Najistotniejsze zagadnienia modułu Zarządzanie Zasobami

Ludzkimi I



Podstawy polityki personalnej. Planowanie zasobów

pracy:

zarządzanie zasobami ludzkimi-

Zarządzanie zasobami ludzkimi można zdefiniować jako strategię i praktykę
nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi – ich
możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie.

(Źródło: Adamiec M., Kożusznik B, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, AKADE,
Kraków 2000)

polityka personalna-

to stałe wytyczne na temat metod, jakie organizacja zamierza stosować w
zarządzaniu ludźmi (jej tworzenie ma miejsce na szczeblu strategicznym, natomiast
realizacja na szczeblu operacyjnym, szczebel taktyczny przygotowuje plan ogólny do
wdrożenia w życie). Polityka personalna obejmuje wszelkie działania związane z
zasobami ludzkimi organizacji, czyli m.in.:- planowanie zasobów ludzkich, - dbanie o
rozwój zatrudnionych, - awansowanie pracowników, - rozwiązywanie kwestii
nadwyżki zatrudnienia, - tryb rozpatrywania skarg oraz reguły dyscypliny, -
zaangażowanie pracowników w dążenie do sukcesu firmy (motywowanie), -
budowanie kontaktów interpersonalnych na różnych szczeblach organizacji, -
konsultacje z pracownikami w sprawie np. wdrażania nowych technologii, - dbałość o
przestrzeganie zasad BHP. Polityka personalna budowana jest na podstawie wiedzy
o kulturze firmy i pracownikach oraz filozofii organizacji i jej wartościach
priorytetowych. Stwarza ona ogólne wytyczne, natomiast bardziej szczegółowe
działania, jakie należy podjąć w związku z przyjęta polityką określają tzw. procedury.
Polityka kadrowa sama również czynnie kształtuje kulturę firmy. Przy konstruowaniu
polityki kadrowej przedsiębiorstwa trzeba sobie odpowiedzieć na pytania: - Czy
preferuję pracowników zaangażowanych w działania na rzecz firmy i jej klientów,
kreatywnych, empatycznych, myślących, umiejących pokonywać opory przy
wdrożeniach? - Czy stawiam na posłuszne, zdyscyplinowane osoby, wykonawców
poleceń? W polityce kadrowej warto pamiętać, że zasoby ludzkie są szczególnie
podatne na zmiany, że wciąż trzeba dbać o harmonię jakościową i ilościową
ludzkiego kapitału pracy.

płynność zasobów pracy-

Bardzo często podmiotem analizy zasobów ludzkich jest ruchliwość pracownicza,
obejmująca wszelkie zmiany pozycji ludzi w przestrzeni zróżnicowania społeczno-
zawodowego, przede wszystkim procesy zmiany miejsca pracy, stanowiska pracy i
płacy.
Rozróżnia się ruchliwość pracowniczą pionową i poziomą.
Istotnym przejawem ruchliwości pracowniczej są:

•

przestrzenna ruchliwość pracownicza

•

ruchliwość zawodowa (zmiana zawodu)

•

ruchliwość stanowiskowa (związana z awansami)

•

ruchliwość płacowa (awanse płacowe)

Do pomiaru i oceny skali oraz dynamiki płynności pracowniczej wykorzystuje się
współczynniki:

•

przyjęć

•

zwolnień (odejść)

•

ogólny współczynnik płynności

Odejściami nazywamy zwolnienia inicjowane przez pracownika i zwolnienia z
przyczyn naturalnych. Zaś zwolnienia stricto są inicjowane przez pracodawcę.

Skutki płynności kadr dla przedsiębiorstwa mają charakter negatywny i pozytywny.
Do negatywnych zalicza się:

•

obniżenie wydajności i jakości

•

zmniejszenie produkcji, przychodów i wyników

•

opóźnienia w realizacji zamówień klientów

•

utrata środków zainwestowanych w rozwój potencjału ludzkiego

Do pozytywnych zalicza się:

•

poprawa wydajności i jakości pracy

•

podniesienie poziomu dyscypliny pracy

•

większa motywacja personelu

Tendencją przeciwstawną do płynności jest stabilność pracownicza, którą rozumie
się jako poziom trwałości zatrudnienia w firmie.

funkcje działu ZZL-

ZZL ma na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitału ludzkiego i stwarzanie
takich możliwości, aby te zasoby rozwijały się i zmieniały tak, by efektywnie
przyczyniać się do realizacji strategii biznesowej organizacji oraz do realizacji celów
pracowników.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie, aby pracownicy organizacji
(zasoby ludzkie) byli wykorzystywani tak, aby pracodawca osiągał możliwie
największe korzyści z ich zdolności, ale również pracownicy uzyskiwali zarówno
materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy. Istotne jest
połączenie celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników, a to jest
możliwe, gdy w organizacji tworzy się skuteczne systemy motywowania, odwołujące
się do różnorodnych potrzeb, kreujące dobre warunku wykonywania pracy i rozwoju
zawodowego.

W ujęciu modelowym zarządzanie potencjałem społecznym organizacji polega na
odpowiednim dostosowaniu do strategii organizacji takich działań z zakresu polityki
personalnej jak:

•

Planowanie w zakresie zasobów ludzkich

•

Rekrutację i selekcję, w tym kontakty z rynkiem pracy

•

Wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych, a w szczególności

o

określanie zasad wynagradzania poprzez klasyfikację stanowisk,

wartościowanie pracy

o

pomoc w rozwoju zawodowym pracowników: szkolenia, wytyczanie

indywidualnych ścieżek kariery

o

opracowanie i wdrażanie systemu ocen okresowych

•

Współpracę ze związkami zawodowymi: kwestie socjalne, stosunki pracownicze,

bhp, prawo pracy

•

Przygotowywanie pracowników do odejścia z firmy np. outplacement

Zadania Działu Personalnego realizowane są krok po kroku, przy czym warunkiem
koniecznym właściwego wykonania kolejnego działania, jest prawidłowość poprzednich,
zatem jest to cykl wzajemnie warunkujących się działań.

funkcje polityki kadrowej organizacji

Polityka kadrowa jest to całokształt systemowych działań, zmierzających do
efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich dla realizacji celów stawianych przed
organizacją. Termin działania systemowe jest tu pojęciem kluczowym - oznacza on
sposób postępowania przyjęty dla danej organizacji (zespołu) i pozostający w
logicznej relacji do pozostałych elementów czy rozwiązań, np. procedura oceny
pracy pracownika i jej efekty są wykorzystywane do decyzji kadrowych (przesunięcia,
awanse, planowanie rozwoju); współczesne organizacje traktują ludzi jako
najistotniejszy ze swoich zasobów.

etapy planowania zasobów pracy/ funkcje planowania

Punktem wyjścia jest planowanie zasobów ludzkich. Polega ono na przewidywaniu
potrzeb kadrowych tzn. określaniu ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie
potrzebnych do realizacji celów organizacji. Takie planowanie powinno uwzględniać
z jednej strony zadania i wymagania organizacji, z drugiej zaś aktualny stan kadrowy
np. terminarz przejść na emeryturę, fluktuację i kwalifikacje pracowników. Aby
właściwie określić potrzeby kadrowe organizacji należy dokonać:

•

Przeglądu sytuacji

•

Przeglądu zasobów ludzkich organizacji

Przegląd sytuacji służy identyfikacji zmian, jakie zachodzą w organizacji, a także w
jej otoczeniu np.: czy są przewidywane zmiany przepisów, czy będą wdrażane nowe
technologie, czy będą oferowane nowe usługi, jakie są oczekiwania klientów, jaka
jest oferta konkurentów, czy organizacja wchodzi na nowy rynek, czy organizacja
ogranicza swą działalność, jakie nowe cele i programy działania zostały
sformułowane i przyjęte do realizacji, jak kształtuje się rynek pracy?

Przegląd zasobów ludzkich służy identyfikacji słabych i mocnych stron kwalifikacji i
kompetencji pracowników w porównaniu do określonych wymagań i potrzeb. Należy
rozważyć czy można przewidzieć lub spowodować płynność kadr, jakie są potrzeby
szkoleniowe, jakie są potrzeby kadrowe.

