484


WYKŁAD NR 1

Organizacja- każde przedsiębiorstwo (bank- ma charakter finansowy), ludzie, którzy realizują określone cele, działają w ramach odpowiedniej struktury i korzystają z odpowiedniej technologii.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Ludzie- uczestnicy organizacji wraz z kierownictwem, to także ich kwalifikacje, umiejętności, system wartości, motywacja do pracy, kultura organizacyjna (umiejętności łączenia swojego rozwoju z rozwojem danej organizacji)

Cele- to wszystko do czego dąży organizacja, na poziome celów następuje ocena przyjętej strategii działania, jej modyfikacja lub zmiana

Technologia- zespół metod i technik wytwarzania, dystrybucji, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w obszarze realizacji funkcji zarządzania

Struktura- rezultat rozmieszczenia władzy w organizacji

Między tymi elementami zachodzą interakcje (jedna zmiana ma wpływ na pozostałe). Każdy element ma punkt odniesienia do otoczenia ( czynnik ludzki do społeczeństwa- rynek pracy, cele -> rynek- reguły gry obowiązujące na rynku, technologia -> nauka, technika, postęp, innowacje, struktura -> metasystem.

Organizacja działa w określonym otoczeniu:

Warunki polityczne: Warunki ekonomiczne: Surowce i energia:

- Regulacje prawne, - regulacje ekonomiczne, - dostęp do źródeł,

- Działania rządu, - sytuacja gospodarcza, - nowe zasoby i źródło,

- Orzecznictwo, - system podatkowy, - nowe zachowania,

- Traktaty handlowe, - system celny, - ruchy cen i kosztów

- Członkostwo w org. - zjawiska ekonomiczne

międzynarodowych, (inflacja, stopa wzrostu)

0x08 graphic

Rynek: Aktywa społeczne:

- natężenie konkurencji, - poziom edukacji,

- odbiorcy produktów, - etyka i etos pracy,

- sprzedaż, - postawy,

- pozycja na rynku, - kwalifikacje zawodowe,

-ceny, tendencje, - umiejętności pracy,

- użytkownicy produktów - rynek pracy (podaż siły roboczej)

i usług,

Technika: Kapitał: Kultura:

- odkrycia, wynalazki, - źródła akumulacji, - system wartości,

- innowacje, wiedza, - rynek kapitałowy, - ogólny poziom wykształcenia,

- skomercjalizowane - inwestycje, - wzorce zachorowań,

innowacje, - giełda, - etyka zawodowa,

- nowe technologie, - papiery wartościowe, - kultura organizacyjna

- inżynieria materiałowa, - gospodarka funduszami,

- produkcja

Zarządzanie- ciągły proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w obszarze realizacji funkcji zarządzania (p, o, m, k), by racjonalnie gospodarować zasobami kapitałowymi, rzeczowymi i ludzkimi.

Douglas McGreggor- twórca 2-óch teorii: X i Y

Są takie przedsiębiorstwa w których nie trzeba motywować ludzi:

„Ludzie wcale nie są tacy jak ich opisałem w teorii X, ale mogą się takimi stać, jeśli będzie źle traktowany w organizacji” (Ludzie muszą wykorzystywać swoje możliwości), kierownik autokrata i demokrata.

TEZA:

Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji!

  1. Efektywność działania każdej organizacji zaczyna się od produktywności jej pracowników, która zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji.

  2. Ludzie są ważni w organizacji, ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny. To właśnie ludzie rozwiązują te i inne problemy.

  3. Ludzie są zasobem strategicznym, posiadają możliwości doskonalenia swojego potencjału potrafią myśleć koncepcyjnie i są kreatywni, a te cechy dzięki którym można identyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia.

Kredo: nigdy nie rób tego co może zrobić twój podwładny.

WYKŁAD NR 2

  1. Umiejętności konceptualne - myślenie abstrakcyjne, w kategoriach programowania i prognozowania działań strategicznych,

Związany z filozofią globalizacji managementu (myśl globalnie, działaj lokalnie).

Pożądany u kadry kierowniczej.

  1. Umiejętności administracyjne - całokształt funkcjonowania formy, związane są ze sprawnym i efektywnym kierowaniem firmą lub wyznaczoną jednostką administracyjną.

Potrzebne kadrze kierowniczej na średnim i wyższym poziomie zarządzania.

Typowe działania: koordynacja planowania długookresowego, z przygotowaniem krótkoterminowych budżetów.

  1. Umiejętności techniczne - wymagane na etapie realizacji określonego zadania; związane z posiadaniem fachowej i specjalistycznej wiedzy.

  1. Umiejętności współpracy z personelem - umiejętność współpracy i nawiązywania stosunków z personelem.

Są niezbędne w trakcie bezpośrednich kontaktów pomiędzy kierującymi, a wykonawcami, ma charakter motywujący i twórczy.

Wymagane umiejętności w zależności od poziomu managementu:

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

wyższy średni niższy

poziom poziom poziom

System informacji w organizacji - jest bardzo ważną kwestią, w procesie zarządzania:

nie może być za dużo informacji - menadżer może mieć kłopoty z wyodrębnieniem odpowiedniej informacji,

gdy informacji jest zbyt mało - problem może być nierozwiązany.

