Planowanie kard

– jest to pierwszy element zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr,

umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do nich przez
zatrudnienie odpowiednich pracowników

Planowanie karier

– indywidualne planowanie kariery jest procesem, w trakcie, którego dana osoba wytycza sobie cel

lub cele zawodowe oraz określa sposoby i terminy ich osiągnięcia.

Kierowanie karierą

– starania ze strony przedsiębiorstwa połączenia dróg osiągania celów organizacji i jej pracowników

poprzez pomaganie zatrudnionym w osiąganiu celów osobistych; zawiera w sobie planowanie i rozwój kariery.

Dobór kadr

– zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego

i sprawnego funkcjonowania organizacji.

Etapy: rekrutacja, selekcja, wprowadzenie do pracy.

Zarządzanie kadrami

– zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i

zaspokojenie potrzeb pracowników.

Strategiczne zarządzanie kadrami

– decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki

zatrudnienia i rozwoju w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a
personelem. Jest to podejmowanie działań i decyzji odnoszących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują
działania w sferze personalnej i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji.

Modele:



Model Harwadzki – główny nacisk kładzie na wpływ i ruchliwość pracowników. Uznano, że presja różnych czynników
na firmę, wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie, bardziej strategicznej perspektywy, zaangażowania się w
proces zarządzania kadrami kierunków liniowych. Model uwzględnia również: partycypację pracowników; ruchliwość
(przepływ) pracowników- do organizacji, w organizacji i od organizacji; system wynagrodzeń; system pracy.



Model Michigan – ukazuje proces strategicznego zarządzania kadrami z uwzględnieniem otoczenia, misji, struktury
organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi. To ostatnie obejmuje cztery składniki: dobór pracowników; ocena efektów
pracy; nagradzanie; rozwój kadr.



Model Schulera – pierwotna jest tu strategia organizacji. W jej ramach identyfikuje się potrzeby firmy i przypisuje im
specyficzne jakości. W nawiązaniu do uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych następuje zdefiniowanie tych
potrzeb i sformułowanie misji, względnie wizji i określenie celów strategicznych firmy. W oparciu o nie przygotowane i
podejmowane są etapowo działania z zakresu strategicznego zarządzania kadrami.

Metody doskonalenia kadr:



Coaching – polega na partnerskim dzieleniu się przez kierownika wiedzą z podległymi mu pracownikami.



Mentoring – występuje wówczas, gdy doświadczony kolega bierze na siebie odpowiedzialność za wspieranie rozwoju
mniej doświadczonego pracownika.



Sponsoring – to bardziej zaangażowana forma coachingu lub mentoringu. Przydzielony opiekun odgrywa bardziej
aktywną rolę kreując wręcz karierę podopiecznego.

Zewnętrzne determinanty zarządzania kadrami:



Czynniki polityczno-prawne – to głównie przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w
zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie,
zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy
też ochrony środowiska pracy.



Czynniki demograficzne – to np. rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy. Determinują
wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności
zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji

okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do
pracy.



Czynniki społeczno-kulturowe

–

to: kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom

rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery
zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy
organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych.



Globalizacja – ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które
wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji.



Technologia



Konkurencja



Rynek pracy

Wewnętrzne determinanty zarządzania kadrami:



Strategia organizacji



Struktura organizacji



Kultura organizacji



Przywództwo



Produkcja – zadania



Uczestnicy organizacji

Rekrutacja

– sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów

na wakujące stanowiska.

Źródła: zewnętrzne i wewnętrzne ( własna kadra, własna baza danych, ośrodki akademickie, pracownicy innych firm,
specjaliści na zewnętrznym rynku pracy, aplikanci z ulicy, systemy awansowe własnych pracowników, zatrudnieni w
innych firmach, absolwenci wyższych szkół i innych form kształcenia oraz przygotowania do zawodu, bezrobotni lub
pracownicy poszukujący pracy na własną rękę, znajomi i poleceni pracownicy, izby gospodarcze, stowarzyszenia
studenckie, listy polecające, skomputeryzowana baza danych).

Funkcje:



Informacyjna – przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia na właściwym rynku pracy.



Motywacyjna – wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane
stanowisko.



Preselekcyjna – wstępna weryfikacja ofert niebędących w kręgu zainteresowań firmy i kandydatów nawet w
terminie późniejszym.

Selekcja

– zespół działań mający na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy,

odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.

Strategie:



Play-off – po każdym etapie selekcyjnym jest eliminowana pewna grupa osób, których kwalifikacje wypadły
gorzej w stosunku do innych kandydatów.



