m3.indd

Negocjacje w obszarach międzykulturowych

Wstęp
1. Na styku kultur

1.1. Podstawowe pojęcia dotyczące procesu negocjacji
1.2. Specyﬁka negocjacji międzynarodowych
1.3. Okoliczności prowadzenia negocjacji

2. Na styku osobowości

2.1. Różnice doświadczeń, informacji, ról
2.2. Relacje między negocjatorami i ich wpływ na przebieg rokowań
2.3. „Twarde” i „miękkie” kompetencje negocjatora
2.4. Czego wymaga się od dobrych negocjatorów międzynarodowych?

3. Na styku obyczajów

3.1. Specyﬁka przygotowań do negocjacji międzynarodowych
3.2. Zwyczajowy przebieg negocjacji
3.3. Obyczaje a język ciała
3.4. Nieczyste zagrania w negocjacjach i sposoby obrony przed nimi

4. Na styku poglądów

4.1. Międzykulturowe bariery negocjacyjne
4.2. Psychologiczne perspektywy rdzenia sobie z barierami międzykulturowymi w negocjacjach
4.3. Niwelowanie sporów i nieporozumień

5. Istota różnic kulturowych w negocjacjach

5.1. Czynniki ryzyka w negocjacjach międzynarodowych
5.2. Krótka charakterystyka narodowych stylów negocjacyjnych
5.3. Kształtowanie stosunków długoterminowych
5.4. Etapy negocjacji a style działania negocjatorów

Słownik
Bibliograﬁa

1. Na styku kultur

...Wykształcenie zdobywa się czytając książki,

ale inne, ważniejsze wykształcenie — znajomość świata — zdobywa się tylko dzięki czyta-

niu ludzi i studiowaniu ich różnych wydań...

Lord Chesterﬁeld, Listy do syna (por. Garner, 2002)

1.1. Podstawowe pojęcia dotyczące procesu negocjacji

Przypomnĳmy znaczenie pojęcia negocjowanie:

Negocjowanie

oznacza zespół czynności praktycznych, polegających na przedsta-

wieniu poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kon-
traktu) przez przedstawicieli negocjujących stron (por. Minton, Barry, Saunders,
Lewicki, 2005).

Znaczenie tej deﬁnicji nabiera szczególnej mocy, kiedy myślimy o nawiązywaniu kon-
taktów międzykulturowych, międzynarodowych. Negocjowanie nie oznacza bowiem
rywalizacji, choć wiąże się ono z występowaniem konﬂiktu interesów — zwłaszcza,
jeśli są to interesy globalne.

Sztuka negocjacji we współczesnym świecie odgrywa olbrzymią rolę. Negocjowa-
nie to proces komunikacji, w którym strony prowadzą rozmowy, wymieniają się in-
formacjami, a także podejmują decyzje. Komunikacja ta przybiera dość specyﬁczną
formę w przypadku kontaktów przedstawicieli różnych kultur.

Negocjacje mają na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o nich
wówczas, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy
chcą one zawrzeć porozumienie, aby zlikwidować istniejące rozbieżności. Taki jest
cel spotykania się przedstawicieli różnych narodów, nawet jeśli spotkanie począt-
kowo obciążone jest stereotypami, uprzedzeniami, wzajemnymi pretensjami czy po
prostu nieznajomością sposobu myślenia drugiej strony. Ale żeby negocjacje były
skuteczne, wszystkie te ograniczenia trzeba pokonać (por. Salacuse, 1994).

Proces negocjacji jest trudną sztuką dochodzenia do konsensusu, który prowadzi
do ustalenia obustronnych korzyści. Dążenie do uzyskania jednostronnych ko-
rzyści przez któregoś z partnerów najczęściej nic nie daje, gdy żadna ze stron nie
ustąpi i partnerzy „zabarykadują się” na pozycjach wyjściowych. Dochodzi wtedy
często do zerwania negocjacji. W kontaktach dyplomatycznych sukces negocjacji
w szczególnej mierze polega na tym, aby w toku rozmów prowadzących do uzgod-
nienia wspólnego stanowiska stron, stworzyć sytuację, stan, w którym obie stro-
ny negocjacji zyskują, mimo iż muszą wcześniej odstąpić od pewnych swoich żą-
dań i oczekiwań. A zyskują, jeśli potraﬁą elastycznie i selektywnie ustalać priory-
tety, rezygnować ze spraw mniej ważnych na rzecz przyszłej efektywnej współpracy
(por. Salacuse, 1994).

Podejmując negocjacje międzynarodowe, należy pamiętać, że:
— negocjacje nie są walką — chodzi bowiem nie tylko o teraźniejszość, ale i o przy-

szłość wzajemnych relacji między stronami, oraz o to, jakie będą późniejsze

skutki podjętych decyzji, nie chcemy bowiem umacniać uprzedzeń, chcemy je
raczej przezwyciężać,

— przystępując do negocjacji, strony zakładają konieczność wzajemnego zaufania

— jego brak prowadzi do załamania rozmów, zwłaszcza przy napiętych stosun-
kach,

— negocjacje to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów) — nie cho-

dzi w nich o to, aby uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian,
ale o porozumienie się co do przyszłych zysków i strat.

1.2. Specyﬁka negocjacji międzynarodowych

Negocjowanie transakcji zagranicznych ma swój charakterystyczny przebieg, na
który składają się trzy podstawowe fazy.

Faza negocjacji wstępnych

Wstępem do rozmów przy stole negocjacyjnym jest etap gromadzenia informacji
i ich oceny. W tej fazie najważniejsza jest umiejętność stawiania pytań i analizowa-
nia odpowiedzi, które udało nam się uzyskać. Poszczególne działania, składające
się na etap przygotowania do rozmów, to:
— analiza obecnego stanu sytuacji i stosunków, jakie łączą partnerów,
— zbieranie informacji na temat drugiej strony, ocenianie szans, możliwości, sła-

bych stron sytuacji i zagrożeń związanych z pojawiającymi się problemami,

— decyzja o przystąpieniu do rozmów, o skali i zakresie poruszanych problemów,
— agenda negocjacji, którą w zależności od tego, z przedstawicielami jakiego krę-

gu kulturowego się spotykamy, uzgadnia się na różne sposoby, mniej lub bardziej
ściśle, włączając w nią mniejszą lub większą liczbę spotkań wstępnych, spotkań
dodatkowych, a nawet wspólnych posiłków czy wyjść do teatru (por. Gesteland,
2000; Salacuse, 1994).

Faza uzgadniania ogólnej formuły — koncepcji — kontraktu

Jest to etap, w którym partnerzy skupiają się głównie na prezentowaniu argumen-
tów i kontrargumentów. Liczy się tu kreatywność negocjatorów, którzy starają się
właściwie, korzystnie reprezentować interesy stron oraz sformułować ogólną kon-
cepcję kontraktu, korzystną dla obu partnerów. Etap uzgadniania stanowisk obu
stron składa się z następujących działań:
— zdeﬁniowania interesów, stanowisk stron,
— przedstawienia ofert i kontrofert,
— poszukiwania konstruktywnych rozwiązań zaistniałych problemów,
— ustalenia formuły kontraktu,
— sporządzenia listu intencyjnego (por. Gesteland, 2000; Salacuse, 1994).

Zatrzymajmy się na chwilę przy pojęciu list intencyjny. Jest to pisemna, wstępna de-
klaracja zamiarów jednej ze stron możliwego przyszłego stosunku gospodarczego.
Należy zapamiętać, że w odróżnieniu od oferty, list intencyjny nie wiąże składają-
cego ani przyjmującego. Może zostać wystawiony zarówno przez jedną, jak i więcej
osób, prawnych i ﬁzycznych. List intencyjny określa zakres przyszłych działań czy
umów oraz zarys planów dotyczących danego projektu. Zwykle jest podpisywany
po zakończeniu wstępnych rozmów, gdy osiągnięto porozumienie co do podjęcia
dalszych działań. Stanowi więc pierwsze uregulowanie przyszłej współpracy, które
zobowiązuje sygnatariuszy do uczestnictwa w danym projekcie.

List intencyjny może zawierać:
— zobowiązanie do prowadzenia negocjacji w dobrej wierze,

— zobowiązanie do nierenegocjowania już uzgodnionych postanowień,
— upoważnienie do rozpoczęcia oznaczonych prac,
— deklarację dokonania wpłaty odpowiedniej sumy (por. Garner, 2002; Geste-

land, 2000; Salacuse, 1994).

Faza dopracowania szczegółów

W skład końcowej — w pewnym sensie technicznej — fazy negocjacji wchodzą na-
stępujące czynności:
— badanie konsekwencji prawnych, ﬁnansowych i społecznych dotyczących po-

czynionych ustaleń, konsultacje ze specjalistami,

— analiza techniczna postanowień,
— rozważanie problemów organizacyjnych i logistycznych, związanych z realiza-

cją postanowień,

— ustalenie sposobu dokumentowania realizacji uzgodnień, sporządzanie doku-

mentacji koniecznej do rozpoczęcia współpracy,

— sporządzenie kontraktu.

Końcowa faza negocjacji obejmuje, jak już stwierdzono, główne sprawy techniczne.
Analizowane są szczegółowe zagadnienia wynikające z przyjęcia określonej kon-
cepcji kontraktu oraz problemy, które mogą pojawić się w czasie jego realizacji. Na
zakończenie strony muszą w sposób jednoznaczny i jasny sporządzić kontrakt na
piśmie (por. Garner, 2002; Gesteland, 2000; Salacuse, 1994;

http://www.csipb.pl/

czytelnia/negocjacje_miedz.html

1.3. Okoliczności prowadzenia negocjacji

Barierą

w negocjowaniu transakcji międzynarodowych jest środowisko negocjacyj-

ne, na które wpływ ma: wybór miejsca rozmów, czas, język oraz wybór negocja-
torów.

Wybór miejsca rozmów

nigdy nie jest przypadkowy. Strony mogą negocjować „u sie-

bie”, u partnera, w jakimś innym neutralnym miejscu lub (biorąc pod uwagę postęp
w międzynarodowej łączności) mogą w ogóle zrezygnować z bezpośredniego spo-
tkania i nie wyznaczać jego miejsca.

We wstępnej fazie negocjacji dyplomatycznych zwykle bardzo dużo czasu poświęca
się dyskusji na temat tego, gdzie odbędą się rozmowy. Negocjatorzy powinni być
świadomi tego, jak duży wpływ na wyniki rokowań ma miejsce, w którym się one
odbywają. Miejsce prowadzenia negocjacji ma zarówno znaczenie merytoryczne,
jak i symboliczne.

Po pierwsze, prowadzenie rozmów „u siebie” zwykle stawia gospodarza na nie-
co bardziej uprzywilejowanej pozycji. Negocjator, który zna otoczenie, czuje się
w nim swobodnie i bezpiecznie, może całą swoją energię skupić na prowadzeniu
gry negocjacyjnej. Gość — osoba, dla której miejsce negocjacji jest środowiskiem
obcym — może zmagać się z szeregiem trudności: od problemów z aklimatyzacją
i różnicą czasów począwszy, na całym szeregu utrudnień funkcjonowania emocjo-
nalnego i mentalnego skończywszy. To gość musi radzić sobie np. z nieznajomością
lokalnej geograﬁi i języka. Gospodarz natomiast zawsze może skontaktować się
z własnymi, lokalnymi ekspertami oraz ponosi zwykle niższe koszty spotkania.

