WPŁYW SYSTEMU MOTYWOWANIA NA DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNĄ

PRZEDSIĘBIORSTWA

System motywowania przedsiębiorstw obejmuje normy, których zadaniem jest

wywoływanie u pracowników postaw sprzyjających zwiększaniu ilości i jakości pracy oraz
racjonalnego gospodarowania środkami produkcji.
Celem systemu motywowania jest wywoływanie określonych postaw i działań pracowników
w procesie pracy. Realizacja tego celu wymaga przede wszystkim kształtowania określonych
postaw ludzi w miejscu pracy, gdyż tu właśnie realizują się procesy o bardzo istotnym
znaczeniu dla efektywności funkcjonowania całej gospodarki, takie jak: tworzenie nowych
rozwiązań technicznych dotyczących produktów i metod wytwarzania oraz wdrażania ich do
produkcji, poprawa jakości i nowoczesności produktów, wzrost wydajności pracy, ulepszenie
organizacji procesu produkcyjnego i podnoszenie zawodowych kwalifikacji pracowników.
Celem motywowania jest tworzenie organizacyjnych i technicznych warunków optymalnego
przebiegu tych procesów przez efektywne kierowanie zespołami pracowniczymi.

Przedmiotem zainteresowania jest więc rola instrumentów motywowania (płac,

premii, nagród) w sterowaniu innowacyjnością przedsiębiorstw. Problem roli motywacji
materialnej w sterowaniu innowacyjnością przedsiębiorstw jest od lat przedmiotem licznych
dyskusji, polemik i kontrowersji. Istnieje w tej sprawie wiele różnych opinii, od
przypisujących motywacji materialnej decydujące znaczenie, do sugerujących, że nie
odgrywa ona żadnej roli w tworzeniu i wdrażaniu innowacji.

W procesie sterowania ludźmi bodźce stanowią jeden z najważniejszych instrumentów

będących w ręku kadry kierowniczej, pozwalają bowiem odpowiednio regulować zachowania
pracowników (podwładnych).Prawidłowo stosowane bodźce charakteryzują się dużą
skutecznością, gdyż mechanizm ich działania opiera się na dążeniu ludzi do zaspakajania
wielorakich potrzeb. Jednym z istotnych kierunków działań zmierzających do stałego
doskonalenia procesu kierowania jest poszukiwanie metod optymalnego wykorzystywania
szerokiego zestawu bodźców. W tym celu należy określić motywacyjną siłę oddziaływania
poszczególnych rodzajów bodźców. A. H. Maslow wyróżnia następujące kategorie potrzeb i
odpowiadające im motywy:

materialne,

bezpieczeństwa,

przynależności,

szacunku i uznania,

samorealizacji.

Jak stwierdza Maslow, motywy (potrzeby) tworzą hierarchiczną strukturę, co oznacza, że
wystąpienie motywów wyższego rzędu jest uwarunkowane zaspokojeniem na odpowiednim
poziomie potrzeb niższego rzędu.

Wiele badań dotyczących wdrażania innowacji wskazuje, że nie organizacje zapewniają

sukces nowej idei innowacyjnej, lecz czynią to jednostki. Rola tzw. osoby kluczowej decyduje
o sukcesie idei innowacyjnej, ale na pełny sukces innowacji składa się wiele innych
czynników.
Badania przeprowadzone przez zespół INES Politechniki Warszawskiej wskazują na istnienie
ośmiu głównych czynników motywujących do podjęcia przez osoby kluczowe prac nad
projektami innowacyjnymi:


poczucie autonomiczności w związku z wykonywaną pracą;



poczucie uznania w środowisku pracy;



poczucie bezpieczeństwa, rozumiane jako umocnienie swojej pozycji zawodowej,
społecznej, materialnej;

2



korzyści materialne w formie wyższej płacy, premii lub nagród;



zaspokojenie potrzeb społecznych;



możliwość awansu zawodowego – działalność innowacyjna daje możliwość rozwoju
zawodowego, rozwijania zdolności, zdobywania doświadczeń;



korzyści dla przedsiębiorstwa;



chęć podjęcia ryzyka innowacyjnego – ciekawość, chęć sprawdzenia, czy proponowane
własne rozwiązania będą zaakceptowane przez przedsiębiorstwo.

Z badań tych wynika, że wśród twórców innowacji motywy materialne znalazły się na
dalszych miejscach.