Zależność między szczeblami organizacji, a potrzebami informacyjnymi:

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Hierarchiczna struktura informacji w procesie zarządzania informacją:

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

DECYZJE - dokonywanie wyboru z wielu możliwych wariantów.

Decyzje według hierarchii managementu:

Wykorzystanie maszyn i urządzeń, programowanie rozwiązań organizacji, zakup i oprzyrządzenia, zatrudnienie pracowników, reprezentowanie autorytetu i władzy, planowanie zmian średnio i krótkookresowych.

Bezpośrednia współpraca z grupą pracowniczą, doraźne interwencje w wykonaniu zadań: narzędzia, surowce, bieżące korygowanie działań pracowniczych, utrzymywanie łączności i komunikacji, działania motywacyjne, propozycje zadań bieżących i krótkoterminowych w zakresie organizacji, finansów, produkcji zatrudnienia.

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Sytuacja pewności - dysponuje pełną, wymierną informacją na temat problemu, menadżer wie jakie będą skutki decyzji.

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Menadżer podejmuje decyzje w momencie RYZYKA. Nie dysponuje pełną wymierną informacją na temat problemów, może obliczyć prawdopodobieństwo skutków.

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Niepewność: nie znamy nawet prawdopodobieństwa, skutków, brak informacji.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Bazowanie na racjonalności przy podejmowaniu decyzji:

Racjonalny model podejmowania decyzji:

    1. Analiza sytuacji decyzyjnej.

    2. Ustalenia celów (diagnoza przyczyny).

    3. Poszukiwanie wariantów.

    4. Ocena wariantów i wybór najlepszego czyli podjęcie decyzji.

    5. Wprowadzenie i sprawdzenie wdrożenia decyzji (wprowadzenie ewentualnych korekt).

Strumienie informacyjne:

WYKŁAD NR 3

KREATYWNOŚĆ I JEJ ZNACZENIE W OBSZARZE ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ORG.

Racjonalny proces rozwiązywania problemów:

  1. Zbadaj sytuację:

    1. Zdefiniuj problem,

    2. Określ cele decyzji,

    3. Przeprowadź diagnozę,

  2. Opracuj warianty:

    1. Szukaj twórczych wariantów,

    2. Jeszcze ich nie oceniaj,

  3. Oceń warianty i wybierz najlepszy:

    1. Oceń wariant,

    2. Wybierz najlepszy wariant,

  4. Wprowadź i sprawdź,

Racjonalność metodologiczna - opiera się na metodycznym podejściu,

Racjonalność rzeczowa - oparta na faktach,

I Klasa problemów (dobrze ustrukturalizowane):

II Klasa problemów (nieustrukturalizowane):

III Klasa problemów (problemy mieszane):

Problemy nieustrukturalizowane - można rozwiązać za pomocą technik , specjalista rozwiązujący problem max informacji i na podstawie inwencji twórczej rozwiązuje dany problem.

Kreatywność - proces twórczy, który wydobywa na światło dzienne nowe idee, umiejętności rewidowania własnych poglądów.

Etapy rozwijania kreatywności:

  1. Sprawdź „jak myślisz”,

  2. Rozwijaj w sobie rozumienie istoty kreatywności.

  3. Rozwijaj własną kreatywność - przez praktykę.

  4. Spożytkuj własną energię twórczą.

Ad. 2

Istnieje 8 cech nad którymi trzeba pracować:

  1. wrażliwość na problemy - trzeba spostrzegać, nie tylko widzieć.

  2. rzutkość - zdolność do korzystania z rozwoju sytuacji do traktowania zakończonego etapu jako odskoczni do nowego.

  3. giętkość - zdolność dostosowania się do nowych warunków, sytuacji, fatalnych wpadek, zmian rynkowych, uśmiechów fortuny.

  4. oryginalności - umiejętności wypracowania nowych, sensownych pomysłów.

  5. umiejętność reformowania poglądów - zdolność rewidowania idei, pojęć, opinii o ludziach, sprawach, używania znanych rzeczy do nowych celów np. sposób w jaki niektórzy biznesmeni otrzymują zyski także z odpadów.

  6. umiejętność analizy - biegłość w rozkładaniu problemów na elementy, wychwytywaniu powiązań i zależności.

  7. umiejętność, zdolność syntezy - odwrotność analizy, składania elementów w nową całość.

  8. zdolności organizacyjne - planowanie przedsięwzięć, organizowanie pracy innych.

Ad. 3

Można ją ćwiczyć poprzez pantomimę, gry aktywne, sztuki piękne, czytanie.

