Planowanie kard

 – jest to pierwszy element zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr, 

umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do nich przez 
zatrudnienie odpowiednich pracowników 

Planowanie karier

 – indywidualne planowanie kariery jest procesem, w trakcie, którego dana osoba wytycza sobie cel 

lub cele zawodowe oraz określa sposoby i terminy ich osiągnięcia. 

Kierowanie karierą

 – starania ze strony przedsiębiorstwa połączenia dróg osiągania celów organizacji i jej pracowników 

poprzez pomaganie zatrudnionym w osiąganiu celów osobistych; zawiera w sobie planowanie i rozwój kariery. 

Dobór kadr

 – zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego 

i sprawnego funkcjonowania organizacji.  

Etapy: rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy. 

Zarządzanie kadrami

 – zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i 

zaspokojenie potrzeb pracowników.  

Strategiczne zarządzanie kadrami

 – decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki 

zatrudnienia i rozwoju w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a 
personelem. Jest to podejmowanie działań i decyzji odnoszących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują 
działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. 

Modele: 



 

Model Harwadzki – główny nacisk kładzie na wpływ i ruchliwość pracowników. Uznano, że presja różnych czynników 
na firmę, wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie, bardziej strategicznej perspektywy, zaangażowania się w 
proces zarządzania kadrami kierunków liniowych. Model uwzględnia również: partycypację pracowników; ruchliwość 
(przepływ) pracowników- do organizacji, w organizacji i od organizacji; system wynagrodzeń; system pracy.

 



 

Model Michigan – ukazuje proces strategicznego zarządzania kadrami z uwzględnieniem otoczenia, misji, struktury 
organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi. To ostatnie obejmuje cztery składniki: dobór pracowników; ocena efektów 
pracy; nagradzanie; rozwój kadr.

 



 

Model Schulera – pierwotna jest tu strategia organizacji. W jej ramach identyfikuje się potrzeby firmy i przypisuje im 
specyficzne jakości. W nawiązaniu do uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych następuje zdefiniowanie tych 
potrzeb i sformułowanie misji, względnie wizji i określenie celów strategicznych firmy.  W oparciu o nie przygotowane i 
podejmowane są etapowo działania z zakresu strategicznego zarządzania kadrami.

 

Metody doskonalenia kadr: 



 

Coaching – polega na partnerskim dzieleniu się przez kierownika wiedzą z podległymi mu pracownikami.

 



 

Mentoring – występuje wówczas, gdy doświadczony kolega bierze na siebie odpowiedzialność za wspieranie rozwoju 
mniej doświadczonego pracownika.

 



 

Sponsoring – to bardziej zaangażowana forma coachingu lub mentoringu. Przydzielony opiekun odgrywa bardziej 
aktywną rolę kreując wręcz karierę podopiecznego.

 

Zewnętrzne determinanty zarządzania kadrami: 



 

Czynniki polityczno-prawne – to głównie przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w 
zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, 
zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy 
też ochrony środowiska pracy.

 



 

Czynniki demograficzne – to np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy. Determinują 
wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności 
zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji 

okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do 
pracy.

 



 

Czynniki społeczno-kulturowe 

– 

to: kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom 

rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery 
zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy 
organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych. 



 

Globalizacja – ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które 
wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. 



 

Technologia 



 

Konkurencja 



 

Rynek pracy 

Wewnętrzne determinanty zarządzania kadrami: 



 

Strategia organizacji

 



 

Struktura organizacji

 



 

Kultura organizacji

 



 

Przywództwo

 



 

Produkcja – zadania

 



 

Uczestnicy organizacji

 

Rekrutacja

 – sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów 

na wakujące stanowiska.  

Źródła: zewnętrzne i wewnętrzne ( własna kadra, własna baza danych, ośrodki akademickie, pracownicy innych firm, 
specjaliści na zewnętrznym rynku pracy, aplikanci z ulicy, systemy awansowe własnych pracowników, zatrudnieni w 
innych firmach, absolwenci wyższych szkół i innych form kształcenia oraz przygotowania do zawodu, bezrobotni lub 
pracownicy poszukujący pracy na własną rękę, znajomi i poleceni pracownicy, izby gospodarcze, stowarzyszenia 
studenckie, listy polecające, skomputeryzowana baza danych). 

Funkcje: 



 

Informacyjna – przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym rynku pracy. 



 

Motywacyjna – wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane 
stanowisko. 



 

Preselekcyjna – wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań firmy i kandydatów nawet w 
terminie późniejszym. 

Selekcja 

– zespół działań mający na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, 

odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.  

Strategie:  



 

Play-off – po każdym etapie selekcyjnym jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje wypadły 
gorzej w stosunku do innych kandydatów. 