Sprawny i skuteczny przebieg procesów innowacyjnych zależy nie tylko od

pracowników lecz także od kadry kierowniczej.
Badania przeprowadzone przez zespół INES Politechniki Warszawskiej wyodrębniają 10
motywów odgrywających dominującą rolę wśród kadry kierowniczej w inspirowaniu,
podejmowaniu i organizowaniu procesów innowacyjnych:


zapewnienie, przez wdrażanie innowacji, rozwoju przedsiębiorstwa;



ambicja zawodowa;



wewnętrzna potrzeba działań innowacyjnych;



uznanie ze strony załogi przedsiębiorstwa;



presja własnej załogi;



poprawa wyników ekonomicznych przez wdrażanie wysoko efektywnych nowych
rozwiązań;



umocnienie własnej pozycji zawodowej, społecznej, materialnej;



awans na wyższe stanowisko i związany z tym awans płacowy;



zdobycie korzyści materialnych (wyższe płace, premie, nagrody);



obawa przed kontrolą przez jednostkę nadrzędną.

Z badań wynika, że wśród kadry kierowniczej dominującym motywem działania jest chęć
zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa. Drugim istotnym motywem jest zaspokojenie ambicji
zawodowych. Motywy o charakterze bezpośrednio lub pośrednio materialnym zajmują dalsze
miejsca. Tak więc wśród motywów działania kadry kierowniczej decydujące znaczenie mają
motywy niematerialne. Dla naczelnych dyrektorów zdecydowanie największe znaczenie ma
ambicja zawodowa. Reasumując możemy stwierdzić, że struktura motywacyjna kadry
kierowniczej ma charakter nowoczesny, tzn. że istotną pozycję zajmują w niej motywy
bazujące na potrzebach hierarchicznie najwyższych. Działalność innowacyjna umożliwia
realizację tych potrzeb.

Popyt przedsiębiorstwa na innowacje zależy, jak widać od wielu czynników, pośród

których pewną, choć nie czołową rolę odgrywają też wynagrodzenia. Wpływają one
bezpośrednio na tworzenie postępu technicznego i organizacyjnego poprzez nagradzanie
twórców pomysłów i wynalazków. Obok tego wpływają na wdrażanie postępu. W tym
przypadku chodzi o takie wynagradzanie, które pomogłoby przełamywać naturalne opory
pracowników wobec zmian, a nawet wzbudzać zainteresowanie kierownictwa i załóg
wdrażaniem postępu. Ten rodzaj proinnowacyjnego oddziaływania płac dotyczy zatem ogółu
pracowników przedsiębiorstw.
Wyjściowym warunkiem budowy proinnowacyjności systemów wynagrodzeń jest:
1.

precyzyjne wartościowanie pracy jako podstawa wyznaczania zasadniczych stawek płac;

2.

systematyczna i kompleksowa ocena efektów pracy jako podstawa kształtowania
wysokości i częstotliwości wypłacania ruchomej części płac.

Punktowo – analityczne wartościowanie pracy warunkuje względnie ścisłą realizację prawa
podziału według pracy. Innymi słowami warunkuje motywowanie przez płace do poprawy
efektów pracy, motywowanie do podnoszenia kwalifikacji i podejmowania prac złożonych i
odpowiedzialnych.

3

Jak wiadomo opłacać można czas pracy lub wykonanie z góry określonych zadań. W

przypadku drugiego rozwiązania odróżnia się płace indywidualne oraz grupowe i zespołowe.
Płace indywidualne cechują się uzależnieniem ich wysokości od wykonania indywidualnych
zadań (norm). Natomiast płace grupowe (zespołowe) stanowią wynagrodzenie za całościowe
zadanie określone dla grupy (zespołu) pracowników, której je powierzono do wykonania.
Idea zespołowych i grupowych form wynagradzania wyrasta z kilku przesłanek:
-

z ograniczoności motywacyjnego oddziaływania indywidualnych form;

-

oraz przekonania, że różne narzędzia motywowania powinny ze sobą współdziałać, aby
uczynić motywowanie efektywnym z punktu widzenia pracowników i przedsiębiorstwa.

