WPŁYW SYSTEMU MOTYWOWANIA NA DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNĄ 

PRZEDSIĘBIORSTWA

 

 
 
 

System  motywowania  przedsiębiorstw  obejmuje  normy,  których  zadaniem  jest 

wywoływanie  u  pracowników  postaw  sprzyjających  zwiększaniu  ilości  i  jakości  pracy  oraz 
racjonalnego gospodarowania środkami produkcji.  
Celem systemu motywowania jest wywoływanie określonych postaw i działań pracowników 
w procesie pracy. Realizacja tego celu wymaga przede wszystkim kształtowania określonych 
postaw  ludzi  w  miejscu  pracy,  gdyŜ  tu  właśnie  realizują  się  procesy  o  bardzo  istotnym 
znaczeniu  dla  efektywności  funkcjonowania  całej  gospodarki,  takie  jak:  tworzenie  nowych 
rozwiązań technicznych dotyczących produktów i metod wytwarzania oraz wdraŜania ich do 
produkcji, poprawa jakości i nowoczesności produktów, wzrost wydajności pracy, ulepszenie 
organizacji  procesu  produkcyjnego  i  podnoszenie  zawodowych  kwalifikacji  pracowników. 
Celem motywowania jest tworzenie organizacyjnych i technicznych warunków optymalnego 
przebiegu tych procesów przez efektywne kierowanie zespołami pracowniczymi.  

Przedmiotem  zainteresowania  jest  więc  rola  instrumentów  motywowania  (płac, 

premii,  nagród)  w  sterowaniu  innowacyjnością  przedsiębiorstw.  Problem  roli  motywacji 
materialnej  w  sterowaniu  innowacyjnością  przedsiębiorstw  jest  od  lat  przedmiotem  licznych 
dyskusji,  polemik  i  kontrowersji.  Istnieje  w  tej  sprawie  wiele  róŜnych  opinii,  od 
przypisujących  motywacji  materialnej  decydujące  znaczenie,  do  sugerujących,  Ŝe  nie 
odgrywa ona Ŝadnej roli w tworzeniu i wdraŜaniu innowacji. 

W  procesie  sterowania  ludźmi  bodźce  stanowią  jeden  z  najwaŜniejszych  instrumentów 

będących w ręku kadry kierowniczej, pozwalają bowiem odpowiednio regulować zachowania 
pracowników  (podwładnych).Prawidłowo  stosowane  bodźce  charakteryzują  się  duŜą 
skutecznością,  gdyŜ  mechanizm  ich  działania  opiera  się  na  dąŜeniu  ludzi  do  zaspakajania 
wielorakich  potrzeb.  Jednym  z  istotnych  kierunków  działań  zmierzających  do  stałego 
doskonalenia  procesu  kierowania  jest  poszukiwanie  metod  optymalnego  wykorzystywania 
szerokiego  zestawu  bodźców.  W  tym  celu  naleŜy  określić  motywacyjną  siłę  oddziaływania 
poszczególnych rodzajów bodźców. A. H. Maslow wyróŜnia następujące kategorie potrzeb i 
odpowiadające im motywy: 

 

materialne, 

 

bezpieczeństwa, 

 

przynaleŜności, 

 

szacunku i uznania, 

 

samorealizacji. 

Jak  stwierdza  Maslow,  motywy  (potrzeby)  tworzą  hierarchiczną  strukturę,  co  oznacza,  Ŝe 
wystąpienie  motywów  wyŜszego  rzędu  jest  uwarunkowane  zaspokojeniem  na  odpowiednim 
poziomie potrzeb niŜszego rzędu. 

