró$nego rodzaju zasad, metod i narz%dzi do oczekiwa&, które
stawiaj przed sob organizacje. W#a!ciw jako!" mo$e mie" tylko produkt/us#uga dobrze za-
projektowana oraz produkt wykonany w procesach gwarantuj cych uzyskanie za#o$onych pa-
rametrów. Faza przygotowania produkcji ma wi%c decyduj ce znaczenie dla jako!ci produktu
wytwarzanego przez firm%. Produkt/us#uga dobrze zaprojektowana musi uwzgl%dnia" wymaga-
nia przysz#ych u$ytkowników, zapewnia" im bezpiecze&stwo w czasie u$ytkowania i by" bez-
pieczna dla !rodowiska. Metod opracowan w#a!nie w tym celu jest metoda rozwini%cia funkcji
jako!ci – QFD.

S$owa kluczowe: jako !, zasady zarz"dzania jako ci", podej cie procesowe.

Abstract: The increasing dynamic of change, which is the result of ongoing globalization and
related processes, forces the continuous improvement, at all levels of business. It is possible to
observe in this area, the processes of improvement occurring continuously, and manifested in
adapting various principles, methods and tools to the expectations of modern organizations. An
appropriate quality can only be acquired by a product / service which is well designed, and
made in a process which guarantees reaching the previously established parameters. The
preparation phase of production is therefore of crucial importance for the quality of the product
produced by a company. A well designed product / service must take into account the require-
ments of its future users, ensure their safety during the period of being used and be safe for the
environment. The method of developing quality functions - QFD is created especially for this
purpose.

Key words: quality, quality management principles, process approach.

Wst#p

Rozwijaj"cy si# rynek stawia coraz to nowe wymagania przed wyro-

bami i us$ugami. Czynnikiem decyduj"cym o kondycji finansowej firmy s"
nabywcy produkowanych przez nie wyrobów, nawet je li wyrób jest skon-

10

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

struowany poprawnie z in%ynierskiego punktu widzenia, jego produkcja mo-
%e okaza! si# chybiona, je li nie zaakceptuje go rynek.

Przedsi#biorstwa musz" wi#c zapewni! swoim wyrobom i us$ug" ja-

ko ! zgodn" z oczekiwaniami klienta. Jednak bardzo trudno jest zinterpre-
towa! cz#sto ogólne i niekonkretne oczekiwania klienta tak, aby na ich pod-
stawie móc zaprojektowa! satysfakcjonuj"cy go produkt czy te% us$ug#.
Wa%n" rol# w tym procesie odgrywa umiej#tno ! przetwarzanie i interpreta-
cji danych na etapie projektowania produktu/us$ugi.

Próby zdefiniowania jako ci ujawniaj" z pe$n" wyrazisto ci", i% katego-

ria ta nale%y do pozornie nieskomplikowanych, a w rzeczywisto ci wyj"tkowo
trudnych do jednoznacznego okre lenia. Wynika to z faktu, i% jako ! mo%e by!
postrzegana w wielu wymiarach. Dzi#ki temu poj#cie jako ci stosowane jest
w ró%nych dyscyplinach naukowych, w tym w ekonomii i nauce o zarz"dzaniu
- b#d"c jedn" ze sk$adowych obszarów aktywno ci biznesowej

1

.

D.A. Garvin wymienia kilka obszarów zainteresowania jako ci:
wyniki, cechy funkcjonalne wyrobu, u%yteczno !, odpowiadaj"c"

charakterystykom wewn#trznym istoty przedmiotu,

cechy uzupe$niaj"ce podstawowe cechy funkcjonalne produktu,
niezawodno !, zdolno ! do pracy bezawaryjnej przez okre lony

czas,

praktyczno !, okre laj"c" adoptowalno ! produktu, $atwo ! jego

obs$ugi i konserwacji,

zgodno ! z wymaganiami, stopie& zgodno ci z uprzednio ustalo-

nymi normami,

trwa$o !, zdolno ! wykorzystania wyrobu w okre lonym czasie

pracy, traktowan" jako miara d$ugo ci %ycia,

$atwo ! obs$ugi, szybko ! i $atwo ! naprawy,
estetyk#,
postrzegan" jako !, zwi"zan" ci le z mark" produktu i reputacj"

dostawcy w opinii klienta

2

.