Negocjowanie u partnera, poza walorami poznawczymi, ma natomiast tę zaletę,
że własny przyjazd na cudze terytorium można wykorzystać jako deklarację naszej
dobrej woli i chęci bycia „motorem zmian”. W niektórych wypadkach prowadze-

nie negocjacji w kraju partnera jest jedyną możliwością spotkania drugiej strony
— może ona bowiem mieć trudności z opuszczaniem własnego państwa, tak jak ma
to miejsce w niektórych państwach azjatyckich i afrykańskich.

W sytuacjach konﬂiktowych korzystny może być wybór trzeciego, neutralnego
miejsca. Zwłaszcza jeżeli wiąże się to z możliwością odwołania się do pomocy neu-
tralnych arbitrów i mediatorów.

Symboliczne znaczenie miejsca negocjacji polega z kolei na różnego rodzaju uwa-
runkowaniach historycznych i politycznych związanych z danym miejscem. Miej-
sce negocjacji należy wybrać niezwykle starannie, tak aby nie urazić niczyich po-
glądów, uczuć, przekonań (chyba każdy z menedżerów raczej sceptycznie potrak-
towałby pomysł negocjacji z niemieckim koncernem budującym centra handlowe,
gdyby miejscem owych negocjacji miały być okolice kojarzące się tragicznymi wy-
darzeniami w historii obu narodów).

Dzięki współczesnym, zaawansowanym technikom komunikacji elektronicznej moż-
liwe jest także prowadzenie negocjacji bez wyznaczania miejsca. Zazwyczaj w takich
wypadkach negocjatorzy wolą ustalać pewne proste kwestie. W przypadku proble-
mów nieco bardziej skomplikowanych, mimo całego rozwoju cywilizacyjnego, cią-
gle jeszcze preferuje się spotkania przy stole negocjacyjnym, będącym realnym miej-
scem, a nie rzeczywistością wirtualną (por. Gesteland, 2000; Salacuse, 1994).

Negocjator transakcji międzynarodowej musi rozróżniać

czas

miejscowy, czas wła-

snego kraju oraz czas transakcji i uwzględniać to rozróżnienie w swoich planach.

W każdym kraju są lepsze i gorsze okresy do prowadzenia negocjacji. Czas miejscowy
może być istotną przeszkodą w osiąganiu pewnych rezultatów negocjacyjnych. Rama-
dan na Bliskim Wschodzie, okres urlopowy i świąteczny w Europie, czas między Świę-
tem Dziękczynienia i Nowym Rokiem w USA to niezbyt dobre momenty do rozpoczy-
nania skomplikowanych i długich negocjacji. Proponując termin negocjacji, należy za-
poznać się z tego typu uwarunkowaniami (por. Gesteland, 2000; Salacuse, 1994).

Z zagadnieniem czasu wiąże się nie tylko problem miejscowego kalendarza, ale
również kwestia rozumienia zagadnienia czasu w danej streﬁe geograﬁcznej i kul-
turowej. Uwarunkowania kulturowe dotyczą punktualnego rozpoczynania spo-
tkań, ścisłego trzymania się planu i odczucia, że partner zwleka z odpowiedzią zbyt
długo lub negocjacje postępują zbyt wolno. Niemcy i Japończycy oczekują na przy-
kład, że jeśli termin spotkania ustalono na godzinę 10.00, to rozpocznie się ono
o 10.00. Spóźnienie jest niegrzecznością. Natomiast w wielu krajach Ameryki Ła-
cińskiej czas rozpoczęcia spotkania traktowany jest jako orientacyjny. Sformułowa-
nie kwadrans akademicki również nie jest pojęciem znanym we wszystkich kultu-
rach (por. Hampden-Turner, Trompenaars, 1998; Salacuse, 1994).

Czas negocjacji warunkowany jest również charakterystycznym przebiegiem ne-
gocjacji międzynarodowych. Poszczególne fazy i ich specyﬁka omówione zostały
wcześniej.

Język

jest sprawą kluczową w zawieraniu transakcji międzynarodowych, jest też

ważnym elementem środowiska negocjacyjnego. Powszechna znajomość angiel-
skiego wśród ludzi biznesu powoduje, że amerykańscy negocjatorzy często mają do
czynienia z osobami mówiącymi w ich własnym języku. Tym samym Amerykanie
uczestniczący w negocjacjach uzyskują na ogół przewagę nad partnerami, dla któ-
rych angielski jest drugim lub trzecim językiem.

Znajomość  języka  partnerów  może  natomiast  wywrzeć  na  nich  bardzo  korzyst-
ne  wrażenie.  Należy  jednak  pamiętać  o tym,  aby  nigdy  nie  prowadzić  negocja-
cji w języku, którego nie znamy w stopniu umożliwiającym swobodną rozmowę.
Warto  natomiast  przywitać  się,  pozdrowić  drugą  stronę  w jej  ojczystym  języku
(por. Hampden-Turner, Trompenaars, 1998; Salacuse, 1994).

2. Na styku osobowości

2.1. Różnice doświadczeń, informacji, ról

Ogólnie rzecz ujmując, powody, dla których nie zgadzamy się z innymi w wybra-
nych kwestiach mogą wywodzić się z trzech podstawowych obszarów. Są to:
— nasze przekonania o świecie, powstałe w wyniku zbierania kolejnych doświad-

czeń,

— informacje, które są dla nas dostępne,
— rola, którą pełnimy lub chcemy pełnić w życiu społecznym, a zatem również

w konfrontacji z partnerem (por. Hofstede, 2000; Salacuse, 1994; Stewart,
2000).

Przekonania wynikające z doświadczeń

Nie postrzegamy świata w sposób obiektywny. Postrzegamy rzeczy przez pryzmat
nas samych, z naszego punktu widzenia. To, kim jesteśmy, jacy jesteśmy, jakie
mamy przekonania, co do natury świata jest efektem doświadczeń gromadzonych
przez całe życie. Na świecie nie ma przecież dwóch osób, które przeżyłyby dokład-
nie to samo w identyczny sposób. Nawet dwoje bliźniąt tej samej płci, wychowa-
nych przez tych samych rodziców i różniących się wiekiem tylko o kilka minut, po-
strzega rzeczywistość na różne sposoby, ponieważ spotykają je w życiu różne zda-
rzenia. Jeżeli dwoje dzieci wychowujących się razem może doświadczyć w życiu
zupełnie różnych przeżyć, czasem związanych z podobnymi okolicznościami (jed-
no z nich spadnie z konia i do końca życia będzie się bało dużych zwierząt, a dru-
gie pokocha woltyżerkę), co dopiero w przypadku osób, które pochodzą z zupełnie
odmiennych środowisk, kultur?

Aby zrozumieć sposób myślenia, interpretowania faktów, charakterystyczny dla
drugiej strony, musimy poznać jej kulturę, doświadczenia, jej otoczenie społeczne.
Próbując interpretować cudze zachowanie, musimy znać uczucia, postawy i prze-
konania religĳne, system wartości i historię drugiej strony. Jednym słowem, musi-
my poznać jej „mentalne pochodzenie”.

Dostępne informacje

Negocjatorzy mają zazwyczaj dostęp do różnych informacji, danych i faktów, a tak-
że różną wiedzę na temat konsekwencji oddziaływania poszczególnych zjawisk, bę-
dących przedmiotem negocjacji. Każdy z nas posiada przecież pewien określony
zestaw informacji, na podstawie których formułuje poglądy, uogólnienia, hipotezy
i wyznacza kierunek własnych działań.

Skoro zatem mamy dostęp do różnych informacji, będziemy formułować różne
wnioski. Chcąc zapobiec narastaniu nieporozumień, musimy umieć dyskutować,
dzielić się z drugą stroną posiadaną wiedzą oraz tworzonymi przez nas interpreta-
cjami rzeczywistości. Nie chodzi tutaj tylko o ustalenia związane ze sprawami ﬁ-
nansowymi, ale również o pomysły, odczucia i potrzeby. Jeżeli zależy nam na tym,
aby partner zrozumiał nasz punkt widzenia, musimy przedstawić mu przesłanki,
które wpłynęły na ukształtowanie naszej interpretacji rzeczywistości. Należy jed-
nak pamiętać, że naszym zadaniem jest tłumaczenie, a nie osądzanie.

Dzielenie się informacjami jest zatem z jednej strony trudne, ponieważ wymaga
umiejętności przedstawiania ich w formie argumentów i kontrargumentów, a nie

„jedynie słusznych faktów”. Po drugie, w zglobalizowanym świecie informacja jest
najcenniejszym towarem, a my — negocjując kontrakt — musimy się nią dzielić,
oddać jej część drugiej stronie.

Rola społeczna

Rozbieżności w poglądach i ocenie sytuacji bardzo często są pochodną roli, którą
odgrywamy w „teatrze” negocjacji. Ta rola — podobnie jak nasz zawód, stanowi-
sko, zakres odpowiedzialności — wpływa na nasz sposób postrzegania problemu
oraz na to, jakie rozwiązania uznajemy za słuszne i sprawiedliwe. Bez względu na
to, dla kogo negocjujemy, uczucie, że racja i słuszność są po naszej stronie jest po-
niekąd niezbędne, dla zaangażowania się w proces negocjacji. Jednakże nie nale-
ży posuwać się w owym zaangażowaniu do absurdu. Jeżeli chcemy, aby negocjacje
zakończyły się sukcesem, powinniśmy nauczyć się mówić: „Gdybym ja był na jego
miejscu, gdybym reprezentował ten sam okręg kulturowy, kraj, miejsce pochodze-
nia, być może zająłbym podobne stanowisko”.

Przyjęcie takiej postawy nie oznacza przejścia na stronę przeciwnika. Okazywanie
zrozumienia drugiej stronie nie sprawia, że zapominamy o własnych celach. Ale
umiejętność myślenia w taki sposób pomaga rozpoznać problemy i prawdziwe po-
trzeby drugiej strony.

2.2. Relacje między negocjatorami

i ich wpływ na przebieg rokowań

Gdy rozpatrujemy proces negocjacji w perspektywie teoretycznej („z punktu wi-
dzenia podręcznika”), wydawać by się mogło, że negocjacje przechodzą gładko
z fazy do fazy. Można oczywiście żałować, że nie dzieje się tak naprawdę, ale prze-
cież gdyby tak było, proces negocjowania, rozwiązywania sporów nie przykuwałby
takiej uwagi. Przyglądając się negocjacjom nieco bardziej szczegółowo, łatwo za-
uważamy, że składają się one z rozbudowanej sekwencji działań i wydarzeń. Strony
dzielą się informacjami, wysuwają oferty i idą na ustępstwa, próbują się nawzajem
zaskoczyć, odgrywają przed sobą różne role. Relacje takie są z natury dynamiczne
i nieprzewidywalne, a subtelne nawet oddziaływania mogą mieć niespodziewanie
istotny wpływ na całość wyniku.

Przypuśćmy, że jedna strona składa drugiej konkretną propozycję rozwiązania spo-
ru. Czy oferta ta spowoduje:
— ciąg różnego rodzaju pytań i prób doprecyzowania stanowisk?
— ustępstwo i zgodę na wysuniętą propozycję?
— negatywną reakcję emocjonalną i załamanie rozmów?