Planowanie zasobów ludzkich musi być powiązane z planem finansowym i planem
strategicznym określającym działania, które prowadzą do pożądanych wyników.
Istotną funkcję w planowaniu zasobów ludzkich pełni ocena wyników pracy
pracowników, bowiem dostarcza ogólnej informacji o aktualnym poziomie
kompetencji uznawanych w organizacji za kluczowe i potrzebach szkoleniowych.

Planowanie w znaczeniu:

•

wąskim jest to określenie potrzeba co do liczby i struktury zawodowo-
kwalifikacyjnej pracowników

•

szerokim – są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości
zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń,
awansów, ocen, itp.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb
kadrowych:

•

ilościowy

•

jakościowy

•

czasowy

•

przestrzenny (który zakład, która fabryka)

Celem planowania zasobów ludzkich jest

•

optymalizacja przyszłego zatrudnienia, to jest dostosowania jego stanu do
potrzeb

•

wprowadzenia porządku w działaniach kadrowych

•

ukierunkowanie przyszłych poczynać w tej dziedzinie

•

przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

•

ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat:
marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

•

przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek
występowania ubytków, braków czy nadmiaru.

Proces planowania zasobów ludzkich.

Potrzeby kadrowe można rozpatrywać w kategoriach popytu na zasoby ludzkie,
posiadane zasoby – w kategorii podaży,

Potrzeby kadrowe = popyt

Posiadane zasoby (stan zatrudnienia) = podaż

Można wyróżnić 3 modelowe sytuacje zależności pomiędzy podażą a popytem na
zasoby ludzkie.



Sytuacja I kiedy podaż pracy na wewnętrznym rynku pracy równa się popytowi
oznacza stan równowagi. W takiej sytuacji należy zastosować optymalizację
obsad.



Sytuacja II kiedy podaż zasobów ludzkich przewyższa popyt oznacza nadmiar
zatrudnienia często oznacza konieczność redukcji części personelu.

Alternatywy wobec zwolnień:

•

Ograniczenie naboru z zewnątrz

•

Redukcja godzin nadliczbowych

•

Nie przedłużenie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy

•

Zmniejszenie czasu pracy

•

Wcześniejsze emerytury



Sytuacja III kiedy podaż jest za mała. Oznacza to niedobór zatrudnienia
często oznacza rekrutację.

Alternatywy wobec rekrutacji:

•

Godziny nadliczbowe

•

Poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych

•

Usprawnienie organizacji pracy

•

Przezbrojenie stanowisk

•

Angażowanie na podstawie umów cywilno – prawnych na czas określony,
leasing pracowników

Rekrutacja i selekcja

Rekrutacja-

proces przyciągania przez organizację wystarczająco dużej liczby

kandydatów do pracy, w celu wykonania ich racjonalnej selekcji.
Jest to zaplanowany, kosztowny proces, poprzedzony solidnymi pracami
przygotowawczymi.
Rekrutacja spełnia trzy podstawowe zadania :
- informacyjne - przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia;
- motywacyjne - skupienie uwagi odpowiednich kandydatów;
- wstępną selekcję –eliminacja zgłoszeń nie odpowiadających wymaganiom
stanowiska pracy

Selekcja-

proces zbierania i uzupełniania informacji o kandydatach do pracy,

zainteresowanych pracą na wakującym stanowisku w organizacji i wybór
najodpowiedniejszego spośród nich, czyli takiego, którego kwalifikacje, wiedza i
umiejętności w najwyższym stopniu są spójne z wymaganiami danego stanowiska
pracy

analiza i opis stanowiska pracy; elementy analizy i opisu
stanowiska pracy

Punktem wyjścia rekrutacji, który ukierunkowuje dalsze działania jest sporządzenie
opisu stanowiska, na które będzie prowadzona rekrutacja tzn. określenie kluczowych
zadań, zakresu obowiązków oraz sformułowanie wymagań w zakresie kwalifikacji,
umiejętności, predyspozycji niezbędnych do wykonywania tych zadań.

Opis stanowiska określa:

•

nazwę stanowiska, wydziału, firmy, bezpośredniego przełożonego - komu

podlega, podwładnych - kim kieruje

•

cel stanowiska, kluczowe zadania, szczegółowy opis czynności, standardy

ich wykonania terminowe, ilościowe, jakościowe

•

zakres odpowiedzialności materialnej

•

czas pracy - wymagania i czynności specjalne

•

wymagane kwalifikacje, doświadczenie, wykształcenie, umiejętności,

predyspozycje na poziomie minimalnym i na poziomie pożądanym

•

główne kryteria efektywności

•

kto przyjmuje zastępstwo w razie nieobecności

Jeżeli opis stanowiska nie będzie odzwierciedlał rzeczywistych zadań przypisanych
do stanowiska, na które poszukuje się pracownika, nietrafnie zostaną określone
wymagania, które powinien spełnić idealny kandydat, to dalsze działania zakończą
się rekrutacją osoby, która nie spełni faktycznych potrzeb organizacji. Za
sporządzenie opisu stanowiska odpowiada bezpośredni przełożony sprawujący
nadzór nad osobą wykonują obowiązki na stanowisku, na które prowadzona jest
rekrutacja. Specjalista działu personalnego pomaga sformułować te zadania i
wymogi, ale głos decydujący ma kierownik, który będzie współpracował z
poszukiwanym pracownikiem.

źródła rekrutacji-

"Źródłami pozyskiwania kadr do organizacji są rynki pracy, na których firma
identyfikuje swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskiwania grup zawodowych,
społecznych, na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania
odpowiednich form rekrutacji" [Kawka T., 2000, s.86]. Możemy je zaklasyfikować
biorąc na rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną.
Rekrutacja wewnętrzna – zalety

Z pewnością wybór, gdzie rozpocząć poszukiwania potencjalnych kandydatów do
obsadzenia stanowiska, zależy od konkretnej sytuacji danej organizacji. Czy lepszym
rozwiązaniem jest rekrutacja zewnętrzna, czy rekrutacja wewnętrzna. Poznajmy
zalety i wady każdej z tych strategii rekrutacji. Zalety rekrutacji wewnętrznej, czyli
poszukiwania kandydata na dane stanowisko wśród pracowników firmy są
następujące:

•

Większa łatwość oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowana

znajomością firmy: jej kultury organizacyjnej, współpracowników, procedur

•

Minimalizacja ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata – więcej przesłanek

do podjęcia trafnej decyzji

•

Niższe koszty

•

Wzrost motywacji pracowników, dla których stwarza się realne szanse

awansu

•

Wzrost lojalności pracowników

Rekrutacja wewnętrzna – wady

Z drugiej strony, zatrudnienie pracownika w drodze rekrutacji wewnętrznej może nie
przynieść oczekiwanych korzyści, a skutkować negatywnymi konsekwencjami.
Potencjalnie rekrutacja wewnętrzna grozi, że będziemy mieli do czynienia z:

•

Trzymaniem się dotychczas stosowanych w firmie rozwiązań, nawyków,

ryzykiem popełniania tych samych błędów

•

Trudnością wejścia w rolę przełożonego osoby, która dotychczas pracowała

na równoległym stanowisku

•

Możliwym pogorszeniem atmosfery w zespole, rywalizacją, zawiścią

•

Wyborem kandydata zakłóconym wcześniejszą znajomością, czynnikami

subiektywnymi w ocenie tego pracownika

Konieczne jest zatem rozważenie, czy w konkretnej sytuacji bardziej prawdopodobne
będzie osiągnięcie korzyści, wynikających z rekrutacji wewnętrznej, czy też
powinniśmy, bądź musimy z tej możliwości zrezygnować.

Rekrutacja zewnętrzna – zalety

W niektórych okolicznościach firmy nie mają wyboru i muszą dokonać rekrutacji
zewnętrznej. Dotyczy to takich sytuacji, gdy np. konieczne jest pozyskanie osoby,
która przeprowadzi radykalne zmiany, a jednocześnie nie jest uwikłana w relacje z
innymi pracownikami w firmie. Oczekuje się, że dla osoby z zewnątrz firmy łatwiejsze
będzie wdrożenie nowych koncepcji, nowych rozwiązań. To taki „zastrzyk świeżej
krwi”, inne spojrzenie i brak obciążenia starymi nawykami. Zatrudnienie specjalisty z
zewnątrz, gdy nie ma ich w firmie, to zwiększenie potencjału intelektualnego kadry i
poszerzenie możliwości podnoszenia kwalifikacji pracowników firmy, transfer wiedzy
do organizacji. Ponadto dla osoby spoza firmy będzie łatwiejsze zbudowanie
autorytetu i uniknięcie trudności, jakie mogą towarzyszyć awansowaniu członka
zespołu.