Ad. 4

Wykorzystanie w praktyce technik heurystycznych (techniki grupowego rozwiązywania problemów)

0x08 graphic

Wyłonienie problemu

Faza

przygotowania Sformułowanie problemu

Ustalenie składu uczestników

0x08 graphic
0x08 graphic

Przedstawienie problemu

Faza

wytwarzania Przypomnienie zasad metody

pomysłów

Zgłaszanie i rejestracja pomysłów i rozwiązań

0x08 graphic

Przerwa

0x08 graphic
0x08 graphic

Zgłaszanie i rejestracja dodatkowych pomysłów

Faza Porządkowanie pomysłów

oceniania

Wstępna ocena pomysłów

Wybór i rozwiązania

Zasady BURZY MÓZGÓW:

  1. Należy podawać wszystkie pomysły, które się nasuną łącznie z tymi abstrakcyjnymi.

  2. Nie wolno krytykować żadnego pomysłu.

  3. Pomysły należy formułować jasno i zwięźle.

  4. Nie ma autorstwa pomysłów, likwidujemy stan zagrożenia jednostki.

  5. Można uzupełniać i łączyć kilka pomysłów, co może dać rozwiązanie optymalne.

WYKŁAD NR 4

Technika dyskusja philips 66/ odroczonego wartościowania:

Tworzy się zespoły 6 osobowe , które rozwiązują problem we własnym zakresie w ciągu 6 minut (wybierają przewodniczącego, sekretarza), propozycje się zestawiane i stanowią punkt wyjścia do grupowej burzy mózgów.

Technika 635:

6 osób, 3 pomysły, każdy w 5 minut. Każdy z członków 6 osobowego zespołu otrzymuje papier, w ciągu pięciu minut powinien podać 3 własne propozycje rozwiązania problemu i podać kartke następnej osobie, kolejna proponuje 3 nowe pomysły lub udoskonala propozycje poprzednika. Powtarzane jest to 6-cio krotnie.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

Technika Delficka:

Uzyskanie najbardziej prawdopodobnych odpowiedzi poprzez konfrontacje indywidualnych ekspertów z opinią większości. Zadaniem ekspertów jest dokładne wypełnienie zaprojektowanych wcześniej kwestionariuszy. W nich eksperci podają nie tylko swoje opinie, ale i ich uzasadnienia. Po pewnym czasie otrzymują informacje na temat wypowiedzi większości oraz odpowiedzi kontrowersyjne wraz z argumentacją. Następnie uczestników prosi się o powtórne podanie propozycji rozwiązania, ustalając czas do ponownego rozpatrzenia problemu. Po pewnym czasie specjaliści otrzymują pisemne informacje o opinii większości, a osoby, które mają odmienne zdanie zachęca się do podania swoich racji, minimum 6 osób. Ten proces trwa do momentu określonego, zależy od problemu i rozbieżności rozwiązań.

W tej technice mamy do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym pomiędzy opiniami indywidualnymi wszystkich ekspertów, które kształtują opinię większości, a opinią większości, która oddziałuje na odpowiedzi indywidualne.

Celem badania jest jedynie naświetlenie zagadnienia, które potem należałoby przekazać do dalszych rozważań.

Ma charakter długotrwały, harmonizowanie opinii ekspertów z większością ludzi (np. zaprojektowanie nowoczesnych technik logistycznych)

Kierowanie wyzwalające twórczość

Podstawowe czynniki organizacji

Zachowanie i postawy kierownictwa

Typowe skutki zachowań i postaw kierownictwa

Klimat emocjonalny

Wysokie zaufanie

Niski poziom lęku

Zachowanie bardziej impulsywne, słabiej cenzurowane. Większa gotowość do ryzyka, więcej błędów. Większa gama i wartość twórcza reakcji. Zaufanie do własnych odruchów.

Obieg informacji

Swobodne porozumiewanie się.

Jasność.

Jawna strategia i planowanie.

Większa spontaniczność reakcji i uczuć. Większa ekspresja pomysłów lub zachowań nierozsądnych, niestosownych i pozornie bezsensownych.

Większa emocjonalność.

Więcej informacji zwrotnych w górę i w dół hierarchii.

Wzajemne oddziaływanie na siebie idei.

Kształtowanie celów

Dopuszczanie do samodzielnego działania.

Dopuszczanie do samodzielnej oceny własnej pracy.

Nagrody za podejmowanie ryzyka.

Dzielenie się pomysłami i wzajemna inspiracja.

Więcej różnorodności i nonkonformizmu.

Bardziej trwała aktywność twórcza.

Kontrola

Wzajemna, niewymuszona, faktyczna kontrola.

Eksperymentowanie w zakresie pracy i organizacji.

Otwarte ujawnianie konfliktów i braku zgody.

Przewaga różnorodności zachowań i twórczości nad konformizmem.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ KULTURĘ

Za główne czynniki wpływające na kulturę organizacji można uznać:

WYKŁAD NR 5

Kultura organizacji to „super glue” dla przedsiębiorstwa, swoją rolę odgrywa jednak pod warunkiem, że

To co deklaruje organizacja jako swoją rację bytu i zasadę działania zmaterializuje w postaci konkretnych decyzji, działań i różne wartości firmy będą zgodne z wartościami jej pracowników.

Zarządzanie przez kulturę to celowe wdrożenie, modyfikowanie i utrwalenie swojej kultury w działaniach dostosowujących firmę do otoczenia. Kultura jest jedną ze składowych organizacji coraz częściej docenianą wśród innych elementów strategii zarządzania.