W dużej mierze odpowiedź na powyższe pytanie zależy od relacji między konkret-
nymi ludźmi, historii przebiegu sporu, stawki, o którą toczy spór oraz treści i spo-
sobu sformułowania oferty. Reakcji partnera nie można w pełni przewidzieć, ale
wprawny negocjator może w pewnym stopniu zapanować nad sytuacją przez zbu-
dowanie wzajemnego zrozumienia z partnerem, stworzenie podwalin dla swoich
argumentów oraz ram porozumienia. Kwestie te nabierają wyjątkowej wagi, kiedy
negocjacje toczą się na płaszczyźnie wielokulturowej. Każda ze stron będzie sta-
rała się kontrolować swoje reakcje: może na przykład stłumić w sobie irytację, ale
też udawać oburzenie (technika gniewu pozorowanego). Jednakże to, co znajduje
się poza naszą kontrolą, na przykład emocje lub polityka wewnętrzna przeciwni-
ka, może ograniczyć naszą zdolność do kierowania przebiegiem rozmów (por. Sa-
lacuse, 1994).

Skuteczność negocjacji zależy w dużej mierze od umiejętności twórczego porozu-
miewania się. W każdej rozmowie istnieje jednak ryzyko wzajemnego niezrozumie-
nia. W sytuacji, gdy rozmówcy pochodzą z różnych kręgów kulturowych, ryzyko
to wzrasta. Kultura obejmuje bowiem przekazywany z pokolenia na pokolenie ca-
łokształt dorobku danej społeczności, w tym wierzenia i przekonania, system war-
tości, reguły współżycia społecznego. Kwestie kulturowe nie tylko mogą zaburzyć
proces komunikacji, ale wpływają także na:
— ustalanie celu negocjacji i priorytetów negocjacyjnych,
— postawy, poglądy i uprzedzenia negocjatorów,
— styl i strategię prowadzenia rozmów,
— język i styl komunikowania się,
— wyczucie czasu,
— zaangażowanie emocjonalne,
— formę negocjacji,
— strukturę zespołu negocjacyjnego,
— tolerowany poziom ryzyka.

Wprawny negocjator powinien mieć świadomość szerokiego wpływu interak-
cji osobowościowych na każde z tych zagadnień (por. Hofstede, 2000; Salacuse,
1994;

http://www.csipb.pl/czytelnia/negocjacje_miedz.html

2.3. „Twarde” i „miękkie” kompetencje negocjatora

Osobowościowe predyspozycje negocjatorów stanowią istotny element środowiska
negocjacyjnego. Liczebność, struktura, skład zespołu negocjacyjnego powinny być
uzależnione od tego, jaki rodzaj kontaktów chcemy nawiązać i z jakiego kręgu kul-
turowego pochodzą partnerzy. W każdym zespole negocjacyjnym powinna być wy-
znaczona konkretna osoba prowadząca rozmowy. Takim liderem zespołu negocja-
cyjnego jest na ogół osoba mająca rozległą wiedzę ogólną, a także wiedzę na temat
kręgu kulturowego, z którym mamy się kontaktować. Zespół powinien być przygo-
towany do negocjacji od strony merytorycznej i związanej z obyczajami partnerów,
poszczególne osoby powinny mieć przydzielone określone funkcje i zakres odpo-
wiedzialności oraz kompetencji. Niezbyt dobrze wygląda sytuacja, w której pod-
czas międzynarodowych rozmów członkowie zespołu negocjacyjnego nie potraﬁą
porozumieć się miedzy sobą co do własnych uprawnień decyzyjnych oraz zakresu
obowiązków i funkcji. Oczywiście wszelkie niezbędne dokumenty powinny rów-
nież być przygotowane z wyprzedzeniem (por. Salacuse, 1994;

http://www.csipb.

pl/czytelnia/negocjacje_miedz.html

Dobór negocjatorów do zespołu mającego prowadzić rokowania międzynarodowe
w dużej mierze musi być uzależniony od ich dyspozycji osobowościowych, ale tak-
że od kompetencji fachowych i merytorycznych. Przyjrzyjmy się zatem tym kom-
petencjom.

Cechy dobrego negocjatora:
— gotowość do wzięcia współodpowiedzialności za losy reprezentowanej ﬁrmy,
— silnie ugruntowane zasady etyki,
— łatwość formułowania myśli i talent oratorski,
— znajomość psychologii negocjacji,
— umiejętność uważnego obserwowania i słuchania innych,
— wiedza fachowa — znajomość zagadnień będących przedmiotem negocjacji, wy-

starczająca, aby orientować się w sytuacji bieżącej (nie musi to być wiedza eks-

percka, ale częstokroć negocjatorzy stają się ekspertami w dziedzinie, w której
dłużej pracują),

— znajomość języków obcych, niezbędna w negocjacjach międzynarodowych.

Ważny jest też korzystny wygląd negocjatora, a zatem wiedza dotycząca właściwe-
go stroju, uzależnionego od okazji. Istotne są również uprzejmość i takt, a także
znajomość bon ton i reguł rządzących zachowaniem w różnych miejscach i okolicz-
nościach (por. Nosal, 1997; Salacuse, 1994; Terelak, 1999).

Sztuki negocjacji trudno się nauczyć. Jak widać w powyższym zestawieniu, do pro-
wadzenia negocjacji trzeba mieć określone predyspozycje i charakter. Trzeba być
człowiekiem stabilnym psychicznie, otwartym i w każdej sytuacji umieć znaleźć
kompromis. Negocjator wcale nie musi być specjalistą — ekspertem w danej bran-
ży czy dziedzinie gospodarki. Musi natomiast umieć nawiązywać kontakt z drugą
osobą, ponieważ jego zadanie polega na doprowadzeniu do kompromisu, zbliżeniu
stanowisk stron.

2.4. Czego wymaga się od dobrych negocjatorów

międzynarodowych?

Umiejętności przydatne podczas negocjacji są sprawdzane i badane na potrzeby
różnych procedur selekcji członków zespołu negocjacyjnego, mających prowadzać
rozmowy na wysokim szczeblu, a zwłaszcza rokowania międzynarodowe. Jeżeli za-
tem spodziewamy się, że będziemy poddani takiej procedurze oceny, powinniśmy
przygotować się na szereg zadań praktycznych, które będą sprawdzały następujące
kompetencje:
1. Umiejętność starannego przygotowania się do rozmów:

— ustalenie celów negocjacji, zagadnień priorytetowych i drugoplanowych,
— analiza sytuacji każdej ze stron stron,
— zbudowanie strategii postępowania,
— wnioskowanie na temat potencjalnej strategii drugiej strony,
— zdobywanie informacji i pogłębianie orientacji w odniesieniu do kwestii ne-

gocjacyjnych,

— weryﬁkacja informacji, faktów i wyjaśnienie wątpliwości,
— analiza mocnych i słabych stron (SWOT i inne techniki analizy),
— ustalenie stylu negocjacji,
— znajomość uwarunkowań kulturowych drugiej strony oraz świadomość wła-

snych „programów” kulturowych, umiejętność postawienia się ponad uprze-
dzeniami i stereotypami,

— znajomość języka, w którym prowadzone będą negocjacje, w stopniu umożli-

wiającym swobodne wyrażanie się i analizę dokumentacji.

2. Umiejętność precyzyjnego analizowania problemu:

— szybkie opracowanie optymalnego rozwiązania,
— szybkie udzielanie precyzyjnych odpowiedzi.

3. Zdolności analityczne i organizacja pracy:

— ustalenie kolejności zagadnień,
— sporządzenie notatek z kluczowymi słowami, których będziemy używać,
— wyjaśnienie prostym językiem wszystkich zagadnień po kolei.

4. Nawiązywanie kontaktu:

— okazywanie zainteresowania, uważne słuchanie i faktyczne angażowanie się

w proces poszukiwania porozumienia,

— zadawanie pytań w celu zdobycia dodatkowych informacji.

5. Prawidłowa ocena informacji:

— umiejętne rozpoznawanie i przywoływanie najważniejszych zagadnień nego-

cjacyjnych.

6. Uczciwość:

— umiejętność jasnego wyrażania własnych poglądów, bez oszukiwania, ale też

bez obrażania przeciwnika,

— unikanie zabiegów związanych z okłamywaniem drugiej strony, tworzeniem

się niedomówień i niejasności.

7. Perswazja — trafny dobór argumentów:

— precyzyjne, spójne i rzeczowe przedstawienie argumentów.

8. Cierpliwość:

— unikanie szybkich decyzji i nienamawianie do tego drugiej strony,
— nieokazywanie pośpiechu, znudzenia lub zdenerwowania związanego z tem-

pem pracy drugiej strony (por. Gregorczyk, 2002).

3. Na styku obyczajów

3.1. Specyﬁka przygotowań do negocjacji międzynarodowych

Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia sukcesu.
Przygotowania te stają się tym bardziej niezbędne i pracochłonne, im większa jest
„odległość kulturowa” obu stron. Owa „odległość” generuje po prostu szereg no-
wych problemów, które dodatkowo komplikują i tak już z reguły niejasną sytuację,
w której przychodzi nam siadać do stołu negocjacyjnego. Zatem przygotowując się
do rozmów międzynarodowych, powinniśmy rozważyć kwestie formalne i mery-
toryczne.

W ramach przygotowania formalnego należy:
— określić role i zakres odpowiedzialności uczestników negocjacji (z uwzględnie-

niem wymagań opisanych w temacie 2),

— wyznaczyć miejsce i czas negocjacji (stosownie do wskazówek z tematu 1),
— dopracować inne niezbędne kwestie formalne: budżet i inne kwestie ﬁnansowe,

posiłki, dojazd, logistykę.

Negocjacje na ogół prowadzone są przez przedstawicieli przedsiębiorstw, toteż do-
bór negocjatorów jest niezwykle ważny. Przy doborze osób powinno się uwzględ-
nić ich zdolności negocjacyjne, znajomość przedmiotu negocjacji i umiejętność
współdziałania z zespołem (por. Nęcki, 2000a; Nogalski, Jarocki, 1998).

W ramach przygotowania merytorycznego należy:
— przeanalizować cele negocjacji, z uwzględnieniem kwestii dotyczących określenia

aspiracji własnych oraz prawdopodobnych interesów i roszczeń drugiej strony,

— przeanalizować różne możliwości rozwiązań w przypadku porozumienia się,

a także w przypadku zerwania rozmów,

— ustalić poszczególne kwestie do negocjacji i obiektywne kryteria ich oceny oraz

propozycje rozwiązań (por. Nęcki, 2000a; Fowler, 2002).

3.2. Zwyczajowy przebieg negocjacji

Prześledźmy przebieg typowych rozmów negocjacyjnych z uwzględnieniem różne-
go rodzaju obyczajów charakterystycznych dla tego typu kontaktów.

Rozmowy rozpoczynają się

od przedstawienia uczestników i ustalenia sposobu pro-

wadzenia negocjacji. Ważną rolę odgrywają tu wszelkie strategie budowania at-
mosfery współpracy i okazywanie szacunku drugiej stronie. W zależności od uwa-
runkowań kulturowych etap ten jest dość krótki i sformalizowany (np. w Niem-
czech) lub też zamienia się w długie rozmowy i wspólne biesiadowanie poprzedza-
jące negocjacje właściwe (np. we Francji jest to niezmiernie istotne dla wyniku ne-
gocjacji). Następnie przedstawia się przedmiot i zakres negocjacji oraz sprawdza
kompetencje uczestników w odniesieniu do danych negocjacji. Ta część negocjacji
rządzi się również specyﬁką kulturową. Istotne jest w niej jak najwyrazistsze pod-
kreślenie statusu (np. w Japonii) lub tylko wykazanie własnych uprawnień formal-

nych (np. w Holandii). Etap ten uważa się za zakończony po sformułowaniu poglą-
dów wyjściowych.