K. Sato wyró%ni$ trzy rodzaje jako ci:
wymagana – taka, której klienci oczekuj" na rynku
docelowa – zwana jako ci" konstrukcji, to taka, któr" pragnie wy-

twarza! kadra zarz"dzaj"ca danej firmy

dostosowana – oznacza jako ! produkowan" obecnie przez

przedsi#biorstwo, odpowiadaj"c" potrzebom klientów.

Kolejna definicja przedstawiona przez E. Skrzypek mówi, i% jako ! to:

cecha dzia$ania ludzi i wytworów ich dzia$alno ci w procesie %ycia i tworze-
nia. Dotyczy zarówno dzia$ania (jako procesu), jak i ducha oraz materii za-
anga%owanych w tym dzia$aniu, a tak%e jego skutków.

3

1

R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-

ra, Toru& 2009, s. 15.

2

R.W. Gryfin, Problemy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 619.

3

E. Skrzypek, Sposoby osi gania doskona#o!ci organizacji w warunkach zmienno!ci otoczenia.

Excellence,. Zak$ad Ekonomiki Jako ci i Zarz"dzania Wiedz" UMCS, Lublin 2006, s. 465.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

11

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

Innymi s$owy jako ! ca$ego przedsi#biorstwa stanowi wypadkow" ja-

ko ci realizowanej na wszystkich stanowiskach pracy. Obejmuje wi#c jako !
obserwacji procesów rynkowych i doradztwa dla klientów, planowania za-
pewnienia jako ci, kalkulacji zlece&, bada& jako ci, procesów logistycznych,
obs$ugi klienta itp.

4

.

W ród definicji jako ci na uwag# zas$uguje tak%e definicja jako ci ro-

zumiana jako prawdopodobie&stwo spe$nienia oczekiwa& klienta. Zgodnie
z prawem ameryka&skim wad" jest to, czego klient ma prawo nie oczekiwa!.
Tak" definicj# zastosowano w dyrektywie w sprawie product Uability. Jest to
dyrektywa 85/374/EEC z 25 lipca 1985 roku dotycz"ca zbli%enia prawa,
przepisów i dzia$a& administracyjnych pa&stw cz$onkowskich w zakresie od-
powiedzialno ci producentów za szkody wywo$ane wadami produktów.

5

D. Noye stwierdza, %e jako ! to zdolno ! produktu lub us$ugi do za-

spokojenia potrzeb u%ytkowników, niezale%nie od tego, czy s" to potrzeby
ujawnione, czy potencjalne. Jednocze nie wskazuje na nast#puj"ce jej
sk$adniki: cechy i mo%liwo ci, niezawodno !, niezmienno !, dyspozycyjno !,
trwa$o !, bezpiecze&stwo obs$ugiwania, niedopuszczanie do degradacji ro-
dowiska naturalnego oraz koszty ogólne

6

.

Metody doskonalenia jako ci odzwierciedlaj" konsekwentnie i syste-

matycznie stosowany sposób post#powania dla osi"gni#cia celów jako cio-
wych

7

. Charakteryzuj" si# planowym, powtarzalnym i opartym na nauko-

wych podstawach sposobem post#powania przy realizacji zada&
zwi"zanych z zarz"dzaniem jako ci"

8

.

Metoda QFD wyst#puje w literaturze przedmiotu tak%e pod nazw"

„dom jako ci” jest rozbudowan" wersj" innego narz#dzia, a mianowicie dia-
gramu tablicowego. Jest ona szczególnie przydatna w procesie doskonale-
nia jako ci na etapie projektowania wyrobu Metoda ta zosta$a opracowana
w latach 60-tych przez Akao, a zastosowana po raz pierwszy w roku 1972
w stoczni Mitsubishi w Kobe. Lata osiemdziesi"te to rozwój zastosowa&
QFD w du%ych firmach japo&skich i ameryka&skich: Toyota, Ford, General
Motors, Hewleet-Packard

Zasady zarz!dzania jako"ci!