Do zalet rekrutacji zewnętrznej zalicza się także możliwość wyboru z dużo większej
liczby kandydatów, niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna – wady

Najważniejszą wadą rekrutacji zewnętrznej jest spadek motywacji już zatrudnionych
pracowników firmy, którzy czują się niedocenieni nie widząc szans rozwoju.
Oczywiście nastąpi to tylko wtedy, gdy w danej firmie nie wykorzystuje się
wystarczająco możliwości awansowania i zatrudniania na wakujące stanowiska
pracowników firmy. Sami pracownicy są w stanie ocenić, czy konieczne było
zatrudnienie specjalisty z zewnątrz, czy też w firmie są osoby spełniające wymogi
tego stanowiska. Rekrutacja zewnętrzna oznacza wyższe koszty związane z
koniecznością poświecenia czasu na przeglądanie dokumentów, procedury selekcji,
rozmowy kwalifikacyjne ze znacznie większą liczbą kandydatów, niż w przypadku już
dobrze rozpoznanych kandydatów z firmy. Są to także koszty ogłoszeń,
zaangażowania agencji personalnej, gdy wskazany jest udział profesjonalistów w
znalezieniu i ocenie kwalifikacji kandydatów.

Towarzyszy temu wyższe ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika, niż przy
rekrutacji wewnętrznej, choć wyboru dokonuje się na ogół z większej grupy.

Należy się również liczyć z dłuższym okresem adaptacji nowego pracownika do
organizacji, co także stanowi koszt.

Aby dokonać słusznego wyboru należy uwzględnić czynniki takie jak:

-stan własnych zasobów ludzkich

- struktura i wielkość organizacji

- płace oferowane przez firmę

- kulturę organizacyjną

- specyfikę stanowiska

- sytuację na rynku pracy

formy oraz metody rekrutacji-

W literaturze przedmiotu znajduje się wiele klasyfikacji, według których opisuje się
i dzieli proces rekrutacji. Jednym z ogólniejszych jest podział rekrutacji ze względu
na stopień zaangażowania pracodawcy w poszukiwania pracowników. Są to:
1. Bierne formy rekrutacji – metoda, polegająca głównie na tym, że zainteresowani
pracą w danej firmie sami przesyłają swoje dokumenty aplikacyjne, nawet gdy
aktualnie nie ma wakującego stanowiska, bądź też pracownicy firmy polecają kogoś
spośród swoich krewnych i znajomych. Sam pracodawca w tej sytuacji nie podejmuje
żadnych działań w celu poszukiwania przyszłych pracowników.
2. Aktywne bezpośrednie formy rekrutacji – są to metody, gdzie firma dokonuje
wysiłku, by znaleźć osoby chętne do podjęcia w niej pracy. Mogą to być ogłoszenia w
prasie, mediach, dni kariery, targi pracy, rekrutacje na uczelniach.
3. Aktywne pośrednie formy rekrutacji – wykorzystując tę formę, pracodawca zleca
poszukiwanie pracowników firmom zewnętrznym, takim jak agencje doradztwa
personalnego, czy agencje pośrednictwa pracy.
Ze względu na zakres, jaki może obejmować rekrutacja, dzieli się ten proces na:
1. Rekrutację ogólną (szeroką) - kierowaną do szerokiego grona odbiorców (na tzw.
Szeroki rynek pracy). Ta forma rekrutacji wykorzystywana jest najczęściej, zwłaszcza
gdy firmy organizują nabór na szeregowe stanowiska.
2. Rekrutację segmentową (wąską) - grupę docelową stanowi wówczas konkretny
segment rynku pracy, najczęściej specjaliści w danej branży. Stosujące ją
przedsiębiorstwa często utrzymują kontakt z potencjalnymi źródłami rekrutacji, np. ze
szkołami, uniwersytetami, organizacjami profesjonalnymi i naukowymi.

etapy rekrutacji i selekcji-

Rekrutacja:
- definiowanie stanowiska
- charakterystyka kandydata
- określenie kryteriów selekcji
- planowanie procesu rekrutacji i selekcji
- ogłoszenia o wolnym wakacie
Selekcja:
- Analiza życiorysu kandydata

- Rozmowa kwalifikacyjna/Techniki selekcji dostępne dla psychologów/ Testy
wiedzy/ Assesment Centre/ Techniki symulacyjne
- Sprawdzanie referencji
- przyjęcie do pracy

plan 7 punktów Rogera-

Przy sporządzaniu charakterystyki osobowej kandydata można wykorzystać plan 7
punktów Rodgera, obejmujący:



predyspozycje fizyczne,



osiągnięcia,



poziom predyspozycji intelektualnych,



specjalne uzdolnienia,



zainteresowania,



cechy osobowości,



dyspozycyjność.

Zebrane dzięki temu informacje mogą być pomocne nie tylko przy podejmowaniu
decyzji o wyborze kandydata, ale także przy uzupełnianiu informacji, np. podczas
rozmowy kwalifikacyjnej

elementy anonsu rekrutacyjnego-

• nazwa stanowiska i kluczowe obowiązki;
• nazwa pracodawcy - niektórzy pracodawcy wolą pozostawać anonimowi i
używają skrytek pocztowych lub korzystają z usług firm zajmujących się
rekrutacją, inni wykorzystują swoją reputację, by przyciągnąć uwagę do
ogłoszenia;

•

miejsce pracy;

•

wynagrodzenia i inne dodatki - pracodawcy niechętnie jednak ujawniają
szczegóły dotyczące płac, a brak takiej informacji może skutkować, np.
zgłoszeniem się osób o nieadekwatnych żądaniach płacowych;

•

wymagania - tj. kwalifikacje formalne: wykształcenie, uprawnienia, konkretne
umiejętności, doświadczenie;

•

korzyści dla potencjalnego pracownika - np. przyjazna atmosfera w pracy,
moccliwość awansu, samochód służbowy;

•

sposób składania ofert – np. jakie i w jaki sposób kandydat ma dostarczyć
swoje dokumenty aplikacyjne;

•

termin nadsyłania aplikacji.

typy rozmów kwalifikacyjnych i zasady ich przeprowadzania-

Rozmowa wstępna Prowadzona przez pracownika działu rekrutacji ma na celu
określenie przede wszystkim cech osobowościowych, komunikatywności. Coraz
częściej bywa to rozmowa prowadzona przez telefon.
Rozmowa specjalistyczna Prowadzona przez bezpośredniego przełożonego, ma
na celu określenie umiejętności i kwalifikacji, a także rozproszenie obaw pracodawcy.
Rozmowa hipotetyczna/sytuacyjna Pytania dotyczą głównie zachowania w
różnych sytuacjach - pytania typu "co by Pani/Pan zrobił(a) w następującej sytuacji..."
Rozmowa biograficzna Analiza poszczególnych elementów CV - dość często
spotykana w małych firmach.

Rozmowa stresująca Może zawierać niespodziewane pytania i zwroty akcji -
stosowana prawie wyłącznie w firmach handlowych, tam gdzie można spodziewać
się stresującej pracy.
Wywiad epizodyczny Bardzo szczegółowa analiza jednego wybranego wydarzenia
- epizodu z życia. Prowadzona przez psychologa, metodyka ogranicza bardzo
możliwości kreowania własnego wizerunku.

Przygotowanie właściwych pytań jest szczególnie ważne, nawet w przypadku
wywiadu nieustrukturalizowanego, dającego prowadzącemu dużą swobodę w
dotarciu do interesujących pracodawcę informacji. Podstawowe ich kategorie to
pytania:

•

dotyczące kwalifikacji, kompetencji i doświadczenia zawodowego

•

dotyczące inteligencji i zdolności kandydata

•

dotyczące osobowości i postawy kandydata

•

dotyczące oczekiwań wobec pracy i pracodawcy

błędy rekrutacji i selekcji i ich skutki-

Podczas selekcji kandydatów popełniamy najwięcej błędów. Do najpopularniejszych
należą:

Nadinterpretacja wypowiedzi kandydata

Bywa, że z wypowiedzi kandydatów odczytujemy więcej niż rzeczywiście zostało
wypowiedziane. Kandydaci używają czasem pewnych niedopowiedzeń bo jest to
wygodne. W tym przypadku wnioski z rozmowy z kandydatem będą nieprawdziwe.
Nie domyślajmy się co kandydat chce powiedzieć tylko pytajmy o to wprost.