Etap właściwych negocjacji

polega na przedstawieniu kolejnych propozycji oraz uza-

sadniających je argumentów. Przewagę z reguły ma ta strona, która przedstawia
nowe propozycje i je modyﬁkuje. Odrzucając jakąś propozycje, należy przedstawić
inną. Bardzo dobre są propozycje warunkowe, tzn. takie, które przy ustępstwach
jednej strony w określonej kwestii stawiają jednocześnie wymóg ustępstw drugiej
strony w innych kwestiach. Tutaj również „twardość” rozmów zależy od specyﬁki
kulturowej rozmówców. I tak, Japończycy na przykład będą bardzo uprzejmi, ale
powszechnie znane w świecie jest określenie „japońskie TAK”, oznaczające jedynie
wyraz uprzejmości, nieoznaczające natomiast, że strona japońska faktycznie zga-
dza się z naszymi argumentami. Amerykanie negocjują bardzo emocjonalnie, uży-
wają „szerokich gestów”, co jest z kolei nie do pomyślenia dla Japończyka. Zda-
rzało się w historii negocjacji, że strona japońska zrywała negocjacje, widząc obja-
wy nadmiernego zestresowania i rozemocjonowania u partnerów (por. Gesteland,
2000; Nogalski, Jarocki, 1998).

Każda propozycja powinna być traktowana w sposób szeroki, nieschematycz-
ny i dostosowany do różnych aspektów sprawy. I tak, ustalając warunki zawarcia
umowy kupna-sprzedaży, cenę towarów czy usług, należy rozważyć wielkość trans-
akcji, częstotliwość i terminy dostaw, sposób płatności. Pod uwagę należy brać też
kwestie transportu i logistyki, a zatem: wielkość opakowania, możliwe przestoje
i zasoby magazynowe, trwałość towaru. W grę wchodzą także kwestie formalno-
-prawne: ubezpieczenie, pokrywanie szkód, reklamacje, kary gwarancyjne itp. Ne-
gocjatorzy w każdej kwestii powinni przygotować się na kilka wariantów rozwią-
zań. Warianty te powinny z kolei być uszeregowane od najbardziej preferowanych
do jedynie warunkowo możliwych do zaaprobowania.

Zakończenie negocjacji

może nastąpić w przypadku uzgodnienia poglądów lub ze-

rwania rozmów. W przypadku poczynienia konstruktywnych ustaleń należy pi-
semnie utrwalić zasady współpracy i warunki realizacji postanowień. Podczas za-
wierania transakcji gospodarczych następuje zazwyczaj podpisanie umowy, w któ-
rej powinny znaleźć się wszystkie wynegocjowane kwestie. W negocjacjach doty-
czących kwestii społecznych, organizacyjnych, dyplomatycznych sporządza się pro-
tokół końcowy. Każda ze stron otrzymuje kopię kontraktu sporządzoną w języku
negocjacji oraz, z reguły, wersję przetłumaczoną przez tłumaczy przysięgłych na
język rodzimy.

Zatrzymajmy się na chwilę przy pojęciu umowy. Dobra umowa jest:
— jasna — rozprasza wszystkie wątpliwości, określając wzajemne zobowiązania

stron, uniemożliwia oszustwa i dokonywanie manipulacji,

— kompletna — zawiera wszystkie zobowiązania partnerów,
— zrównoważona — zawiera wzajemne zobowiązania stron, respektując zasadę

równowagi (por. Gesteland, 2000; Nęcki, 2000b).

Warto zapamiętać!

Dobry kontrakt pisemny to taki, którego jasność, kompletność i zrównoważenie
zapobiega przyszłym nieporozumieniom i problemom we współpracy.

3.3. Obyczaje a język ciała

W niniejszej części naszych rozważań o różnicach obyczajów zajmiemy się dość sze-
roko językiem niewerbalnym negocjatorów oraz wpływem komunikacji pozawer-
balnej na przebieg rozmów.

Badania  dzieci  niepełnosprawnych  (niewidomych,  głuchoniemych,  głuchoniewi-
domych) potwierdzają wrodzony charakter niektórych zachowań niewerbalnych.
Dzieci te, mimo dużego odizolowania od świata zewnętrznego, a co za tym idzie
ograniczonych możliwości uczenia się, pod względem ekspresji uczuć i podstawo-
wych emocji zachowują się tak samo jak dzieci zdrowe. Tak samo uśmiechają się
i śmieją,  okazując  radość,  tak  samo  płaczą,  zaciskają  pięści  i marszczą  pionowo
czoło  w złości.  Podobnie  wrodzony  charakter  sygnałów  niewerbalnych  potwier-
dzają badania prowadzone wśród przedstawicieli różnych kultur. Wykazują one,
że język min i gestów jest podobny wśród przedstawicieli różnych kultur, wyraża-
jących podstawowe emocje: radość, złość, smutek, zainteresowanie, zaskoczenie,
strach, wstręt, pogardę i wstyd (por. Argyle, 2002).

Znajomość zasad formułowania komunikatów niewerbalnych jest ważna dla
wszystkich, którzy chcą skutecznie negocjować, doskonalić umiejętności kontrolo-
wania własnych sygnałów niewerbalnych i ich prawidłowej interpretacji w kontak-
tach z innymi. Język ciała prawie zawsze odsłania autentyczne intencje. Poszcze-
gólne gesty powinny być jednak odczytywane w powiązaniu z konkretną sytuacją
i innymi zachowaniami danego człowieka. Poza wrodzonymi zachowaniami wy-
stępującymi w wyniku odczuwania podstawowych emocji, język ciała jest w dużej
mierze zdeterminowany kulturowo. Niektóre gesty mogą oznaczać różne uczucia
i postawy, w zależności od grupy społecznej, regionu, kraju bądź kontynentu, od
tego, kto, gdzie i jak je przekazuje.

Bardzo trudne do zafałszowania oraz świadomego kontrolowania są

sygnały wzroko-

, czyli np. czas spoglądania na partnera, kierunek spojrzenia, zmiany wielkości źre-

nic, a także stopień otwarcia oczu: od szeroko otwartych do przymkniętych powiek.

Psychologowie wykazali, że czas poświęcany na patrzenie na partnera podczas roz-
mowy zależy od tego, jakie są intencje, motywacje partnerów. Wzajemne spogląda-
nie na siebie zabiera mniej niż 30% czasu rozmowy, jeśli uczestnicy interakcji nie są
wobec siebie uczciwi, mają coś do ukrycia. Kiedy partnerzy bardziej niż rozmową
zainteresowani są sobą, patrzą na siebie przez ponad 60% czasu rozmowy. Przyj-
muje się więc, że unikanie i odwracanie wzroku łączy się z negatywnymi uczucia-
mi, antypatią lub obojętnością, a częste spoglądanie (z wyłączeniem sytuacji de-
monstrowania nienawiści) jest wyrazem otwarcia i sympatii (por. Argyle, 2002;
Nęcki, 2000a).

W powszechnej opinii, ludzie unikający spojrzenia postrzegani są jako napięci, nie-
uczciwi. Natomiast osoby często spoglądające uważa się za przyjacielskie i godne
zaufania. Wnioski takie powinny być jednak stawiane ostrożnie. Ludzkie zachowa-
nia wzrokowe zależą od wielu czynników: statusu rozmówców, pochodzenia kultu-
rowego, osobowości, chęci uzyskania przewagi, a także ﬁzycznej odległości między
partnerami oraz od otoczenia, w którym się znajdują. Wykazano, że strona o wyż-
szym statusie spogląda rzadziej niż strona o statusie niższym. Osoba dominująca
lub dążąca do dominacji patrzy na czubek głowy partnera, a osoba o słabszej po-
zycji na usta rozmówcy (w Europie Wschodniej zwierzchnicy często nieświadomie
wykorzystuję tę zasadę, udzielając reprymendy pracownikowi — wstają i patrzą na
podwładnego „z góry”, w kulturach skandynawskich taki sposób zachowania byłby
nie do przyjęcia) (por. Argyle, 2002).

Reakcje źrenic są sygnałem wrodzonym, niezależnym od wpływów kulturowych
oraz najtrudniejszym do kontrolowania. Rozszerzanie się źrenic jest wynikiem po-
budzenia psychicznego, ekscytacji, a ich zwężanie wyrazem negatywnych odczuć.
Zaobserwowano, że podczas oglądania obiektów wyjątkowo atrakcyjnych źrenice
rozszerzają się. Zwężają się natomiast w czasie patrzenia na obiekty niepożądane
(por. Argyle, 2002). Dlatego na przykład modelom i modelkom fotografowanym
w celach reklamowych komputerowo powiększa się źrenice w trakcie „obróbki”
zdjęć. To źródło informacji bywa też niekiedy celowo ukrywane. Arystoteles Onas-
sis znany był z noszenia ciemnych okularów, zasłaniających jego oczy, zwłaszcza
podczas zawierania kontraktów handlowych.

Wyeksponowane, odkryte dłonie

były przez wieki symbolem otwartości i dobrych

zamiarów. Do dziś podnoszą one wiarygodność wypowiadanych słów i służą bu-
dowaniu porozumienia. Obie dłonie przyłożone do piersi to starorzymski symbol
otwartości i uczciwości. Jedna dłoń uniesiona do góry nabrała symbolicznego cha-
rakteru, na przykład w czasie składania uroczystej przysięgi.

Najczęściej spotykanym przejawem sympatii jest

szczery uśmiech

, taki, podczas

którego uśmiechają się też nasze oczy — policzki podnoszą się, tworząc pod ocza-
mi „kurze łapki”, oczy stają się „mniejsze”. Szczery uśmiech dość wyraźnie różni
się od udawanego, który jest raczej demonstracją uzębienia niż dobrych zamiarów.
Częstość i sposób uśmiechania się również warunkowane są kulturowo. Anglosa-
ską zasadę keep smiling („uśmiechaj się stale”) można tu choćby zestawić z typo-
wą dla Polaków, zauważaną często przez turystów zagranicznych, zasadą noszenia
„nosa na kwintę” (ponieważ „poważni ludzie nie mają powodów do uśmiechania
się”). Z kolei powszechnie wiadomo, że amerykański uśmiech w typie gwiazdy ﬁl-
mowej jest o wiele mniej szczery niż słowiańska jowialność i gościnność w później-
szych spotkania.

Powszechnie odczytywaną oznaką sympatii jest

dotykanie

. Dotykanie drugiego

człowieka jest objawem bliskości, serdeczności i intymności. Dotykanie jest ko-
munikatem dość jednoznacznym, jest więc podporządkowane szczegółowym nor-
mom obyczajowym. Czasami nie tylko dotykanie, ale nawet nadmierne zbliżenie
się do drugiej osoby może być przez nią potraktowane jako naruszenie przestrzeni
osobistej i może wzbudzić w niej uczucie dyskomfortu psychicznego. Prowadzi to
wówczas do reakcji unikania lub agresji (por. Argyle, 2002). Przedstawiciele po-
szczególnych kultur różnią się również zakresem akceptowanej bliskości. W kra-
jach Bliskiego Wschodu szacunek wyraża się przez utrzymywanie sporego, kilku-
metrowego dystansu między rozmówcami. Amerykanie natomiast przyzwyczaje-
ni są do rozmów na odległość wyciągniętej ręki. Zatem rozmowa nieświadomego
różnic kulturowych Araba i Amerykanina mogłaby wyglądać jak swoisty „chodzo-
ny” — Amerykanin podświadomie „goniłby” odsuwającego się od niego arabskie-
go partnera. Po zakończeniu rozmów strona arabska prawdopodobnie wyniosłaby
wspomnienie spotkania z osobami bardzo narzucającymi się, strona amerykańska
natomiast miałaby we własnym mniemaniu do czynienia z osobami bardzo oschły-
mi i spiętymi.