Podstaw# funkcjonowania systemu zarz"dzania jako ci" stanowi

osiem zasad zarz"dzania jako ci":

9

4

R. List, Praktyka zarz dzania jako!ci , Alfa Wero, Warszawa 1997, s. 4.

5

E. Skrzypek, Jako!" i efektywno!", UMCS, Lublin 2000, s. 26.

6

D. Noye, Jak opanowa" procesy jako!ci. Przewodnik praktyczny, Insep Editions, Wro-

c$aw 1992, s. 9.

7

B. Starzy&ska, Rola i miejsce narz%dzi jako!ci w zarz dzaniu wiedz zespo#ow , [w:] T. Sikora

(red.) Narz%dzia jako!ci w doskonaleniu i zarz dzaniu jako!ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2004, s. 366.

8

A. Hamrol, W. Mantura, Zarz dzanie jako!ci - teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006,

s. 208.

9

R. Karaszewski, Zarz dzanie jako!ci . Koncepcje, metody i narz%dzia stosowane przez lide-

rów !wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru& 2005, s. 21.

12

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Orientacja na klienta

Organizacja jest zale%na od jej klientów, powinna zatem rozumie! ich aktu-
alne i przysz$e potrzeby, spe$nia! ich wymagania, a tak%e stara! si# wykra-
cza! poza oczekiwania klientów. System zarz"dzania jako ci" wdra%any jest
przede wszystkim dla klientów, ale jego wdro%enie oznacza! mo%e zmian#
relacji klient- firma. Dlatego nale%y to zrobi! bardzo uwa%nie, aby klienci nie
odczuli tego jako utrudnienie, ale u$atwienie wzajemnych relacji.

Przywództwo

Przywódcy powinni zapewni! jedno ! celów organizacji i kierunków jej dzia-
$ania. Powinni tworzy! rodowisko wewn#trzne, w którym ludzie mog"
w pe$ni anga%owa! si# w realizacj# celów organizacji. Brak zdecydowania
przy wdra%aniu SZJ przez wy%szy szczebel kierownictwa firmy, zniech#ca
do aktywnej postawy pozosta$ych pracowników.

Zaanga%owanie ludzi

Ludzie dzia$aj"cy na wszystkich szczeblach organizacji s" jej istot". Pe$ne
zaanga%owanie zatrudnionych umo%liwia wykorzystanie ich zdolno ci do
uzyskania korzy ci przez ca$" organizacj#. Jednym z podstawowych
problemów napotykanych w procesie wdra%ania SZJ jest niech#! pracowni-
ków redniego szczebla do opisywania ich czynno ci. Dzieje si# tak
z kilku wzgl#dów. Przede wszystkim niech#! ta wynika z faktu, %e mo%e si#
okaza!, %e dane stanowisko nie jest konieczne w firmie i pracownicy boj" si#
redukcji w wyniku ulepszenia procesów. W drugiej kolejno ci wynika to z fak-
tu "bycia sprawdzanym". Niech#! przed tym widoczna jest przede wszystkim
na rednim i wy%szym szczeblu kierowniczym.