Zarządzanie przez kulturę jest także realizowane przez jej zmianę. Jest to złożony proces obejmujący kilka etapów:

Kultura organizacji jest narzędziem, dzięki któremu można kształtować atuty przedsiębiorstwa. Wpływ na zachowania pracowników nabiera szczególnego znaczenia w firmach wielokulturowych. Obecność grup odmiennych pod względem wyznawanych wartości i przestrzeganych norm wymaga zarządzania z priorytetowym podejściem do problematyki kultury. Nowe wyzwania pojawiają się przed zarządzającymi rozproszonymi zasobami pracy, w których wzajemne kontakty są coraz rzadsze, a utrzymuje się konieczność integracji działań.

Duża odpowiedzialność za umiejętne wykorzystanie kultury organizacji, spoczywa na osobach zajmujących się ZZL.

Porażka pracownika w pracy to także porażka osoby rekrutującej, która prawdopodobnie nie rozpoznała trafnie oczekiwań firmy wobec nowego pracownika oraz nie potrafiła ocenić potrzeb i kompetencji kandydata do pracy.

Kultura przedsiębiorstwa może wpływać na jego wyniki ekonomiczne, co potwierdzają badania w organizacjach mających najwyższe osiągnięcia.

Firma uwzględniająca kulturę organizacji w systemie zarządzania jest bardziej elastyczna, lepiej wkomponowana w otoczenie i bardziej przyjazna pracownikom.

Kultura organizacji daje niepowtarzalne możliwości efektywnego zarządzania poprzez otwartość komunikowania się, zaangażowania i lojalność pracowników. Grupy tworzone w efekcie inkubacji kultury są bardziej efektywne.

Przyjmują wyższość celów organizacji nad indywidualnymi, są bardziej zdyscyplinowane, chętne do podejmowania nowych wyzwań. Grupa zaspokaja potrzebę afiliacji, uznania i samorealizacji, podnosi poziom odczuwanej satysfakcji.

Zarządzanie grupą homogeniczną kulturowo jest sprawniejsze, można trafniej dobierać narzędzia wpływu prowadzące do pożądanych zachowań. Dzięki wspólnie podzielonym wartością zwiększa się dopasowanie pracowników.

KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI

Komunikacja - proces w którym osoba (nadawca komunikatu) sprawia, że jej myśli, wiedz stają się znane i zrozumiałe dla innej osoby (odbiorcy).

Istota komunikacji - wzajemne zrozumienie (odbiorca zrozumiał tekst od nadawcy).

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Sprzężenie zwrotne - potwierdzenie, że informacja została zrozumiana.

Model komunikowania się między menedżerem, a pracownikiem:

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Na sposób w jaki dana osoba odbiera informacje decyduje:

Proces komunikowania się może odbywać się za pomocą komunikatów werbalnych i niewerbalnych.

Komunikacja werbalna - obejmuje słowny przekaz komunikatu pomiędzy nadawcą, a odbiorcą; może mieć charakter jednostronny lub dwustronny (może oznaczać wspólne uzgodnienie treści wypowiedzi pomiędzy dwoma stronami - sprzężenie zwrotne),

Komunikacja niewerbalna 0 charakteryzują ją komunikaty zawarte w mimice twarzy, spojrzeniach, gestykulacji, intonacji głosu, dystansu, ekspresji uczuć (kwękanie, poklepywanie :D), (7% za pomocą słów, 28% sposób wymawiana, 55% przez mowę ciała),

W procesie komunikowania należy dążyć do:

Miejsce kierownika w procesie komunikacji w organizacji:

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

skośna

(diagonalna)

w górę

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
w poziomie

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
w dół

0x08 graphic
skośna

(diagonalna

cd 04.04.2008r.

Zachowania niewerbalne, a nastawienia rozmówcy:

1. Nastawienie nieprzyjazne: 4. Nastawienie przyjazne:

2. Zachowanie osoby lękliwej: 5. Zachowania osoby pewnej siebie:

- nerwowe ruchy rąk, - swobodne ruchy rąk,

- zasłanianie ust, - odsłanianie twarz,

- wiercenie się na krześle, - zajmowanie spokojnej pozycji,

- nerwowe ruchy nóg, - spokojne, wygodne ułożenie nóg,

3. Nastawienie wrogie: 6. Nastawienie bez wrogości:

Nieprawidłowa komunikacja pomiędzy kierownikiem, a pracownikami wynika najczęściej:

Co powinni i muszą wiedzieć pracownicy by sprawnie sprostać postawionym celom?

Co chcieliby wiedzieć pracownicy?

Do czego przyczynia się dobra komunikacja?

  1. Do lepszego doinformowania pracowników o celach i strategii rozwojowej organizacji.

  2. Do otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach.

  3. Uzasadnia ważne zamiary i decyzje kadry kierowniczej.

  4. Do zapewnienia atmosfery współpracy i zaufania.

  5. Powoduje, że pracownicy czują się doinformowani, dowartościowani, są uznawani za równoprawnych partnerów w procesie zarządzania.