3.4. Nieczyste zagrania w negocjacjach

i sposoby obrony przed nimi

Różnice kulturowe często mogą być przyczyną nieporozumień i impasu negocjacyj-
nego. We współczesnym zglobalizowanym świecie większość ludzi biznesu jest jed-

nakże świadoma owych różnic i wykazuje się daleko posuniętą tolerancją dotyczą-
cą „dziwactw” drugiej strony. Doprowadza to czasem do sytuacji, w której nego-
cjatorzy, chcąc dopasować się do drugiej strony, stają się „bardziej rzymscy niż Rzy-
mianie”. Tolerancja dla odmienności nie może jednakże iść w parze z tolerancją dla
manipulacji. Nie w każdej sytuacji należy stosować zasadę: „Co kraj to obyczaj”.

We współczesnym biznesie bardzo często spotykamy się z próbami manipulacji
i nieczystymi zagraniami negocjatorów. Nieuczciwość stron rodzi jednak przykre
konsekwencje. Przegrany partner najprawdopodobniej nie podejmie już współpra-
cy, albo — rozpoznawszy odpowiednio wcześnie złe intencje negocjatora — za-
cznie też grać nieczysto. I tak rodzi się walka, w efekcie której obie strony czują do
siebie niechęć, niesmak, a przy okazji najczęściej obie ponoszą porażkę. Warto wie-
dzieć, że w rozwiniętych krajach większość technik manipulacyjnych jest znana już
od dawna, a ci, którzy je stosują, traktowani są z pogardą przez lepiej wykształco-
nych i etycznie działających negocjatorów.

Najlepszą strategią w negocjacjach prowadzonych zarówno z partnerami stosują-
cymi nieczyste zagrania, jak też z nieuciekającymi się do nich, jest nieokazywanie
emocji, słuchanie i myślenie. Mało kto pamięta o tym, że w rozmowie wiedzę zdo-
bywa nie ten, kto mówi, lecz ten, kto słucha. W negocjacjach najlepszą strategią
jest słuchanie.

Poniżej przedstawiona została krótka charakterystyka najczęściej stosowanych
strategii manipulacyjnych (por. Nęcki, 2000b; Mitroff, Pearson, 1998; Minton,
Barry, Saunders, Lewicki, 2005):
— Jedną z najbardziej znanych „gier” jest „dobry i zły policjant”. Technika ta po-

lega na tym, iż dwaj członkowie zespołu przeciwnika przyjmują pozornie róż-
ne strategie. W sytuacji, gdy zorientujemy się, iż próbuje się nami w ten sposób
manipulować, najlepiej jest zaproponować przerwę, mówiąc: „Widzę, że nie do
końca zgadzacie się państwo w swoich poglądach. Może przerwa pozwoli pań-
stwu przedyskutować problemy i uzgodnić stanowiska”. Reagując bez sarkazmu,
rozładowujemy sytuację oraz zaznaczamy własne doświadczenie negocjacyjne.

— Niektórzy negocjatorzy próbują lekceważyć i onieśmielać partnera, przerywając

mu, ostentacyjnie go nie słuchając, odbierając telefony itd. W tej sytuacji wy-
starczy następująca propozycja: „Nie chciałbym korzystać z tego, że jesteście
państwo zajęci i nie możecie się skoncentrować na rozmowie. Proponuję zatem
przerwę na załatwienie spraw bieżących lub inny termin spotkania”.

— Warto też zaproponować przełożenie rozmów, jeżeli partner celowo się spóźnia

i każe nam czekać. Tu jednak niezbędne jest wzięcie pod uwagę kontekstu kul-
turowego, jeżeli są to negocjacje międzynarodowe. Nie wszystkie bowiem kra-
je traktują kwestię czasu jednakowo. W krajach o specyﬁcznej tradycji kulturo-
wej, jak np. w Hiszpanii, we Włoszech, w krajach arabskich, spóźnienie się nie
może być traktowane jako nieczyste zagranie. Lepiej w takiej sytuacji uzbroić się
w cierpliwość i spokojnie zaczekać.

4. Na styku poglądów

4.1. Międzykulturowe bariery negocjacyjne

Negocjacje, jako specyﬁczna forma nawiązywania kontaktu, są podatne na różne-
go rodzaju zakłócenia i bariery komunikacyjne. Niektóre z tych ograniczeń nabie-
rają szczególnego znaczenia w przypadku negocjacji międzynarodowych.

Różnice kulturowe

Nasza przeszłość i wpisane w nią doświadczenia w decydujący sposób wpływają na
nasz system poznawczy. Brak wiedzy o odmiennościach kulturowych i zwyczajach
zagranicznego partnera negocjacji może być poważną barierą w zawieraniu mię-
dzynarodowych  transakcji,  a nawet  doprowadzić  do  zerwania  rozmów.  Różnice
w interpretacji tej samej wypowiedzi przez kilka osób wynikają z faktu, iż każdy
posiada własny kontekst poznawczy (bagaż doświadczeń), który w sposób nieświa-
domy wpływa na sposób myślenia. Gdy dwie osoby opowiadają nam to samo wy-
darzenie, ale jedna relacjonuje je jako niezwykłe i dramatyczne, a druga jako coś
odrobinę wykraczającego poza rutynę, nie oznacza to, że jedna z nich kłamie. Za-
kładamy raczej, że jedna z nich spotkała się z takimi okolicznościami po raz pierw-
szy,  a druga  jest  z nimi  po  prostu  obeznana.  Wyobraźmy  sobie  choćby  polskich
negocjatorów z wizytą w Japonii, przeżywających drobne trzęsienie ziemi i obser-
wujących  gospodarzy  wykonujących  pewne  rutynowe  czynności  zabezpieczające
(por. Salacuse, 1994).

Stereotypy

to uproszczone i często nacechowane emocjonalnie obrazy rzeczywisto-

ści, powstałe w wyniku własnych obserwacji, po przejęciu poglądów innych osób
czy wzorców przekazywanych przez społeczeństwo. Stereotypy mogą być negatyw-
ne, neutralne lub pozytywne, jednak najczęściej spotykamy się z wyobrażeniami
negatywnymi (por. Wojciszke, 2004).

W przypadku negocjacji międzynarodowych łatwo o powstanie problemów zwią-
zanych ze stereotypami narodowymi, czyli naszymi wyobrażeniami dotyczący-
mi innych nacji. Tworzenie stereotypów jest naturalną ludzką skłonnością i takie-
mu upraszczaniu przekazu podlegają wszelkie ludzkie wyobrażenia o otaczającym
świecie. W innym wypadku, rozpatrując każde wydarzenie, zjawisko i przedmiot
osobno, nie bylibyśmy w stanie przeanalizować kilobajtów informacji z takimi ob-
serwacjami związanych. Dlatego też wprawny negocjator powinien mieć świado-
mość powszechnego oddziaływania stereotypów zarówno na jego własny obraz sy-
tuacji, jak i na to, jak postrzega nas druga strona.

Stereotypy często oparte są na niepełnej lub fałszywej wiedzy o świecie, utrwa-
lonej przed tradycję i trudno podlegającej zmianom. Liczni badacze doszukiwa-
li się jednak „ziarna prawdy” w stereotypach, powstało nawet określenie trafność
stereotypu. W przypadku pojawienia się faktów obalających stereotyp ludzie mają
skłonność do traktowania go jako wyjątku („wyjątek potwierdza regułę”) lub do
tworzenia subkategorii („to taki nieniemiecki Niemiec”), bez naruszenia kategorii
podstawowej (por. Wojciszke, 2004).

Niezwykle zawodne może być na przykład niedocenianie przygotowania do roz-
mów negocjatorów z kraju, który według stereotypu jest niżej rozwinięty niż nasz.
Niestaranne przygotowanie się do takich negocjacji i próba zaimponowania drugiej

stronie wspaniałym (w naszym pojęciu) sprzętem, który przywieziemy, może skoń-
czyć się całkowitą kompromitacją. Również przedstawianie partnerom „najnow-
szych” badań naukowych i osiągnięć wiedzy, które mają więcej niż pięć lat może
nas po prostu wykluczyć z dalszych rozmów. Pamiętajmy, że informacja i postęp
mają zasięg globalny, a do rozmów z nami na pewno zostaną wystawieni starannie
wyselekcjonowani negocjatorzy, doskonale władający językami obcymi, absolwen-
ci prestiżowych uczelni. A nasza beztroska staje się... punktem na ich korzyść, któ-
ry oni z pewnością błyskawicznie wykorzystają.

Inne bariery negocjacyjne

to:

— Brak umiejętności decentracji — pełne zrozumienie rozmówcy możliwe jest

dzięki przyjęciu jego perspektywy. Ktoś, kto całą swoją świadomość skupia na
własnej osobie, nie jest zdolny przyjąć innego niż własny punktu widzenia, nie
może być dobrym słuchaczem, a tym samym dobrym rozmówcą.

— Utrudnienia percepcyjne — trudno o efektywną komunikację, jeżeli nie rozu-

miemy rozmówcy, ponieważ ten mówi zbyt szybko, niewyraźnie artykułuje wy-
razy czy jaka się. Trudno też zrozumieć rozmówcę, jeśli nie znamy w wystarcza-
jącym stopniu języka i terminologii fachowej.

— Wybiórczość uwagi — poważnym utrudnieniem jest koncentrowanie się jedy-

nie na określonych faktach zamiast na całokształcie wypowiedzi. Jeżeli słuchacz
całą swoją uwagę skupia na tym, aby wyłapać błędy przeciwnika, może nie do-
strzec innych ważnych aspektów.

— Samopoczucie — sposób patrzenia na życie w dużej mierze zależy od uwarun-

kowań psychologicznych. Wartości, poglądy, cele wyznaczają ogólne i relatyw-
nie stałe ramy, natomiast stan psychoﬁzyczny doraźnie zmienia sposób postrze-
gania zdarzeń. Dlatego jeśli prowadzimy negocjacje w obcej nam streﬁe klima-
tycznej i czasowej, zaleca się przybycie ma miejsce co najmniej dobę wcześniej,
aby organizm mógł się choć częściowo zaaklimatyzować (por. Salacuse, 1994;
Nęcki, 2000a).