Podej"cie procesowe

Najskuteczniejsze osi"ganie oczekiwanych wyników jest mo%liwe, gdy za-
rz"dzamy poszczególnymi dzia$aniami i zwi"zanymi z nimi zasobami tak, jak
procesem. Oznacza to potrzeb# kooperacji ludzi z ró%nych dzia$ów funkcjo-
nalnych, takich jak finanse, produkcja, projektowanie, w ramach okre lonych
procesów. Wspó$dzia$anie takie wymaga dobrych narz#dzi, umiej#tno ci or-
ganizacji oraz skutecznej komunikacji.
Podej cie procesowe systemu zarz"dzania jako ci" przedstawia poni%szy
rysunek:

Podej"cie systemowe do zarz!dzania

Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarz"dzanie wzajemnie powi"zanymi proce-
sami organizacji jako systemem, przyczynia si# do skutecznego i efektyw-
nego osi"gania jej celów. Na system sk$adaj" si# procesy oraz cele i sposo-
by ich realizacji przez poszczególne dzia$y funkcjonalne. Cz#sto dochodzi do
konfliktów pomi#dzy procesami a celami dzia$ów funkcjonalnych. Organiza-
cja mo%e je rozwi"za! tylko wtedy kiedy traktowane b#d" jako cz# ! jedne-
go systemu jakim jest firma.

Ci!g$e doskonalenie

Sta$ym, niezmiennym celem organizacji powinno by! ci"g$e doskonalenie
wszystkich aspektów jej funkcjonowania. Nieodzownym elementem ka%dego
SZJ jest konieczno ! pracy w tzw. cyklu PDCA czyli Kole Deminga. PDCA
(czyli Plan, Do, Check, Act) zak$ada, %e firma stale musi doskonali! swój

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

13

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

system poprzez regularne identyfikowanie np. celu (Plan), podj#cie dzia$ania
poprzez np. prace badawczo-rozwojowe (Do), kontrol# ich wyników (Check)
a nast#pnie podejmowanie dzia$a& korekcyjnych (Act).
Je%eli wszystkie procesy jakie s" w firmie b#d" podlega! takiemu rozumo-
waniu organizacja mo%e mie! pewno !, %e b#dzie produkowa! coraz efek-
tywniej a jej produkty b"d' us$ugi b#d" coraz wy%szej jako ci.

Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty

Skuteczne decyzje s" wynikiem analizy danych i informacji.

Wzajemnie korzystne powi!zania z dostawc!

Organizacja i jej dostawcy s" od siebie zale%ni. Ich wzajemnie korzystna
wspó$praca przyczynia si# do tworzenia warto ci przez obie strony.

Uwarunkowania zastosowania metody QFD

Metoda QFD okre lana cz#sto jako tzw. „G$os Klienta”, jest narz#-

dziem anga%uj"cym wszystkie funkcje przedsi#biorstwa, które stosowane
jest w celu zapewnienia, i% wszystkie wymagania klienta zostan" spe$nione
pocz"wszy od frazy idei wyrobu po dostaw#

10

.

Podstawowym celem QFD jest systematyczne przenoszenie oczeki-

wa& klientów, na cechy produktu. QFD wi"%e cechy charakterystyczne pro-
duktu lub us$ugi przez zestaw macierzy budowanych na podstawie „domu
jako ci” (house of quality). Z chwil" ustalenia relacji pomi#dzy oczekiwania-
mi klientów, a cechami produktu przechodzi si# do okre lenia relatywnej
wagi potrzeb klienta, porównuj"c sposób wykonania produktu lub us$ugi
z odpowiednikami u potencjalnych konkurentów, a nast#pnie przenosi si#
oczekiwania klientów uznane za istotne na komponenty oraz proces produk-
cji. W ramach QFD generuje si# cztery ró%ne diagramy lub macierze.

Pierwsza z macierzy, okre lana jest jako macierz planowania, ma na

celu transformacj# „g$osu klienta” na „charakterystyki odpowiednika”.

Druga macierz, zwana macierz" rozwini#t", dezagreguje oczekiwania

w stosunku do produktu lub us$ugi na wymagania co do g$ównych kompo-
nentów. Mechanizm ten pozwala na zapewnienie w$a ciwego przeniesienia
oczekiwa& klientów na cechy charakterystyczne podzespo$ów produktów lub
us$ug, odzwierciedlaj"c jednocze nie te %yczenia w projektowaniu.