 

Kompensacyjna – decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich szczebli 
selekcyjnych. Decyzje nie są podejmowane pochopnie, a czas na poznanie i przyjrzenie się kandydatowi jest 
dłuższy. Jednak procedura selekcyjna znacznie się przedłuża, co powoduje odłożenie decyzji o zatrudnieniu. 



 

Mieszana – do pewnego etapu jest to strategia kompensacyjna, a od pewnego play-off. 

Wynagrodzenie

 – całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy.  

Składa się z : 



 

Wynagrodzenie gotówkowe – płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i 
efektów pracy, dodatki, składki wynikające z przepisów prawa 



 

Składniki materialne (niegotówkowe) – usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia, 
programy pracownicze. 

Funkcje: 



 

Motywacyjna – pieniądz traktowany jest, jako jednego z narzędzi zarządzania kadrami. Jest to główny proces 
sterowania zachowaniami organizacyjnymi w pracy. Istota realizacji tej funkcji polega na takim ukształtowaniu 
poziomu i struktury płac, które ukształtują zwłaszcza w dłuższym czasie, odpowiednie postawy i zachowania 
zmierzające do określonych zadań strategicznych firmy. 



 

Dochodowa – poprzez środki materialne ludzie gromadzą swój dochód majątkowy mogący zaspokoić ich indywidualne 
potrzeby. 



 

Społeczna – odpowiedni system płacowy wytwarza właściwy klimat pracy, relacje interpersonalne, zaufanie, 
współdziałanie pozycję społeczną w danej zbiorowości, prestiż. 



 

Kosztowa – podstawowa grupa kosztów związanych z funkcjonowaniem firmy to koszty bezpośredniego 
wynagrodzenia pracowników. Poziom kosztów, który bezpośrednio wynika z poziomu wynagrodzeń w firmie, jest 
podstawą do określenia siły konkurencyjności firmy na rynku. Opłacanie pracownika to swoistego rodzaju inwestycja, 
która wymaga nakładów i firma oczekuje, że się w określonym terminie zacznie zwracać. 

Formy płacowe: 



 

Czasowa – wynagrodzenie nalicza się proporcjonalnie do czasu spędzonego w pracy. Mogą to być wymiary godzinowe, 
dniówkowe czy miesięczne. Zauważa się brak zwiększysz walorów motywacyjnych tych rozwiązań. Forma czasowa 
uzależniona jest od wykonywania konkretnych zadań ustalonych w umowie o pracę. Występują tam, gdzie niemożliwe 
jest określenie wymiernych efektów pracy, a indywidualny wpływ pracownika na wynik jest ograniczony. Forma 
czasowa wykazuje się brakiem związku płacy ze zróżnicowanym poziomem pracowników na podobnych stanowiskach. 
Jest to forma pracy dla społeczeństw o wysokiej kulturze pracy organizacyjnej, sumienności, odpowiedzialności, 
dyscyplinie, pracownikach lojalnych w stosunku do zakładu pracy. 



 

Czasowo-premiowa – w tym przypadku podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy 
danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad 
przeciętność, spełnienia wcześniej ustalonych kryteriów zgodnych z zadaniami premiowymi. O poziomie premiowania 
decyduje okresowa ocena danego pracownika. Mechanizmem wyznaczenia płacy jest opłacanie wkładu pracy – część 
stała oraz efektów i wydajności, taka forma wymaga wymiernych kryteriów oceny związanych ze środowiskiem pracy. 



 

Akordowa – jest to uzależnienie wysokości wypłacanego wynagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy. 
Występuje tu bezpośredni związek z wydajnością – ale musi to być powiązane z parametrami jakościowymi. 
Ponadnormatywna produkcja jest zjawiskiem niekorzystnym dla firmy – powoduje zamrożenie środków produkcji, 
koszty magazynowania czy spadek rentowności wynagrodzeń. Jest t o forma dziś coraz mniej stosowana. Jej częstą 
odmianą jest dniówka zadaniowa na stanowiskach wykonawczych. 



 

Prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku 
indywidualnej pracy. Przykładowe wskaźniki to utarg danego stanowiska, zakup tańszych surowców, materiałów, 
pozyskanie nowych nabywców, liczba klientów, struktura klientów, zwrot należności w czasie, planowe wskaźniki. 
Warunki uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne, osiągalne dla pracownika w danym okresie czasu, tak, 
aby potencjalny poziom jego wynagrodzenia był dla niego motywujący. 