Niewłaściwie postawione pytania

Wyróżniamy

w

tej

kategorii

kilka

błędów.

Zdarza się, że po zadaniu pytania kandydatowi zalega cisza. Często nawet
doświadczeni rekruterzy chcąc jej uniknąć szybko precyzują pytanie bądź
dopowiadają jeszcze kilka. W rekrutacji panuje sztywna zasada. Zadawajmy jedno
pytanie

naraz.

Podczas wprowadzenia do rozmowy rekrutacyjnej poprośmy kandydata o pytania w
przypadku niezrozumiałych pytań. Wtedy pozostaje zadać jedno pytanie
kandydatowi i oczekiwać na odpowiedź bądź prośbę o doprecyzowanie.

Pytania naprowadzające sugerują odpowiedź kandydatowi, np. Czy jest Pan
zdyscyplinowany? Często kandydat odpowie: Tak, jestem, gdyż będzie mu zależało
na ugruntowaniu pozytywnego obrazu swojej osoby. Unikajmy ich.
W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej mogą także padać informacje naprowadzające
kandydata.

Powyższe błędy dotyczą zarówno początkujących rekruterów jak i często bardzo
doświadczonych. Przed ich popełnianiem może nas ustrzec systematyczna
superwizja naszych umiejętności rekrutacyjnych. Jeśli będziemy prowadzić selekcję
z innym rekruterem, to zdobywamy dodatkowe źródło informacji. Warto wtedy takiej
osobie przedstawić swój opis kandydata podparty konkretnymi faktami
(zachowaniami kandydata). W obszarach gdzie popełnimy błędy psychologiczne

będzie

nam

trudno

znaleźć

wiarygodne

fakty.

Poprośmy również o informację zwrotną od naszego superwizora. Stały monitoring
naszych umiejętności pozwoli odkryć błędy, których do tej pory nawet nie byliśmy
świadomi.

Presja czasu

Niekiedy zdarza się, że działając pod presją uciekającego czasu ucinamy rozmowę w
najmniej odpowiednim momencie i towarzyszy nam uczucie niedosytu z powodu
wielu niezadanych pytań.. Przygotowanie się do wywiadów rekrutacyjnych obniża
prawdopodobieństwo niezadania ważnego pytania lub co gorsza braku sprawdzenia
ważnego obszaru jak np. motywacja. Bądźmy przygotowani do wywiadu i
odpowiednio planujmy rozmowy.

Uniwersalna rekrutacja

Ogromnym błędem jest stosowanie tego samego zestawu pytań podczas każdej
rozmowy, zwłaszcza na inne stanowiska. Stanowiska różnią się od siebie
wymogami, dlatego także sposób prowadzenia wywiadów powinien być do nich
dostosowany.



Wynagradzanie pracowników:

Wynagrodzenie- )

stanowi stały składnik, wypłacane jest pracownikowi jako

powtarzające się ciągłe świadczenie okresowe, którego wysokość wyznacza
kategoria, tzw. osobistego zaszeregowania pracownika (przy wynagrodzeniu za
czas) bądź kategoria zaszeregowania wykonywanych robót (przy wynagrodzeniu
akordowym).

wartościowanie pracy-

Wartościowanie pracy jest podstawą do tworzenia efektywnych systemów
wynagrodzeń, planowania ścieżek kariery oraz budowania systemów świadczeń
dodatkowych. Dzięki przeprowadzonemu procesowi wyceny stanowisk firma zyskuje:
przegląd struktury firmy,
konsekwencję w nazewnictwie stanowisk,
przejrzystą strukturę gradacji stanowisk, dzięki której
możliwe będzie tworzenie systemu wynagrodzeń,
wprowadzenie systemu opartego na sprawiedliwości wewnętrznej,
przejrzystą strukturę ścieżek kariery.
Firmy doradztwa personalnego wspomagające przedsiębiorstwa podczas
wartościowania posługują się różnymi metodami, których podstawą jest
porównywanie poszczególnych stanowisk do kryteriów wartościowania.

Proces wartościowania ma kilka etapów:

•

Przygotowanie kryteriów do wartościowania, jeśli wykorzystywana jest np.
metoda profilowa

•

Przegląd lub przygotowanie opisów stanowisk

•

Wybór komitetu wartościującego. Jest to zespół pracowników z różnych
działów firmy znających bardzo dobrze daną organizację i cieszących się
zaufaniem pracowników.

•

Wartościowanie stanowisk pracy i ustalenie ich gradacji

składniki wynagrodzenia-

Obliczanie wynagrodzenia podstawowego zależy od systemu płac (jest to określony
sposób ustalania wysokości wynagrodzenia należnego pracownikowi za
wykonywaną pracę):
1. system wynagradzania za czas - pracownik otrzymuje wynagrodzenie wg stawek
wyrażonych w jednostkach czasowych np. miesięcznych lub godzinowych
2. system wynagradzania akordowego - zależy od wyników pracy mierzonych liczbą
produktów, operacji itp.

Rodzaje akordu:
- prosty - gdy wynagrodzenie za poszczególne produkty wypłacane jest według stałej
stawki,
- progresywny - gdy produkty wykonane ponad określoną normę są płacone wg.
podwyższonej stawki,
- zryczałtowany - gdy wynagrodzenie wypłacane jest za wykonanie całego zadania.

Dodatkowe składniki wynagrodzenia za pracę:

•

premia

•

prowizja

Dodatki do wynagrodzenia podstawowego

•

dodatki kompensujące zwiększony wysiłek lub kwalifikacje pracownika, np. za
pracę w godzinach nadliczbowych, za pracę nocną, za znajomość języków
obcych

•

dodatki wyrównawcze, kompensujące obniżenie zarobku pracownika
przeniesionego do innej pracy lub takiego, któremu obniżono wynagrodzenie
(kobiety ciężarnej, pracowników szczególnie chronionych)

typy wynagrodzeń-

Wynagrodzenia materialne dzielimy na pieniężne i niepieniężne. Do wynagrodzeń
pieniężnych zaliczamy: płacę, premię, urlop płatny, diety, natomiast do
niepieniężnych wyposażenie, sprzęt, świadczenia socjalne, inne usługi opłacane
całkowicie lub częściowo przez przedsiębiorstwo, jak np. możliwość korzystania z
obiektów sportowych, opieka zdrowotna, ubezpieczenia.
Wynagrodzenia polityczne to wpływy, władza, odpowiedzialność, kontrola,
formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem.
Wśród wynagrodzeń technicznych wyróżniamy: rozwiązywanie problemów,
uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów.
Wynagrodzenia społeczno-psychologiczne to: tożsamość społeczna i osobista,
uznanie, zaufanie, status, atrakcyjny czas pracy samodzielność.
Wynagrodzenia związane z samorealizacją to umożliwienie kształcenia i rozwoju.

zasady wynagradzania-

Wynagrodzenie pracownika powinno być tak ustalone, aby łącznie spełniało
następujące obligatoryjne warunki:
• odpowiadało rodzajowi wykonywanej pracy,
• kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu,

• uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Przy ustalaniu wynagrodzenia pracowników znaczenie decydujące ma rodzaj
wykonywanej pracy. Płacę odpowiadającą rodzajowi pracy określa się w zależności
od przyjętych metod różnicowania pracy stosownie do jej charakteru, stopnia
złożoności, odpowiedzialności, ciężkości i warunków jej wykonywania.

istota systemu kafeteryjnego-

system ten sprowadza się do pakietu świadczeń oferowanego przez firmę
pracownikom w ramach wynagrodzenia. W rzeczywistości wygląda to tak, że
pracodawca powinien określić wartość (i zawartość) pakietu, jaki firma może
zaoferować pracownikom. Następnie pracownicy premiowani za pomocą tego
systemu powinni mieć możliwość doboru świadczeń według własnych potrzeb i
upodobań.

cele i elementy polityki płacowej organizacji-

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej cele to:

•

Przyciągnięcie odpowiednich kandydatów na pracowników

•

Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników

•

Motywowanie uczestników

•

Zgodność z prawem

metody wartościowania pracy-

•

metody sumaryczne

koncentrują się na ocenie całości pracy na danym

stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw.
rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk;

•

metody analityczne

zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań

warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie
ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów. Pomiar
wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale, różnicujące poziomy
wymagań w zakresie każdego czynnika dla poszczególnych stanowisk. Są
one nazywane kluczami analitycznymi. Wśród metod analitycznych
najczęściej stosowane są techniki analityczno- punktowe oraz
porównywania czynników.