4.2. Psychologiczne perspektywy rdzenia sobie

z barierami międzykulturowymi w negocjacjach

W negocjacjach często próbujemy przezwyciężyć problemy drugiej strony, ale rów-
nie często borykamy się z problemami własnymi. Aby pokonać własne mentalne
bariery negocjacyjne, należy uświadomić sobie działanie mechanizmów psycholo-
gicznych w trzech aspektach naszego funkcjonowania:
— percepcja — jest to sposób spostrzegania rzeczywistości przez każdą ze stron;

różnice w postrzeganiu świata mogą być przyczyną problemów w negocjacjach,
ale jednocześnie mogą przyczynić się do poszukiwania kreatywnych, wielo-
aspektowych rozwiązań;

— emocje o znaku negatywnym (złość, strach, frustracja) — mogą doprowadzić

do załamania negocjacji, gdyż strony będą bardziej nastawione na walkę niż na
współpracę; aby temu zapobiec, należy rozpoznać emocje swoje i partnera, po-
zwolić drugiej stronie ochłonąć, nie reagować na wybuchy emocjonalne, uży-
wać symbolicznych gestów;

— komunikacja — jest to podstawa negocjacji; powszechnie jednak negocjatorzy

spotykają się z podstawowymi problemami w wymianie informacji — chęcią
zrobienia określonego wrażenia na partnerze, brakiem umiejętności słuchania,
próbami zakrzyczenia partnera, brakiem chęci i umiejętności nawiązywania po-
rozumienia; problemom tym może zapobiec szereg technik budowania skutecz-

nej komunikacji: aktywne słuchanie, mówienie tak, aby być rozumianym, mó-
wienie o sobie, a nie o innych, mówienie tak, aby osiągnąć cel (por. Lemmer-
man, 1997).

Jak zatem w praktyce budować własną strategię w negocjacjach międzynarodo-
wych, mając na uwadze wymienione wyżej perspektywy psychologiczne? Oto kilka
wskazówek wypracowanych przez praktyków negocjacji (por. Fowler, 2002; Ge-
steland, 2000; Kotter, Heskett, 1992):
— słuchajmy uważnie ofert drugiej strony, zdobywajmy informacje przy stole,
— załóżmy określone minimum, najniższy akceptowalny wynik, ale zgłośmy ofer-

tę wyższą, aby istniał margines na ustępstwa, przedstawmy kilka ofert, oferty
zgłaszajmy w sposób zdecydowany, konkretny — bądźmy jednak elastyczni,

— pamiętajmy, że najlepiej, gdy ustępstwo jest wywalczone przez drugą stronę;

obowiązuje zasada, aby przynajmniej raz powiedzieć „nie”, zanim powie się
„tak”; ustępstwa powinny być niewielkie i stopniowo maleć.

Zdobywanie informacji przy stole

Kiedy tworzymy hipotezy dotyczące interesów drugiej strony, zastanówmy się, jak
je potem przetestować w rozmowie. Informacje uzyskujemy, zadając na przykład
strategiczne pytania i aktywnie słuchając. Spróbujmy sporządzić wstępną listę py-
tań do przeciwnika, a przy stole nie ustawać w zdobywaniu informacji. O co na-
prawdę chodzi drugiej stronie? Użyteczną taktyką jest zadawanie tego samego py-
tania na różne sposoby i porównanie odpowiedzi. Możemy zapytać (por. Watkins,
2005):
— Jakie są najistotniejsze cele, których osiągnięcie pana zadowoli?
— Dlaczego natychmiastowe podpisanie kontraktu ma dla pana tak duże znaczenie?

Zależy nam w tym wypadku na poznaniu interesów drugiej strony oraz na odnale-
zieniu szans na kompromis. Analizując informacje zebrane w rozmowie, zastanów-
my się, czy odpowiedzi partnera są spójne? Negocjując powinniśmy także dokony-
wać podsumowań tego, co usłyszeliśmy, aby sprawdzić, czy dobrze zrozumieliśmy
intencje partnera, okazać zainteresowanie współpraca przy rozwiązywaniu proble-
mu i wyjaśnić pozorne sprzeczności („Czyli, jeśli dobrze pana zrozumiałem, chce
pan X. Ale wcześniej mówił pan, że Y jest bardzo istotne. Czy dobrze rozumiem
wszystkie kwestie?”).

Druga strona w sposób nieunikniony będzie wyjawiać swoje interesy okrężną dro-
gą. Każda oferta, jaką przedstawia, zawiera informacje o tym, czego chce przeciw-
nik (lub czego chce, byśmy myśleli, że chce). Ustępstwa także przekazują informa-
cje: duże ustępstwa sygnalizują, że jest więcej do oddania, małe sygnalizują opór
— prawdziwy lub symulowany.

Możemy też uzyskać informacje, samemu składając oferty. Jednym z podejść jest
zaproponowanie licznych umów wiązanych — idealnie byłoby, gdyby wszystkie
one miały dla nas takie samo znaczenie — w celu zorientowania się, który pakiet
preferuje druga strona. Jeśli odpowiedź będzie zgodna z prawdą, dowiemy się cze-
goś na temat preferencji drugiej strony. Należy jednak pamiętać, że również druga
strona dowie się czegoś z naszych ofert.

Słynna w teorii, ale niestety jeszcze ciągle zbyt rzadko stosowana w praktyce, zasa-
da dotycząca konstruktywnego poszukiwania rozwiązań dla zaistniałych problemów
brzmi: „Oddzielaj problem od ludzi za nim stojących”. Jej realizacja polega na:
— koncentrowaniu się na zadaniach, a nie na ocenianiu prezentowanych przez

partnera poglądów,

— szukaniu korzyści dla wszystkich stron, tak aby efektywnie rozwiązać problem,

a nie tylko „wygrać pojedynek”,

— stosowaniu możliwie obiektywnych kryteriów oceniania pomysłów i rozwiązań.

Oddzielanie problemu od ludzi za nim stojących

jest często trudne, ze względu na emo-

cje, jakie wywołuje w nas rozstrzygany problem. Strony patrzą na problem i je-
go rozwiązanie zwykle z dogodnego dla siebie punktu widzenia. Powoduje to nie-
obiektywną interpretację, przeinaczanie wypowiedzi itp. W efekcie powoduje to
nerwową atmosferę, która nie sprzyja porozumieniu. Obecni zaczynają się kłócić
zamiast negocjować. Uczestnicy negocjacji stają się przeciwnikami, wrogami. To
trudne, bo przecież powiedzieliśmy już sobie, że wynik negocjacji zależy w dużej
mierze od stosunków między negocjatorami. O ile to jednak możliwe, nie należy
wiązać ludzi z określonym problemem, ponieważ powoduje to impas negocjacyjny.
Aby obiektywnie rozpatrzyć problem, niezbędna jest merytoryczna dyskusja, bez-
stronne przeanalizowanie problemu, niesugerowanie się ludźmi stojącymi za takim
czy innym rozwiązaniem.

Koncentrowanie się na zadaniach, a nie na prezentowanych poglądach

przybliża nas do

celu negocjacji, którym jest osiągnięcie porozumienia, zapewniającego realizację
określonych zadań. Tymczasem negocjacje często przybierają postać wymiany po-
glądów i koncentrują się na konﬂiktach. Prezentowanie poglądów odsuwa zadania
na dalszy plan i nie prowadzi do porozumienia. Poglądów jest zresztą wiele, każ-
dy ma do nich prawo, o upodobaniach i gustach trudno dyskutować, a zadania są
określone. Skoncentrowanie się na zadaniach to najkrótsza droga do celu, czyli do
osiągnięcia porozumienia.

Szukanie korzyści dla wszystkich stron

jest najlepszym sposobem osiągnięcia porozu-

mienia, a zatem jest korzystniejsze niż trwanie w impasie. W procesie poszukiwa-
nia wspólnych korzyści strony przedkładają różne propozycje osiągnięcia porozu-
mienia, nie ograniczają się do jednej oferty. Jeżeli każda strona opracuje tylko jeden
wariant porozumienia, będzie on oczywiście korzystny tylko dla niej. Partnerzy
będą zarzucać sobie nawzajem jednostronność, a negocjacje sprowadzą się do prze-
targu. Opracowanie wielowariantowego rozwiązania, uwzględniającego korzyści
dla wszystkich, spowoduje merytoryczną dyskusje, zmierzającą do porozumienia.
Takie postępowanie jest szczególnie ważne w dyplomacji, gdzie interes narodowy,
prestiż i walka o dominację mogą często przysłonić cel, jakim jest na przykład za-
chowanie pokoju czy dobrych stosunków dyplomatycznych i gospodarczych.

Stosowanie obiektywnych kryteriów.

Negocjowanie związane jest czasem z dążeniem

stron do forsowania własnych punktów widzenia. Dochodzi wtedy do ścierania się
całkowicie sprzecznych poglądów. Dyskusje takie są na ogół jałowe, stąd powszech-
ny zwyczaj przyjmowania obiektywnych, akceptowanych przez wszystkich kryte-
riów oceny ofert (wynikających z meritum sprawy, z podstaw prawnych, opinii nie-
zależnych ekspertów, ocen rynku itp.). Porozumienie osiągnięte na podstawie obiek-
tywnych kryteriów wydaje się sprawiedliwe i satysfakcjonuje wszystkie strony.

4.3. Niwelowanie sporów i nieporozumień

Niwelowanie sporów, szukanie podstawy porozumienia, polega w dużej mierze
na odpowiednim formułowaniu rozpatrywanych kwestii. W ramach tego procesu
każda ze stron stara się przekonać drugą, że:
— sztywne stanowisko przyjęte przez partnera może być przyczyną zablokowania

drogi do porozumienia,

— kreatywne rozwiązania mogą zadowolić obydwie strony, jeśli partner zechce

okazać więcej elastyczności,

— partner może honorowo wycofać się z oﬁcjalnego stanowiska na rzecz korzyst-

nego kompromisu.

Procedury te mają szczególnie istotne znaczenie w delikatnej materii stosunków dy-
plomatycznych. Arsenał, z którego korzystają dyplomaci przy kształtowaniu proce-
su negocjacji składa się głównie z klasycznych technik perswazji, takich jak:
1. Zagranie wysokie lub niskie

Początkowa postawa partnera negocjacyjnego ma silny wpływ na postrzeganie
własnych możliwości negocjacyjnych przez oponenta. Oferta wysoko lub nisko
zagrana (ale nie do tego stopnia, aby doprowadzić do zerwania negocjacji lub od-
rzucenia oferty) może w korzystny sposób zdeﬁniować zakres negocjacji.

2. Sposoby dokonywania ustępstw

Coraz mniejsze ustępstwa poprzedzone znacznym ustępstwem dokonanym na
początku sygnalizują wzrastający opór. Taktykę tę można stosować w celu za-
znaczenia, że oto propozycje drugiej strony zbliżają się do minimalnej akcepto-
wanej przez nas oferty.

3. Ostrzeżenia

Ostrzeżenia mają łagodniejszy charakter niż jakiekolwiek groźby i próby wywie-
rania presji. Zamiast mówić: „Jeśli zrobicie to, zostaniecie ukarani”, ostrzega-
jąc mówimy: „Jeśli to zrobicie, prawdopodobnie poniesiecie szereg negatywnych
konsekwencji (nie z naszego powodu)”. Jedna ze stron może podkreślić na przy-
kład skutki ﬁnansowe porozumienia przekładające się na zdolność konkurowa-
nia na rynku.

4. Taktyka siły wyższej

„Siła wyższa” to zobowiązania, które już mamy i które przedstawiamy przeciw-
nikowi. Negocjatorzy mogą zasłaniać się ową „siła wyższą” (być może narażając
swoją reputację lub wiarygodność), aby przekonać drugą stronę, że mają zwią-
zane ręce. Jedna strona może złożyć ostateczną ofertę, zaznaczając, że zarząd
w żadnym razie nie zgodzi się na nic więcej. W ten sposób ryzykujemy jednak
impas negocjacyjny.

5. Okoliczności wymuszające działanie

W celu przyspieszenia rozmów można powoływać się na terminy, spotkania oraz
inne mające nadejść zdarzenia. Jedna ze stron może próbować ustalić termin zawar-
cia porozumienia, po przekroczeniu którego będzie po prostu kontynuować własne
działania dotyczące poruszanych zagadnień, bez oglądania się na partnera.