 

Forma zespołowa – motywacyjne działania w tej formie obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku 
realizacji celu zespołowego. Można dostać część wynagrodzenia tylko, jako członek zespołu. Wynagrodzenie może 
dotyczyć wyłącznie premii, akordu, prowizji. W tym rozwiązaniu płacowym może być dzielony określony fundusz 
pomiędzy pracowników ze względu na podział ról, poziomy wydajności; kwalifikacje członków zespołu powinny być w 
miarę wyrównane, kryteria osobowościowe rzutują na dobór grupy. 



 

Systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym i indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia 
niepieniężnego przez samego pracownika. System ten jest składnikiem pakietowych systemów płacowych. Stosuje się 
także swoistą formę motywowania materialnego – własnościowe narzędzia finansowe. Są to narzędzia integralnie 
powiązane z wynikami pracy i kondycją całej firmy, takie jak: akcje, udziały czy opcje danego przedsiębiorstwa lub 
udzielanie niskooprocentowanych kredytów na ich zakup. 

Strategie: 



 

Lider płacowy – firma, która oferuje najkorzystniejsze warunki na danym rynku pracy. 



 

Solidny środek – firma nadąża za tendencjami rynkowymi i próbuje dopasować swoją ofertę płacową do wymagań 
rynku. 



 

Ogon płacowy – firma stara się wykorzystać inne rozwiązania systemowe do aktywizowania pracowników w miejsce 
niskich wynagrodzeń. 

System wynagrodzeń

 – zbiór istniejących w przedsiębiorstwie form wynagrodzeń, struktury wewnętrznej i zewnętrznej 

wynagrodzeń oraz zasad, narzędzi i procedur kształtowania poszczególnych składników wynagrodzenia. 

Tendencje rozwojowe systemu wynagrodzeń: 



 

Boadbandnig – uelastycznienie płac poprzez zwiększenie rozpiętości przedziałów płacowych, zmniejszenie liczby 
kategorii zaszeregowania zasadniczych stawek płac. 



 

Gainsharing – forma udziału pracowników w korzyściach wynikających z obniżenia kosztów i/lub podwyższenia 
efektywności pracy zespołu pracowniczego. Celem tych działań jest wzrost produktywności pracy. 



 

Pracownicze programy emerytalno-oszczędnościowe 



 

Pakietowe systemy wynagrodzeń 



 

Wynagradzanie za kompetencję 



 

Systemy kuponowe (żywnościowe, podarunkowe) 

Wynagrodzenie godziwe 

– powinno zapewniać podstawowe potrzeby ekonomiczne, społeczne i kulturowe 

pracowników i ich rodzin do stopnia rozwoju społeczeństwa, w którym żyją. 

Wynagrodzenie minimalne 

– jest kwotą, poniżej której nie można opłacać pracownika zatrudnionego w pełnym 

wymiarze czasu za pracę prostą, lekką, w dobrych warunkach. Powinien to być punkt odniesienia do wyznaczania 
najniższej stawki w tabelach. 

Ocenianie pracowników

 – każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazywania, 

aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia ich cech i 
efektów pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji. 

Techniki oceniania: 



 

Metoda 360⁰ - ocena wydajności. Pracownik jest oceniany przez wszystkich, z którymi wchodzi w kontakt wewnątrz i 
zewnątrz przedsiębiorstwa (współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci 
wewnętrzni, klienci zewnętrzni oraz pracownik dokonujący samooceny). 



 

Assessment Centre – polega na dokonaniu porównawczej oceny małej grupy (6-12) osób przez zespół ekspertówo w 
celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.

 



 

Technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzeniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniach 
ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i na minus. 



 

Listy kontrolne – polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań 
pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są 
analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika. 



 

Ocena opisowa – polega na odpowiedzeniu przez przełożonego na pytania:  

*jak pracuje podwładny? 
*jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników pracy? 
*jakie są mocne i słabe strony ocenianej osoby? 
*czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy? 



 

Technika wymuszonego rozkładu 



 

Zarządzanie przez cele 



 

Port folio personalne 



 

Ranking 



 

Technika porównywania ze standardami 



 

Technika porównywania parami 



 

Skale kwalifikacyjne 

 

Zasady tworzenia systemu oceniania pracowników: 



 

Ustalenie standardów wyników – określenie, jakie efekty są szczególnie istotne, co charakteryzuje wyniki dobre a co 
przeciętne i złe. 



 

Wybór metody oceny – takiej, która najlepiej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas 
wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a także kosztów jej przygotowania i stosowania. 



 

Szkolenie oceniających – wybór osób 0odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i ich wykwalifikowanie. 



 

Przeprowadzenie oceny. 



 

Omówienie jej wyników z ocenianymi pracownikami. 



 

Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników – odbywa się to zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami. 



 

Wyciąganie wniosków na przyszłość – eliminacja słabych stron i udoskonalenie metody ocen. 