Kompensacyjna – decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich szczebli
selekcyjnych. Decyzje nie są podejmowane pochopnie, a czas na poznanie i przyjrzenie się kandydatowi jest
dłuższy. Jednak procedura selekcyjna znacznie się przedłuża, co powoduje odłożenie decyzji o zatrudnieniu.



Mieszana – do pewnego etapu jest to strategia kompensacyjna, a od pewnego play-off.

Wynagrodzenie

– całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonania określonej pracy.

Składa się z :



Wynagrodzenie gotówkowe – płaca zasadnicza i relatywne w stosunku do niej składniki ruchome zależne od treści i
efektów pracy, dodatki, składki wynikające z przepisów prawa



Składniki materialne (niegotówkowe) – usługi, świadczenia, finansowe narzędzia własnościowe, ubezpieczenia,
programy pracownicze.

Funkcje:



Motywacyjna – pieniądz traktowany jest, jako jednego z narzędzi zarządzania kadrami. Jest to główny proces
sterowania zachowaniami organizacyjnymi w pracy. Istota realizacji tej funkcji polega na takim ukształtowaniu
poziomu i struktury płac, które ukształtują zwłaszcza w dłuższym czasie, odpowiednie postawy i zachowania
zmierzające do określonych zadań strategicznych firmy.



Dochodowa – poprzez środki materialne ludzie gromadzą swój dochód majątkowy mogący zaspokoić ich indywidualne
potrzeby.



Społeczna – odpowiedni system płacowy wytwarza właściwy klimat pracy, relacje interpersonalne, zaufanie,
współdziałanie pozycję społeczną w danej zbiorowości, prestiż.



Kosztowa – podstawowa grupa kosztów związanych z funkcjonowaniem firmy to koszty bezpośredniego
wynagrodzenia pracowników. Poziom kosztów, który bezpośrednio wynika z poziomu wynagrodzeń w firmie, jest
podstawą do określenia siły konkurencyjności firmy na rynku. Opłacanie pracownika to swoistego rodzaju inwestycja,
która wymaga nakładów i firma oczekuje, że się w określonym terminie zacznie zwracać.

Formy płacowe:



Czasowa – wynagrodzenie nalicza się proporcjonalnie do czasu spędzonego w pracy. Mogą to być wymiary godzinowe,
dniówkowe czy miesięczne. Zauważa się brak zwiększysz walorów motywacyjnych tych rozwiązań. Forma czasowa
uzależniona jest od wykonywania konkretnych zadań ustalonych w umowie o pracę. Występują tam, gdzie niemożliwe
jest określenie wymiernych efektów pracy, a indywidualny wpływ pracownika na wynik jest ograniczony. Forma
czasowa wykazuje się brakiem związku płacy ze zróżnicowanym poziomem pracowników na podobnych stanowiskach.
Jest to forma pracy dla społeczeństw o wysokiej kulturze pracy organizacyjnej, sumienności, odpowiedzialności,
dyscyplinie, pracownikach lojalnych w stosunku do zakładu pracy.



Czasowo-premiowa – w tym przypadku podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy
danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad
przeciętność, spełnienia wcześniej ustalonych kryteriów zgodnych z zadaniami premiowymi. O poziomie premiowania
decyduje okresowa ocena danego pracownika. Mechanizmem wyznaczenia płacy jest opłacanie wkładu pracy – część
stała oraz efektów i wydajności, taka forma wymaga wymiernych kryteriów oceny związanych ze środowiskiem pracy.



Akordowa – jest to uzależnienie wysokości wypłacanego wynagrodzenia od ilościowo mierzonego wyniku pracy.
Występuje tu bezpośredni związek z wydajnością – ale musi to być powiązane z parametrami jakościowymi.
Ponadnormatywna produkcja jest zjawiskiem niekorzystnym dla firmy – powoduje zamrożenie środków produkcji,
koszty magazynowania czy spadek rentowności wynagrodzeń. Jest t o forma dziś coraz mniej stosowana. Jej częstą
odmianą jest dniówka zadaniowa na stanowiskach wykonawczych.



Prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku
indywidualnej pracy. Przykładowe wskaźniki to utarg danego stanowiska, zakup tańszych surowców, materiałów,
pozyskanie nowych nabywców, liczba klientów, struktura klientów, zwrot należności w czasie, planowe wskaźniki.
Warunki uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne, osiągalne dla pracownika w danym okresie czasu, tak,
aby potencjalny poziom jego wynagrodzenia był dla niego motywujący.