Trzecia macierz o nazwie macierz procesu planowania i kontroli jako-

ci, identyfikuje krytyczne punkty kontrolne, gwarantuj"c w ten sposób kon-
trole cech produktów lub us$ug oraz ich komponentów w czasie procesu wy-
twarzania. Punkty kontrolne reprezentuj" te aspekty procesu, które powinny
by! sprawdzane w celu upewnienia si#, %e zachowana jest w$a ciwa korela-
cja pomi#dzy charakterystyk" produktu, us$ugi lub komponentów a oczeki-
waniami klientów.

10

A.D. Rych$y-Lipi&ska, System zarz dzania jako!ci w jednostkach administracji publicznej,

Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007, s. 61.

14

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Ostatnia, czwarta macierz instrukcji operacyjnych, pomaga przetrans-

formowa! krytyczne oceny parametrów produktu, us$ugi b"d' komponentu
na instrukcje operacyjne u%ywane przez obs$uguj"cych proces

11

.

Z czterech macierzy, tzw. domów jako ci, zwi"zanych z technik" QFD

najcz# ciej wykorzystywana jest macierz planowania. Jest ona szczególnie
przydatna ze wzgl#du na mo%liwo ! odniesienia potrzeb klientów do cech
produktu lub us$ugi. W macierzy tej wyst#puj" specyficzne informacje doty-
cz"ce znaczenia okre lonej potrzeby dla klienta, okre lenia najbardziej zbli-
%onego do oczekiwa& klienta, a znajduj"cego si# na rynku, produktu lub
us$ugi, zakresu, w jakim najbardziej zbli%one do projektowanego produktu
lub us$ugi wyroby konkurencji zaspokajaj" potrzeby klienta, zakresy, w jakim
zespó$ projektuj"cy nowy produkt zamierza zaspokoi! potrzeby klienta, cech
charakterystycznych produktu, które b#d" determinantami sprzeda%y. Pozo-
sta$e trzy macierze s" w procesie planowania jako ci równie% bardzo istotne.
Przenosz" one zwi"zki zidentyfikowane w macierzy planowania na ca$" or-
ganizacj#. Wskazuj" przy tym konieczne procedury oraz zakres kontroli.

Tworzenie macierzy planowania obejmuje osiem faz

12

:

Faza 1: zdefiniowanie potrzeb klienta,
Faza 2: identyfikacja cech charakterystycznych produktu lub us$ugi,
Faza 3: rozwijanie relacji pomi#dzy potrzebami (faza 1) a cechami

(faza 2),

Faza 4: w$"czenie priorytetów klientów oraz ocen rynku do wielko-

ci okre laj"cych potrzeby w macierzy,

Faza 5: w$"czenie oceny konkurencji,
Faza 6: okre lenie determinantów sprzeda%y nowego projektu

w relacji z oczekiwaniami,

Faza 7: rozwijanie kluczowych warto ci dla charakterystyki Kon-

trolnej,

Faza 8: wyselekcjonowanie charakterystyk kontrolnych, które po-

winny zosta! przeniesione na poziom komponentów.

W zastosowaniu metody QFD multidyscyplinarne zespo$y wykorzystu-

j" matryc# domu jako ci, która s$u%y prze$o%eniu wymaga& klientów i potrzeb
rynku na uszeregowanie czynników technicznych, umo%liwiaj"cych zaprojek-
towanie nowego, zoptymalizowanego wyrobu.

Przyjmuje si#, %e dom jako ci sk$ada si# z 6-9 komponentów, do któ-

rych nale%"

13

:

1. Wymagania konsumenta - w tym miejscu znajduj" si# wymagania

i oczekiwania klientów pozyskiwane na podstawie przeprowadza-
nych badan marketingowych. Zazwyczaj obejmuj" one od kilku-
dziesi#ciu do ponad stu wymogów.

11

J. Toru&ski, Zarz dzanie jako!ci w przedsi%biorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo

Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Siedlce 2012, s. 112.

12

R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK Dom Organizato-

ra, Toru& 2009, s.264.