Metody podnoszenia kompetencji: 



 

On the job – przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się do 
pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu 
pracowników szeregowych i menadżerów. 



 

Off the job

 

– wykłady i ćwiczenia. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich 

szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy technologii. 
Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą podczas ćwiczeń wiedzę. 

Strategia personalna

 – wzorzec wg, którego podejmowane są decyzje kadrowe. 

Strategie wg C. Fischera: 



 

Ofensywna – odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i 
gotowych do ryzyka. Dokonywana ocena pracowników oparta jest bardziej na wynikach niż na cechach osobowych. 
Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody (bonusy), niż 
płace podstawowe. 



 

Defensywna – wyraża się w innych działach personalnych niż ofensywna. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej 
spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne wyniki i wg tego oceniani są 
pracownicy. Wyżej ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej 
strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy. 

Strategie wg Brunstein: 



 

Ilościowa – koncentruje się na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie i potrzeb personalnych firmy do rynku. 
Rozpatruje zasoby ludzkie, jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy 
przez kapitał. 



 

Jakościowa –zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać 
optymalny wynik. Operuje w perspektywie opartej na zasobach ludzkich o dobrych cechach jakościowych. 

Strategia zarządzania kadrami zorientowana na: 



 

Wejście – działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. 



 

Rozwój i aktywizowanie (przejście) – działania skierowane na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz 
zatrudnionych. 



 

Wyjście – sposób rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. 

Formy ograniczenia liczby pracowników: 



 

Outplacement –

 

oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą podejmowane przez 

organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, 
poszukiwanie nowego miesca pracy, itp.) 



 

Downsizing – odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór 
czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, na przykład poprzez zmianę metody pracy, 
struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się, itp. 



 

Leasing pracowniczy – polega na czasowym (na ogół 6miesięcy) wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji 
pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą. 



 

Lay off workers - oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości 
ponownego ich zatrudnienia. 

Outsourcing

 – wydzielenie (wyodrębnienie) na zewnątrz przedsiębiorstwa części struktur stanowiących całości 

organizacyjne bądź funkcjonalne. 

Kometa kadrowa 

– polega na zatrudnianiu przez szefa znajomych, z którymi zetknął się w swojej karierze, i oferowanie 

im wysokich stanowisk. 

Plan Rodgera (cechy)

: 



 

Cechy fizyczne – zdrowie, wygląd, siła fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek 



 

Osiągnięcia zawodowe – kierunek, poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie 



 

Ogólna inteligencja – wymagania, co do aspektów myślowych, intelektu, postrzegania 



 

 Specjalne uwarunkowania – uprawnienia formalne, szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska 



 

Zainteresowania – aktywność pozazawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna, organizacyjna 



 

Dyspozycje psychiczne – typ osobowości, postaw, zachowań społecznych, organizacyjnych 



 

Okoliczności zewnętrzne – sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny 

Model Kirkpatricka

 – służy do mierzenia efektywności szkoleń na czterech poziomach z użyciem różnych metod 

zakładających rozłożenie pomiaru w czasie. Ma na celu zwiększenie efektywności i sprawności działania. Model ten 
pozwala pokazać, w jaki sposób szkolenie przyczynia się do osiągnięcia celów przez organizację. Daje możliwość 
zdecydowania o kontynuowaniu lub przerwaniu szkolenia oraz możliwość uzyskania informacji zwrotnych dotyczących 
jakości przyszłych programów szkoleniowych. Słabą stroną są wysokie koszty, a efekty szkolenia mogą być widoczne po 
upływie dłuższego czasu. Może wystąpić również efekt happy sheets, polegający na zawyżeniu oceny przez pracowników 
zaraz po odbyciu szkolenia. 

Poziomy: 



 

I – służy do oceny zadowolenia pracowników, mierzy ich zainteresowanie, odczucia i opinie dotyczące szkolenia. 
Pozawala zdiagnozować błędy i niedociągnięcia organizacyjne. 



 

II – służy do badania nowych umiejętności zdobytych przez pracowników podczas szkolenia, np.: 
 

*jaką wiedzę teoretyczną uzyskali pracownicy? 

 

*jakie umiejętności rozwinęli? 

 

*jakie zmiany zostały zaobserwowane? 



 

III – służy do obserwowania pozytywnych zmian w zachowaniu uczestników szkolenia – wykorzystanie w praktyce 
nabytej wiedzy i umiejętności. 



 

IV – służy do oceny efektywności szkolenia. Poprzez badanie sprawdza się jakie efekty przyniosło szkolenie a uzyskane 
wyniki są najważniejszym kryterium służącym ocenie skuteczności szkolenia.