5. Istota różnic kulturowych

w negocjacjach

5.1. Czynniki ryzyka w negocjacjach międzynarodowych

Negocjowanie transakcji jest swoistą prognozą — zawsze bowiem dotyczy przy-
szłości. Przyszłość może jednak ulec zmianie. To powoduje powstanie czynników
ryzyka w negocjacjach. Ryzyko związane z negocjowaniem na arenie międzynaro-
dowej jest dużo większe niż w transakcji krajowej, ponieważ:
— środowisko międzynarodowe jest niestabilne, transakcje międzynarodowe są

szczególnie podatne na nagłe zmiany, takie jak dewaluacja, przewroty, wojny,
upadki rządów i przeobrażenia polityczne,

— mechanizmy egzekwowania umów są często mniej pewne lub bardziej kosztow-

ne w odniesieniu do biznesu międzynarodowego niż krajowego,

— ważnymi stronami kontraktu są często rządy lub korporacje rządowe — rezer-

wują one sobie prawo odstąpienia od uciążliwych kontraktów,

— różne systemy kulturowe i prawne w świecie w odmienny sposób traktują kwestię,

w jakim stopniu wiążące są podpisane kontrakty i uznają różne przypadki uspra-
wiedliwiające odstąpienie od uciążliwych zobowiązań (por. Salacuse, 1994).

Zawierając kontrakt poza granicami kraju, ﬁrmy muszą spodziewać się płatności
w wielu różnych walutach. Nie ma jednej waluty światowej, w której można było-
by przeprowadzać wszelkie płatności. Różnorodność walut stwarza więc następ-
ną potencjalną barierę w negocjacjach transakcji globalnych. Zawierając kontrakt,
strony zasiadające przy stole negocjacyjnym muszą ustalić nie tylko cenę i termin
płatności, ale również rodzaj waluty, w jakiej będzie dokonana płatność (por. Sa-
lacuse, 1994).

Dla biznesmena negocjującego transakcję globalną wielkość systemów walutowych
powoduje dwojakiego rodzaju problemy związane z transferem pieniędzy, a mia-
nowicie:
— względne wartości walut stale się zmieniają w relacji do innych walut, co niesie
szczególne ryzyko i trudne do rozstrzygnięcia kwestie dotyczące optymalnego pro-
wadzenia transakcji globalnych,
— waluty wielu krajów nie podlegają wolnej wymianie, w konsekwencji biznes-
men, który ma otrzymać należność w walucie niewymienialnej, ciągle szuka spo-
sobów wymiany jej na bardziej użyteczne walory.

Oczywiście negocjacje w streﬁe euro są prostsze o tę jedną kwestię. Pamiętajmy jed-
nak, że Polska jeszcze ciągle nie jest w tej streﬁe, a zatem problemy z wymianą walut
dotyczą wszystkich negocjatorów robiących interesy z udziałem strony polskiej.

5.2. Krótka charakterystyka narodowych stylów negocjacyjnych

Negocjacje międzynarodowe prowadzone są w różnych warunkach i sytuacjach
społecznych. Niekiedy w trakcie negocjacji spotykają się osoby o odmiennej kul-

turze,  pochodzące  z różnych  środowisk,  religii,  systemów  politycznych.  Ludzie
zawsze chętniej nawiązują kontakty z parterami, którzy dobrze rozumieją cudzą
mentalność i dopasowują się do sytuacji, a nie nerwowo i emocjonalnie reagują na
zachowania, które w danym kraju są normalne. Poniższe charakterystyki narodo-
wych  stylów  negocjowania  mają  być  pomocne  w zrozumieniu  zachowań  drugiej
strony.  Należy  jednak  pamiętać,  iż  jest  to  charakterystyka  uproszczona,  nie  jest
bowiem naszym zamiarem umacnianie stereotypów, a jedynie przekazanie wska-
zówek dotyczących budowania strategii negocjacyjnej (por. Salacuse, 1994; Nogal-
ski, Jarocki, 1998; Hampden-Turner, Trompenaars, 1998).

Niemiecki styl negocjacji

Niemiecki styl negocjacji cechuje przede wszystkim porządek i szczegółowe przy-
gotowanie do rozmów, które poprzedza dokładna analiza rynku. Przebieg negocja-
cji, poszczególne jej etapy, a nawet pojedyncze posunięcia czy reakcje, są wcześniej
uzgodnione i szczegółowo planowane. Niemcy zasiadają do rozmów ze ściśle okre-
ślonym planem oczekiwanych korzyści i możliwych ustępstw. Podczas rozmów ce-
nią sobie jasny i bezpośredni sposób komunikowania się, otwartość i szczerość.

Negocjacje z Amerykanami

Amerykanie są uporządkowani, ale od niemieckich negocjatorów różni ich per-
spektywa spojrzenia na negocjacyjny sukces. Dla nich miarą sukcesu są przede
wszystkim wymierne korzyści ekonomiczne, szybki zwrot zainwestowanego kapi-
tału. Amerykanie niechętnie przystępują do negocjacji, które łączą się z konieczno-
ścią inwestowania sporych nakładów czasu. Wychodzą z założenia, że czas to pie-
niądz i oczekują szybkich decyzji. Wolą zaryzykować porażkę negocjacji, doprowa-
dzić do przyjęcia nie do końca dopracowanego kontraktu niż stracić bezcenny czas
na długotrwałe dochodzenie do kompromisu w każdym szczególe.

Rozmowy z Francuzami

Francuzi  są  raczej  niestabilni  w negocjacjach.  Trudno  do  końca  przewidzieć  ich
zachowanie, ponieważ ich plany mogą ulegać zmianie nawet w ostatniej minucie.
Francuzi  przywiązują  dużą  wagę  do  znajomości  savoir-vivre  rozmówcy,  kultury
konwersacji. Jeżeli Francuz przed rozpoczęciem negocjacji zaprosi nas na 2–3 go-
dzinny  obiad,  nie  powinniśmy  traktować  tego  jako  marnowania  czasu,  ale  jako
właściwy  Francuzom  sposób  prowadzenia  negocjacji.  Warto  również  zaznaczyć,
że Francuzi są bardzo wyczuleni na punkcie swojej kultury, narodowych osiągnięć
i pozycji w świecie.

Szwedzki styl rozmów

Szwedzi, podobnie jak Amerykanie, są negocjatorami, dla których liczy się przede
wszystkim chłodna, ekonomiczna kalkulacja. Od Amerykanów, Niemców i Fran-
cuzów wyraźnie różni ich jednak to, że należą do narodów najbardziej sfeminizo-
wanych. To znajduje przełożenie na styl i sposób prowadzonych przez nich negocja-
cji. Na przykład menedżerowie ze Szwecji nie wstydzą się przyznać do tego, że ko-
rzystają z intuicji. Ponadto nie prowadzą negocjacji w agresywnym, amerykańskim
stylu — są raczej skromni, wyważeni i dążą do uzyskania konsensusu.

5.3. Kształtowanie stosunków długoterminowych

Z reguły negocjacje międzynarodowe są częścią długotrwałego procesu nawiązy-
wania i późniejszego kształtowania stosunków dyplomatycznych, politycznych i go-
spodarczych. Zatem zasiadając do stołu negocjacyjnego, musimy bieżące spotkanie

rozpatrywać w kontekście dotychczasowych relacji z partnerem. Dlatego formu-
łując strategię negocjacyjną, warto wziąć pod uwagę kilka dodatkowych kwestii.
Warto przeanalizować kontekst negocjacji, odpowiadając na poniższe pytania:
1. Czy poprzednie negocjacje między nami i partnerem stworzyły istotne precedensy?
2. Czy bieżące negocjacje przeprowadzane są w odniesieniu do przyszłych, przewi-

dywanych negocjacji?

3. Czy odbywające się równolegle negocjacje są między sobą jakoś powiązane?
4. Jak wygląda sytuacja gospodarcza i polityczna w naszym własnym kraju, ﬁrmie

oraz w kraju, ﬁrmie partnera? Jaka jest kluczowa dynamika rozmów prowadzo-
nych do tej pory? Jakie owe mediacje przedstawiają możliwości i niebezpieczeń-
stwa?

5. Jakie zasady rządzą naszymi rozmowami? Czy mamy do czynienia z kulturą

„twardych graczy”, czy osób poszukujących kompromisu?

6. Jakie są obecne i potencjalne kwestie sporne między nami? W jaki sposób moż-

na połączyć albo oddzielić te problemy?

7. Jakie są rzeczywiste interesy obu stron oraz ich alternatywy BATNA? O co na-

prawdę chodzi przedstawicielom drugiej strony i jakie mają inne możliwości
działania w przypadku braku porozumienia?

8. W jaki sposób obie strony mogą zmniejszyć kluczowe nieporozumienia i rozbież-

ności? Jak może potencjalnie wyglądać umowa? (por. Watkins, 2005)

5.4. Etapy negocjacji a style działania negocjatorów

Jak zauważyli William Zartman i Maureen Berman (por. Zartman, Burman, Ber-
man, 1982), praktycznie wszystkie negocjacje — czy to prowadzone w celu rozwią-
zania sporu dyplomatycznego, czy zawarcia transakcji — przechodzą przez różne
fazy: od początkowej diagnozy po ugodę lub impas.

Jak już stwierdziliśmy, podczas fazy diagnostycznej negocjatorzy dokonują oceny
sytuacji oraz istniejących możliwości i podejmują decyzje dotyczące tego, czy za-
siąść przy stole negocjacyjnym. Jeśli zdecydują się podjąć negocjacje, przechodzą
dalej do etapu budowania struktury negocjacyjnej i zaczynają poszukiwanie zasad-
niczych ram porozumienia. Jeśli znajdą obiecujący sposób wychodzenia ze sporu,
przechodzą do etapu szczegółowych negocjacji, a następnie zajmują się ostrą walką
o konkrety i ustalenia szczegółowe. Jeśli nie osiągną porozumienia, mogą powró-
cić do punktu wyjścia i poszukać bardziej efektywnej strategii, albo zerwać nego-
cjacje, ryzykując tym samym eskalację sporu.

Dostosowanie stylu działania do fazy

Różne fazy negocjacji wymagają od partnerów różnych stylów pracy.

Faza diagnostyczna to czas ustanawiania lub naprawy relacji. Można tu rozpocząć
pracę nad relacjami między stronami przez zaangażowanie mediatorów, ostrożnie
tworząc zespół negocjacyjny albo osobiście wyciągając rękę w kierunku przywód-
ców strony przeciwnej.

Faza budowania strategii negocjacyjnej to czas wynajdowania sposobów na mak-
symalizację korzyści i zmniejszenie rozdźwięków. Jeśli strony zasiądą przy stole,
powinny przeanalizować możliwości nawiązania współpracy, porozumienia, być
może rozszerzyć listę zagadnień do omówienia, tak aby znaleźć miejsce dla wymia-
ny wzajemnych ustępstw.

Faza negocjowania szczegółów polega na dopracowaniu wszelkich kwestii organi-
zacyjnych i formalnych. Wymaga ona wytrwałości, skupienia się na celu i silnych
nerwów. Cały kapitał, jaki udało się nam zgromadzić w fazie diagnostycznej i po-
szukiwania porozumienia zostanie zużyty, kiedy sytuacja stanie się nerwowa w fa-
zie szczegółowych negocjacji.