  6. Poprawia motywację pracowników.

Nieprawidłowa komunikacja powoduje:

  1. Niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników istotnych informacji konkurentom.

  2. Możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno - decyzyjnych z pracownikami w forum niekontrolowanych zarzutów i ataków personalnych.

  3. Słabą percepcję i czytelnictwo większości komunikatów pisanych np. biuletyny, tablice informacyjne.

WYKŁAD NR 6

ZASPOŁOWOŚĆ DZIAŁANIA LUDZI W ORGANIZACJACH

Grupa w organizacji - możemy zdefiniować jako co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla realizacji danego celu.

Etapy rozwoju grupy:

Wzajemna akceptacja

Członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
Komunikacja i podejmowanie decyzji

Członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji:

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Motywacja i wydajność

Członkowie wzajemnie akceptują swoje role, poczucie jedności

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Kontrola i organizacja

Członkowie utwierdzają swoje role, bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyników

Grupy formalne i nieformalne:

Grupa funkcjonalna - stworzona przez organizację dla realizowania pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym,

Grupa zadaniowa - stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym,

Grupy nieformalne - tworzone przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji,

Zespół to grupa, która ma wspólne cele oraz świadomość konieczności wysiłków każdego z członków dla ich osiągnięcia, jest to zbiór ludzi powiązanych normami i rolami, procesami interpersonalnymi oraz procesami komunikacji.

Charakter funkcjonowania zespołu określony jest przez wpływ rozmaitych czynników. Do podstawowych czynników wpływających na funkcjonowanie zespołu według J. Szabana są zaliczane najczęściej:

Układ budujących bloków:

Formułowanie celów pracy zespołowej

0x08 graphic

Otwartość, konfrontacja poglądów

0x08 graphic

0x08 graphic
Wsparcie i zaufanie

0x08 graphic
Jawne procedury działania

0x08 graphic
Właściwe kierownictwo

0x08 graphic
Regularne ocenianie osiągnięć

0x08 graphic
Rozwój indywidualny

Kontakty z innymi grupami

Tabela 4. Role pełnione w zespole (Meredith Balbin)

Role i ich opisy - wkład w pracę zespołu

Dopuszczalne słabości

Myśliciel: twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy.

Pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.

Poszukiwacz źródeł: ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny. Bada możliwości. Nawiązuje kontakty.

Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowania z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.

Koordynator: dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.

Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi.

Lokomotywa: stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.

Może prowokować innych i ranić ich uczucia.

Krytyk wartościujący: rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różnorodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny.

Mało energiczny, nie umie inspirować innych.

Nadmiernie krytyczny.

Dusza zespołu: współpracujący, łagodny, uważny i dyplomatyczny. Słucha, buduje, zapobiega tarciom, wprowadza spokój.

Niezdecydowany w nagłych sytuacjach.

Ulegający wpływom.

Realizator: zdyscyplinowany, godny zaufania, konserwatywny, wydajny. Przekształca pomysły w działania.

Mało elastyczny. W nowych sytuacjach reaguje z opóźnieniem.

Skrupulatny wykonawca: pracowity, sumienny, niespokojny. Szuka błędów i zaniedbań. Punktualny.

Ma skłonności do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.

Różne typy członków grupy scharakteryzowane przez Balbina są potrzebne na kolejnych etapach rozwoju zespołu i realizacji zadań:

  1. Na etapie budowania zespołu:

Lokomotywa, realizator,

  1. Na etapie pomysłów:

Myśliciel, poszukiwacz źródeł,

  1. Na etapie planowania, wyboru celów, koordynowania:

Krytyk wartościujący,

  1. Na etapie nawiązania kontaktów z otoczeniem firmy:

Dusza zespołu, poszukiwacz źródeł,

  1. Na etapie organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania:

Realizator

W zespole niekoniecznie musi pojawić się pracownik o cechach lokomotywy gdyż jego funkcje może sprawować koordynator zwłaszcza, że lokomotywa może wywoływać reakcje agresywne u pozostałych członków grupy.

Żaden zespół nie może sprawnie funkcjonować bez realizatora i skrupulatnego wykonawcy, którzy gwarantują rzetelne wykonanie pracy i realizację wszystkich wykonanych zadań.

WYKŁAD 7

PARTYCYPACJA

Partycypacja - rozwiązanie problemów i podejmowanie decyzji,

Partycypacja oznacza dopuszczenie do uczestnictwa, dzielenie się czymś z kimś, współuczestniczenie w czymś, posiadanie w czymś swojego udziału. Współczesny kształt nadali temu pojęciu badacze organizacji oraz socjologowie i psychologowie zarządzania. Utożsamia się je szczególnie w Anglii i Francji z technikami zarządzania przez współudział, z uczestniczącym stylem zarządzania czy wreszcie z UDZIAŁEM PRACOWNIKÓW WE WSPÓŁZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM.

Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może się wyrażać w różnej formie. Uczestnictwo to może polegać w szczególności na:

Akceptując model partycypacji pracowniczej kierownictwo ma nadzieję, że może skutecznie realizować cele organizacji wciągając pracowników współuczestnictwa w procesy zarządzania, organizowania pracy, kreowania i wdrażania innowacji oraz do współdecydowania o wszystkich najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa.