Ocena pracowników:

ocena formalna-

wartościująca opinia powstająca w następstwie porównania

obiektu oceny, czyli pracownika bądź jego wybranych cech z przyjętym wzorcem

funkcje oceny pracowników-

Funkcja informacyjna – wynik oceny niesie istotne informacje dla ocenianego i
pracodawcy
Funkcja decyzyjna – wszelkie decyzje kadrowe dokonywane są na podstawie
rzetelnej informacji uzyskanej z oceny pracownika
Funkcja korekcyjna – wyraża się to w tym, że wyniki oceny służą wskazaniu
mocnych i słabych stron pracownika, które należy poprawić, skorygować
Funkcja motywacyjno – wychowawcza – oceny motywują do lepszej pracy

Funkcja rozwojowa – związana z funkcją korekcyjną i funkcją motywacyjno –
wychowawczą

korzyści wynikające z oceny-

1.

pracownik uzyskuje kryterium oceny własnej pracy, swojego wkładu w realizację
celów firmy. Powinien uzyskać wskazówki i zalecenia , dotyczące własnego
rozwoju oraz informacje na temat możliwości tego rozwoju.

2.

przełożony uzyskuje narzędzie obiektywnej, znormalizowanej oceny pracownika

3.

zarząd firmy uzyskuje informacje na temat pracy, oczekiwań i potrzeb swoich
pracowników

rodzaje ocen pracowniczych-

•

Forma oceniania pozwala wyróżnić oceny ustne i pisemne

•

Charakter oceniania pozwala wyróżnić oceny sformalizowane i
niesformalizowane

•

Zakres oceniania pozwala wyróżnić oceny cząstkowe i ogólne

•

Sposób oceny pozwala wyróżnić oceny absolutne i relatywne

•

Czas/okres oceniania pozwala wyróżnić oceny permanentne (bieżące) i
okresowe (cykliczne)

cele oceniania-

Prawidłowo funkcjonujący system ocen pracowniczych ma za zadanie:

1. ujawnić i zdefiniować występujące w pracy problemy oraz zlokalizować ich źródła
2. wspomagać planowanie pracy, poprzez wspólne z pracownikami uzgodnienie

ważności i pilności zadań oraz wyznaczenie celów, które mają być osiągnięte w
określonym czasie

3. rozpoznać potrzeby szkoleniowe
4. pomóc w ustalaniu polityki płacowej firmy
5. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących indywidualnych podwyżek płac
6. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących przesunięć na stanowiska

równorzędne

7. pomóc w podejmowaniu decyzji o awansach
8. pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących zmian w zakresie obowiązków

elementy systemu ocen pracowników-

•

Przygotowanie procesu oceny – merytorycznie, psychologicznie i
organizacyjnie. Merytorycznie to znaczy trzeba podjąć pewne rozstrzygnięcie,
np. kto będzie oceniać, jakie kryteria będą stosowane do oceny.
Organizacyjnie związane między innymi z przygotowaniem miejsca.
Psychologicznie to stworzenie takiej atmosfery, aby pracownicy dostrzegali
sens i obiektywność oceny. Nie mogą odczuwać tego jako działań
wymierzonych przeciw nim.

•

Przeprowadzenie oceny

•

Omówienie wyników z pracownikami

•

Wyciągnięcie praktycznych konsekwencji

•

Ocena procesu oceny – wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

etapy wprowadzania systemu ocen-

Rodzaj
przygotowania

Działania

Psychologiczne

1. zapoznanie pracowników organizacji z celami, zasadami i

metodami oceny

2. przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania pracowników

do oceny, uzyskanie poparcia osób znaczących w organizacji

3. wyjaśnienie pracownikom, że wyniki szczegółowe oceny będą

utajnione dla osób postronnych, a jawne dla pracownika

4. wyjaśnienie, że oceny przyniosą realne korzyści organizacji i

poszczególnym ocenianym (przede wszystkim dostarczą im
informacji o ich zdolnościach, słabych stronach oraz o tym jak są
postrzegani przez swoich przełożonych i podwładnych)

5. podanie do wiadomości pracowników harmonogramu oceny
6. nie stosowanie przymusu
7. unikanie gwałtownych posunięć
8. danie pracownikowi możliwości ocenienia samego siebie oraz

odwołania od oceny

Merytoryczne

9. pozyskanie ekspertów z zewnątrz (jeżeli to konieczne)
10. uzgodnienie oraz opracowanie wraz z ekspertami celów, zasad,

kryteriów oraz metod i narzędzi oceny

11. przeszkolenie oceniających (w tym dokonujących samooceny) co

do sposobów i zasad posługiwania się narzędziami oceny

Organizacyjne

12. ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny
13. przygotowanie arkuszy ocen
14. opracowanie harmonogramu ocen

kryteria oceny-

Kryteria oceny

Przykłady stosowanych kryteriów

Droga życiowa i zawodowa staż pracy, wykształcenie, szkolenia, dorobek

zawodowy, kolejne miejsca i stanowiska pracy

Wyniki pracy własnej oraz
podległego personelu

sposób i skuteczność realizacji zadań, jakość,
terminowość, skuteczność, sposób podejmowania i
realizacja inicjatyw własnych

Umiejętności kierownicze

umiejętności: decydowania, organizowania pracy
własnej i personelu, planowania, rozwiązywania
konfliktów, stawiania zadań i egzekwowania ich realizacji

Cechy osobowościowe

cechy intelektu (pamięć, inteligencja, umiejętności
analizy i syntezy), cechy charakteru (aktywność,
emocjonalność, pewność siebie, wrażliwość na krytykę),
postawy

zawodowe

(lojalność,

inicjatywa,

zdyscyplinowanie)

Inne

zainteresowania zawodowe i pozazawodowe, stan
zdrowia, wygląd zewnętrzny

podmioty oceny-

•

Bezpośredni przełożony

•

Podwładny

•

Klienci wewnętrzni (współpracownicy), klienci zewnętrzni

•

Specjaliści z zewnątrz

•

Samoocena

•

Komisje lub zespoły – znaczenie tego podmiotu jest duże

metody i techniki oceny, ocena 360°-

Ocena „360 stopni” to sposób oceny, którego nazwa pochodzi od angielskiej „360
degree feedback”. Stosowana była do oceny osób na kluczowych stanowiskach, ale
coraz częściej używa się jej do oceny menegerów średniego szczebla.
Metoda ta opiera się na informacjach o pracowniku, otrzymanych od
współpracowników, przełożonych i klientów. Cechuje są: obiektywizm – oceny są
anonimowe, wynikają ze specjalistycznych kwestionariuszy, rzetelność – dokonują jej
osoby mające z ocenianym styczność na innych poziomach i w różnym charakterze,
kompleksowość – uzyskane wyniki pozwalają ocenić całość pracy ocenianego,
akceptowalność oceny – szczerość oceny wynikająca z szerokiego grona
oceniających i z anonimowości jest łatwiejsza do zaakceptowania przez ocenianego,
przydatność praktyczna – wyniki pozwalają wyznaczyć kierunek zmian i ulepszeń, są
silnie

motywujące

dla

ocenianego.

Zderzenie własnego wizerunku z tym, jak postrzegają nas inni, czasem bywa
bolesny, ale często jest potrzeby i pozytywnie wpływa na rozwój pracownika. Metoda
„360 stopni” pomaga też w tworzeniu zespołu, a także w ocenie atmosfery i kultury
organizacji.
Metody relatywne

•

Ranking

•

Porównywanie parami

•

Rozkład normalny (rangowanie grupowe)

Metody absolutne



Ocena opisowa (esej)

Pisemna charakterystyka ocenianego pracownika w oparciu o informacje:

-mocne strony pracownika
-słabe strony pracownika
-sukcesy osiągnięte w analizowanym okresie
-porażki w tym okresie
-propozycje szkoleń, które powinien odbyć w bieżącym roku



Punktowa skala ocen

Formularz w formie świadectwa

–

ocena (np. 1-5) każdego kryterium ważnego w wykonywaniu pracy



Skala graficzna

–

Końcowym efektem jest średnia ze wszystkich ocen kryteriów



Skale ważone

-Każdemu z kryteriów nadana jest „waga” (znaczenie dla ogólnej oceny pracownika)



Testowa metoda oceny

Formularz oceny przypomina test (pytania i kilka odpowiedzi do wyboru)
Przykład:

Czy pracownik jest punktualny?