Forma zespołowa – motywacyjne działania w tej formie obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku
realizacji celu zespołowego. Można dostać część wynagrodzenia tylko, jako członek zespołu. Wynagrodzenie może
dotyczyć wyłącznie premii, akordu, prowizji. W tym rozwiązaniu płacowym może być dzielony określony fundusz
pomiędzy pracowników ze względu na podział ról, poziomy wydajności; kwalifikacje członków zespołu powinny być w
miarę wyrównane, kryteria osobowościowe rzutują na dobór grupy.



Systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym i indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia
niepieniężnego przez samego pracownika. System ten jest składnikiem pakietowych systemów płacowych. Stosuje się
także swoistą formę motywowania materialnego – własnościowe narzędzia finansowe. Są to narzędzia integralnie
powiązane z wynikami pracy i kondycją całej firmy, takie jak: akcje, udziały czy opcje danego przedsiębiorstwa lub
udzielanie niskooprocentowanych kredytów na ich zakup.

Strategie:



Lider płacowy – firma, która oferuje najkorzystniejsze warunki na danym rynku pracy.



Solidny środek – firma nadąża za tendencjami rynkowymi i próbuje dopasować swoją ofertę płacową do wymagań
rynku.



Ogon płacowy – firma stara się wykorzystać inne rozwiązania systemowe do aktywizowania pracowników w miejsce
niskich wynagrodzeń.

System wynagrodzeń

– zbiór istniejących w przedsiębiorstwie form wynagrodzeń, struktury wewnętrznej i zewnętrznej

wynagrodzeń oraz zasad, narzędzi i procedur kształtowania poszczególnych składników wynagrodzenia.

Tendencje rozwojowe systemu wynagrodzeń:



Boadbandnig – uelastycznienie płac poprzez zwiększenie rozpiętości przedziałów płacowych, zmniejszenie liczby
kategorii zaszeregowania zasadniczych stawek płac.



Gainsharing – forma udziału pracowników w korzyściach wynikających z obniżenia kosztów i/lub podwyższenia
efektywności pracy zespołu pracowniczego. Celem tych działań jest wzrost produktywności pracy.



Pracownicze programy emerytalno-oszczędnościowe



Pakietowe systemy wynagrodzeń



Wynagradzanie za kompetencję



Systemy kuponowe (żywnościowe, podarunkowe)

Wynagrodzenie godziwe

– powinno zapewniać podstawowe potrzeby ekonomiczne, społeczne i kulturowe

pracowników i ich rodzin do stopnia rozwoju społeczeństwa, w którym żyją.

Wynagrodzenie minimalne

– jest kwotą, poniżej której nie można opłacać pracownika zatrudnionego w pełnym

wymiarze czasu za pracę prostą, lekką, w dobrych warunkach. Powinien to być punkt odniesienia do wyznaczania
najniższej stawki w tabelach.

Ocenianie pracowników

– każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazywania,

aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia ich cech i
efektów pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji.

Techniki oceniania:



Metoda 360⁰ - ocena wydajności. Pracownik jest oceniany przez wszystkich, z którymi wchodzi w kontakt wewnątrz i
zewnątrz przedsiębiorstwa (współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci
wewnętrzni, klienci zewnętrzni oraz pracownik dokonujący samooceny).



Assessment Centre – polega na dokonaniu porównawczej oceny małej grupy (6-12) osób przez zespół ekspertówo w
celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości, zachowań oraz stymulowanie pożądanych kierunków ich rozwoju.



Technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzeniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniach
ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i na minus.



Listy kontrolne – polega na wyborze przez osobę oceniającą z określonej liczby opisów możliwych zachowań
pracowników tego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Uzyskane informacje są
analizowane przez eksperta lub zespół oceniający i na tej podstawie formułuje się ocenę pracownika.



Ocena opisowa – polega na odpowiedzeniu przez przełożonego na pytania:

*jak pracuje podwładny?
*jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników pracy?
*jakie są mocne i słabe strony ocenianej osoby?
*czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy?



Technika wymuszonego rozkładu



Zarządzanie przez cele



Port folio personalne



Ranking



Technika porównywania ze standardami



Technika porównywania parami



Skale kwalifikacyjne

Zasady tworzenia systemu oceniania pracowników:



Ustalenie standardów wyników – określenie, jakie efekty są szczególnie istotne, co charakteryzuje wyniki dobre a co
przeciętne i złe.



Wybór metody oceny – takiej, która najlepiej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas
wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a także kosztów jej przygotowania i stosowania.



Szkolenie oceniających – wybór osób 0odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i ich wykwalifikowanie.



Przeprowadzenie oceny.



Omówienie jej wyników z ocenianymi pracownikami.



Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników – odbywa się to zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami.



Wyciąganie wniosków na przyszłość – eliminacja słabych stron i udoskonalenie metody ocen.

Metody podnoszenia kompetencji:



On the job – przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Pracownik wdraża się do
pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu
pracowników szeregowych i menadżerów.



Off the job

– wykłady i ćwiczenia. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich

szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy technologii.
Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą podczas ćwiczeń wiedzę.

Strategia personalna

– wzorzec wg, którego podejmowane są decyzje kadrowe.

Strategie wg C. Fischera:



Ofensywna – odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i
gotowych do ryzyka. Dokonywana ocena pracowników oparta jest bardziej na wynikach niż na cechach osobowych.
Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody (bonusy), niż
płace podstawowe.



Defensywna – wyraża się w innych działach personalnych niż ofensywna. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej
spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne wyniki i wg tego oceniani są
pracownicy. Wyżej ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej
strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.

Strategie wg Brunstein:



Ilościowa – koncentruje się na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie i potrzeb personalnych firmy do rynku.
Rozpatruje zasoby ludzkie, jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy
przez kapitał.



Jakościowa –zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać
optymalny wynik. Operuje w perspektywie opartej na zasobach ludzkich o dobrych cechach jakościowych.

Strategia zarządzania kadrami zorientowana na:



Wejście – działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach.



Rozwój i aktywizowanie (przejście) – działania skierowane na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz
zatrudnionych.



Wyjście – sposób rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych.

Formy ograniczenia liczby pracowników:



Outplacement –

oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą podejmowane przez

organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie,
poszukiwanie nowego miesca pracy, itp.)



Downsizing – odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór
czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, na przykład poprzez zmianę metody pracy,
struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się, itp.



Leasing pracowniczy – polega na czasowym (na ogół 6miesięcy) wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji
pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą.



Lay off workers - oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości
ponownego ich zatrudnienia.

Outsourcing

– wydzielenie (wyodrębnienie) na zewnątrz przedsiębiorstwa części struktur stanowiących całości

organizacyjne bądź funkcjonalne.

Kometa kadrowa

– polega na zatrudnianiu przez szefa znajomych, z którymi zetknął się w swojej karierze, i oferowanie

im wysokich stanowisk.

Plan Rodgera (cechy)

:



Cechy fizyczne – zdrowie, wygląd, siła fizyczna, sposób zachowania, mówienia, wiek



Osiągnięcia zawodowe – kierunek, poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie



Ogólna inteligencja – wymagania, co do aspektów myślowych, intelektu, postrzegania



Specjalne uwarunkowania – uprawnienia formalne, szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska



Zainteresowania – aktywność pozazawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna, organizacyjna



Dyspozycje psychiczne – typ osobowości, postaw, zachowań społecznych, organizacyjnych



Okoliczności zewnętrzne – sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny

Model Kirkpatricka

– służy do mierzenia efektywności szkoleń na czterech poziomach z użyciem różnych metod

zakładających rozłożenie pomiaru w czasie. Ma na celu zwiększenie efektywności i sprawności działania. Model ten
pozwala pokazać, w jaki sposób szkolenie przyczynia się do osiągnięcia celów przez organizację. Daje możliwość
zdecydowania o kontynuowaniu lub przerwaniu szkolenia oraz możliwość uzyskania informacji zwrotnych dotyczących
jakości przyszłych programów szkoleniowych. Słabą stroną są wysokie koszty, a efekty szkolenia mogą być widoczne po
upływie dłuższego czasu. Może wystąpić również efekt happy sheets, polegający na zawyżeniu oceny przez pracowników
zaraz po odbyciu szkolenia.

Poziomy:



I – służy do oceny zadowolenia pracowników, mierzy ich zainteresowanie, odczucia i opinie dotyczące szkolenia.
Pozawala zdiagnozować błędy i niedociągnięcia organizacyjne.



II – służy do badania nowych umiejętności zdobytych przez pracowników podczas szkolenia, np.:

*jaką wiedzę teoretyczną uzyskali pracownicy?

*jakie umiejętności rozwinęli?

*jakie zmiany zostały zaobserwowane?



III – służy do obserwowania pozytywnych zmian w zachowaniu uczestników szkolenia – wykorzystanie w praktyce
nabytej wiedzy i umiejętności.



IV – służy do oceny efektywności szkolenia. Poprzez badanie sprawdza się jakie efekty przyniosło szkolenie a uzyskane
wyniki są najważniejszym kryterium służącym ocenie skuteczności szkolenia.