Zarządzanie poprzez partycypacje (w rękach współpracowników menadżera) - wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

Partycypacja:

  1. z prawnego punktu widzenia:

  • ze względu na jej związek i wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy:

  • Nowoczesne przedsiębiorstwa mogą być efektywne i przyjazne dla pracowników o ile znajdą sposób na zmianę stosunków pracy wewnątrz przedsiębiorstwa z antagonistycznych na partnerskie, integrujące zespoły pracownicze wokół podstawowych problemów i wyzwań przed jakimi stoi przedsiębiorstwo w otoczeniu. Partycypacja pracownicza jest niewątpliwie dobrym instrumentem realizacji takich zamierzeń.

    Zatrudnieni w przedsiębiorstwie pracownicy dysponują zgodnie z przyjętym rozwiązaniem ustrojowym, to jest regulacjami prawnymi dotyczącymi uprawnień pracowniczych, a także tradycjami i zwyczajami wypracowanymi w ramach istniejącej kultury organizacji i stylu zarządzania - szeregiem kompetencji do współzarządzania lub udziału w podstawowych procesach decyzyjnych.

    Zakres i stopień partycypacji w organizacji zależy od:

    Czy kadra kierownicza jest aż tak bardzo przekonana do partycypacji?

    We współczesnych przedsiębiorstwach krajów wysoko rozwiniętych głównie należących do wielkich koncernów świata kapitalistycznego powszechnie wykorzystuje się szerokie bogactwo form partycypacji w zarządzaniu i co potrzeba podkreślić, zjawisko to ma tendencję wzrostową.

    Nic tak nie szkodzi przedsiębiorstwu jak przekonanie kierownictwa, że wie lepiej od pracowników jakie są przyczyny niepowodzeń i, że ma wyłączną mądrość jak i zaradność.

    WYKŁAD NR 8

    KWESTIA UMIEJĘTNEGO MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW DO PRACY

    Trzy grupy teorii:

    1. Treści - to co się motywuje,

    2. Procesu - jak się motywuje (potrzeby są tylko jednym z elementów motywacji, czegokolwiek oczekuje w wyniku swoich zachowań),

    3. Wzmocnienia - sposoby uczenia się (ludzkie zachowania wynikają z doświadczeń),

    Zmienne mające wpływ na motywację:

    Cechy indywidualne

    Cechy stanowiska

    Cechy sytuacji roboczej

    Zainteresowania

    Zakres uprawnień decyzyjnych

    Środowisko pracy:

      • koledzy,

      • podwładni,

      • przełożeni,

    Postawy względem:

      • siebie,

      • współpracowników,

      • przełożonych,

      • stanowiska,

    Zakres otrzymanych informacji

    Działania organizacyjne:

      • system motywacji,

      • kultura organizacyjna,

    Potrzeby (np. według skali Maslowa)

    Znaczenie informacji dla realizacji celów

    Stopień zróżnicowania zadań

    Teoria motywacji Maslowa:

    (Może służyć za model motywacji kiedy kadra pracownicza dostrzega potrzeby i stwarza warunki)

    5. SAMOREALIZACJA

    samospełnienie, rozwój, osiągnięcia

    1. WYSOKA SAMOOCENA

    szacunek do samego siebie, pozycja, uznanie, niezależność, godność, wolność

    3. POTRZEBY SPOŁECZNE

    rodzina, przynależność do grupy, aktywność społeczna, miłość, przyjaźń, małżeństwo

    2. POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA

    bezpieczeństwo, ochrona przed zagrożeniem, ustalony porządek, ład, brak trosk

    1. POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

    głód, pragnienie, sen, ubranie, ciepło, seks

    Cechy zaspokajania potrzeb:

    poprzez płace,

    poprzez płace;

    określone regulaminy, rozporządzenia,

    wciąganie pracowników w procesy rozwiązywania problemów;

    integrowanie zespołu;

    kształtowanie dobrej atmosfery współpracy,

    wciąganie pracowników w proces podejmowania decyzji;

    dostarczanie cenionych nagród dla pracowników;

    stawianie zadań będących swoistym wyzwaniem,

    umiejętne zidentyfikowanie osób, które chcą je zaspokajać (bardzo duża waga dla informacji na temat osiąganych przez siebie wyników; ludzie lubiący brać na siebie problemy i rozwiązania)

    Podsumowanie teorii Maslova. Wnioski:

    1. Kiedy powstaje potrzeba rodzi się napięcie - przyjemne lub nieprzyjemne.

    2. Maslov twierdził, że motywacja pojawia się w momencie złagodzenia napięcia.

    3. Tylko niezaspokojone potrzeby są źródłem motywacji.

    4. Maslov zestawił problemy człowieka od prymitywnych do cywilizowanych i umieścił je na 5 sposobach.

    5. Maslov wychodził z założenia, że zaspokajanie potrzeb od niższego do wyższego rzędu jest procesem naturalnym.

    6. Aby poczuć napięcie niekoniecznie trzeba zaspokoić całkowicie potrzeby na poziomie niższym, musi jednak zaistnieć przynajmniej częściowe spełnienie.