13

http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

15

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

2. Stopie& wa%no ci ka%dego z wymaga& uzupe$niony o ocen# po-

równawcz" wyrobów konkurencji (pytanie dlaczego?).

3. Cechy techniczne wyrobu (pytanie jak?) - t# cz# ! wype$niaj"

technolodzy, którzy ka%demu wymaganiu konsumentów przypisuj"
cechy techniczne wyrobu.

4. W tym sektorze, zwanym matryca wspó$zale%no ci, analitycy wy-

kazuj" zwi"zek miedzy oczekiwaniami klienta, a cechami technicz-
nymi.

5. Ocena wzgl#dna ka%dej z cech technicznych (pytanie które?)

- z tej cz# ci domu jako ci pochodz" informacje o wzajemnych
powi"zaniach i wa%no ci poszczególnych cech wyrobu.

6. Sektor szósty, tzw. dach, s$u%y zdefiniowaniu wzajemnych korelacji

poszczególnych w$asno ci wyrobu, zarówno in plus jak in minus,
dane z tej cz# ci s$u%" podnoszeniu innowacyjno ci wyrobu.

7. Warto ci po%"dane dla ka%dej cechy technicznej- w tym miejscu

znajduj" si# warto ci liczbowe zak$adane dla nowego wyrobu. We-
d$ug analityków wype$nienie tego fragmentu domu jako ci jest bar-
dzo trudne i wymaga kompromisów.

8. Techniczna analiza porównawcza - w tym fragmencie stosowane

s" dane z cz# ci „po%"dane warto ci dla ka%dej cechy technicznej”
i s$u%" porównaniu za$o%onego poziomu jako ci z istniej"cym,
a tak%e z wyrobami konkurentów.

9. Specjalne wymagania zwi"zane z bezpiecze&stwem, ekologi", re-

gulacjami rz"dowymi oraz serwisowaniem wyrobu.

Przeprowadzenie procesu QFD jest zadaniem pracoch$onnym jednak

w efekcie bardzo op$acalnym, na co ma wp$yw wiele zalet tej metody.

Zalety tej metody i korzy ci wynikaj"ce z jej zastosowania to:
prosta metoda realizacji analizy i udokumentowania,
uwzgl#dnienie wymaga& klienta,
planowanie wyrobu staje si# integralnym elementem planowania

jako ci,

sta$a poprawa jako ci produktu,
lepsze planowanie kosztów jako ci,
planowanie i kszta$towanie produktów zgodnie z wymaganiami

klienta,

przekszta$ca wymagania klientów na konkretne wymagania ba-

dawczo-rozwojowe w przedsi#biorstwie,

poznanie w$asnych zalet i s$abo ci w stosunku do innych firm,
mo%liwo ! wykorzystania przy strategicznym planowaniu produkcji,
mniejsza liczba zmian wprowadzanych do konstrukcji i procesu

produkcji,

skrócenie czasu trwania cyklu rozwoju wyrobu,
ni%sze koszty uruchomienia produkcji.

16

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96

Podsumowanie

W przypadku produktu metoda QFD pozwala na podstawie informacji

pochodz"cych z rynku i wyra%onych j#zykiem konsumentów ustali! tech-
niczne parametry wyrobu (i jego zespo$ów), a potem parametry procesów
prowadz"cych do jego wytworzenia, a w przypadku us$ugi zaprojektowa! j"
zgodnie z oczekiwaniami klienta. Tym samym metoda ta umo%liwia projek-
tantowi interpretacj# potrzeb klienta. Ta sama metoda pozwala rozwi"zywa!
problemy zachodz"ce na liniach: projektant-konstruktor, konstruktor-techno-
log, technolog-in%ynier jako ci.

Metoda QFD pozwala wi#c przenosi! wymagania klienta, poprzez

proces projektowania i opracowywania technologii, na produkcj# wyrobów
czy te% tworzenie us$ug które znajd" nabywców na rynku.