Dopasowanie osób do fazy

Różne fazy negocjacji angażują różne osoby. Przy negocjowaniu globalnych fuzji
i przejęć naczelni dyrektorzy ze strony sprzedawcy i nabywcy spotykają się zazwy-
czaj na początku, aby ustalić, czy dana transakcja niesie potencjał rozwojowy dla
ﬁrm, i ponownie na końcu negocjacji, aby dokonać ostatnich ustępstw i oﬁcjalnego
aktu zamknięcia negocjacji. Między tymi klamrowymi spotkaniami ich podwładni
wypracowują zasadniczą formułę, podczas gdy prawnicy dopracowują zagadnienia
podatkowe i gwarancyjne oraz tworzą projekt umowy (por. Watkins, 2005).

W podobny sposób dyplomaci dopracowują szczegóły umów w negocjacjach roz-
poczynanych i kończonych przez przywódców państw. Przywódcy każdej ze stron
powinni zaplanować spotkanie z partnerem, rozpocząć proces, ustalić porządek
negocjacji oraz uzgodnić cele i podstawowe zasady. Większa część twardych nego-
cjacji zlecona zostanie biegłym w tej sztuce podwładnym, a szefowie rządów mogą
spotkać się ponownie na końcu, aby przypieczętować umowę.

Niezwykle istotne w stosunkach międzynarodowych są uprawnienia formalne
przedstawicieli każdej ze stron spotykających się w trakcie rozmów. Z reguły jako
obraza traktowane jest podejmowanie „wysoko postawionego” gościa przez przed-
stawiciela gospodarzy rażąco niższego rangą. Prezydenta państwa nie podejmuje
minister, ale raczej sam prezydent. Dyrektora generalnego ﬁrmy gości osoba równa
mu w hierarchii, a nie szef działu PR. Niepojawienie się właściwych przedstawicie-
li rządu lub managementu na spotkaniu z gośćmi stanowi mniej lub bardziej jaw-
ną demonstrację lekceważenia i może stać się przyczyną zerwania negocjacji i za-
ostrzenia sytuacji konﬂiktowej.

Wskazówki dotyczące rozpoznawania etapów negocjacji

Pomyślmy o różnego rodzaju negocjacjach, w które jesteśmy zaangażowani
(por. Watkins, 2005):
— Przez jakie etapy zazwyczaj one przechodzą?
— Jakie są wyzwania charakterystyczne dla każdego z etapów?
— Jak zmieniamy swoja postawę, przechodząc z jednego etapu do drugiego?
— Kto jest zazwyczaj zaangażowany na każdym etapie i jakie odgrywa on rolę?

Czynniki decydujące o skuteczności negocjacji

Na zakończenie niniejszych rozważań zbierzmy w jednym miejscu omawiane wcze-
śniej czynniki sukcesu w negocjacjach międzynarodowych:
— istnienie możliwego do rozwiązania problemu negocjacyjnego,
— deklaracja chęci uczestnictwa w negocjacjach wyrażana przez obie strony,
— wzajemna zależność stron: gospodarcza, ekonomiczna, polityczna, geograﬁczna,
— udział decydentów w procesie negocjacji,
— dopuszczanie możliwości kompromisu,
— brak psychicznych barier utrudniających porozumienie (musi istnieć przynajm-

niej częściowe zaufanie stron wobec siebie),

— racjonalność i realność wypracowanego porozumienia,
— świadomość różnic kulturowych i umiejętne ich niwelowanie lub wykorzysty-

wanie do polepszenia efektów negocjacji i budowania wzajemnych długotermi-
nowych stosunków,

— znajomość wzajemnych kodów kulturowych i umiejętność znalezienia wspólne-

go języka, również w znaczeniu kompetencji językowych negocjatorów.

Słownik

Akronim

(gr. ákros — skrajny) — wyraz lub skrót bez kropki, złożony z pierwszych liter

lub pierwszych zgłosek kilku wyrazów tworzących zwykle jakąś nazwę (np. BBC).

Arbiter

— neutralny uczestnik negocjacji, posiadający władzę konieczną do roz-

strzygnięcia sporu.

Automatyzmy

— bezwiedne reguły przetwarzania informacji rządzące niektórymi

zachowaniami człowieka.

BATNA

— najlepsze rozwiązanie (alternatywa) negocjowanego porozumienia, usta-

lane w trakcie przygotowywania się do negocjacji na wypadek krachu negocjacyj-
nego, niemożności osiągnięcia porozumienia i niespełnienia oczekiwań.

Cele alternatywne

— ustępstwa, na które negocjator jest w stanie się zgodzić i które

łatwiej zaakceptuje partner. Z góry ustalona pozycja, na którą można się wycofać.

Cel podstawowy

— najważniejsze negocjowane postanowienie, powód zawiązania

negocjacji.

Decentracja

— umiejętność przyjęcia innego niż własny punktu widzenia, wyjścia

poza własną perspektywę patrzenia na problem.

Ekstrapolacja

— zdolność do wyciągania wniosków na podstawie przedstawianych

faktów. Umiejętność dopowiadania konkluzji do otrzymanych informacji.

Gambit

— w terminologii szachowej otwarcie, w trakcie którego poświęca się coś

(zwykle pionka), aby zyskać coś innego. W negocjacjach jest to strategia mająca na
celu znalezienie możliwego, drobnego ustępstwa, pozwalająca na kontynuowanie
negocjacji, zyskanie innych korzyści.

Ideologia

— zespół poglądów politycznych, ﬁlozoﬁcznych, ideowych itp., wyznawa-

nych i przyjmowanych jako podstawa działania przez określoną grupę ludzi. Ca-
łość przekonań o tym, jak funkcjonuje społeczeństwo, jaki program działań po-
winno realizować.

List intencyjny

— pisemna, wstępna deklaracja zamiarów jednej ze stron możliwego

przyszłego stosunku gospodarczego.

Manipulacja

— celowe działanie zmierzające do oszukania przeciwnika i osiągnię-

cia własnych korzyści kosztem jego interesów.

Mediator

— osoba pośrednicząca w rozwiązaniu sporu, pomagająca zrozumieć stro-

nom wzajemne wymagania.

Negocjacje

— metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożądanych sta-

nów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludźmi, zwiększania możli-
wości działania wszystkich zainteresowanych.

Negocjowanie

— zespół czynności praktycznych polegających na przedstawieniu

poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kontraktu)
przez przedstawicieli negocjujących stron.

Osobowość

— w najszerszym znaczeniu: całość cech psychologicznych i mechani-

zmów wewnętrznych regulujących zachowanie człowieka, wrodzonych i nabytych.

Osoba upoważniona do podejmowania decyzji

— osoba władna, od której zależy za-

kończenie negocjacji. Osoba uprawniona do podpisania kontraktu, podjęcia i za-
twierdzenia ostatecznej decyzji, będącej rezultatem negocjacji.

Stereotyp

(z gr. stereos — ‘stężały, twardy’, typos — ‘wzorzec, odcisk’) — kon-

strukcja myślowa zawierająca uproszczony i często emocjonalnie nacechowany ob-
raz rzeczywistości, przyjęty przez jednostkę w wyniku własnych obserwacji, po-
glądów innych osób czy przekazywanych przez społeczeństwo wzorców zawartych
w przekazie społecznym lub kulturowym.

Zagranie niskie

— znacznie zaniżona oferta, np. oferowana zapłata.

Zagranie wysokie

— znacznie wygórowana oferta, np. cena żądana za usługi.

Bibliograﬁa

1. Antoszkiewicz J. D., 1998: Firma wobec zagrożeń, Poltext, Warszawa.
2. Argyle M., 2002: Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa.
3. Bono de E., 1981: Atlas myślenia dla menedżera, Wydawnictwo Medium, War-

szawa.

4. Borucki Z., 1988: Stres organizacyjny. Mechanizm. Następstwa. Modyﬁkato-

ry, „Zeszyty naukowe. Rozprawy i monograﬁe”, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk.

5. Cameron K. S., Quinn R. E., 2003: Kultura organizacyjna — diagnoza i zmia-

na, Oﬁcyna Ekonomiczna, Kraków.

6. Centrum Szkleń i Psychologii Biznesu. Witryna internetowa.

http://www.csipb.

pl/czytelnia/negocjacje_miedz.html

, sta z 26 października 2006 r.

7. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konﬂikty w pracy, Wydawnic-

two Amber, Warszawa.

8. Cooper C. L., Payne R., 1987: Stres w pracy, PWN, Warszawa.
9. Drucker P. F., 1999: Społeczeństwo prokapitalistyczne, PWN, Warszawa.

10. Edelmann R. J., 2002: Konﬂikty w pracy, GWP, Gdańsk.
11. Fowler A., 2002: Jak skutecznie negocjować?, Wydawnictwo Petit, Warszawa.
12. Garner B. A., 2002: The elements of legal style, Oxford University Press,

Oxford.

13. Gesteland R., 2000: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, War-

szawa.

14. Gregorczyk S., 2002: Przedsiębiorczość bez tajemnic, WSiP, Warszawa.
15. Hampden-Turner C., Trompenaars A., 1998: Siedem kultur kapitalizmu, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa.

16. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,

Warszawa.

17. Kotter J. P., Heskett J. L., 1992: Corporate Culture and Performance, Free Press,

New York.

18. Kożusznik B., 1994: Psychologia w pracy menedżera, Wydawnictwo Uniwersy-

tetu Śląskiego, Katowice.

19. Lambert T., 1999: Problemy zarządzania, Dom wydawniczy ABC, Warszawa.
20. Lemmerman H., 1997: Komunikacja werbalna. Szkoła dyskutowania, Wydaw-

nictwo Astrum, Wrocław.

21. Minton J. W., Barry B., Saunders D. M., Lewicki R. J., 2005: Zasady negocja-

cji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis,
Warszawa.

22. Mitroff I. I., Pearson C. M., 1998: Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business

Press, Warszawa.

23. Nęcki Z., 2000a: Komunikacja międzyludzka, Wydawnictwo Antykwa, Kraków.
24. Nęcki Z., 2000b: Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Antykwa, Kraków.
25. Nogalski B., Jarocki P., 1998: Komunikacja niewerbalna w negocjacjach mię-

dzynarodowych. Uwarunkowania kulturowe, Oﬁcyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.

26. Nosal C. S., 1997: Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-

nej Szkoły Biznesu, Kraków.

27. Peters T., Waterman R., 1982: In Search of Excellence, Harper and Row, New

York.

28. Proctor T., 1998: Zarządzanie twórcze, Prentice Hall, Gebethner i Ska, War-

szawa.

29. Salacuse J. W., 1994: Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, War-

szawa.

30. Senge P. M., 1998: Piąta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
31. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie się w organizacji, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

32. Stewart J., 2000: Mosty zamiast murów. O komunikowaniu między ludźmi,

PWN, Warszawa.

33. Terelak J. F., 1993: Psychologia pracy i bezrobocia, ATK, Warszawa.
34. Terelak J. F., 1999: Psychologia menedżera, Wydawnictwo Diﬁn, Warszawa.
35. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch., 2002: Siedem wymiarów kultury. Zna-

czenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oﬁcyna Ekonomiczna,
Kraków.

36. Warner T., 1999: Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum,

Wrocław.

37. Watkins M., 2005: Kierowanie przebiegiem negocjacji, Wydawnictwo One-

Press, Warszawa.

38. Wojciszke B., 2004: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii współczesnej, Wy-

dawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.

39. Zartman W., Burman M., Berman M., 1982: The Practical Negotiator, Yale

University Press, New Haven, Connecticut.

Document Outline