Wiele  badań  dotyczących  wdraŜania  innowacji  wskazuje,  Ŝe  nie  organizacje  zapewniają 

sukces nowej idei innowacyjnej, lecz czynią to jednostki. Rola tzw. osoby kluczowej decyduje 
o  sukcesie  idei  innowacyjnej,  ale  na  pełny  sukces  innowacji  składa  się  wiele  innych 
czynników.  
Badania przeprowadzone przez zespół INES Politechniki Warszawskiej wskazują na istnienie 
ośmiu  głównych  czynników  motywujących  do  podjęcia  przez  osoby  kluczowe  prac  nad 
projektami innowacyjnymi: 


 

poczucie autonomiczności w związku z wykonywaną pracą; 



 

poczucie uznania w środowisku pracy; 



 

poczucie  bezpieczeństwa,  rozumiane  jako  umocnienie  swojej  pozycji  zawodowej, 
społecznej, materialnej; 

 

2



 

korzyści materialne w formie wyŜszej płacy, premii lub nagród; 



 

zaspokojenie potrzeb społecznych; 



 

moŜliwość  awansu  zawodowego  –  działalność  innowacyjna  daje  moŜliwość  rozwoju 
zawodowego, rozwijania zdolności, zdobywania doświadczeń; 



 

korzyści dla przedsiębiorstwa; 



 

chęć  podjęcia  ryzyka  innowacyjnego  –  ciekawość,  chęć  sprawdzenia,  czy  proponowane 
własne rozwiązania będą zaakceptowane przez przedsiębiorstwo. 

Z  badań  tych  wynika,  Ŝe  wśród  twórców  innowacji  motywy  materialne  znalazły  się  na 
dalszych miejscach.  
 

Sprawny  i  skuteczny  przebieg  procesów  innowacyjnych  zaleŜy  nie  tylko  od 

pracowników lecz takŜe od kadry kierowniczej.  
Badania  przeprowadzone  przez  zespół  INES  Politechniki  Warszawskiej  wyodrębniają  10 
motywów  odgrywających  dominującą  rolę  wśród  kadry  kierowniczej  w  inspirowaniu, 
podejmowaniu i organizowaniu procesów innowacyjnych: 


 

zapewnienie, przez wdraŜanie innowacji, rozwoju przedsiębiorstwa; 



 

ambicja zawodowa; 



 

wewnętrzna potrzeba działań innowacyjnych; 



 

uznanie ze strony załogi przedsiębiorstwa; 



 

presja własnej załogi; 



 

poprawa  wyników  ekonomicznych  przez  wdraŜanie  wysoko  efektywnych  nowych 
rozwiązań; 



 

umocnienie własnej pozycji zawodowej, społecznej, materialnej; 



 

awans na wyŜsze stanowisko i związany z tym awans płacowy; 



 

zdobycie korzyści materialnych (wyŜsze płace, premie, nagrody); 



 

obawa przed kontrolą przez jednostkę nadrzędną. 

Z  badań  wynika,  Ŝe  wśród  kadry  kierowniczej  dominującym  motywem  działania  jest  chęć 
zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa. Drugim istotnym motywem jest zaspokojenie ambicji 
zawodowych. Motywy o charakterze bezpośrednio lub pośrednio materialnym zajmują dalsze 
miejsca. Tak więc wśród motywów działania kadry kierowniczej decydujące znaczenie mają 
motywy  niematerialne.  Dla  naczelnych  dyrektorów  zdecydowanie  największe  znaczenie  ma 
ambicja  zawodowa.  Reasumując  moŜemy  stwierdzić,  Ŝe  struktura  motywacyjna  kadry 
kierowniczej  ma  charakter  nowoczesny,  tzn.  Ŝe  istotną  pozycję  zajmują  w  niej  motywy 
bazujące  na  potrzebach  hierarchicznie  najwyŜszych.  Działalność  innowacyjna  umoŜliwia 
realizację tych potrzeb. 
 