Metoda QFD jest wi#c sposobem t$umaczenia informacji pochodz"-

cych z rynku i wyra%anych w j#zyku konsumentów na j#zyk techniczny, u%y-
wany w przedsi#biorstwie przez projektantów, konstruktorów i technologów.
Pozwala ona na ustalenie ogólnych, technicznych parametrów wyrobu i jego
cz# ci, czy te% wymaga& i charakterystyki us$ugi, a nast#pnie parametrów
procesów, w których poszczególne cz# ci s" wytwarzane i odpowiednio in-
nych wymaga& zwi"zanych z us$ug". QFD s$u%y wi#c do przek$adania wy-
maga& rynku na warunki, jakie musi spe$ni! przedsi#biorstwo na kolejnych
etapach powstawania wyrobu, pocz"wszy od projektowania, poprzez pro-
dukcj#, a% po sprzeda% i serwis. W tej metodzie powinni my na wszystkich
etapach projektowania uwzgl#dni! jak najwi#cej czynników mog"cych wp$y-
wa! na jako ! wyrobu b"d' procesów jego produkcji czy te% poziom wiad-
czonych us$ug.

QFD jest uniwersalnym narz#dziem przeznaczonym zarówno dla

wszystkich ga$#zi przemys$u i us$ug, a tak%e procesów administracyjnych.
Znajduje zastosowanie w przemy le samochodowym, chemicznym, farma-
ceutycznym, budowlanym, a tak%e w handlu i instytucjach kredytowych.

Szczególnie cz#sto mo%na spotka! si# z zastosowaniem tej metody:
w przygotowaniu, konstruowaniu i produkcji nowych wyrobów,
w przygotowaniu nowych us$ug np. w bankach i s$u%bie zdrowia,
w opracowaniu nowych systemów komputerowych w zakresie

sprz#tu i oprogramowania,

w przemy le farmaceutycznym przy opracowywaniu nowych sub-

stancji,

przy opracowywaniu nowych technik przekazu informacji.

Bibliografia

Gryfin R.W., Problemy zarz dzania organizacjami, Warszawa, PWN, 1996.
Hamrol A., Mantura W., Zarz dzanie jako!ci - teoria i praktyka, PWN, War-

szawa 2006.

http://www.firmainfo.pl/index.php?id=1138, 27.03.2012.

Metoda QFD w procesie zarz dzania jako"ci w przedsi#biorstwie

17

ZN nr 96

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarz dzania jako!ci , Wyd. TNOiK

Dom Organizatora, Toru& 2009.

Karaszewski R., Zarz dzanie jako!ci . Koncepcje, metody i narz%dzia sto-

sowane przez liderów !wiatowego biznesu, Wydawnictwo Dom Orga-
nizatora, Toru& 2005.

List R., Praktyka zarz dzania jako!ci , Alfa Wero, Warszawa 1997.
Noye D., Jak opanowa" procesy jako!ci. Przewodnik praktyczny, Insep Edi-

tions, Wroc$aw 1992.

Rych$y-Lipi&ska A.D., System zarz dzania jako!ci w jednostkach admini-

stracji publicznej, Wyd. WSIiE TWP, Olsztyn 2007.

Skrzypek E., Jako!" i efektywno!", UMCS, Lublin 2000.
Skrzypek E., Sposoby osi gania doskona#o!ci organizacji w warunkach

zmienno!ci otoczenia, Zak$ad Ekonomiki Jako ci i Zarz"dzania Wie-
dz" UMCS, Lublin 2006.

Starzy&ska B., Rola i miejsce narz%dzi jako!ci w zarz dzaniu wiedz zespo-

#ow , [w:] T. Sikora (red.) Narz%dzia jako!ci w doskonaleniu i zarz -
dzaniu jako!ci , Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
2004.

Toru&ski J., Zarz dzanie jako!ci w przedsi%biorstwie. Wybrane problemy,

Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedl-
cach, Siedlce.

18

J. Toru!ski

Seria: Administracja i Zarz dzanie (23)2013

ZN nr 96