–

Tak, nigdy nie spóźnia się do pracy; pracę wykonuje w terminie

–

W zasadzie tak, bardzo rzadko się spóźnia i ma wtedy istotny powód

–

Rzadko się spóźnia, lecz trudno mu dotrzymać terminów

–

Nie, stale się spóźnia i nie wykonuje pracy w terminie



Metoda zdarzeń krytycznych

-Specjalne formularze dla sukcesów i porażek pracownika
-Odnotowuje się każde ważne (pozytywne lub negatywne) zdarzenie, którego
autorem lub uczestnikiem był pracownik.

-Każde zdarzenie opatrzone jest datą, oznaczeniem problemu, którego dotyczy i
krótkim opisem



Skale behawioralne (BARS)

-Analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy
-Wybranie zadań, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów
organizacji
-Opis związanych z tymi zadaniami zachowań pożądanych i niepożądanych



Zarządzanie przez cele

-Metoda najbardziej dojrzała
-Szanująca podmiotowość pracownika
-Przełożony wspólnie z pracownikiem ustalają cele na najbliższy okres czasu (np. pół
roku)
-Potem wspólnie oceniają stopień realizacji założonych celów

metoda ośrodka oceny (Assessment Center)-

Assessment Centre – to pojęcie z języka angielskiego, w dosłownym tłumaczeniu
oznacza centrum oceny. Jest to metoda kompleksowego oceniania, stosowana
zarówno w procedurze selekcji, jak i oceny pracy czy rozwoju pracowników.
Obejmuje wiele różnorodnych technik, m.in. wywiady i testy. Jej istota polega na
dokonaniu porównawczej oceny małej (6-12 osób) grupy przez kilku specjalnie
przeszkolonych ekspertów (asesorów) na podstawie obserwacji zachowań osób
ocenianych w symulowanych sytuacjach zadaniowych, indywidualnych bądź
grupowych. Chodzi o rozmaite ćwiczenia np. dyskusje grupowe, gry symulacyjne,
rozwiązywanie przypadków studyjnych (case studies), odgrywanie scenek,
prezentacje. Sesja Assessment Centre trwa 2-4 dni i jest dość kosztowna, stąd
często ogranicza się jej stosowanie do wyższej kadry kierowniczej. Uznawana jest za
metodę wysoce trafną i rzetelną, dzięki zobiektywizowaniu ocen (kilku oceniających,
oceny punktowe) oraz badaniu rzeczywistych, aktualnych kompetencji,
przejawiających się w kontekście interakcyjnym, zbliżonym do sytuacji pracy.

Poprzez „assessment" rozumiemy ocenę, wydawanie sądów, ewaluację. Podczas
sesji Assessment Centre zachowanie uczestników jest obserwowane i notowane
przez oceniających. Następnie po zakończonej sesji wszyscy oceniający spotykają
się i dyskutują na temat oceny. Ocena zachowania jest wynikiem syntezy opinii
wszystkich oceniających.

Bardzo istotna jest rola osób oceniających – sędziów. To sędziowie stwierdzają,
jakiego typu zachowania odpowiadają określonym wymiarom (odpowiadającym
pożądanym kompetencjom), zastosowanym do oceny uczestników i dlatego powinni
być przeszkoleni w tym zakresie. Jako standard przyjmuje się, że jeden oceniający
przypada na jednego lub dwóch uczestników. Ponadto oceniający nigdy nie powinni
być bezpośrednimi przełożonymi ocenianych, choć wśród asesorów mogą się
znaleźć menedżerowie firmy, co zwiększa praktyczną przydatność wyników oceny
dla firmy

.

błędy popełniane przy ocenianiu-

Do najczęściej obserwowanych w praktyce błędów oceniania należą:
1. niejasne kryteria oceny
2. jednostronność oceny

3.

efekt aureoli – kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym, naginanie ocen
cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego

4.

efekt hallo – sugerowanie się jedną lub kilkoma pozytywnymi lub negatywnymi
cechami i uogólnianie ich na cechy pozostałe

5.

efekt kontaktu – formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest
kontakt oceniającego z ocenianym

6.

mechanizm projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby
oceniane

7.

mechanizm atrybucji – nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych
osób, z którymi wiążemy lub łączymy ocenianego

8.

tendencje centralne – ocenianie wszystkich na skali przeciętności, obawy przed
ocenami skrajnymi

9. tendencyjność
10. uleganie koneksjom i powiązaniom
11. obawa przed narażeniem się

12.

uleganie stereotypom – np. że “rudy to fałszywy”

13. sugerowanie się wynikami poprzedniej oceny
14. błąd pobłażliwości i surowości



Szkolenie i rozwój:

Szkolenie-

Szkolenie to systematyczny rozwój postaw, wiedzy i umiejętności

niezbędnych do prawidłowego wykonywania pracy

typy szkoleń-

Szkolenia można klasyfikować ze względu na ich treść, uczestników, dostawcę
usługi, metodę, cel. Stosując te kryteria można wymienić, a nie będzie to lista
wyczerpująca i rozłączna, następujące szkolenia:

•

wprowadzające do organizacji „intro”, następnie ścieżką rozwoju

kompetencji

•

wymagane prawem

•

wiedzy, umiejętności twardych lub miękkich

•

wewnętrzne, zewnętrzne

•

otwarte, zamknięte

•

integracyjne, out-door, budowanie zespołu

•

kaskadowe

Szkolenie kaskadowe jest rozwiązaniem dla dużych organizacji, które szybko muszą
wprowadzać nowe systemy organizacyjne, produkty, systemy informatyczne itp. Gdy mamy
mało czasu, a jest potrzeba błyskawicznego przeszkolenia dużej grupy pracowników
organizuje się szkolenie dla przedstawicieli oddziałów firmy, którzy uczestniczą w bardzo
szczegółowym szkoleniu i otrzymują wyczerpujące materiały szkoleniowe. Po takim
szkoleniu sami stają trenerami i Ich zadaniem jest zorganizowanie szkolenia dla ich
pracowników z oddziałach. Skuteczność tej metody jest monitorowana i weryfikowana, jeżeli
trenerzy wewnętrzni nie spełnili swojego zadania analizuje się przyczyny i wyciąga wnioski.

•

e-learning: Internet, Intranet

•

coaching, mentoring, on the job training

Coaching to szczególny rodzaj szkolenia – jest to reagowanie na potrzeby szkoleniowe
danego pracownika poprzez zindywidualizowane podejście bezpośredniego przełożonego,
który jest trenerem dla swoich pracowników, bądź innego pracownika, do którego
obowiązków należy wypełnianie zadania coacha (trenera) dla określonej grupy pracowników.
Coaching to szkolenia w miejscu pracy i polega na wyjaśnianiu, pokazywaniu, rozwiązywaniu
problemów jakie ma dany pracownik w swoich bieżących działaniach.