Popyt  przedsiębiorstwa  na  innowacje  zaleŜy,  jak  widać  od  wielu  czynników,  pośród 

których  pewną,  choć  nie  czołową  rolę  odgrywają  teŜ  wynagrodzenia.  Wpływają  one 
bezpośrednio  na  tworzenie  postępu  technicznego  i  organizacyjnego  poprzez  nagradzanie 
twórców  pomysłów  i  wynalazków.  Obok  tego  wpływają  na  wdraŜanie  postępu.  W  tym 
przypadku  chodzi  o  takie  wynagradzanie,  które  pomogłoby  przełamywać  naturalne  opory 
pracowników  wobec  zmian,  a  nawet  wzbudzać  zainteresowanie  kierownictwa  i  załóg 
wdraŜaniem postępu. Ten rodzaj proinnowacyjnego oddziaływania płac dotyczy zatem ogółu 
pracowników przedsiębiorstw.  
Wyjściowym warunkiem budowy proinnowacyjności systemów wynagrodzeń jest: 
1.

 

precyzyjne wartościowanie pracy jako podstawa wyznaczania zasadniczych stawek płac; 

2.

 

systematyczna  i  kompleksowa  ocena  efektów  pracy  jako  podstawa  kształtowania 
wysokości i częstotliwości wypłacania ruchomej części płac. 

Punktowo  –  analityczne  wartościowanie  pracy  warunkuje  względnie  ścisłą  realizację  prawa 
podziału  według  pracy.  Innymi  słowami  warunkuje  motywowanie  przez  płace  do  poprawy 
efektów  pracy,  motywowanie  do  podnoszenia  kwalifikacji  i  podejmowania  prac  złoŜonych  i 
odpowiedzialnych. 

 

3

Jak wiadomo opłacać moŜna czas pracy lub wykonanie z góry określonych zadań. W 

przypadku drugiego rozwiązania odróŜnia się płace indywidualne oraz grupowe i zespołowe. 
Płace indywidualne  cechują się uzaleŜnieniem ich wysokości od wykonania indywidualnych 
zadań (norm). Natomiast płace grupowe (zespołowe) stanowią wynagrodzenie za całościowe 
zadanie określone dla grupy (zespołu) pracowników, której je powierzono do wykonania. 
 Idea zespołowych i grupowych form wynagradzania wyrasta z kilku przesłanek: 
-

 

z ograniczoności motywacyjnego oddziaływania indywidualnych form; 

-

 

oraz  przekonania,  Ŝe  róŜne  narzędzia  motywowania  powinny  ze  sobą  współdziałać,  aby 
uczynić motywowanie efektywnym z punktu widzenia pracowników i przedsiębiorstwa. 

Prowadzi  to  do  poszukiwania  takich  form  organizacji  pracy  i  wynagradzania,  które 
jednocześnie,  oprócz  materialnych  potrzeb  i  oczekiwań  pozwala  na  zaspokojenie  szeregu 
innych, niejednokrotnie waŜniejszych oczekiwań pracowników, takich jak: wspólny udział w 
zarządzaniu, chęć współdziałania i kooperacji itd.  
Z  motywacyjnego  punktu  widzenia  dwie  techniki  tworzenia  wynagrodzeń  zespołowych  i 
grupowych  zasługują  na  uwagę:  normatywne  (parametryczne)  i  wynagradzanie  oparte  na 
zarządzaniu przez cele (zadaniowe).  



 

Normatywne  wynagradzanie  polega  na  uzaleŜnieniu  wysokości  środków  na  te 
wynagrodzenia od wielkości efektów zespołu za pomocą normy określonej przez dyrekcję 
przedsiębiorstw.  Podmioty  wewnętrzne  są  zainteresowane  osiąganiem  wysokich  efektów 
swej pracy, albowiem determinują one poziom wynagrodzeń. 



 

W przypadku wynagradzania przez cele podmioty  wewnętrzne są oceniane na podstawie 
stopnia  wykonania  zestawu  kilku  zadań  kluczowych  z  góry  ustalonych  przez  normy 
docelowe. Nie jest to więc powiązanie wynagrodzeń z efektami pracy. 