    7. Jeśli możliwość wyjścia na wyższy poziom jest zablokowana lub gdy ktoś nie umie zaspokoić potrzeby niższego rzędu, mogą pojawić się zachowania niedojrzałe,

    Model motywacji w ujęciu F. Herzberga: Dwuczłonowa teoria motywacji

    Kiedy w pracy pracowniczy czuli się dobrze, a kiedy źle?

    Na zadowolenie bądź niezadowolenie wpływ mają 2 grupy czynników:

    Motywatory - wiążą się z istotą pracy (postęp, osiągnięcia, uznanie), sama praca, rozwój, odpowiedzialność,

    Higieniczne - polityka, stosunki międzyludzkie, fizyczne, gospodarcze, nadzór, organizacja i zarządzanie, bezpieczeństwo,

    Posumowanie teorii Herzberga. Wnioski:

    1. Umacnianie lub doskonalenie czynników higieny pozwoli jedynie na utrzymanie dotychczasowych wyników pracy, nie spowoduje to jednak ich poprawy.

    2. Przy barku motywatorów pracownicy będą poświęcać swoją uwagę czynnikom higieny.

    3. Jeśli pojawią się motywatory pracownicy będą mniej zainteresowani czynnikami higieny.

    4. Aby mogły zadziałać czynniki motywujące, niezbędne jest zaistnienie pewnego poziomu czynników higieny.

    5. Motywatory, a nie czynniki higieny polepszą wyniki pracy.

    6. Jeśli zabranie czynników higieny, pracownicy będą niezadowoleni, ale fakt, że się pojawią nie uszczęśliwi ich automatycznie, po prostu będą niezadowoleni.

    WYKŁAD NR 9

    cd. motywowania

    ZESPOŁY PROJECT MENAGEMENT - zespołowość działania

    W firmie pojawia się problem, szef wybiera jednego specjalistę (A) odpowiedzialnego za rozwiązanie tego problemu, ten powołuje zespół rozwiązujący problem. Kiedy pojawia się kolejny problem, szef wybiera innego specjalistę (B), ten też powołuje zespół do rozwiązania problemu. W tym zespole może również być specjalista A.

    Motywowanie na zasadzie wyboru do takiego zespołu, jako wyróżnienie.

    Główna idea motywowania polega na dopasowaniu potrzeb jednostki do potrzeb firmy:

    Potrzeby indywidualne Potrzeby firmy0x08 graphic
    0x08 graphic
    0x08 graphic
    0x08 graphic

    Samo-

    realizacja

    0x08 graphic
    przewaga konkurencyjna

    Uznanie i szacunek

    0x08 graphic

    Użyteczność

    zawodowa i społeczna

    0x08 graphic
    pozycja na rynku

    Bezpieczeństwo

    osobiste i ekonomiczne

    0x08 graphic
    wskaźniki finansowe

    Potrzeby fizjologiczne

    0x08 graphic
    0x08 graphic

    Strategia motywowania:

    Co zrobić, żeby motywować pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy?

    stwórz wizję, określ cel,

    zdefiniuj zadania (jakościowe i ilościowe)

    0x08 graphic
    0x08 graphic
    0x08 graphic

    żeby skutecznie

    0x08 graphic
    0x08 graphic
    motywować

    0x08 graphic
    0x08 graphic
    0x08 graphic
    0x08 graphic

    nagradzaj zaangażowanie, ułatwiaj osiąganie wysokich

    dostarczaj nagród, które wyników, zapewniaj

    są cenione przez pracowników potrzebne zasoby

    Czynniki motywacji - motywatory:

    Elementy, które wywołują zadowolenie i satysfakcję pracownika, zapewniają jego lojalność wobec firmy i zaangażowanie w jej rozwój.

    Motywowanie z wykorzystaniem płac:

    Istotną kwestią jest przestrzeganie zasad (kredo).

    1. Istotny jest nie tylko bezwzględny poziom płacy, ale i jej zróżnicowanie, pomiędzy różnymi grupami zawodowo - kwalifikacyjnymi oraz rodzajami wykonywanych prac.

    2. Nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywacje.

    3. Zbyt niskie płace, mają charakter antymotywacyjny.

    4. System płac i reguły gry z tym systemem związane powinny być jawne, ale wysokość płac indywidualnych powinna być tajna.

    5. Pracodawca nie powinien obiecywać więcej niż może dać.

    6. Pracodawca powinien unikać pochopnych deklaracji, dotrzymywać słowa, obietnic i powinien szanować uzgodnienia.

    Składniki wynagrodzeń:

    1. Płaca zasadnicza.

    2. Ruchoma część wynagrodzeń (premia, prowizja, nagroda).

    3. Dodatkowe wynagrodzenie za prace, które gwarantowane jest pracownikowi w kodeksie pracy (nadgodziny, praca w nocy, w warunkach szkodliwych dla zdrowia).