Mentroing z kolei to przydzielenie danemu pracownikowi - czasem formalnie, a czasem nie
są to działania sformalizowane – opiekuna, mistrza, na którym może wzorować się
pracownik i od którego może się uczyć. To niezwykle ważne mieć w swoim otoczeniu
znakomitego, kompetentnego przełożonego (lub bardziej doświadczonego współpracownika
– specjalistę), którego można obserwować w działaniu i uczyć się w praktyce tego, czego nie
da się przeczytać i powiedzieć. Transfer pewnych umiejętności, kompetencji nie jest możliwy
w tak bezpośredni sposób jak opisanie właściwych zachowań. Obserwacja i uczestnictwo w
konkretnych działaniach prowadzonych przez mentora oraz analiza skutków tych działań
umożliwiają rozwój pracownika. Liczy się oczywiście życzliwa postawa mentora, jego chęć
dzielenia się swoimi kompetencjami.

sposoby identyfikacji potrzeb szkoleniowych-

wymaga nawiązania do

strategii firmy i do jej strategii personalnej. One najbardziej rzutują na oczekiwania
firmy wobec zatrudnionych pracowników. Identyfikując potrzeby szkoleniowe, firmy
posiłkują się różnymi źródłami informacji. Informacja o potrzebach szkoleniowych
pracowników jest istotna bo może być alternatywą dla doboru zewnętrznego kadry,
wpływa na motywacje zatrudnionych pracowników, przygotowując ich do awansu i
kariery zawodowej w firmie. Właściwe identyfikowanie potrzeb szkoleniowych ma
szczególne znaczenie w tych firmach, w których realizuje się strategię kapitału
ludzkiego, gdzie proces szkolenia i rozwoju zawodowego pracowników jest
postrzegany jako ważna inwestycja w przyszłość firmy.
Bezpośrednim źródłem potrzeb szkoleniowych są rozbieżności między wymaganym,
pożądanym stanem przygotowania pracownika do efektywnej pracy, a
przygotowaniem faktycznym.
Aby te rozbieżności zidentyfikować można wykorzystać stosowane w zarządzaniu
zasobami ludzkimi narzędzia, takie jak system ocen okresowych pracowników, czy
też narzędzia oceny potencjału zatrudnionej kadry
Zatem identyfikacja potrzeb szkoleniowych polega na porównaniu stanu istniejącego
ze stanem oczekiwanym

STAN
ISTNIEJĄCY

LUKA

SZKOLENIOWA

STAN

OCZEKIWA

-

wyniki organizacyjne
lub funkcjonalne,

-

posiadana wiedza i
umiejętności,

-

uzyskiwane efekty



standardy

organizacyjne i/lub
funkcjonalne,



wymagana

wiedza i
umiejętności,



efekty lub

standardy docelowe

elementy programu szkolenia-

Analiza firmy

Wywiady z zarządem firmy badanie otoczenia wywiady z
pracownikami
Ustalenie stanu pożądanego ocena firmy firmy

Ustalenie stanu obecnego

Diagnoza różnic, budowa systemu wartości firmy

Budowa programu szkolenia

Dobór technik szkoleniowych

Wdrożenie zmian do firmy

Kontrola i zarządzanie procesem szkolenia

formy i metody szkolenia-

Techniki szkoleniowe

TECHNIKA
SZKOLENIOWA

OPIS TECHNIKI

WYKŁAD

Klasyczna forma zajęć; wykładowca przedstawia wcześniej
przygotowany, obiektywny materiał naukowy lub praktyczny,
najczęściej dokładnie opracowany, ilustrowany wynikami badań,
analiz, zakończony odpowiednim podsumowaniem i wnioskami.

PREZENTACJA

Mniej merytoryczna niż wykład, co determinuje konkretny cel -
sprzedaż, promocja, oswojenie z jakąś interesującą usługą lub
produktem. Bywa
bardzo ciekawą i pouczająca, z założenia jednak jest raczej
subiektywna

WARSZTAT

Wysoko ceniony rodzaj zajęć, pod warunkiem niewielkiej liczby
uczestników, jako że jest to metoda typowo grupowa. Najważniejszą
zaletą warsztatu jest możliwość praktycznego kontaktu z tematem
i nauka poprzez działanie

DYSKUSJA
PANELOWA / SESJE
PYTAŃ l ODPOWIEDZI

Modna, choć rzadko efekt jest zgodny z oczekiwaniami. Bierze w niej
udział grupa zaproszonych autorytetów, dyskutująca na określony
temat; często w dyskusji aktywnie uczestniczy widownia. Zaletą jest
możliwość obcowania z kilkoma bardzo znanymi i doświadczonymi
ludźmi jednocześnie, wadą-to, że stosunkowo rzadko dyskusja
prowadzi do konstruktywnego finału.

SCENKI AKTORSKIE

Nowoczesna i bardzo efektowna metoda; scenki odgrywane przez
zawodowych aktorów, według specjalnych scenariuszy, są świetną
choć kosztowną ilustracją zajęć. Zaletą jest możliwość płynnego
zmieniania przebiegu akcji scenek lub ich kształtowanie na żywo

ODGRYWANIE RÓL

Jedna z bardzo popularnych ćwiczeń wykorzystywanych podczas
kursów szkoleniowych. Daje ona uczestnikom możliwość
przećwiczenia nabytej wiedzy w sztucznie stworzonych, bliskich
rzeczywistości warunkach

STUDIA PRZYPADKU
l SYMULACJE

Ćwiczenia polegające na analizie jakiegoś problemu i jego
rozwiązaniu na praktycznym przykładzie. Mogą być one krótkie
lub długie, mniej lub bardziej skomplikowane. Rozszerzonym studium
przypadku jest symulacja, która polega na tym, iż grupa udaje firmę
lub grupę konkurencyjnych firm, a uczestnicy staja się ich
menedżerami.

ZAJĘCIA „ VIDEO
LIVE"

Rejestracja na kasetach wideo zachowań uczestników grających
określone wcześniej role, pozwala na osobistą konfrontację
z własnymi wadami i nawykami, co jest bardzo pouczające, a bywa,
że wstrząsające

ZAJĘCIA TYPU „TEAM
BUILDING"

Integracyjne zajęcia zespołowe, wykorzystujące cechy sportów
wyczynowych i działań typu „survival" do uświadamiania zasad
komunikacji międzyludzkiej itp.

ocena efektywności programów szkoleniowych-

Trudne zagadnienie pomiaru efektywności szkoleń podejmuje Donald L. Kirkpatrick
(„Ocena efektywności szkoleń”, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2001)

Według Kirkpatricka ocena efektywności szkoleń powinna odbywać się na czterech
poziomach. Cztery poziomy oznaczają kolejne kroki procesu oceny programu

szkoleniowego. Każdy kolejny poziom dostarcza więcej informacji niż poprzedni,
wymaga jednak większego nakładu czasu i wysiłku, oznacza także konieczność
poniesienia dodatkowych kosztów.

Poziomy te dotyczą:

1.

Oceny reakcji na szkolenie – pomiaru zadowolenia uczestników szkolenia

2.

Oceny uczenia się – tj. zmiany w postawach, poziomie wiedzy i

umiejętnościach uczestników szkolenia, zgodnie z założonymi celami
szkolenia

3.

Oceny zmian w zachowaniu - czy po zakończeniu szkolenia jego

uczestnicy w swojej praktyce zawodowej stosują zdobytą wiedzę i
umiejętności

4.

Oceny wyników – mierzalnych rezultatów szkolenia w działalności

organizacji

korzyści wynikające ze szkolenia pracowników-

Korzyści dla firmy

Korzyści dla pracownika



Elastyczność kwalifikacji pracownika,
nadążanie za zmianami otoczenia,



Motywacyjne oddziaływanie na
pracowników,



Wzrost zaangażowania pracowników,



Zmniejszenie fluktuacji kadr,



Oddziaływanie na jakość pracy,



Lepsza tolerancja i przystosowanie do
zmian,



Wzrost poziomu i jakości komunikacji
wewnętrznej,



Lepsze możliwości współpracy.



Podnoszenie atrakcyjności i
zwiększanie możliwości w oferowaniu
siebie na wewnętrznym i zewnętrznym
rynku pracy,



Wzrost kompetencji – możliwość
wykonywania bardziej złożonych
zadań,



Poszerzenie elastyczności i
dyspozycyjności pracownika,



Wzrost poziomu wynagrodzenia,



Większa motywacja i zapał do pracy,



Szansa na samorealizację w pracy,



Lepsze rozumienie zjawisk w firmie i
otoczeniu, co może przekładać się na
jakość pracy.