Porównanie  indywidualnych,  grupowych  i  zespołowych  form  wynagradzania  wskazuje,  Ŝe 
indywidualne formy wynagrodzeń są z reguły bardziej przejrzyste dla pracowników, sprzyjają 
bowiem  poprawie  cząstkowych  efektów  pracy.  Grupowe  i  zespołowe  formy  płac  sprzyjają 
innowacjom,  dzięki  temu,  Ŝe  efekty  innowacji  zastosowanych  w  pracy  grupy  (zespołu)  w 
całości  lub  części  składają  się  na  łączny  rezultat  jej  (jego)  członków,  a  nie  tylko 
pomysłodawców.  Zatem  nie  tylko  eliminują  opór  względem  innowacji,  ale  kreują  postawy 
proinnowacyjne.  Wreszcie  te  formy  wynagrodzeń  wzmacniają  politykę  osobową 
wspomagając  proces  wyławiania  talentów,  głównie  kierowniczych,  spośród  jednostek 
najbardziej pomysłowych, przyczyniających się do pomnaŜania efektów pracy zespołu. 
 

NaleŜy sobie uświadomić, jak wiele innych bodźców o charakterze pozamaterialnym i 

półmaterialnym naleŜy uruchomić, aby przebieg prac innowacyjnych był szybki i skuteczny.  
-

 

W pierwszym etapie działalności innowacyjnej (prace naukowo – badawcze)  

     nieskuteczne będą bodźce materialne; decydujący wpływ będą miały      
     wszelkie formy uznania, szacunku, pomocy w rozwiązywaniu trudności            
     organizacyjnych. 
-

 

RównieŜ w drugim etapie (prace rozwojowe) skuteczne mogą być bodźce pozamaterialne, 
takie  jak:  tworzenie  moŜliwości  zwiedzenia  innych  przedsiębiorstw  zajmujących  się 
podobną  problematyką  w  kraju  i  zagranicą,  umoŜliwienie  przekonsultowania  własnych 
pomysłów ze specjalistami – naukowcami.  

-

 

W  trzecim  etapie  (prace  wdroŜeniowe)  decydującego  znaczenia  nabierają  bodźce 
materialne. 

Umiejętne manipulowanie bodźcami jest bardzo trudne; konieczne jest, aby kierownik dobrze 
wiedział,  jakimi  systemami  wartości  kierują  się  ludzie,  z  którymi  pracuje.  Wszystkie  te 
oddziaływania powinny być realizowane w trakcie całego procesu innowacyjnego, a nie, jak 
często jest w praktyce, po jego zakończeniu. 
 

JeŜeli  wewnątrz  przedsiębiorstwa  zastosujemy  nowoczesne  metody  i  zasady 

motywacji,  jeŜeli  kaŜdemu  wpoimy  poczucie  dumy  z  dobrze  przez  niego  wykonanej  pracy, 

 

4

jeŜeli  znajdziemy  środki  dla  wyróŜnienia  pracy  szczególnie  wartościowej  pod  względem 
jakościowym,  jeŜeli  planowo  będziemy  rozwijać  w  tym  kierunku  ducha  zespołowego,  jeŜeli 
wykorzystamy większą umysłową ruchliwość młodych ludzi, aby i starszych przyciągnąć, to 
moŜna wiele osiągnąć dzięki tego typu działaniom w przedsiębiorstwie. 
LITERATURA: 
1.

 

Innowacje w gospodarce - praca zbiorowa pod redakcją Józefa Szabłowskiego, Białystok 
– BiałowieŜa 1984. 

2.

 

Innowacyjność  przedsiębiorstw.  Ekonomiczne  i  organizacyjne  determinanty  –  Marian 
Osęka, Jerzy Wipijewski, PWN, Warszawa 1985. 

3.

 

Dynamiczna poprawa jakości w przedsiębiorstwie. Metoda obniŜania kosztów – Helmar 
Strauch, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1972.