    4. Inne wynagrodzenia materialne (rabaty na towary firmowe, pokrywanie kosztów wypoczynku, wyższe firmowe stawki diet, dopłata do wyżywienia, kredyty preferencyjne, polisy ubezpieczeniowe na życie czy emerytalne, służbowy samochód czy telefon komórkowy do użytku prywatnego, udział w zyskach firmy).

    Wyznaczenie struktury wynagrodzeń w firmie:

    Równowaga finansowa firmy (płace

    globalne wynikające z możliwości

    finansowych firmy)

    0x08 graphic
    0x08 graphic

    0x08 graphic
    0x08 graphic

    STRUKTURA

    Równowaga wewnętrzna WYNAGRODZEŃ Równowaga zewnętrzna:

    (sprawiedliwe płace według: - płace oferowane na

    - stopnia złożoności, lokalnym rynku pracy,

    0x08 graphic
    odpowiedzialności i ciężkości - koszty utrzymania,

    wykonywanych prac,

    0x08 graphic
    - efektywność pracy,

    Wartościowanie pracy- kwalifikowanie pracy: sprowadza się do czterech cech podstawowych:

    1. Analiza i ocena treści pracy na poszczególnych stanowiskach.

    2. Określenie stopnia trudności pracy na tych stanowiskach.

    3. Wyznaczenie miejsca poszczególnych rodzajów prac w strukturze stanowisk w firmie.

    4. Ustalenie kategorii zaszeregowania poszczególnych rodzajów pracy.

    Metoda porównywania parami - to porównywanie cech pracy dwóch stanowisk oraz ustalenie ich ważności pod względem zaszeregowania.

    Metoda rangowania - oznacza szeregowanie stanowisk od najtrudniejszego do najprostszego w wyniku porównywania ze sobą kolejno wszystkich stanowisk.

    FAZY USTALANIA WYNAGRODZEŃ

    Opis stanowisk pracy

    0x08 graphic

    Wartościowanie pracy /określenie wymagań pracy/

    0x08 graphic

    Wycena pracy

    (ustalenie stawek płac odpowiednim

    kategoriom zaszeregowania stanowisk pracy

    na podstawie wymagań pracy)

    +

    Ustalenie wynagrodzeń za efekty

    (sposób pracy) biorąc pod uwagę:

    +

    Kompensacja utrudnień

    +

    Inne wynagrodzenia materialne

    =

    Wynagrodzenie indywidualne

    1

    L

    S

    C

    T

    ORGANIZACJA SŁUŻĄCA

    OTOCZENIU

    6

    4

    3

    1

    2

    5

    koncepcyjne

    administracyjne

    techniczne

    współpraca z pracownikami

    koncepcyjne

    administracyjne

    techniczne

    współpraca z pracownikami

    koncepcyjne

    administracyjne

    techniczne

    współpraca z pracownikami

    U

    M

    I

    E

    J

    Ę

    T

    N

    O

    Ś

    C

    I

    M A N A G E M E N T

    szczeble

    org.

    Potrzeby inf.

    Informacje dla reakcji procesów wytwórczych

    Informacje dla planowania org.,

    podejmowania decyzji i kontroli.

    Inf. dla

    planowania strategicznego i podejmowania decyzji

    Informacje dla planowania taktycznego i podejmowania decyzji

    WIEM WIEM

    WIEM WIEM

    WIEM WIEM

    WIEM

    NIE WIEM

    NIE WIEM

    NIE WIEM

    NIE WIEM

    NIE WIEM

    Nadawca

    Odbiorca

    Koder

    Dekoder

    Nadajnik

    Odbiornik

    Szumy techniczne

    Szumy semantyczne

    Szumy psychologiczne

    Menadżer podejmuje decyzje jakie działania lub informacje są potrzebne

    Tworzenie przekazu

    Przekaz mową, pismem lub za pomocą gestów

    Odbiór przekazu przez pracowników słuchem, przez czytanie lub obserwację

    Interpretacja przekazu

    Pracownicy podejmują prawidłowe działania jeśli w pełni zrozumieli co jest wymagane

    Sprzężenie zwrotne (wyjaśnienia, interpretacja, dodatkowe informacje)

    Z

    A

    K

    Ł

    Ó

    C

    E

    N

    I

    A

    Szef - bezpośredni przełożony

    Inni przełożeni

    Podwładni i inni pracownicy na niższym poziomie w hierarchii

    Inni kierownicy/ pracownicy znajdujący się na tym samy poziomie w hierarchii

    KIEROWNIK

    Powolna ewolucja do następnej fazy

    Wybuch aktywności i przejście do następnej fazy

    Powolna ewolucja do następnej fazy



    Wyszukiwarka

    Podobne podstrony:
    484
    Wzory druków i umów, POst. o podj. doch. - J.Pancerz, Sygnatura akt 3 Ds 484/99
    484
    478 484 id 39061 Nieznany (2)
    484
    484
    484
    484
    484
    484
    484
    484
    484
    484
    484 ac
    484
    Zobowiązania, ART 484 KC, 1998
    Zobowiązania, AR 385(1) KC, I CSK 484/06 - wyrok z dnia 25 maja 2007 r
    484-492, Rozwój fizyczny i poznawczy w wieku średnim 484-492

    więcej podobnych podstron