Konflikty organizacyjne:

konflikt organizacyjny-

spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający

z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania
odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń (Stoner, Wankel).
Konflikt organizacyjny można ująć też krócej, jako wynik braku zgody pomiędzy
poszczególnymi pracownikami, grupami roboczymi lub wydziałami (Griffin).

rodzaje konfliktów-

Konflikty mogą zostać wywołane przez pracownika lub też przez pracodawcę.
a) Konflikty wywołane przez pracownika.
Niestety zdarza się, że pracownik postawiony jest w takiej sytuacji że musi
sprzeciwić się swojemu przełożonemu. Żadna ze stron nie chce pójść na ustępstwa
co doprowadza do konfliktu.
• konflikty funkcjonalne – jeżeli powierzone zadanie zostaje wykonane prawidłowo,
nie dojdzie do konfliktu. Jeżeli natomiast zadanie nie zostanie wykonane powstaje

konflikt który może wynikać z niezrozumienia zadania, zapomnienia treści
polecenia, braku kwalifikacji, złego wykonania czy błędnej oceny wykonania.
Konflikty takie można rozwiązać poprzez wspólne zrozumienie, rozładowanie
napięcia oraz bilans możliwości i trudności.
• konflikty organizacyjne – powstają przy nieprawidłowym wykorzystaniu ludzi w
pracy, bez uwzględnienia ich kwalifikacji, możliwości i zainteresowań. Takim
konfliktom można zapobiec właściwie organizując pracę oraz przestrzegając zasad
doboru zawodowego.
• konflikt charakterologiczny – powstają w związku z tzw. trudnymi charakterami i
charakteryzują się oporem podwładnego przed wykonaniem powierzonego zadania.
Np. wydane polecenie nie zostaje wykonane, zostaje wykonane dobrze ale po
wyrażeniu niezadowolenia, zadanie jest wykonane ale sprzecznie z zaleceniami lub
zostaje wykonane niedbale. Unikać takich konfliktów można przez przestrzeganie
zasad doboru zawodowego.
• konflikt partnerów - występuję w źle dobranym zespole, kiedy przełożony i
podwładny są jednocześnie współpracownikami. Konflikt można zażegnać poprzez
zmianę personalną jednej ze stron konfliktu.
b) Konflikty wywołane przez przełożonych.
• pseudokonflikt – występuje gdy podwładny nie ujawnia swojej niechęci czy
pretensji do przełożonego,
• konflikt utajony – gdy obie strony są sobie niechętne ale nie ujawniają tego
publicznie.
• konflikt jawny – wywołuje otwarte, często publiczne starcie między podwładnym i
przełożonym i uniemożliwia dalsze wspólne kontynuowanie zadań.
Konflikt jawny może być zamierzony lub niezamierzony.
Konflikt niezamierzony – powstaje gdy kierownik nie wywołuje konfliktu świadomie.
Konflikt zamierzony – powstaje gdy kierownik świadomie i umyślnie go wywołuje.

przyczyny (źródła) konfliktów organizacyjnych-

SUBIEKTYWNE ŹRÓDŁO konfliktów stanowią:

a.

określone cechy charakteru danego człowieka,

b.

jego postawy,

c.

zachowania,

d.

opinie,

e.

cele i marzenia życiowe,

f. oczekiwania i przewidywania,
g.

doświadczenie zależne od dawniejszych przeżyć, które uprzedza
człowieka do nowych faktów, zjawisk, sytuacji, ludzi,

h.

odmienność procesów postrzegani.

OBIEKTYWNE - społeczne, źródła konfliktów tkwią w koniecznym dla społecznego
procesu pracy zgromadzeniu jednostek i grup o odmiennych pozycjach i rolach
społecznych, a także o odmiennych cechach osobowościowych.

Konflikt jako ZJAWISKO NATURALNE wynika z następujących przyczyn:

- z podziału pracy i obowiązków w rodzinie, w firmie, w kraju
- z rzadkości występowania zasobów i dóbr, które mamy do podziału
- z dynamiki świata (w tym także organizacyjnego), w którym żyjemy i

pracujemy oraz związanych z tą dynamiką obawa wobec zachodzących
zmian

- z nieuzasadnionych, nadmiernych wymagań wobec ludzi i związanych z tym

błędów w kierowaniu pracownikami

- z różnicy interesów rozumianych jako cele, do których ludzie dążą
- z niezrozumienia innych ludzi i sytuacji, w których działamy, co często jest

wynikiem braku właściwych informacji
z aspiracji i ambicji ludzkich, z chęci dominacji, złości i zawiści.

tradycyjne i współczesne poglądy na konflikt-

Przegląd literatury i badań dotyczących roli konfliktu wskazuje, że choć trudno jest o
konsensus co do znaczenia konfliktu dla funkcjonowania organizacji, można
wyodrębnić trzy główne podejścia. Są to podejścia szkoły: tradycyjnej, stosunków
międzyludzkich i interakcyjnej.
szkoła tradycyjna- zakłada, że konflikt jest zawsze i w każdej sytuacji zjawiskiem
negatywnym, destrukcyjnym i zbędnym; konflikt świadczy o wadliwym
funkcjonowaniu grupy i jest efektem błędów zarządzania; stąd należy unikać
wszelkich konfliktów i eliminować ich przyczyny.

szkoła stosunków międzyludzkich- konflikt w każdej grupie i sytuacji jest zjawiskiem
nieuniknionym i naturalnym; należy go akceptować i szukać uzasadnień jego
występowania, skoro nie można go unikać.

szkoła interakcyjna- konflikt nie tylko może być pozytywną siłą procesów
grupowych, ale wręcz jest absolutnie niezbędny, inaczej organizacja stanie się
statyczna;organizacja powinna zatem podtrzymywać stały, minimalny poziom
konfliktu. to czy konflikt przyniesie pozytywne czy negatywne rezultaty zależy od
naszej reakcji, naszego kierowania sytuacją konfliktową.

Jak widać z powyższego zestawienia podejście do konfliktu ulegało zasadniczym
przeobrażeniom. Szkoła tradycyjna święciła swe triumfy do lat czterdziestych
ubiegło wieku, szkoła stosunków międzyludzkich dominowała w nauce do lat
osiemdziesiątych, a podejście szkoły interakcyjnej obowiązuje do dziś. Wynika z
tego podejścia, że konfliktem można kierować i zarządzać uzyskując pozytywne dla
funkcjonowania organizacji skutki.

skutki /funkcje konfliktów-

PEJORATYWNE skutki konfliktów przejawiają się w dwóch wymiarach: społecznymi
ekonomicznym. Do głównych skutków o charakterze negatywnym, jaki niosą
konflikty między przełożonymi a podwładnymi można zaliczyć:

•

absencję,

•

płynność załogi,

•

zmniejszenie wydajności pracy, niedokładne jej wykonywanie,

•

nieprawidłowości w organizacji pracy,

•

wypadki przy pracy.

Poza negatywnymi skutkami konfliktów, konflikt spełnia również wiele
POZYTYWNYCH FUNKCJI. Sprzyja utrzymaniu żywotności, dodaje energii ludziom i
organizacjom. Wymienia się następujące pozytywne funkcje konfliktu:

•

MOTYWACYJNA

•

INNOWACYJNA

•

IDENTYFIKACYJNA

sposoby rozwiązywania konfliktów (strategie)-

unik, łagodzenie, atak,

kompromis i kooperacja
Do typowych działań – sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej - należą:
unikanie konfliktu – świadome lub nieświadome niedostrzeganie go; szukanie
szeregu wytłumaczeń i usprawiedliwień na to, że konflikt nie występuje;
rezygnacja z własnych dążeń i potrzeb – wycofanie się, uleganie innym stronom
konfliktu, zrzeczenie się na ich rzecz swoich praw i nie podejmowanie dalszych prób
rozwiązania konfliktu; osoba taka ustawia się już na początku w pozycji słabszego;
szukanie wsparcia wśród innych – (budowanie koalicji lub lobby) osoba, która czuje
się zagrożona, niezbyt silna lub osamotniona będzie szukała potwierdzenia swoich
racji u innych osób i będzie starała się pozyskać w nich sojuszników, którzy w
momentach kryzysowych będą stanowić jej wsparcie i zaplecze, bo wiadomo, że
grupa daje zawsze większą siłę przebicia niż ta, jaką dysponuje pojedyncza
jednostka;
odwoływanie się do arbitra – czyli osoby obdarzonej wiedzą i autorytetem w celu
dokonania jednoznacznego rozstrzygnięcia;
podjęcie walki – próba osiągnięcia swoich celów bez względu na skutki dla innych
stron, np. poprzez wyeliminowanie drugiej strony stosując brutalne środki i reguły
niezgodne z zasadami fair play, np. szantaż, przemoc fizyczna, lobbing;
potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania – podjęcie współpracy ze
stronami konfliktu i poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania; wyjaśnienie
różnic i poszukiwanie punktów stycznych