Prowadzi to do poszukiwania takich form organizacji pracy i wynagradzania, które
jednocześnie, oprócz materialnych potrzeb i oczekiwań pozwala na zaspokojenie szeregu
innych, niejednokrotnie ważniejszych oczekiwań pracowników, takich jak: wspólny udział w
zarządzaniu, chęć współdziałania i kooperacji itd.
Z motywacyjnego punktu widzenia dwie techniki tworzenia wynagrodzeń zespołowych i
grupowych zasługują na uwagę: normatywne (parametryczne) i wynagradzanie oparte na
zarządzaniu przez cele (zadaniowe).



Normatywne wynagradzanie polega na uzależnieniu wysokości środków na te
wynagrodzenia od wielkości efektów zespołu za pomocą normy określonej przez dyrekcję
przedsiębiorstw. Podmioty wewnętrzne są zainteresowane osiąganiem wysokich efektów
swej pracy, albowiem determinują one poziom wynagrodzeń.



W przypadku wynagradzania przez cele podmioty wewnętrzne są oceniane na podstawie
stopnia wykonania zestawu kilku zadań kluczowych z góry ustalonych przez normy
docelowe. Nie jest to więc powiązanie wynagrodzeń z efektami pracy.

Porównanie indywidualnych, grupowych i zespołowych form wynagradzania wskazuje, że
indywidualne formy wynagrodzeń są z reguły bardziej przejrzyste dla pracowników, sprzyjają
bowiem poprawie cząstkowych efektów pracy. Grupowe i zespołowe formy płac sprzyjają
innowacjom, dzięki temu, że efekty innowacji zastosowanych w pracy grupy (zespołu) w
całości lub części składają się na łączny rezultat jej (jego) członków, a nie tylko
pomysłodawców. Zatem nie tylko eliminują opór względem innowacji, ale kreują postawy
proinnowacyjne. Wreszcie te formy wynagrodzeń wzmacniają politykę osobową
wspomagając proces wyławiania talentów, głównie kierowniczych, spośród jednostek
najbardziej pomysłowych, przyczyniających się do pomnażania efektów pracy zespołu.

Należy sobie uświadomić, jak wiele innych bodźców o charakterze pozamaterialnym i

półmaterialnym należy uruchomić, aby przebieg prac innowacyjnych był szybki i skuteczny.
-

W pierwszym etapie działalności innowacyjnej (prace naukowo – badawcze)

nieskuteczne będą bodźce materialne; decydujący wpływ będą miały
wszelkie formy uznania, szacunku, pomocy w rozwiązywaniu trudności
organizacyjnych.
-

Również w drugim etapie (prace rozwojowe) skuteczne mogą być bodźce pozamaterialne,
takie jak: tworzenie możliwości zwiedzenia innych przedsiębiorstw zajmujących się
podobną problematyką w kraju i zagranicą, umożliwienie przekonsultowania własnych
pomysłów ze specjalistami – naukowcami.

-

W trzecim etapie (prace wdrożeniowe) decydującego znaczenia nabierają bodźce
materialne.

Umiejętne manipulowanie bodźcami jest bardzo trudne; konieczne jest, aby kierownik dobrze
wiedział, jakimi systemami wartości kierują się ludzie, z którymi pracuje. Wszystkie te
oddziaływania powinny być realizowane w trakcie całego procesu innowacyjnego, a nie, jak
często jest w praktyce, po jego zakończeniu.

Jeżeli wewnątrz przedsiębiorstwa zastosujemy nowoczesne metody i zasady

motywacji, jeżeli każdemu wpoimy poczucie dumy z dobrze przez niego wykonanej pracy,

4

jeżeli znajdziemy środki dla wyróżnienia pracy szczególnie wartościowej pod względem
jakościowym, jeżeli planowo będziemy rozwijać w tym kierunku ducha zespołowego, jeżeli
wykorzystamy większą umysłową ruchliwość młodych ludzi, aby i starszych przyciągnąć, to
można wiele osiągnąć dzięki tego typu działaniom w przedsiębiorstwie.
LITERATURA:
1.

Innowacje w gospodarce - praca zbiorowa pod redakcją Józefa Szabłowskiego, Białystok
– Białowieża 1984.

2.

Innowacyjność przedsiębiorstw. Ekonomiczne i organizacyjne determinanty – Marian
Osęka, Jerzy Wipijewski, PWN, Warszawa 1985.

3.

Dynamiczna poprawa jakości w przedsiębiorstwie. Metoda obniżania kosztów – Helmar
Strauch, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1972.